戰(zhàn)略管理-現(xiàn)代的觀點(diǎn)基于企業(yè)層次的戰(zhàn)略識別

戰(zhàn)略管理—現(xiàn)代的觀點(diǎn)6主編：任浩清華大學(xué)出版社rctanRCTAN第6章基于戰(zhàn)略層面的戰(zhàn)略識別6.1公司層戰(zhàn)略129公司層戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略同心多元化單一化戰(zhàn)略單行系列化戰(zhàn)略業(yè)

一體化戰(zhàn)略多行橫向多元化多向多元化業(yè)并購戰(zhàn)略6.1

公司層戰(zhàn)略-專業(yè)化戰(zhàn)略129-130129末系列化戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略前向統(tǒng)合

后向統(tǒng)合

水平統(tǒng)合前向統(tǒng)合，后向統(tǒng)合，和水平統(tǒng)合，常常被集中地稱為垂直統(tǒng)合戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)市場滲透單一化戰(zhàn)略

單市場開發(fā)行業(yè)

一體化戰(zhàn)略多行業(yè)專業(yè)化戰(zhàn)略--單行業(yè)(單一化+系列化)129單行業(yè)(密集型)戰(zhàn)略包括：市場滲透；市場開發(fā)；產(chǎn)品開發(fā)。

這些戰(zhàn)略都需要密集的努力去改善公司現(xiàn)有產(chǎn)品的競爭地位。專業(yè)化戰(zhàn)略--單行業(yè)(單一化+系列化)129市場滲透市場滲透在現(xiàn)在的市場為現(xiàn)有的產(chǎn)品和效勞尋求增加市場份額。這種戰(zhàn)略被廣泛運(yùn)用，并且跟其它戰(zhàn)略結(jié)合運(yùn)用。市場滲透活動包括：增加銷售人員；增加廣告支出；提供廣泛的促銷工程；加大宣傳力度。專業(yè)化戰(zhàn)略--單行業(yè)(單一化+系列化)1295種最有效的市場 透戰(zhàn)略指南：當(dāng)某個特別產(chǎn)品效勞市場沒有飽和的時候；當(dāng)現(xiàn)在的顧客的產(chǎn)品使用率應(yīng)該有大幅增加的時候；(市場還在成長)當(dāng)主要競爭者已經(jīng)在滑落，而行業(yè)市場銷售總體在增加的時候；(三株藥業(yè)的奇跡P64)當(dāng)銷售收入和營銷支出的金錢相關(guān)性到達(dá)歷史高點(diǎn)的時候；(市場 透的營銷手法到達(dá)最正確效果；市場對企業(yè)及其產(chǎn)品知覺度有待提高情形)當(dāng)增加的規(guī)模經(jīng)濟(jì)提供了主要的競爭優(yōu)位的時候。(即市場穿透的做法可行，市場還有很大的市場開發(fā)市場開發(fā)涉及把現(xiàn)有產(chǎn)品效勞引入到新的地理區(qū)域。國際市場開發(fā)的氣候變得越來越有利。像航空業(yè)，很難想象封閉在國內(nèi)市場能有競爭鋒芒。專業(yè)化戰(zhàn)略--單行業(yè)(單一化+系列化)129Carolina

Power

&

Light大約在1999年收購了FloridaProgress,第一次進(jìn)入這個快速增長的弗羅里達(dá)市場。此收購使CP&L的規(guī)模兩倍于原來的規(guī)模，變成美國第九大的能源設(shè)施公司。Walt

Disney公司在香港建立了新的主題公園，價值超過30億美元，地點(diǎn)南澳島，近國際機(jī)場。Federal

Express公司通過名為Euro

One的新的郵遞效勞，比以前更大規(guī)模地在歐洲擴(kuò)張。(系列化-不同市場/多種產(chǎn)品)專業(yè)化戰(zhàn)略--單行業(yè)(單一化+系列化)1296個特別有效的市場開發(fā)戰(zhàn)略指南：當(dāng)可利用的新的經(jīng)銷渠道可靠，費(fèi)用不貴，以及質(zhì)量良好的時候；(利用當(dāng)?shù)氐挠袑嵙Φ目偞恚?當(dāng)公司目前所做的業(yè)務(wù)非常成功時；(如迪士尼，在美國已經(jīng)有全世界的顧客光臨，說明全世界的

人都會接受，都當(dāng)?shù)卦O(shè)立樂園也可行)當(dāng)新的未踏足過的市場未飽和時；當(dāng)公司具有所需要的資金和人力去管理擴(kuò)張的運(yùn)作時；當(dāng)公司有過剩產(chǎn)能時；(過剩產(chǎn)能生產(chǎn)的產(chǎn)品只計算增分費(fèi)用，不計算固定本錢)專業(yè)化戰(zhàn)略--單行業(yè)(單一化+系列化)129產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略通過改進(jìn)和改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品/效勞來尋求銷售的增長。產(chǎn)品開發(fā)通常有需要進(jìn)行大量的研究和開發(fā)費(fèi)用。U.S.PostalService通過互聯(lián)網(wǎng)提供郵票和郵資，這也代表了一種產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。這些郵票能夠通過一些網(wǎng)站得到，用平常的打印機(jī)打印出來就行。其它公司如E-Stamp公司，Neopost公司，專業(yè)化戰(zhàn)略--單行業(yè)(單一化+系列化)1295個或許是特別有效的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略指南：當(dāng)公司有一個成功的產(chǎn)品，而該產(chǎn)品已經(jīng)到了壽命周期的成熟階段；該想法是利用顧客對公司現(xiàn)

有產(chǎn)品效勞的正面的經(jīng)驗，吸引對現(xiàn)有產(chǎn)品滿意

的顧客去嘗試新的(改進(jìn)過的)產(chǎn)品；(公司不應(yīng)使用正在成長的產(chǎn)品來吸引現(xiàn)有顧客嘗試新的產(chǎn)品，一旦新產(chǎn)品失敗，涉及成長產(chǎn)品)當(dāng)公司競爭的所在行業(yè)具有快速的科技開發(fā)的特點(diǎn)的時候；當(dāng)主要競爭對手以不相上下的價格提供質(zhì)量更好的產(chǎn)品的時候；專業(yè)化戰(zhàn)略--單行業(yè)(單一化+系列化)129專業(yè)化戰(zhàn)略–多行業(yè)(一體化戰(zhàn)略)129-130前向統(tǒng)合是為了獲得所有權(quán)或者增加對經(jīng)銷和零售商的控制。越來越多的供給商追隨前向統(tǒng)合戰(zhàn)略，他們通過建立自己的網(wǎng)站直接把自己的產(chǎn)品銷售給消費(fèi)者。在某些行業(yè)這樣做會引起混亂。

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Depot就曾經(jīng)警告過其供給商不要通過

網(wǎng)上銷售來跟他們競爭。IBM在1999年停止了通過零售商銷售自己的臺式計算機(jī)的業(yè)務(wù)，因為每臺機(jī)的銷售都虧錢。

IBM要開辟自己的網(wǎng)上業(yè)務(wù)來直接銷售給消費(fèi)者。前向統(tǒng)合(續(xù))很多傳統(tǒng)的零售商，像Wal-Mart,就建立起自己的網(wǎng)站跟純碎的網(wǎng)上零售商進(jìn)行競爭，要成為網(wǎng)上折扣市場的領(lǐng)袖。另外，傳統(tǒng)的零售商也開始了商品目錄直銷，來蠶食純碎的商品目錄直銷商的市場份額?；蛘呤菂⑴c網(wǎng)上拍賣，來增加自己的銷售渠道。(當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)其最珍貴的顧客是那些不但在傳統(tǒng)零售店購物，而且還很善于上網(wǎng)來搜索購物的人群的時候，零售商往往專業(yè)化戰(zhàn)略–多行業(yè)(一體化戰(zhàn)略)129-1301。當(dāng)目前的經(jīng)銷商特別昂貴，或者不可靠，或者不能滿足公司的經(jīng)銷需要時。2。當(dāng)市場上可用的高質(zhì)量的經(jīng)銷商有限，而前向統(tǒng)合能給公司提供競爭優(yōu)勢時。3。當(dāng)公司進(jìn)行競爭，而市場正在成長，并且繼續(xù)顯著地成長的時候；市場前景是很重要的因素，因為如果其根本行業(yè)已經(jīng)停滯不前，而企業(yè)此時進(jìn)行前向統(tǒng)合，無疑削弱了公司的能力，去進(jìn)行多元化。(這是用行業(yè)停滯不前來作反證;要去別的情形是，前向一體化往往是銷售不景氣的時候發(fā)生，比方IBM和DELL電腦，以及NOKIA

等公司取消經(jīng)銷商，自己進(jìn)行直銷的情形。但是前提是市場前景長期存在)前向統(tǒng)合為特別有效的6個戰(zhàn)略指南4。當(dāng)公司擁有管理自己產(chǎn)品新的經(jīng)銷業(yè)務(wù)所需要的資金和人力資源時。(剩余資金往往有資本本錢，因此要設(shè)法為其找到“工程〞)5。當(dāng)生產(chǎn)穩(wěn)定性的要求特別高的時候；通過前向統(tǒng)合，公司能提高關(guān)于自己產(chǎn)出的市場需求的預(yù)見能力。(根據(jù)公司不同產(chǎn)品的銷售預(yù)測安排相應(yīng)的生產(chǎn))6。當(dāng)現(xiàn)有的經(jīng)銷商和零售商有很高的利潤率時，這種情形提示公司，通過前向統(tǒng)合來自己經(jīng)銷產(chǎn)品更有利可圖，并且把價格設(shè)定得更有競爭力。前向統(tǒng)合為特別有效的6個戰(zhàn)略指南專業(yè)化戰(zhàn)略–多行業(yè)(一體化戰(zhàn)略)129-130后向統(tǒng)合

制造商和零售商都從供給商那里購置原材料。后向統(tǒng)合是一種戰(zhàn)略，尋求擁有權(quán)或者增加

對供給商的控制。(供給商有dual

markets，賣方市場)

當(dāng)公司現(xiàn)在的供給商不可靠或者供貨本錢太高，或者滿足不了公司的需要時，這種戰(zhàn)略特別適宜。

(后向統(tǒng)合本質(zhì)上是公司對原材料供給市場的某些戰(zhàn)略上的意圖，不止是為了本錢或質(zhì)量)

(競爭優(yōu)位)專業(yè)化戰(zhàn)略–多行業(yè)(一體化戰(zhàn)略)129-130后向統(tǒng)合(續(xù))

與此比照，大多數(shù)醫(yī)院在采購醫(yī)療用品時是一種物流的噩夢。然而，這種由對健康護(hù)理產(chǎn)業(yè)供給商缺乏控制所引起的低效率的局面很快就改變了。因為很多大型的購置者，好似國防部，哥倫比亞/HCA保健公司，作出動議要求電子條碼用于每個購置的用品上。這樣就能馬上跟蹤訂單和再進(jìn)貨，而不用開發(fā)票和書面工作。據(jù)美國這產(chǎn)業(yè)報告，在以往每年830億美元的醫(yī)院訂購中，因為這種有效的后向統(tǒng)合足足省下了110億美元。

美國很多小型鋼鐵廠，通過互聯(lián)網(wǎng)來進(jìn)行后向統(tǒng)合。他們上到有關(guān)網(wǎng)站去尋找價錢最低專業(yè)化戰(zhàn)略–單行業(yè)(一體化戰(zhàn)略)129-1302.

反-后向統(tǒng)合的例子和形態(tài)在美國一些產(chǎn)業(yè)，比方汽車和鋁制品產(chǎn)業(yè)，都在減少他們歷史上遵循后向統(tǒng)合的做法。他們不再擁有自己的供貨商，他們同時跟數(shù)個外面的供給商討價還價。好似Ford和Chrysler公

司，超過半數(shù)以上的部件都是來自外面的供給商，如TRW,EATON,GENERAL

ELECTRIC,以及JOHNSON

CONTROLS.在具有全球供給資源的產(chǎn)業(yè)，反-后向統(tǒng)合合情合理。由此,公司采用outsourcing政策，利用外部的供貨商，到處采購，玩著利用一家供貨商對抗另一家供貨商的游戲，從中得到最好的價錢。這種慣行到處都在使用。后向統(tǒng)合？還是反-后向統(tǒng)合？反-后向統(tǒng)合：傳統(tǒng)上依賴很多供給商去確保不中斷的供給和低價格；后向統(tǒng)合：全球競爭鞭策公司減少他們的供給商的數(shù)目，從保存下來的那些供給商那里要求提供更高水準(zhǔn)的效勞和質(zhì)量。美國的企業(yè)在跟隨日本的企業(yè)，日本企業(yè)的供給商少得多，跟供給商之間具有更緊密和長期的關(guān)系。問題點(diǎn)：企業(yè)從網(wǎng)上尋找和比較供給商書里是屬于后向統(tǒng)合。但做法上似乎跟傳統(tǒng)的依賴多個供給商的反-后向統(tǒng)合的做法相同？前者是謀求后向或者反-后向的過程。專業(yè)化戰(zhàn)略–多行業(yè)(一體化戰(zhàn)略)129-130后向統(tǒng)合特別有效的7個戰(zhàn)略指南是：

當(dāng)公司現(xiàn)有的供給商特別昂貴，或者不可靠，或者不能滿足公司的零部件，配件，或者原材料的需要時；當(dāng)供給商的數(shù)量很少，而競爭對手的數(shù)量很多時；

當(dāng)公司所在的競爭行業(yè)快速成長時；這是很重要的因素，因為如果行業(yè)走下坡路，統(tǒng)合型戰(zhàn)略(前向，后向，和橫向)削弱了公司多元化的能力；

當(dāng)公司有資本和人力資源去經(jīng)營供給自己的原材料的新業(yè)務(wù)時；

當(dāng)價格穩(wěn)定的優(yōu)勢特別重要時；因為通過后向統(tǒng)合，公司能夠穩(wěn)定原材料的本錢，以及與此有關(guān)的產(chǎn)品市場價格。當(dāng)現(xiàn)在的供給商的利潤率很高時，這意味著這產(chǎn)品和效勞的供給行業(yè)值得冒風(fēng)險。

當(dāng)公司需要迅速地獲得所需的資源的時候。(比方原材料周轉(zhuǎn)很快的產(chǎn)品)專業(yè)化戰(zhàn)略–多行業(yè)(一體化戰(zhàn)略)129-130橫向統(tǒng)合橫向統(tǒng)合是指尋求對競爭者的擁有權(quán)或者增加對競爭者的控制權(quán)。當(dāng)今在戰(zhàn)略方面最重大的趨勢是不斷使用橫向統(tǒng)合作為一種成長戰(zhàn)略。在競爭者之間進(jìn)行兼并，收購，或者接管能夠增加規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高資源和能力的轉(zhuǎn)換機(jī)制。橫向統(tǒng)合的傾向看來反映了戰(zhàn)略家們的擔(dān)憂，擔(dān)憂企業(yè)是否有能力去運(yùn)營許多不相關(guān)的業(yè)務(wù)的問題。比起不相關(guān)的事業(yè)的兼并來，直接競爭者之間的兼并最可能創(chuàng)造出效率。一來有更大的潛力去消除重復(fù)的設(shè)施，二來收購方看來更了解收購目標(biāo)的業(yè)務(wù)。專業(yè)化戰(zhàn)略–多行業(yè)(一體化戰(zhàn)略)129-130橫向統(tǒng)合特別有效的5個戰(zhàn)略指南是：當(dāng)企業(yè)能夠在某個特別的領(lǐng)域或地區(qū)獲得壟斷型特征，而不會受到政府的“削弱競爭的實質(zhì)性傾向〞的挑戰(zhàn)時；當(dāng)企業(yè)在一個成長的行業(yè)競爭時；當(dāng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性增加能提供重要的競爭優(yōu)勢時；當(dāng)企業(yè)有所需的資本和人才去成功地管理擴(kuò)張了的組織體時；當(dāng)競爭者由于缺少管理專門能力或者缺少特別的資源而停滯不前，而企業(yè)偏偏具備時；注意，如果競爭表現(xiàn)不佳是由于整個行業(yè)走下坡路的緣故，進(jìn)行橫向統(tǒng)合不適宜。專業(yè)化戰(zhàn)略–多行業(yè)(一體化戰(zhàn)略)129-1306.1

公司層戰(zhàn)略–多元化戰(zhàn)略(多行業(yè))130公司層戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略單一化戰(zhàn)略系列化戰(zhàn)略

一體化戰(zhàn)略同心多元化橫向多元化多向多元化單行業(yè)多行業(yè)6.1公司層戰(zhàn)略-多元化戰(zhàn)略--130相關(guān)多元化–同心多元化非相關(guān)多元化–橫向(水平)多元化；■--多向(復(fù)合)多元化。130-131有3種多元化戰(zhàn)略類型：同心多元化；橫向多元化；多向多元化。

1960和1970年代，多元化成風(fēng)，想法是公司不能只依靠一個行業(yè)，不能吊死在一棵樹上。但是到了1980年代，這想法普遍遭到了挫折。企業(yè)紛紛從多元化中撤退。

哈佛工商管理學(xué)院的Michael

Porter說：“管理層發(fā)現(xiàn)他們管不住這頭野獸。〞

Peters和Waterman對企業(yè)的忠告是：“粘在織網(wǎng)上〞，不要離開公司的根本能力范圍太遠(yuǎn)。多元化戰(zhàn)略-同心多元化130-131同心多元化添加新的，而又有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品效勞被廣泛成為“同心多元化〞。例如美國的AT&T 電報公司2000年左右花了1200億美元收購了有線電視公司，以便通過光纖而不是 線來連接速網(wǎng)效勞。同心多元化130-1316個有效的同心圓戰(zhàn)略指南如下：當(dāng)公司競爭在一個不成長或者滿成長的行業(yè)時；當(dāng)增加新的，而又有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品能重大地提高現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售時(比方：產(chǎn)生使用的完整性，洗澡液+海綿)；當(dāng)增加新的，而又有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品能提供高度競爭性價格的時候(比方：能利用現(xiàn)有剩余人力，設(shè)備和渠道設(shè)施)；當(dāng)增加新的，而又有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品有銷售的季節(jié)性，而這能夠反過來平衡公司現(xiàn)有產(chǎn)品銷售峰谷時；當(dāng)公司現(xiàn)有產(chǎn)品處于壽命周期的衰退階段時；當(dāng)公司有強(qiáng)大的管理團(tuán)隊時。多元化戰(zhàn)略-橫向多元化130-131橫向多元化針對現(xiàn)有客戶添加不相關(guān)的產(chǎn)品效勞被稱為“橫向多元化〞。這種戰(zhàn)略不像多向多元化那么有風(fēng)險，因為公司應(yīng)當(dāng)已經(jīng)對現(xiàn)有的顧客很熟悉。例如，互聯(lián)網(wǎng)硬件公司Cisco

Systems，通過橫向多

元化戰(zhàn)略進(jìn)入到光學(xué)傳遞業(yè)務(wù)，通過光纖線來傳遞數(shù)據(jù)。Cisco在1999中期以

69億美元收購了Cerent公司,以5億美元收購了Monterey

Network公司，當(dāng)時主導(dǎo)光纖傳遞市場的主要競爭公司是

Lucent,Nortel

Networks,Alcatel,以多元化戰(zhàn)略-橫向多元化130-1314個特別有效的橫向多元化戰(zhàn)略指南：當(dāng)來自現(xiàn)有產(chǎn)品效勞的收益因為添加新的，不相關(guān)的產(chǎn)品而大大地增加的時候；當(dāng)公司處于一個具高度競爭性的，而且/或者像低行業(yè)利潤率和回報那樣的沒有成長的行業(yè)里的時候；當(dāng)公司能夠利用現(xiàn)有的經(jīng)銷渠道向現(xiàn)有的顧客銷售新產(chǎn)品的時候；當(dāng)公司的新產(chǎn)品跟公司現(xiàn)有產(chǎn)品相比具有反周期的模式時。(針對成長期或衰退期的產(chǎn)品，及時導(dǎo)入和培養(yǎng)成長期的新產(chǎn)品)多元化戰(zhàn)略-多向多元化130-131多向多元化添加新的不相關(guān)的產(chǎn)品效勞稱為

“多向多元化〞。有的公司實行多向多元化局部目的是期望通過把收購到的公司再拆開來，把各部門一塊一塊地賣掉，從中獲取利潤。紐約大學(xué)工商學(xué)院的Richard

West校長說過：“股市給反-多向多元化多元化戰(zhàn)略-多向多元化130-1316個特別有效的多向多元化戰(zhàn)略指南：當(dāng)公司的根本行業(yè)經(jīng)歷著利潤和收益的下降時；當(dāng)公司有所需要的資本和人才，能成功地在新行業(yè)進(jìn)行競爭時；公司有時機(jī)購置不相關(guān)的業(yè)務(wù)，而此業(yè)務(wù)是具有吸引力的投資時機(jī)時；當(dāng)已經(jīng)獲得的和正在收購的公司之間具有財務(wù)上的協(xié)同關(guān)系時；注意，在同心多元化和多向多元化之間一個關(guān)鍵的差異，前者是基于市場，產(chǎn)品，或者技術(shù)方面的某些共同性，而后者很多是出于利潤的考慮；(比方買不同公司的股票；收購公司然后拆分再賣)當(dāng)公司現(xiàn)有產(chǎn)品的市場已經(jīng)成熟時；6.1公司層戰(zhàn)略129公司層戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略多元戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略單一化戰(zhàn)略系列化戰(zhàn)略

一體化戰(zhàn)略同心多元化橫向多元化多向多元化單行業(yè)多行業(yè)1311.并購的含義合并和收購是兩個通常運(yùn)用的戰(zhàn)略方法。(1)當(dāng)大小相等兩家公司聯(lián)合成一個企業(yè)體時，合并(merger)就發(fā)生了。(2)當(dāng)一家較大的公司買下(收購另一家較小的公司時，收購(aquisition)就發(fā)生了；反之亦然。當(dāng)收購或者合并都不是雙方共同的意愿(即出自單方面的意愿)，此類行為可以稱作“接管〞或者“敵意收購〞。(書本P132頂?shù)诙?1322.并購的類型132(1)橫向并購(2)縱向并購(3)混合并購當(dāng)收購或者合并都不是雙方共同的意愿，此類行為可以稱作“接管〞或者

“敵意收購〞。131

在近年的合并，收購，和接管中，同行業(yè)內(nèi)(橫向)的整固占了主導(dǎo)地位(主要對該行業(yè)的業(yè)務(wù)熟悉)。(橫向統(tǒng)合，橫向多元化的情形也一樣)

比方，日本三家銀行，第一勸業(yè)銀行，富士銀行，和日本產(chǎn)業(yè)銀行在2000年10月合并，成為世界最大的金

融控股銀行。更大的市場整固正在很多產(chǎn)業(yè)內(nèi)發(fā)生，

例如，銀行業(yè)，保險，國防，健康護(hù)理，制藥，食品，航空，會計，出版，計算機(jī)，零售，理財效勞，以生

物技術(shù)，等等。131

Business

Week周刊給出結(jié)論說：“很清楚公司的再構(gòu)建遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止是因為稅收，低股價，市場入侵者想撈快錢，華爾街的雄心勃勃的兼并商們。。。不斷出現(xiàn)的再構(gòu)建是因為美國的產(chǎn)業(yè)需要它。從金融效勞到能源，從通訊到運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)的規(guī)制解除，已經(jīng)讓多年來在市場力量保護(hù)傘下所引起的管理方面的自滿和低效率的慣行暴露無遺。。。

不少公司完全認(rèn)識到如果他們想要參與全球競爭，他們必須瘦身，把焦點(diǎn)集中在更狹窄的業(yè)務(wù)范圍。〞1323.

并購戰(zhàn)略的優(yōu)勢/原因

132，134圖6-2左列P132P134圖6-2增強(qiáng)市場力量克服進(jìn)入障礙降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加速進(jìn)入市場降低新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險實現(xiàn)多元化開展防止過度競爭學(xué)習(xí)和開展新的能力(1)提高更大的市場份額(2)降低新領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘和避讓生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(3)降低經(jīng)營成本和時間本錢(4)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)131■有無數(shù)的和強(qiáng)大的驅(qū)動力驅(qū)使一度兇猛的競爭者在世界各地實行兼并。其中的一些驅(qū)動力是：■■■■■■■■■■規(guī)制解除技術(shù)轉(zhuǎn)變；利用新技術(shù)多余產(chǎn)能；改善產(chǎn)能的運(yùn)用(利用并購后的銷售渠道；另方面賣掉多余產(chǎn)能)無法用提價來推高利潤(利用產(chǎn)業(yè)價值鏈和企業(yè)內(nèi)部價值鏈)強(qiáng)勁的股市(收購股票)增加規(guī)模經(jīng)濟(jì)的需要減少管理人員；更好地利用現(xiàn)有銷售隊伍理順季節(jié)的銷售趨勢得到新的供給商，經(jīng)銷商，顧客，產(chǎn)品，和借貸人減少稅負(fù)131

巨頭US

Ｗｅｓｔ

和

Ｑｗｅｓｔ在１９９９年以３６５億美元合并了。在此之前Ｑｗｅｓｔ是想接管比自己大的US

Ｗｅｓｔ，后來讓了步，變成“同等合并〞。兩位ＣＥＯ，Ｑｗｅｓｔ的Ｊｏｅ

Ｎａｃｃｈｉｏ和US

Ｗｅｓｔ的Ｐｈｉｌｉｐ

Ａｒｎｓｃｈｕｔｚ，作為新公司的共同主席。131

Volkswagen

AG在1997年左右收購了Rolls-Royce,Bentley,Lamborghini,Cosworth,以及Bugatti.Volkswagen的Audi牌汽車的銷售在1999年上升了40%，而它的Passat打敗了豐田的Camry成為“消費(fèi)者報告〞雜志中最好的家庭用車。1314.并購的風(fēng)險/問題P133，134圖6-2(1)經(jīng)營管理風(fēng)險(2)財務(wù)風(fēng)險(5)對象選擇和評估失誤(3)并購本錢過高(4)文化整合困難整合的困難對并購對象評估不充分巨額或超正常水平負(fù)債難以形成協(xié)同和合力過于多元化經(jīng)理們過于關(guān)注并購公司過于龐大1314.并購的風(fēng)險

并不是所有的合并都是有效的。根據(jù)Business

Week

周刊和The

Wall

Street

Journal雜志對合并的研究報告指出，1999年頭9個月半數(shù)合并后的公司跟股東帶來了負(fù)回報。在1994年，跟美國股市的1.86%的增幅比較，合并公司的股價在宣布合并當(dāng)天就下跌了0.25%。

WarrenBuffett曾經(jīng)在一側(cè)演說中說過：“一間優(yōu)良公司股票的太高買價抵消了接下來10年的有利的業(yè)務(wù)開展。〞

因此，兩家公司的合并能夠帶來巨大收益，但是價格和理由必須恰當(dāng)才行。(會比收購前價格高30%-50%--

p133中)131杠桿收購(LBOs)戰(zhàn)略

當(dāng)一間公司的股東被該公司管理層和其他私人投資者用借來的資金(也就是杠桿)收買(也就是買斷)的時候，杠桿收購就發(fā)生了。

除了設(shè)法防止被敵意接管之外，其它發(fā)起LBO的原

因是高層管理的決策，認(rèn)為某個特定部門跟全公司的戰(zhàn)略不咬合，或者必須賣掉來籌資，或者接到有吸引力的報價。一個LBO把公司帶到私有化方面去。

…尊此，我們相信在一項杠桿收購工程中，盡量收購所有發(fā)行股是適當(dāng)?shù)摹?高于現(xiàn)在市場價格的51.5%的溢價)我們理解你擔(dān)憂的問題是：我們?nèi)绾文芎芸斓貧w還債務(wù)？我們?nèi)绾文馨扬L(fēng)險減到最低？我們?nèi)绾文茏畲笙薅全@取回報？我們?nèi)绾文苁勾烁軛U收購最大可能地獲得我們?nèi)绾文茉谑召彶怀晒Φ那闆r下防止損1．2．3．4．成功？5．失？我將在這備忘錄中盡量說明所有這些問題。6.2業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略-競爭戰(zhàn)略135

根據(jù)Porter的分析，戰(zhàn)略從3個不同的根底來使公司獲得競爭優(yōu)勢：

本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略(cost

leadership

strategy):往往強(qiáng)調(diào)為那些價格敏感的消費(fèi)者生產(chǎn)單位本錢很低的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；

差異化戰(zhàn)略(differentiationstrategy):生產(chǎn)行業(yè)內(nèi)別具一格的產(chǎn)品效勞，目標(biāo)是那些對價格不太敏感的消費(fèi)者；

集中化戰(zhàn)略(focusstrategy):生產(chǎn)的產(chǎn)品效勞是為了滿足某些小群體的消費(fèi)者的需要。

Porter的戰(zhàn)略意味著不同的組織體的安排，控制程序，和鼓勵系統(tǒng)。6.2業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略-競爭戰(zhàn)略1356.2業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略-競爭戰(zhàn)略135本錢領(lǐng)先集中差異化集中低本錢目標(biāo)市場細(xì)分廣闊廣闊差異化競爭優(yōu)勢修改后的圖6-36.2業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略-競爭戰(zhàn)略135

較大型公司能夠得到更多的資源，典型地運(yùn)

用本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略和/或者差異化戰(zhàn)略進(jìn)行競爭；

而較小的公司常常在集中化戰(zhàn)略的根底上競爭。

(問題點(diǎn)：怎樣才算是集中化？到什么程度？比方說：在教育領(lǐng)域，只研究EXEL軟件的財務(wù)公式計算?只研究根本的戰(zhàn)略管理理論？只研究銷售技巧？只研究酒類的中國市場籌劃？)6.2業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略-競爭戰(zhàn)略135

Porter強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略家們需要去履行本錢-收益分析，去評估現(xiàn)有和潛在的事業(yè)單位之間的“分享的時機(jī)〞，通過降低本錢或者提高差異化，分享的活動和資源提高了競爭優(yōu)勢。(參第5章看圖5-4價值鏈模型，比方不同的零部件并不分享同一的采購活動，它們分別由采購部門和技術(shù)研發(fā)部門進(jìn)行)

除了促進(jìn)分享之外，Porter強(qiáng)調(diào)公司需要在各獨(dú)立的事業(yè)單位之間有效地“轉(zhuǎn)換〞技能和專家能力，以此來獲得競爭優(yōu)勢。(如果上述采購部門能承擔(dān)技術(shù)研發(fā)部門的采購任務(wù)的話，不同零部件采購就能共享采購部門，節(jié)省本錢)

根據(jù)諸因素，如行業(yè)類型，企業(yè)規(guī)模，以及競爭性質(zhì)，在不同的本錢領(lǐng)先，差異化，和集中化戰(zhàn)略中能夠取得競爭優(yōu)勢。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源招聘,培訓(xùn)招聘研發(fā)自動化系統(tǒng)的設(shè)計元件,總裝線,機(jī)器,檢測程序,能源管理信息系統(tǒng)開

市場研究,發(fā)

銷售支持服務(wù)手冊和程序采購運(yùn)輸服務(wù)原材料,能源,物資供應(yīng),零部件計算機(jī)和運(yùn)輸服務(wù)中介服務(wù),物資供應(yīng)備用件利進(jìn)貨搬運(yùn)和檢查,部件檢查和交運(yùn)部件裝配,總裝,調(diào)節(jié)和檢測設(shè)備作業(yè)訂單處理裝

廣告促銷,

備用件運(yùn)

銷售隊伍系統(tǒng)，服務(wù)進(jìn)料后勤生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)貨后勤 市場營銷信譽(yù)服務(wù)利潤潤市場的相互關(guān)系本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略(1)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義135(2)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的類綜型合起13來6分析(3)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢136以下綜合以上三點(diǎn)進(jìn)行分析本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略--(1)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義135(2)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型136(3)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢136如果一個企業(yè)能夠取得并保持全面的本錢領(lǐng)先地位(生產(chǎn)，研發(fā)，財務(wù)，營銷，材料，人力資源)，那么，它只要能使價格相等或接近于該產(chǎn)業(yè)的平均價格水平，就會成為所在產(chǎn)業(yè)中高于平均水平的超群之輩。當(dāng)本錢領(lǐng)先的企業(yè)的價格相當(dāng)于或低于其競爭廠商時，它

的低本錢地位就會轉(zhuǎn)化為高收益。

然而，一個在本錢上占領(lǐng)先地位的企業(yè)不能無視使產(chǎn)品差異化的根底，一旦本錢領(lǐng)先的企業(yè)的產(chǎn)品在客戶眼里不被看作是與其它競爭廠商的產(chǎn)品不相上下或可被接受時，它就被迫削減價格。這就可能抵消了它有利的本錢地位所帶來的好處。(這里說的差異化是指在質(zhì)量等方面“各有千秋〞)6.2業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略-競爭戰(zhàn)略136成功的本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)該做到(類型136)效勞和產(chǎn)品簡化(高效率低管理費(fèi)用,低裝飾)；研發(fā)創(chuàng)新(設(shè)備和配件的模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化)；營銷創(chuàng)新(縮短營銷渠道，減少中間環(huán)節(jié)，適度廣告);材料節(jié)約(不容許浪費(fèi)；密集檢測預(yù)算要求;大跨度的控制);人力資源本錢降低(獎勵跟本錢抑制掛鉤；員工廣泛地參與，為本錢控制出力)■本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略--(1)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義135(2)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型136(3)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢136本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的好處成為實行以下戰(zhàn)略的主要理由：前向統(tǒng)合；后向統(tǒng)合；橫向統(tǒng)合。

本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略必須跟差異化戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。但只有一家公司能把自己差異化為最低本錢領(lǐng)袖。如果公司錯誤地判斷自己為本錢領(lǐng)先的領(lǐng)袖而實施本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，那么招致的競爭打擊是很沉重的。(經(jīng)營戰(zhàn)略—P167)

由于本錢領(lǐng)先的企業(yè)比享有別具一格的形象的企業(yè)和集中一點(diǎn)的企業(yè)在各個局部市場上處于更為優(yōu)越的競爭地位，。。。如果一個夾在中間的企業(yè)僥幸發(fā)現(xiàn)了有利可圖的產(chǎn)品或客戶，擁有持久性競爭優(yōu)勢的競爭廠商們就會迅速地來把碩果掠奪。產(chǎn)業(yè)的成熟程度往往加深通用戰(zhàn)略的廠商和夾在中間的廠商之間效益上的差異。6.2業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略-競爭戰(zhàn)略135影響通用(3個)戰(zhàn)略吸引力的諸本錢因素：取得的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性或者規(guī)模的非經(jīng)濟(jì)性；學(xué)習(xí)和經(jīng)驗曲線的效果；到達(dá)的產(chǎn)能利用的百分比；跟供給商和經(jīng)銷商的關(guān)系鏈。影響(13個)可選擇戰(zhàn)略的其它本錢因素包括：公司內(nèi)費(fèi)用和知識分享的潛力；跟新產(chǎn)品開發(fā)或現(xiàn)有產(chǎn)品改進(jìn)有關(guān)的R&D費(fèi)用；勞動本錢；稅率；能源本錢；運(yùn)輸本錢。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略--(1)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義135(2)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型136(3)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢136

盡管一個本錢領(lǐng)先的企業(yè)是依賴其本錢上的領(lǐng)先地位來取得競爭優(yōu)勢的，而它要成為經(jīng)濟(jì)效益高于平均水

平的超群者，那么必須與其競爭廠商相比，在產(chǎn)品差

異化的根底上取得價值相等或者價值近似的有利地位。

(以差異化為根底實際上無法相比)

領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略一般必然地要求一個企業(yè)就是本錢領(lǐng)先者，而不只是爭奪這個位置的假設(shè)干廠商中的一員。除非一個企業(yè)能夠在本錢上領(lǐng)先，并“說服〞其他廠

商放棄其戰(zhàn)略，否那么，對盈利能力以及長期產(chǎn)業(yè)結(jié)

構(gòu)所產(chǎn)生的后果就可能像一些化工行業(yè)中出現(xiàn)的情況

那樣是災(zāi)難性的。(5)本錢領(lǐng)先的適用條件：137■■

根本想法是比竟?fàn)帉κ值膬r格低，由此增加市場份額和銷售，把一些競爭對手完全趕出市場。1和2是同一回事；6

放到誤區(qū)局部講；

7

屬于優(yōu)勢/風(fēng)險；1市場由很多價格敏感的買家組成；

有很少方法能達(dá)成產(chǎn)品差異化；(這跟前面強(qiáng)調(diào)“以差異化為根底的含義不同〞，這里強(qiáng)調(diào)價格敏感度)買家不關(guān)心產(chǎn)品之間的差異；(強(qiáng)調(diào)價格敏感度)買家數(shù)量很大，交涉力很大；6.2業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略-競爭戰(zhàn)略135本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險是：競爭者會模仿，這樣會迫使全行業(yè)的利潤下降；行業(yè)里的技術(shù)突破會使本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略失去效力；除了價格以外，消費(fèi)者的興趣可能轉(zhuǎn)移向產(chǎn)品差異化的 特色。(隨著大環(huán)境的經(jīng)濟(jì)成長，產(chǎn)品不斷開發(fā)，個人收入增加，人們就會追求生活的個性化和差異化)6.2業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略-競爭戰(zhàn)略137(6)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略實施中的誤區(qū)：1.戰(zhàn)略目標(biāo)偏離。行業(yè)內(nèi)企業(yè)間過度運(yùn)用低本錢競爭時，往往引起劇烈競爭。153.9.一旦抹殺了企業(yè)對客戶的別具一格(差異化)的特征，就可能損害其與眾不同的形象。(從而損害根本必要的顧客忠誠度)。雖然這樣做可能在戰(zhàn)略上是符合需要的，但這應(yīng)該是一個有意識選擇的結(jié)果(你要知道是怎么回事)。降低本錢的努力應(yīng)主要側(cè)重在對企業(yè)差異化沒有什么影響的活動方面方面。此外，本錢領(lǐng)先的企業(yè)只要在任何不花大錢就能創(chuàng)造出差異化的形象的活動方面下功夫去做，也會提高效益。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的誤區(qū)：137

2.過度重視生產(chǎn)活動的本錢，對價值鏈上的其它環(huán)節(jié)別無他顧(如營銷，效勞，研發(fā)和根底設(shè)施如計算機(jī)輔助設(shè)計對科研的本錢)

比方：無視采購活動。把采購看作是一種次要的輔助職能，在管理方面幾乎不予重視；采購部門的分析也往往過于集中在關(guān)鍵原材料的買價上，企業(yè)常常讓那些對降低本錢既無專業(yè)知識又無積極性的人去采購許多東西；外購?fù)度牒推渌鼉r值獲得本錢之間的聯(lián)系又不為人們所認(rèn)識。對于許多企業(yè)來說采購方法稍加改變便會產(chǎn)生本錢上的重大收益。

153，2.

無視間接的或規(guī)模小的活動。如維修和常規(guī)性費(fèi)用常常不被人們重視。153，3.(往往很小的故障會造成大災(zāi)難)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的誤區(qū)：137

3.過度關(guān)注本錢削減。把低本錢看作是低價。忽略了行業(yè)的特性(比方非日用品，價格敏感度不高)，產(chǎn)品/效勞特性，以及價格敏感度等重要因素。這樣的結(jié)果，或者是減少了應(yīng)該得到的收益，或者造成了公司產(chǎn)品/效勞聲譽(yù)的下降。

4.減少內(nèi)在/外在協(xié)調(diào)和優(yōu)化。企業(yè)很少能認(rèn)識到影響本錢的所有聯(lián)系，尤其是和供給廠商的聯(lián)系以及各種活動之間的聯(lián)系，如質(zhì)量保證、檢查和效勞等(這三方面的費(fèi)用增加了，但是廢品少了，顧客忠誠度也高了)。無法認(rèn)識聯(lián)系也會導(dǎo)致犯以下的錯誤，如要求每個部門都以同樣的比例降低本錢，而不顧有些部門提高本錢可能會降低總的本錢的客觀事實(如研發(fā)部門的投入和員工的鼓勵，產(chǎn)量和質(zhì)量的關(guān)系等等)。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的誤區(qū)：1385.無視創(chuàng)新活動。誤區(qū)是基于增值的考慮。153.8.

為降低本錢所作的努力常常是在現(xiàn)有的價值鏈里爭取增值改善(投入資金進(jìn)行價值鏈上的某些改善，以期到達(dá)將來的本錢下降)，而不是尋求重新配置價值鏈的途徑。

增值改善可能會到達(dá)收益遞減點(diǎn)，而重新配置價值鏈卻能通往一個全新的本錢階段(藍(lán)海)。紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略競爭于已有市場空間開創(chuàng)無人爭搶的市場空間打敗競爭對手甩脫競爭開發(fā)現(xiàn)有需求創(chuàng)造和獲取新需求在價值與本錢之間權(quán)衡取舍打破價值與本錢之間的權(quán)衡取舍按差異化或低本錢的戰(zhàn)略選擇協(xié)調(diào)公司活動的全套系統(tǒng)為同時追求差異化和低本錢協(xié)調(diào)公司活動的全套系統(tǒng)基于競爭的紅海戰(zhàn)略假設(shè)，產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)條件是給定不變的，而企業(yè)那么被迫在其間互相競爭。這個假設(shè)的根底是學(xué)術(shù)界所說的結(jié)構(gòu)主義觀點(diǎn)(thestructuralist

view)或環(huán)境決定論(environmental

determinism)。25與之相反，價值創(chuàng)新所依據(jù)的觀點(diǎn)那么認(rèn)為，市場界限及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并不是給定不變的，而是可以為企業(yè)個體的行動和信仰所重新建造。我們把這種觀點(diǎn)稱為重建主義(the

reconstructionist

view)。在紅海中，企業(yè)在同樣的“最正確實踐〞規(guī)那么下競爭，要想追求“差異化〞，本錢必然增加。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，要么是尋求差異化，要么是追求本錢優(yōu)勢。而在重建主義的世界里，戰(zhàn)略目標(biāo)是打破現(xiàn)有的價值與本錢之間的權(quán)衡取舍關(guān)系，開創(chuàng)藍(lán)海，從而創(chuàng)造新的最正確實踐的規(guī)那么。(詳見附錄二：重建主義的戰(zhàn)略觀點(diǎn)。)太陽馬戲團(tuán)打破了馬戲業(yè)的最正確實踐規(guī)那么，跨越產(chǎn)業(yè)邊界重組各種元素，從而同時實現(xiàn)了差異化和低本錢兩工程標(biāo)。那么太陽馬戲，在經(jīng)過一系列的剔除、減少、增加、創(chuàng)造的舉措后，還是不是馬戲呢？也許該算戲??？如果是戲劇的話，又屬于哪類--是百老匯舞臺劇，還是歌劇，或是芭蕾？沒

人說得清。太陽馬戲跨越種種的演出形式，重構(gòu)了演出的元素，最后，它跟哪個都有點(diǎn)像，又都不完全像。它開創(chuàng)了藍(lán)海，創(chuàng)造了嶄新的、無人爭搶的市場空間，而在這里，新產(chǎn)業(yè)該叫什么名字，人們還無定論。6.2業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略-競爭戰(zhàn)略135本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的誤區(qū)補(bǔ)充：6.對本錢驅(qū)動因素的錯誤認(rèn)識(如把較大的地區(qū)帶來的本錢優(yōu)勢看作是全國市場占有率帶來的結(jié)果，從而使企業(yè)試圖以提高全國市場占有率來降低本錢，其結(jié)果是企業(yè)可能因而削弱了地區(qū)上的集中一點(diǎn)而破壞自己的本錢地位)7.本錢降低中的相互矛盾(如試圖增加市場占有率，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益，而又通過型號多樣化來抵消規(guī)模經(jīng)濟(jì)；或者把工廠設(shè)在靠近客戶的地方以節(jié)省運(yùn)輸費(fèi)用，但在產(chǎn)品開發(fā)6.2業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略-競爭戰(zhàn)略135本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的誤區(qū)〔續(xù)〕8.無意之中的交叉補(bǔ)貼(如：白葡萄酒由于變陳的要求低，因此所需要的桶壁紅葡萄酒的

廉價，如果釀酒廠商根據(jù)平均本錢給紅，白

酒定出相等的價錢，就等于本錢低的白葡萄

酒的價格補(bǔ)貼了紅葡萄酒的價格了，這就給

競爭者(在白酒價格上)有機(jī)可乘)6.2業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略-競爭戰(zhàn)略138(7)戰(zhàn)略途徑選擇。發(fā)揮學(xué)習(xí)和經(jīng)驗曲線效應(yīng)改善或重構(gòu)價值鏈。(蝴蝶效應(yīng)-一兩撥千斤效應(yīng))除非重大的技術(shù)變革使一個企業(yè)得以徹底改變其本錢地位，否那么小本錢領(lǐng)先就是特別依賴于先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復(fù)一日地實際實施該戰(zhàn)略的技能，本錢不會6.2

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略-競爭戰(zhàn)略138差異化戰(zhàn)略138差異化戰(zhàn)略(1)差異化戰(zhàn)略的含義

138(2)差異化戰(zhàn)略的類型

138-139(3)差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢

139以下綜合以上三點(diǎn)進(jìn)行分析綜合起來分析差異化戰(zhàn)略-(1)差異化戰(zhàn)略的含義138(2)差異化戰(zhàn)略的類型138-139(3)差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢139表達(dá)差異化優(yōu)勢的可選擇戰(zhàn)略是產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。所有公司本質(zhì)上都可以實行差異化戰(zhàn)略；但只有一家公司能把自己差異化為最低本錢。差異化戰(zhàn)略提供了不同程度的差異化。差異化并不能保證競爭優(yōu)勢，特別是：--如果標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品足以滿足顧客需要的話；--如果競爭者快速模仿是可能的話。--如果對顧客選好的可行性研究不過細(xì)，合成到產(chǎn)品中的差異化特色不符合顧客理想的屬性的話；最理想的情形是：耐久產(chǎn)品(而不是日常消費(fèi)品)有保護(hù)壁壘，阻止競爭者快速模仿。差異化戰(zhàn)略-(1)差異化戰(zhàn)略的含義138(2)差異化戰(zhàn)略的類型138-139(3)差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢139成功的差異化能夠意味著：■更大的產(chǎn)品靈活性；(R&D的作用)(適用于不同場合)更大的兼容性；(比低本錢的產(chǎn)品適應(yīng)性更大)

(適應(yīng)不同品牌標(biāo)準(zhǔn)，比方iPhone的網(wǎng)上音樂

下載，蘋果牌只能從自己的網(wǎng)上商店下載)較低的本錢(如：本錢差異化)；(跟低本錢的之間的界線越來越模糊)改進(jìn)的效勞；(把報紙廣告費(fèi)用更多地轉(zhuǎn)向?？椭艺\度方案；當(dāng)老顧客的購物卡從POS機(jī)中掃射過時，屏幕上顯示“早上好，拉米雷斯女士〞。愛爾蘭的一家面包坊告訴銷售人員持卡人的生日就在本周，然后銷售人員為顧客免費(fèi)靈活性購物袋可當(dāng)雨衣使用6.2業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略-競爭戰(zhàn)略135追隨差異化的風(fēng)險/適用條件：139-140獨(dú)特的產(chǎn)品可能得不到高度評價，不能足以讓顧客認(rèn)為較高的價格是物有所值；這種情況很容易被競爭對手的本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略打敗；競爭者或許能很快開發(fā)出各種方法來復(fù)制這些產(chǎn)品特色；公司必須找出獨(dú)特性的耐久的資源，這些獨(dú)特性因而不容易被對手很快或者很廉價就能仿造出來。差異化戰(zhàn)略的其他成功條件：R&D跟營銷功能之間的協(xié)同；產(chǎn)品差異化跟市場對該差異化認(rèn)識是兩回事。所以營銷活追隨差異化的誤區(qū)：1401.過高溢價

恰當(dāng)?shù)囊鐑r不僅是差異化程度(外部市場導(dǎo)向)的函數(shù)，而且是公司全部相關(guān)本錢位置(內(nèi)部本錢導(dǎo)向)的函數(shù)。如果公司不能把其本錢保持在近似競爭對手的水平，

即使公司能夠維持差異化，溢價的本錢可能會增加而

超過需維持的水平。2.過分的差異化

不了解作用于買方價值和期望的機(jī)制，例如，產(chǎn)品質(zhì)量或效勞水平超過了用戶的需要。3.目標(biāo)顧客定位失誤(無意義的獨(dú)特性)如：不按買方意圖使買方降低本錢或提高買方價值。追隨差異化的誤區(qū)(補(bǔ)充)：1404.無視信號價值的需要

公司的區(qū)別戰(zhàn)略常常是根據(jù)其使用標(biāo)準(zhǔn)，而無視信號價值的需要。然而，價值信號的存在是由于買方不愿意或不能夠完全區(qū)分供給商之間的不同，無視信號標(biāo)準(zhǔn)可以使一個公司束手待斃，造成一種次等價值。成功條件：“R&D〞跟營銷功能之間的協(xié)同類似5.不了解差異化的價值

除非差異化的買方價值超過本錢，否那么差異化不能帶來出色的效益。公司總不能無視造成差異化的活動所發(fā)生的費(fèi)用和差異化所具有的經(jīng)濟(jì)意義。因此公司要么在差異化方面承擔(dān)更大的價格溢價本錢，要么就設(shè)法找到一條降低費(fèi)用的出路。追隨差異化的誤區(qū)(續(xù))：1406.只重視產(chǎn)品而無視整個價值鏈

公司只注意從實際產(chǎn)品中尋找差異化的時機(jī)，沒有能從價值鏈的其他局部覺察形成差異化的時機(jī)。整個價值鏈總是提供差異化的無數(shù)的和持久的根底，即使產(chǎn)品是商品。(比方，供貨源具有質(zhì)量高價格低的優(yōu)勢，所節(jié)省的進(jìn)貨本錢用來改善包裝，價格仍保持跟競爭者一樣的水平或稍高)7.不能正確認(rèn)識買方的市場

買方的采購標(biāo)準(zhǔn)以及他們的優(yōu)先排隊不同，因此要劃分買方市場。如果公司不意識這些細(xì)分市場存在，它的戰(zhàn)略可能無法滿足任何一買方，這樣就經(jīng)不起集中化的戰(zhàn)略攻擊。買方市場的存在并不是要求公司必須選擇集中一點(diǎn)的戰(zhàn)略(除非你是小企業(yè)，而且市場很有限，很特定6.2

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略-競爭戰(zhàn)略135集中化戰(zhàn)略1416.2

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略-競爭戰(zhàn)略135集中化提供實質(zhì)性集中化優(yōu)勢的可選擇戰(zhàn)略有：市場滲透市場開發(fā)6.2業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略-競爭戰(zhàn)略135集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險：無數(shù)的競爭者都識別出同樣的成功的集中化戰(zhàn)略，并進(jìn)行復(fù)制(中小企業(yè)的最大風(fēng)險在于此)消費(fèi)者的產(chǎn)品選好突然向市場全體喜好的產(chǎn)品屬性轉(zhuǎn)移(這局部市場的顧客經(jīng)不起大潮流，大市場的沖擊，如文化風(fēng)俗，大企業(yè)的關(guān)于派拉圖式的理想主義的大型廣告，或者經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化等等)6.2業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略-競爭戰(zhàn)略142集中化戰(zhàn)略成功條件：行業(yè)有足夠的規(guī)模進(jìn)行區(qū)分；集中化戰(zhàn)略最有效的情形是公司能區(qū)分消費(fèi)者很顯著的產(chǎn)品選好和要求，而競爭者并沒有在這方面進(jìn)行同樣的市場區(qū)分。對于其他主要的競爭者的成敗產(chǎn)生至關(guān)緊要的影響；(你成功了，主要競爭者就不會成功，而不是爭吃同一塊細(xì)分蛋糕)有好的成長潛力；(6)集中化戰(zhàn)略實施中的誤區(qū)143

中小企業(yè)要成功實施集中化戰(zhàn)略，就一定要把它跟差異化或者本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略聯(lián)系起來。集中一點(diǎn)的這兩種形式都是以企業(yè)在同一產(chǎn)業(yè)中的目標(biāo)市場和其他市場的差異為根底的。

而在集中化戰(zhàn)略方面，要瞄準(zhǔn)集中本錢領(lǐng)先的話，就一定要具有最低本錢優(yōu)勢才行，這點(diǎn)跟前面更一般性的(本錢領(lǐng)先的)差異化不同(本ppt70,這里更集中于某一小市場的本錢領(lǐng)先，比大公司的大范圍“平均〞本錢領(lǐng)先“更本錢領(lǐng)先〞，而不能指望大公司的“忽略〞)。如果錯誤判定自己是市場的最低本錢領(lǐng)袖，把(低本錢的)焦點(diǎn)放在這里，當(dāng)遭到真正的本錢領(lǐng)袖的大型公司還擊時，將是滅頂之災(zāi)。市場只有一家是最低本錢的領(lǐng)袖，如果自己不是，就要追求其它差異化的焦點(diǎn)戰(zhàn)略來使產(chǎn)品別具一格；6.2業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略-競爭戰(zhàn)略135集中化戰(zhàn)略途徑選擇：143顧客集中。對準(zhǔn)特別的消費(fèi)者群體地區(qū)集中。對準(zhǔn)特定的地域市場

產(chǎn)品系列集中。產(chǎn)品系列區(qū)分根本上，比起效勞于更廣泛的市場的競爭者來，市場定義更準(zhǔn)確和狹窄。集中化戰(zhàn)略適用對象：中小企業(yè)143圖6-5戰(zhàn)略聯(lián)盟的途徑P146領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主權(quán)危機(jī)控制權(quán)危機(jī)警戒區(qū)危機(jī)革新化危機(jī)階段2.通過上級對下級的指導(dǎo)來成長階段1.通過企業(yè)家創(chuàng)新來成長階段4.通過內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)合作來成長階段3.通過授權(quán)來成長階段5.通過聯(lián)盟來成長外部外部內(nèi)部外部內(nèi)部年輕 組織的年齡 成熟階段1處于創(chuàng)業(yè)階段，聯(lián)盟的形態(tài)是創(chuàng)業(yè)過程開展松散型的人脈關(guān)系。創(chuàng)業(yè)前形成較廣泛的人脈關(guān)系式創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵。148見第8章P191成熟行業(yè)戰(zhàn)略合資

1486個特別有效的合資戰(zhàn)略指南：當(dāng)一家私有的公司跟一家上市公司組成合資企業(yè)的情形；私有制公司其中的優(yōu)勢是緊密的所有權(quán)；上市公司其中的優(yōu)勢是可以通過發(fā)行股票來籌集資金。有時候私有制公司和上市公司各自獨(dú)特的優(yōu)勢能夠協(xié)同地組合在合資企業(yè)里；當(dāng)國內(nèi)公司跟外國公司組成合資企業(yè)時；外國公司能夠獲得當(dāng)?shù)毓镜墓芾韺樱瑥亩乐巩?dāng)?shù)氐膹?qiáng)征暴斂或者地方官員找麻煩等風(fēng)險；當(dāng)各公司的獨(dú)特能力能互補(bǔ)得特別好的情形；當(dāng)某些工程獲利潛力特別大，但要求過于巨大的資源或者風(fēng)險的時候；Alaskan管道就是一個例子；小結(jié)/復(fù)習(xí)：本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略途徑選擇；P138差異化戰(zhàn)略途徑選擇；P140集中化戰(zhàn)略途徑選擇；P143作業(yè)：案例討論：綠盛集團(tuán)與天暢網(wǎng)絡(luò)的巧妙聯(lián)姻當(dāng)某個特別產(chǎn)品效勞市場沒有飽和的時候；(3)1.市場開發(fā)2.產(chǎn)品開發(fā)3.市場滲透當(dāng)現(xiàn)在的顧客的產(chǎn)品使用率應(yīng)該有大幅增加的時候；(3)1.市場開發(fā)2.產(chǎn)品開發(fā)3.市場滲透當(dāng)主要競爭者已經(jīng)在滑落，而行業(yè)市場銷售總體在增加的時候；(3)1.市場開發(fā)2.產(chǎn)品開發(fā)3.市場滲透當(dāng)銷售收入和營銷支出的金錢相關(guān)性到達(dá)歷史高點(diǎn)的時候；(3)1.市場開發(fā)2.產(chǎn)品開發(fā)3.市場滲透當(dāng)增加的規(guī)模經(jīng)濟(jì)提供了主要的競爭優(yōu)位的時候。(3)1.市場開發(fā)2.產(chǎn)品開發(fā)3.市場滲透

高層對話1〔信件〕--企業(yè)收購(CONFIDENTIAL)20**-11-17

20:07分類：9.2財經(jīng)Finance字號：大中小

這是用數(shù)年前國內(nèi)企業(yè)背景的北美公司在北美的收購活動作成的一個書信小插曲。寫信人是以技術(shù)方面協(xié)助收購的某美國公司的人為背景。透過這文件，我們或許對投資股市的另一方面背景有個了解。親愛的T，

請審閱附上的關(guān)于收購問題的分析。并告知我你們對此事的想法。所有關(guān)于這些收購事宜已經(jīng)在題為“決策分析〞的文件上作了概括。所有支持性的分析也附上給你，或許你也希望研究其中局部內(nèi)容。

還有，我能夠就其他變量的敏感性問題進(jìn)行附加分析，讓你對我們?nèi)绾文軌驈纳鲜龅母緢髢r出發(fā)改變我們的報價有個感覺。K博士的意見是，我們應(yīng)該向他們提出的初始報價是$28-29美元，在我們更詳細(xì)地檢驗過所有情形后，根據(jù)感覺到的該公司對我們的吸引力，我們愿意升到每股$31-32美元。

還有，我想提醒你，在我們進(jìn)行任何這類工作之前，我們需要，視察該公司在佐治亞的設(shè)施，他們期待在那里聽到關(guān)于你公司的材料的介紹。技術(shù)人員也將能夠?qū)υ摴局圃斓漠a(chǎn)品設(shè)備所需的你們的材料進(jìn)行估算。該公司也表示想得到你們的材料樣本，這樣他們就能夠在實驗室里進(jìn)行測試，以確定這些材料確能改善該公司產(chǎn)品的工作效果。，進(jìn)一步討論此事。我將很快給你此致，敬禮！J

L董事副總裁，技術(shù)公司集團(tuán)X年x月x日

高層對話2(附件)--企業(yè)收購分析〔CONFIDENTIAL〕20**-11-17

20:19分類：9.2財經(jīng)Finance字號：大中小

以下文件的內(nèi)容是以某著名的財務(wù)咨詢公司參謀的名義寫給某北美中方背景公司。透過這文件，我們或許對投資股市的另一方面背景有個了解。親愛的Dr.T，

接著這星期較早前的談話，在此我談?wù)勱P(guān)于“工程的松樹狀〞的