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文檔簡介
----------------------------精品word文檔值得下載值得擁有--------------------------------------------------------------------------精品word文檔值得下載值得擁有---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------上海公司營業(yè)廳科學發(fā)展之路前言為了學習實踐科學發(fā)展觀,探索上海公司營業(yè)廳的可持續(xù)發(fā)展之路,通過對營業(yè)廳的實地調研和對營業(yè)廳工作人員的深度訪談,發(fā)掘營業(yè)廳運營過程中在定位、考核激勵與員工狀態(tài)、管理、前后臺一體化等方面存在的主要問題,并提出相應的策略建議,以明確營業(yè)廳在未來3G市場上的角色定位,為更好的應對全業(yè)務競爭作準備。營業(yè)廳運營現狀以及存在的主要問題目前,上海公司營業(yè)廳有自營廳和外包廳兩種形式,總計數量在300家左右。據了解,上海公司的移動用戶總數為1800萬,其中每月有60萬用戶前往營業(yè)廳辦理業(yè)務。同時,從綜合服務滿意度角度來講,營業(yè)廳的客戶滿意度對綜合服務滿意度的影響系數為5%。營業(yè)廳的定位——尚待深入探索和研究營業(yè)廳在整個渠道體系中的定位還有待明確實體渠道、電子渠道和直銷渠道構成了中國移動完整的渠道體系,在渠道一體化管理的理念指導下,中國移動倡導建立多元、開放、協(xié)同、掌控的渠道體系。隨著3G業(yè)務的開展和互聯(lián)網時代的來臨,年輕化的用戶對新興電子渠道的接受程度越來越高,電子渠道在客戶服務和業(yè)務營銷方面的分流作用越來越明顯。營業(yè)廳承擔體驗和演示功能是需要的,因為有實體在,責無旁貸;但是另外一個很關鍵的問題就是我們馬上進入一個白熱化的競爭時代,所推業(yè)務都是新型業(yè)務,面對的客戶群體都是70年后,甚至更小,他們對網絡的接受程度和那些新興渠道的接受程度會很高,我們應該更多的用這種控制渠道,真正很人性化的、傻瓜性的一些網上教材的、體驗的、視頻的東西,包括在媒體和公交車上,這種效果肯定會比在營業(yè)廳里效果好;讓營業(yè)廳承擔3G業(yè)務新的體驗方式的傳播,我個人覺得要謹慎考慮,畢竟沒有多少年輕人喜歡到營業(yè)廳里來?!袌霾坎块T經理訪談在這種情況下,營業(yè)廳作為實體渠道的一部分,在未來的渠道競爭中占有多大的比重、怎樣同其他渠道形成協(xié)同效應、如何形成開放但可掌控的局面等問題急需進一步解決。營業(yè)廳的功能定位存在爭議營業(yè)廳作為展示運營商形象的窗口,擔負著客戶服務、品牌推廣、業(yè)務體驗等重要的責任,是用戶與運營商的實體接觸點。經過多年的發(fā)展,人們普遍認為營業(yè)廳具有以下四種主要功能,即服務、營銷、體驗和傳播(如圖1所示)。圖1營業(yè)廳的四大功能與“四位一體”觀念相矛盾的是營業(yè)廳人力、物力、財力的有限性:一方面,兼顧四種功能實現是對營業(yè)廳能力的巨大挑戰(zhàn);另一方面,大而全的營業(yè)廳建設和運營思路有可能造成資源的閑置和浪費。服務與營銷是營業(yè)廳最主要的兩項功能,如果兩種功能兼?zhèn)洳⑴e,營業(yè)廳會覺得力不從心;同時,在開展進社區(qū)的地推活動時,營銷效果有無法準確地衡量。目前,公司對營業(yè)廳提出了四點主要的工作任務;但是在這四點中,最重要的就是兩點:一是營銷,一是服務,我們營業(yè)廳絕大部分精力是投放在這兩方面,但也有可能會顧此失彼,比如業(yè)務比較忙的時候服務質量較業(yè)務空閑的時候可能會有所下降,在業(yè)務空閑的時候會在服務過程中會向客戶主動推薦新業(yè)務,來提升我們營業(yè)廳的營銷能力。我們是比較愿意出去地推的,但是地推的效果可能并沒有想象的那么好。所謂的地推就是聯(lián)系周圍社區(qū),深入社區(qū)進行屬地化營銷。——自營廳廳經理訪談因此,關于營業(yè)廳功能定位的觀點中,爭議最大的兩種觀點就是,營業(yè)廳在兼顧體驗或傳播的基礎之上只需要做好基礎的服務工作還是需要承擔更多的營銷任務。營業(yè)廳的客戶群體定位尚不清晰全業(yè)務運營時代來臨,中國移動將面對集團客戶、家庭客戶、個人客戶三大客戶群體,各個客戶群體具有不同的特點,同時各種渠道在服務和營銷方面也具有各自的優(yōu)劣勢,因此如何將兩者有機的匹配起來、以最高的效率完成服務客戶和業(yè)務推廣的任務成為當前必須要解決的問題。在此過程中,營業(yè)廳將服務于哪類或哪幾類客戶群體需要進一步明確,以確保營業(yè)廳效能的不斷提高。考核激勵與員工狀態(tài)——自營廳與外包廳差別顯著自營廳自營廳人員普遍反映工作壓力比較大,員工缺乏安全感和歸屬感,人員穩(wěn)定性較差,對公司存在很多抱怨,導致這些現象的原因主要集中在以下幾個方面:薪酬待遇太低,工作的性價比不高,一方面較強業(yè)務學習能力,然而另一方面待遇可能還遜于一般性服務工作。營業(yè)員的工作壓力和收入是不成正比的,有可能我在外面尋找到一個簡單的服務型工作,也比在營業(yè)廳開柜臺的錢要多,而我們的壓力要大很多。移動的商品的都是高度化,更新頻次比較高,要求我們不斷地去掌握新的知識,不斷的學習。也就是說工作對能力要求很高,但是與普通服務工作的待遇相差不是很明顯。目前營業(yè)廳是兩種薪酬制度,一種是計量考核的,按照計件式的;另一種是按照非計量考核的。兩塊的待遇都偏低,如果在外企員工每年的收入都會有小幅提升,但是在移動只有績效達到某個層次收入才能有小幅提升。——自營廳廳經理訪談對服務和營銷的考核太嚴,尤其是中介暗訪,給營業(yè)廳人員帶來巨大的心理壓力。營業(yè)廳人員對中介暗訪的抱怨比較大,認為用這種方式來進行考核太過主觀和片面,無法客觀準確地衡量營業(yè)廳服務的客戶滿意度,完全可以用電話撥測的形式來替代。我一直認為中介實地暗訪具有絕對的偶然性和主觀性。如果中介每月抽查100個客戶進行回訪,客戶對服務都滿意的話,那中介暗訪就沒有任何必要了,因為中介暗訪很可能只是某個時刻或某一天的情況,但是不代表營業(yè)廳整體的服務情況,有可能暗訪的成績就不是很真實;基于以上,服務檢查工作完全可以由中介撥測來完成,而沒有必要進行中介暗訪。實地暗訪的話,每個月的心理壓力就會比較大,因為比較擔心暗訪當天的業(yè)務比較忙或者其他不可控因素,造成中介對營業(yè)廳實際的感知不好或者造成扣分,但是有可能客戶覺得營業(yè)廳這樣做就可以了,其實客戶覺得滿意那就好了。——自營廳廳經理訪談現在的考核指標壓力很重,包括服務指標和營銷指標,中介暗訪的壓力很大;中介暗訪比較主觀,就某個時間段,大多都會在中午或快下班的時候來暗訪,也就是人流量比較大的時候,這個時候我們也會輪班吃飯,柜臺沒有開足,容易疏忽。比如營業(yè)廳有一個工作人員在客戶進來要講歡迎光臨,客戶離開要講謝謝光臨,如果有一個客戶正在向她咨詢業(yè)務,另一個客戶離開沒有說謝謝光臨,這個分就扣掉了。大家都覺得這塊防不勝防?!誀I廳業(yè)務代表訪談另據了解,市公司將中介暗訪定位為發(fā)現問題的方式和手段,只就部分指標對區(qū)分公司進行考核,并不直接對營業(yè)廳進行考核;但由于壓力的層層傳遞,區(qū)分公司要對所轄范圍內的營業(yè)廳進行考核;雖然各個區(qū)分公司的考核方式不盡相同,但該指標是普遍都要考核的。缺乏晉升通道,員工普遍感覺前途比較迷茫,這也是造成人員流動性大、缺乏安全感的主要原因。在自營廳,除了廳經理是A類員工,其他營業(yè)員都是C類員工,員工普遍希望能從C類轉成A類,但是這部分比例非常小,員工基本上看不到今生的希望。因此,一些工作表現出色的員工也由于看不到職業(yè)發(fā)展機會而主動離開了,這部分優(yōu)秀一線營業(yè)員的流失是移動公司的損失。在晉升通道方面,C類員工只有極少一部分能夠轉成A類,極大地影響員工的工作積極性,大概有5%就不錯了,員工很難有一個美好的憧憬,感覺前途暗淡,就不需要努力工作,混混日子就行了;而另外一部分對移動有憧憬的員工,努力工作兩三年后達不到期望值,那么優(yōu)秀員工很容易流失,那么這將是對移動公司最大的損失?!誀I廳廳經理訪談流動性非常大,進公司半年、一年就主動離開,因為看不到自己的職業(yè)規(guī)劃,沒有晉升通道,待遇都也不高。轉成A類員工就有了晉升通道,C類最多就是五崗六等(進來時是四等五崗)基本就結束了;而且這個比例非常小,東區(qū)好像還沒有?!誀I廳業(yè)務代表訪談員工普遍反映雖然各種各樣的培訓很多,但是大部分投訴處理和心理援助的培訓的作用不大,無法解決實際中的問題;同時,文化領域的班組建設等活動要以一種比較實際的形式開展才能夠得到員工的認可。培訓的話有一些還是必要的,比如業(yè)務培訓,但投訴培訓、心理壓力培訓效果不大。因為每個客戶的投訴情況不一樣,他只是教一些基本的技巧,但實際中技巧沒有用,補貼最有用。培訓也不能解決實際中的問題,被客戶罵總會心情不好,我們經常有同事哭著進來。心理壓力培訓我覺得更注重班組建設活動會更有效,做一些壓力緩解培訓,還不如同事們做一些體育活動更輕松活躍一些?,F在東區(qū)分公司做的一些體育活動還比較好,比培訓要好一些?!誀I廳業(yè)務代表訪談外包廳在外包廳,無論是廳經理還是營業(yè)員,都表現出一種積極向上的精神風貌,對移動是主動靠攏的態(tài)度。外包方與移動的合作肯定是越來越廣,自營廳是有限的,外包對其是有促進的,移動方和外包方也是相輔相成的,缺了哪一邊的支持都是不行的。現在各行各業(yè)壓力都是有的,還是要調整自己的心態(tài),包括管理者和員工,要給員工一種思想,就是的公司會發(fā)展會越來越好的,發(fā)展前景是很廣闊的。因為移動也是世界500強,我們公司也處在開拓階段,我們以后可能會與移動公司開展更好的合作,增加營業(yè)廳的數量,擴大營業(yè)廳的規(guī)模?!獍綇d經理訪談我在這做了將近一年了,感覺還行,規(guī)章制度(對客戶服務態(tài)度、服務熱情、保護客戶隱私等方面)等方面做的挺好的,移動對客戶很好,對員工也很照顧,我個人認為實際沒有什么不足的地方?!獍鼜d營業(yè)員訪談外包廳人員滿意度較高的主要原因在于外包方公司具有自身的晉升通道和考核激勵機制,同時外包廳服務人員的標桿來自外包公司內部而非移動公司,因而壓力較小,工作的積極性較高,人員也相對穩(wěn)定。在外包公司,如果工作表現出色,一個普通的營業(yè)員可以晉升為值班經理,以至廳經理;員工普遍對公司業(yè)務的拓展有很好的預期,清晰的晉升通道以及對個人成長的期待都對員工工作積極性有很大的促進作用。XX公司有內部的職業(yè)晉升通道,如果做營業(yè)員做的比較好的話,可以去做值班經理、廳經理等。該營業(yè)廳自營業(yè)以來,除了我們主動辭退的兩個人,因為他們實在不適合這份工作,其他人員都還在,還是很穩(wěn)定的。——外包方廳經理訪談移動公司對外包廳的考核只考核到公司,員工普遍認為考核的壓力不大。在激勵方面,除了服務指標上的扣分之外,外包公司多采用正向激勵的方式,將員工的待遇與銷售成功的概率直接掛鉤。業(yè)務營銷的任務還沒有成為一個硬性的約束,只要努力推介了就行了。沒有完成指標對我們收入的影響不是很大……現在辦一個50套餐的終端的酬金是50元,我們能拿到的有一個比例,如果沒有做到的話獎金里這塊就沒有,但也不會有懲罰。不過我們服務抓的還是很嚴的,如果你沒有主動推薦,見到一次就罰一次;主動推薦也包括服務這塊的,你沒有推薦就屬于服務沒到位?!獍鼜d營業(yè)員訪談同時,由于外包方工作人員不是移動的員工,他們的晉升標桿完全來自于外包公司內部,而且外包公司一般規(guī)模較小,管理層級相對簡單,因此員工比較容易看到晉升的希望,也就比較容易滿足。外包廳員工普遍認為工作壓力不是很大,具有剩余的精力和能力承擔更多的服務和營銷工作。對于外包廳,希望移動給予更大的支撐,我們做服務肯定會精益求精,業(yè)務方面如果給更大的支撐會更好。比如一些手機營銷活動,外包方也可以參加,現在還具有局限性,開始只是由自營廳來做。其實我們還有能力做,能夠進一步提供服務。——外包方廳經理訪談管理——存在效能、溝通兩大問題營業(yè)廳效能有待提升集團對渠道的研究表明,導致營業(yè)廳效能不高的原因主要有三點:一是選址不當,占比為14%;二是運營成本高,占比為60%;三是銷售能力弱,占比為26%。在本次調研過程中,反映的主要問題集中在以下幾個方面:缺乏科學完善的營業(yè)廳效能評估機制,無法合理的衡量營業(yè)廳的效能,也阻礙了集團關于營業(yè)廳“關停并轉”戰(zhàn)略的實施。怎樣衡量營業(yè)廳的效能?如果一個營業(yè)廳的效能指標體系不能很完善科學的建立起來,就很難有效的實施營業(yè)廳“關停并轉”的戰(zhàn)略,你關什么,并什么,停哪個?!袌霾坎块T經理訪談由于上海市區(qū)的租金成本過高,在總運營商本中占很大比例,導致營業(yè)廳客流量與營業(yè)廳效能倒掛的現象,即繁華地段業(yè)務較多的營業(yè)廳的效能反倒不如郊縣客流量很少的營業(yè)廳,這種現象的出現反映了目前營業(yè)廳效能評估機制存在很大的缺陷。營業(yè)廳效能的評估體制,集團出了很多稿,但不合理性還是存在。像上海很多地方房租很高,其實我們上海有很多業(yè)務量很高、銷售能力也很高的營業(yè)廳,它的效能倒不如郊縣整天沒一個人的營業(yè)廳,這其實是很不合理的?!泄静块T經理訪談市公司以一定時間內建廳數量的硬性指標對區(qū)分公司進行考核,導致區(qū)分公司完全為了完成目標而建廳,而往往以犧牲營業(yè)廳的效益為代價。本調研發(fā)現的一類問題就是硬性的時間區(qū)間和數量目標導致在選址問題上區(qū)分公司不得不退而求其次,在上海這個租金很高的城市,這種問題嚴重影響了營業(yè)廳效能的提高。我就舉一個例子,比如指標說今年北區(qū)要開20個營業(yè)廳,有可能10個營業(yè)廳的位置是我非常滿意的,還有十個位置,可能我不太滿意,我覺的在它邊上還有一個更滿意的位置,但是可能現在還沒有開始出租,我就要等,一等我今年開20個營業(yè)廳的指標就完不成了;而我沒辦法,只能退而求其次在別的地方開營業(yè)廳。一旦這些營業(yè)廳開起來了,要關停并轉就很難了;現在所有的房租一簽簽五年,我剛才說的這種情況可能前后只差半年,那我剛開了不可能馬上就換地方。等到我這邊租期到了,好位置又被占掉了,類似的情況還有很多?!袌霾坎块T經理訪談屬地分公司并不擔負營業(yè)廳的租金成本,導致其在進行營業(yè)廳選址時盲目追求租金高的商業(yè)繁華地段;但按照集團的效能評估體系,這些營業(yè)廳效能又會很低,由此便形成了一種惡性循環(huán)。屬地分公司租營業(yè)廳的成本不是自己出的,在選點的時候就會發(fā)現他們會認為越貴的地方越好,但是它的效能又很低,因為它的租金成本太高了?!袌霾坎块T經理訪談市場部與營業(yè)廳的溝通機制不健全市場部管理區(qū)分公司、區(qū)分公司管理營業(yè)廳的3G管理體系(如圖2所示)的建立,帶來了一些弊端,尤其體現在市公司與營業(yè)廳的溝通上。圖23G管理體系3G管理體系增加了市公司與營業(yè)廳之間溝通的難度和不可控性,降低了信息上傳下達的效率,導致信息溝通不順暢。突出的問題表現在以下四個方面:公司戰(zhàn)略落地和流程改進無法在一線得到切實的執(zhí)行,公司花大量精力和成本進行的戰(zhàn)略規(guī)劃和流程優(yōu)化等工作無法取得預期的效果和真正的作用。流程改進方面,有些是需要簡化,但真正能做到的什么程度、到底怎么簡化還很難說?!誀I廳廳經理訪談導致公司新的業(yè)務政策無法在第一時間傳達到一線營業(yè)廳,這種只有業(yè)務宣傳、不能進行業(yè)務辦理的滯后現象導致了客戶感知的下降,嚴重的影響了客戶滿意度。上級的指導還有部分欠缺,很多業(yè)務沒有第一時間傳到營業(yè)廳,比如說客戶可能紛紛打電話來問某某業(yè)務,但我們還不知道有這種業(yè)務和活動。比如前一段的老人卡就是這樣,很多老人來辦這項業(yè)務,至今上級還沒下過文,但是報紙和電臺廣告什么的都有了,一級操作系統(tǒng)上還沒有開通這項業(yè)務;同時這項業(yè)務官網上沒有,只有到營業(yè)廳來辦?!誀I廳營業(yè)代表訪談在政策信息經由市公司到區(qū)分公司、區(qū)分公司到營業(yè)廳的過程中,由于分公司對營業(yè)廳的管理具有一定程度上的獨立性,同時在政策的理解和導向上可能存在偏差,造成了政策的扭曲,例如,考慮到中介暗訪的弊端,市公司并不對營業(yè)廳進行考核,但區(qū)分公司會對營業(yè)廳的中介暗訪進行獨立考核,一線的壓力和感知依然沒有改變。從去年開始,暗訪就不考核營業(yè)廳了,暗訪純粹是一種發(fā)現問題的手段。分公司如何提高服務質量,服務質量就是去貓哪些暗訪客戶,貓準了就說明他服務好了,貓不準服務就不好了;還發(fā)現營業(yè)廳賄賂暗訪客戶,發(fā)現這些問題之后我們就不對營業(yè)廳進行暗訪的考核了?!袌霾坎块T經理訪談對營業(yè)廳的相關支撐不到位,例如營業(yè)廳內部設備維修等問題。前一陣我統(tǒng)計了一下,全是300個營業(yè)廳,大概有60多個營業(yè)廳存在有設備損壞的問題,而且有的營業(yè)廳是兩三個以上的設備損壞,而且是長期損壞、沒有修復的問題;類似的情況還有很多?!袌霾坎块T經理訪談前后臺一體化——問題依然存在面對投訴解釋遠沒有補貼有效從一線人員的切身感受來看,在遇到客戶投訴時,如果后臺沒有響應,他們所能做的就是向客戶解釋,但是解釋遠沒有現金補貼有效。由于對升級投訴的指標考核,同時這種現金補貼沒有次數的限制,為了壓下客戶的投訴,營業(yè)廳不得不在很多情況下使用這種方式解決客戶投訴;這在另一個方面也影響了營業(yè)廳效能的提高。我們發(fā)現跟客戶說理他們不接受,用補償會比較有用。我這邊的權限是50元/人/月,廳經理的權限是100元,再多就要上報東區(qū)市場部,但次數上沒有限制。目前來看,通過補償來解決的方法還是最有效的。對我們東區(qū)的指標是,整年只能有一次升級投訴,超過一次投訴這塊的績效我們廳的就扣完了,最怕客戶去消協(xié)投訴,所以盡量壓住?!誀I廳營業(yè)代表訪談投訴處理流程長、速度慢投訴處理要經過營業(yè)廳上報到區(qū)分公司,區(qū)分公司進行梳理再上報到市場部,再由市場部與其他的部門,例如網絡、集客等部門聯(lián)系,不管是實際流程還是IT流程都要這樣走完一圈才能有反饋,至少要用兩三個工作日的時間,而客戶這邊是不會有耐心等待的,這一方面造成了營業(yè)廳人員考核績效的不理想,另一方面營業(yè)廳人員承受很多客戶抱怨,造成工作的心理壓力很大,從而對上級領導部門的抱怨也隨之增加。前后臺一體化的問題很多,我們解決不了,以解釋為主。這樣很打擊員工,員工就會抱怨業(yè)務不成熟。后臺要么就是響應慢,要么就是沒響應,員工自身的考核績效可能會因為客戶的抱怨造成服務滿意度的降低,不是我們不想把服務做好,而是很多事情營業(yè)廳解決不了,我們只能通過流程反映上去,但是最終還是解決不了,還要讓員工賠禮道歉。除了考核上的影響,最大的還是對員工心理的影響,公司沒有支撐我,為什么還要讓我們推這些業(yè)務。——自營廳廳經理訪談雖然目前已經對后臺部門進行了考核,如WMS指標,工單回復的速度會快一些,但響應速度依然無法讓客戶滿意。公司對后臺也是有考核的,我們有一個WMS指標,是一個進度條,100%以內時是綠色,超過之后變成紅色,紅了就是違規(guī)了。神州行是48小時內反饋、全球通是8小時內,VIP是6小時內??己酥?,工單回復還是會快一些,但是客戶還是不滿意,要求見上級領導,我們只能冷兩天再談,還要道歉?!誀I廳業(yè)務代表訪談營業(yè)廳發(fā)展的策略定位營業(yè)廳在整個渠道體系中的定位實體營業(yè)廳的渠道形式依然不可或缺實體營業(yè)廳是中國移動不可或缺的寶貴渠道資源,是展示移動服務和影響的窗口,在全業(yè)務運營過程中,實體營業(yè)廳依然擔負客戶服務和業(yè)務營銷的功能,并進一步擴大其在體驗和傳播方面的作用。一直以來,龐大的實體營業(yè)廳的規(guī)模在品牌、服務、定制終端銷售、新業(yè)務推介等方面產生了巨大的貢獻,形成了對客戶市場的強大影響力,具有實體形式的營業(yè)廳,在未來依然是無可替代的“窗口”。利用電子渠道的分流,將營業(yè)廳從基礎的服務中解脫出來隨著3G時代的到來,客戶群呈現年輕化、時尚化的特點,電子渠道的發(fā)展因此而變得十分迅速,建設效果也非常明顯。據2008年12月的數據顯示,全國移動的電子渠道業(yè)務辦理總量為4.2億筆(不含資訊查詢),等于19600個營業(yè)廳業(yè)務量(營業(yè)廳標準:120平米,9人,2.16萬筆/月);同時同期的數據顯示上海移動電子渠道業(yè)務辦理量(含交費)占比高達75%,位列集團第四位。這些數據表明,電子渠道在上海已經起到了很顯著的分流作用,利用電子渠道進行業(yè)務辦理一方面節(jié)省了成本,另一方面可以將營業(yè)廳人員從基礎的業(yè)務辦理等服務工作中解放出來,從事營銷、體驗和傳播工作,這將更加有利于3G業(yè)務的宣傳和推廣,為營業(yè)廳的未來發(fā)展注入新的活力。營業(yè)廳的功能定位在營業(yè)廳的功能定位上,不能對所有營業(yè)廳都采取統(tǒng)一的劃分方式,更多的應該體現一種分類分層管理的思想。分類根據營業(yè)廳所處的地理位置以及周圍客戶特點的不同,營業(yè)廳的功能定位也應該有所差異。綜合營業(yè)廳四大功能及其各自的屬性特點,我們講營業(yè)廳分為標桿型、維系型、開拓型、戰(zhàn)略型四種。類型一:標桿型(圖3)圖3標桿型(附注:橙色代表主要功能;藍色代表次要功能;灰色代表兼顧該功能。圖4-6同)建在核心商業(yè)區(qū),此類區(qū)域時尚人群密集,潛在客戶居多。標桿型營業(yè)廳以體驗為主,起燈塔型的傳播作用;通過主動引導客戶體驗,對客戶進行培訓,提升客戶感知及品牌知名度,兼顧服務和營銷功能。類型二:維系型(圖4)圖4維系型維系型營業(yè)廳以服務為主,確保每一位客戶的滿意度,形成客戶粘性和忠誠度,同時在服務過程中引導客戶進行體驗,兼顧營銷和傳播功能。類型三:開拓型(圖5)圖5開拓型開拓型營業(yè)廳以營銷為主,公司應給予更多的資源便于此類營業(yè)廳進行地推活動,并逐漸建立營業(yè)廳與小區(qū)關系的深度維系和開拓;在營銷過程中,起到良好的傳播作用,讓客戶熟悉移動公司的業(yè)務和品牌,同時兼顧服務和體驗。類型四:戰(zhàn)略型(圖6)圖6戰(zhàn)略型戰(zhàn)略型營業(yè)廳是為戰(zhàn)略目的而建立的營業(yè)廳,這種營業(yè)廳以自建為優(yōu),主要負責片區(qū)內其他營業(yè)廳的管理、外包廳的督導,或者在競爭對手的空白區(qū)域建設,形成先入為主的影響力。分級對營業(yè)廳的分級管理在于優(yōu)化整個營業(yè)廳渠道的結構和布局,建立科學合理、可量化、易操作的營業(yè)廳評估機制,通過營業(yè)廳效能、市場影響力、營銷能力等指標綜合評定營業(yè)廳的等級。通過評估營業(yè)廳的現實運營狀況和未來的發(fā)展?jié)摿?,對營業(yè)廳的資源基于相應的配置,使整個營業(yè)廳體系的效果達到最佳;通過“關停并轉”戰(zhàn)略促進營業(yè)廳渠道的優(yōu)勝劣汰,優(yōu)化結構,提升總體效益。營業(yè)廳的客戶群體定位在移動未來的三個客戶群體中,家庭客戶與集團客戶的消費都具有群體決策的特點,個人客戶的消費行為相對零散化和多樣化,實體營業(yè)廳在業(yè)務辦理和營銷活動開展方面具有很大的靈活性和個性,能夠在很大程度上滿足個人客戶服務的需要。同時,家庭客戶上網拓展需要深入社區(qū),而目前上海移動的營業(yè)廳對社區(qū)資源沒有掌控,因此無法深入到客戶中去;集團客戶則要以一種更加主動的方式提供上門的服務和營銷。因此,營業(yè)廳的客戶群體定位應為個人客戶群體,為零散但數量龐大的個人客戶提供業(yè)務辦理、體驗,開展針對個人客戶的交叉銷售和疊加銷售;在傳播方面,營業(yè)廳可能會有更廣泛的影響,但這種影響對于家庭客戶和集團客戶而言都是一種相對間接的影響力??己思钭誀I廳在自營廳,制定考核激勵標準的最主要指導思想在于,增強營業(yè)廳的靈活性和自主性,使廳經理的角色定位向小企業(yè)的管理決策者靠攏。廳經理首先,對廳經理的職責進行更加明確的定位,將廳經理與廳助理、廳營業(yè)員的職責嚴格區(qū)隔開,把廳經理從一線工作中解脫出來,更多的從事創(chuàng)新型的工作,如制定整個營業(yè)廳的發(fā)展規(guī)劃以及考慮如何更加有效的提升營業(yè)廳的效能等。其次,在廳經理之間開展勞動競賽,經過區(qū)分公司、市公司的選拔,在不同范圍和不同層級中對表現優(yōu)秀者進行獎勵,樹立標桿,激發(fā)廳經理工作的自主性和獨立性。第三,為廳經理配置更多的資源和權限,便于廳經理開展各項活動。廳營業(yè)員第一,合理管理員工的期望。引導營業(yè)廳工作人員客觀的進行自我定位和職業(yè)定位,盡量弱化員工類別的差異性,給員工一個可控、可管理同時又具有激勵性的職業(yè)發(fā)展期望。第二,增加更多的正面激勵的方式。目前的考核多以扣分的形式進行,可適當增加獎勵的方式,可以在小范圍內進行優(yōu)秀者的獎勵,梳理標桿的同時,提高了員工心理上的滿意度,保證了優(yōu)秀員工不流失。第三,變總量考核為比例考核。對于位于不同區(qū)域的不同類型的營業(yè)廳,不能“一刀切”式的按照總量指標去考核,因為總量目標可能是一些營業(yè)廳力不所及的;比例考核的方式能夠更好的衡量各個營
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