克勞士比的質(zhì)量管理四項基本原則匯總

菲利浦?克勞士比的質(zhì)量管理四項基本原則零缺陷管理之父一菲利浦.克勞士比：T菲利浦.克勞士比（PhilipB.Crosby）被譽為當代“最偉大的質(zhì)量領袖”、“零缺陷之父”、“世界1量先生”，致力于“質(zhì)量管理”哲學的發(fā)展和應用。引發(fā)了全球源于生產(chǎn)制造業(yè)、繼而擴大到工商業(yè)所彳領域的質(zhì)量運動，創(chuàng)造了其獨有的詞匯，其是“零4陷”，“符合要求”的質(zhì)量的定義以及“不符合要:的代價”等均出自克勞士比的筆端。r1997年他辭去ITT副總裁創(chuàng)立了PCA（克勞比協(xié)會）及J量學院，并在其后的十年時間里把它發(fā)展成為一家彳世界32個國家用16種語言授課、年收入超過一億美）的國際著名機構(gòu)。 —

、阻礙企業(yè)發(fā)展的典型問題.傳統(tǒng)的質(zhì)量管理的錯誤觀念r(1)質(zhì)量就是美好的東西，貴重可人、光彩奪目，具彳相當?shù)膬r值或份量，代表著身份和地位⑵質(zhì)量是無形的抽象名詞，無法評估或衡量(3)質(zhì)量有經(jīng)濟成本?⑷所有的質(zhì)量問題都是由第一線操作人員造成的，；其常發(fā)生在制造業(yè)的生產(chǎn)在線—80/20原則/(5)追求質(zhì)量是質(zhì)量部門的人應該做的事式阻礙企業(yè)發(fā)展的典型問題 弋.質(zhì)量改進的癥結(jié)我們已剖析過質(zhì)量常出問題的公司癥結(jié)所在，這些公司若不能掙脫鎖鏈,就難有任何進展廣質(zhì)量改進也有癥結(jié)。許多公司雖然具有足夠的決心，但在改進質(zhì)量方面,卻徒勞無功共同的癥結(jié)：(1)他們所做的努力是一個方案(Program),而不是一種過程(Process)；r方案：只解決顯現(xiàn)的問題、問題解決方案終結(jié)；r過程：尋找解決隱含問題、過程體現(xiàn)螺旋提高；廣(2)所有的方案都是針對企業(yè)的基層實施的；(80/20)r 有一句讓人激動的話：“又要森備猱作者增加要求了/(潛臺詞:送c 個同題未愧改)”r(3)質(zhì)量人員都抱著懷疑的態(tài)度；/(4)培訓教材是由培訓部門提供的；(誰了解過程？)；(5)管理層沒有耐心等待成果。溶、阻礙企業(yè)發(fā)展的典型問題.被問題困擾的組織/困擾的特征：r(1)出廠的產(chǎn)品提供的服務通常與公司所公開的制定的、宣稱的或合同所約定的質(zhì)量不符合；r(2)公司必須有備加完善的售后服務網(wǎng)或經(jīng)銷網(wǎng)，非常擅于修改產(chǎn)品的缺陷，才能夠使客戶滿意；廠(3)管理層沒有很清楚地界定工作表現(xiàn)的評審要求或質(zhì)量的定義，所以每個員工各行其是；r(4)管理層不知道質(zhì)量不符后要求所付的代價“真正浪費錢財?shù)氖亲龀隽瞬缓戏蟮氖虑橐粵]有第一次就把事情做對?！眗(5)管理層不肯正視問題的根源。討論：請測試一下你所服務的組織的困擾程度濟T阻德企業(yè)發(fā)展的典型問題.4.典型的粗放式管理企業(yè)狀況“順口溜”r任務吃不了，能力吃不飽，生產(chǎn)不均衡，無休加班耗廠銷售無預測，只等客戶要，旺季忙趴下，淡季員工逃r訂單品種多，數(shù)量相對少，交期速度快，無法適應了一插單經(jīng)常事，計劃總被攪，變化成計劃，全程亂糟糟r物流無依靠，短缺不配套，庫存堆又高，資金占不少廣工裝布置亂，搬運工耗高，設備無保養(yǎng)，全憑維修了廣九千認證過，標準文本好，實施難度大，堆在柜里瞧r員工意識弱，質(zhì)量保不了，返工靠檢驗，質(zhì)量成本高廣流程不改進，制程距離遙，生產(chǎn)周期長，效率往下掉廣換模時間久，能效浪費掉，瓶頸現(xiàn)象多，精益找不到廣節(jié)約是形式，浪費真的高，成本失調(diào)控，盈虧不知道廠5s雖推行，好處看不到，都是大掃除，員工怨聲高廠溝通不到位，協(xié)調(diào)不周到，信息不共享，數(shù)據(jù)到處找廣班組基礎差，員工士氣消，主管方法錯，現(xiàn)場無績效■技能差異大，員工流動高，新老更替慢，產(chǎn)能得不到r管理有真空，執(zhí)行終無效，上情下不達，下情上不曉微利時代到，―競爭殘酷工」現(xiàn)場必改善，一內(nèi)郡挖財寶廠金礦在腳下，務實去尋找「精誠團結(jié)力，.業(yè)無限好4.典型的粗放式管理企業(yè)狀況“順口溜”二、克勞士比的質(zhì)量管理四項基本原貝克勞士比的質(zhì)量管理四項基本原則(FourAbsolutesofQualityManagement)原則一：質(zhì)量的定義r質(zhì)量的定義就是符合要求，而不是好。“好、卓越、美麗、獨特”等述語都主觀的和含糊的。/一旦質(zhì)量被定義為符合要求，則其主觀色彩隨之消散。任何產(chǎn)品、服務或過只要符合要求就是有質(zhì)量的產(chǎn)品、服務或過程。如果不能符合要求。就會產(chǎn)不符合要求的結(jié)果。一關鍵是“要求”如何定義，“要求”本身和定義要的過程同樣要“符合要求”！二、克勞士比的質(zhì)量管理四項基本原貝原則二：質(zhì)量系統(tǒng)預防(Prevention)產(chǎn)生質(zhì)量(工質(zhì)量是制造出來的)檢驗(Inspection)不能產(chǎn)生質(zhì)量廠檢驗：告知已發(fā)生的事情(不等于不需要知道)太遲-一缺陷已經(jīng)產(chǎn)生會遺漏 些缺陷不能產(chǎn)生符合項廣預防：使某些事不發(fā)生(需要系統(tǒng)的知道，了解f(x)=y：工作開始之前的審慎活動較便宜的經(jīng)營之道1111隹、克勞士比的質(zhì)量管理四項基本原貝原則三：工作標準r工作標準必須是零缺陷(ZeroDefects),而不是“差不多就好”。“差不多就好”是說，我們將僅僅在某些時候希足要求?！付闳毕莸墓ぷ鳂藴蕜t意味著我們每一次和任何時候都更滿足工作過程的全部要求(執(zhí)行力)。它是一種認真地符哈我們所同意的要求的個人承諾(APersonalCouunitment)零缺陷作為一種心態(tài)(Mind-Set)(1)我們只有在符合全部要求時才能滿意“錯誤不能0K”“使預防具有很高的價值”，二：克勞士比的質(zhì)量管理四項基本原貝零缺陷的行動r(1)仔仔細細制定要求r(2)與他人協(xié)調(diào)工作以符合要求(溝通、培訓、羹實)r(3)報告錯誤時無需害怕r(4)非常重視預防工作r(5)避免雙重標準(對人對己)r(6)第一次就把事情做對(DIRTFT)/ DoItRightTheFirstTime

八克勞士比的質(zhì)量管理四項基本原貝原則四：質(zhì)量的衡量'質(zhì)量是用不符合要求的代價(PriceofNonconformance,PONC)來衡量的，而不是用指數(shù)。指數(shù)是一種把與不符合相關的壞消息進行軟處理的方法(如廢品率、QKZ等)。不管怎村如果我們軟化了壞消息，那么管理者將永遠不會采取行動。而通過展示不符合項的貨幣價值，我們就能夠增對問題的認識。丁通過浪費的錢財-浪費的時間、努力、材料-來衡量質(zhì)量，能產(chǎn)生用來努力引導改進并衡量改進成果的金錢數(shù)字。三、克勞士比的質(zhì)量管理四項基本原貝不符合要求的代價廠當要求沒有符合時產(chǎn)生的額外的費用廠不符合要求的代價舉例r(1)重新加工 r (6)顧客抱怨廠(2)趕工 r (7)回收服務r(3)臨時服務 r (8)停工時間「(4)計算機重復運行r (9)調(diào)解r(5)存貨過多 <(10)保證

三、成為可靠組織的流行方法1950/1960/1970年代：c依靠成品檢驗廣質(zhì)量控制(QualityControl)1980/1990年代：r依靠文件系統(tǒng)或程r質(zhì)量保證(QualityAssurance-ISO9000)這些都是信息的集合，如果我們的思維和態(tài)度出了恒題，它們都是無用的。方法”蒸犍帶來革命,哲學屈念導致革命/三、成為可靠組織的流行方法1.什么是工作哲學？C(1)我們看事情的方法r(2)指導我們做事情的方法.作為工作哲學的質(zhì)量管理的基本原則符合要求(P0C)r一完全了解你的全部任務的要求；預防(Prevention)r一在你的全部工作場所采取預防活動；零缺陷(ZD)廠一從來不認為錯誤是不可避免的，既使是微不足道的錯誤;不符合要求的代價(P0NC)廠一知道這些是做錯事時支付的費用。 1 1.不妨妨試試下列“教育打包"方案(EducationPackage)ri用“符合要求”的質(zhì)量定義，校正模糊不清的思緒r2用不折不扣的“零缺陷”的工作標準，破除馬虎心：和差不多作風；/3、用P0NC(不符合要求的代價)，建立客觀的、直觀/衡量標準；r4、用預防原則建立改進、創(chuàng)并把的工作與思維新定蔓/5、用系統(tǒng)的、全面的思維方法，讓員工具有全局意以及個人角色概念；茲「成為可靠組織的流行方法二r6用工作過程、程序及其控制工具，改變員工漠視