淺議績(jī)效考核中的員工自評(píng)

----------------------------精品word文檔值得下載值得擁有--------------------------------------------------------------------------精品word文檔值得下載值得擁有---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------淺議績(jī)效考核中的員工自評(píng)在許多企業(yè)的績(jī)效考核中，都有一個(gè)“員工自評(píng)”環(huán)節(jié)，也就是員工先對(duì)自己在考核期內(nèi)的表現(xiàn)打分，然后再提交給直接上級(jí)進(jìn)行調(diào)整，最后得出該員工的績(jī)效分?jǐn)?shù)。在使用直接上級(jí)考核的績(jī)效體系中，員工自評(píng)的目的無(wú)非兩種：1，可量化指標(biāo)最快捷的數(shù)據(jù)來(lái)源；2，體現(xiàn)員工在績(jī)效考核中的參與度；但是，如果考核者對(duì)員工自評(píng)沒(méi)有清醒認(rèn)識(shí)的話，就會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)重大的偏差，甚至失效。我們知道，績(jī)效考核中可能出現(xiàn)的誤差多種多樣，如不同領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人尺度不同、平均化傾向等等，不一而足，那么在自評(píng)環(huán)節(jié)里，有哪些導(dǎo)致出現(xiàn)誤差的因素呢？第一，每個(gè)人的性格不同，自評(píng)尺度上就有很大差異。比如，有些員工自信，對(duì)自己的評(píng)價(jià)偏高，有些人自卑，對(duì)自己的評(píng)價(jià)就偏低。再者，一些人追求完美，對(duì)自己要求嚴(yán)格，另一些人得過(guò)且過(guò)，這兩類人給自己打分的尺度肯定也不同。還有，一些老員工對(duì)公司以及同事的認(rèn)識(shí)很清晰，打分的時(shí)候游刃有余，而新員工則不清楚其他人的水深水淺，給自己打分的時(shí)候也沒(méi)有太多參照可言。第二，心理學(xué)研究表明，多數(shù)人都是過(guò)度自信的?！秳e作正常的傻瓜》這本書里的一個(gè)例子提到，我們經(jīng)常聽(tīng)到很多人說(shuō)自己“不上相”，也就是說(shuō)照出來(lái)的相片沒(méi)有本人好看。可實(shí)際上，相片是我們外貌的客觀反映，而我們每個(gè)人在照鏡子的時(shí)候，才會(huì)特地的（也可能是無(wú)意識(shí)或者習(xí)慣性的）去選擇最佳角度，也就是說(shuō)多了一層主觀因素在里面，這就導(dǎo)致我們?cè)阽R子里看起來(lái)比照片里好看了。那么實(shí)際上，員工自評(píng)環(huán)節(jié)就提供了這樣一面“鏡子”給我們愛(ài)美的員工去照，這里面所產(chǎn)生的誤差也是不言而喻的。第三，員工自評(píng)的分?jǐn)?shù)，確實(shí)會(huì)對(duì)考核者打分產(chǎn)生很大的影響。有過(guò)“砍價(jià)”經(jīng)驗(yàn)的人都知道，如果你看見(jiàn)地?cái)偵系囊粋€(gè)包，心里覺(jué)得大概價(jià)值100塊，但是張口問(wèn)價(jià)，老板說(shuō)500的時(shí)候，如果你真的還想要這個(gè)包，大多數(shù)人也只敢往300或者400塊去砍了。這就是所謂的“錨定效應(yīng)”，談判學(xué)里面“率先出價(jià)，在不激怒對(duì)方的情況下，越高越好”說(shuō)的就是這個(gè)意思，因?yàn)槁氏瘸鰞r(jià)會(huì)極大地掌握主動(dòng)，使對(duì)方的心理預(yù)期產(chǎn)生很大變化。員工自評(píng)實(shí)際上就給了被考核者一個(gè)率先出價(jià)的機(jī)會(huì)，而考核者無(wú)論是礙于面子還是其他的考慮，都很可能受到這個(gè)“報(bào)價(jià)”的影響，從而使考核結(jié)果產(chǎn)生誤差。我們?cè)谌肆Y源的實(shí)際工作中，也確實(shí)發(fā)現(xiàn)了這種現(xiàn)象，某公司幾個(gè)部門員工的績(jī)效考核得分竟無(wú)一例外的不低于其自評(píng)的分?jǐn)?shù)?；谏厦娴姆治?，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，部門領(lǐng)導(dǎo)得到的自評(píng)分?jǐn)?shù)參雜了過(guò)多的主觀因素，以至于無(wú)法通過(guò)技術(shù)手段過(guò)濾掉，而且這個(gè)分?jǐn)?shù)又會(huì)對(duì)考核者造成很大影響；大部分過(guò)于自信的員工得了高分，而有時(shí)候由于強(qiáng)制分布的需要，那些對(duì)自己要求嚴(yán)格，打分偏低的員工反倒成了犧牲品，因?yàn)樽约航o自己打分低，最后的得分也很難被領(lǐng)導(dǎo)提上來(lái)。而在考核指標(biāo)中無(wú)法量化的成份比較多，或者部門中不同員工分屬于不同工作崗位、缺乏統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，這種情況尤其嚴(yán)重。那么，企業(yè)在績(jī)效考核的實(shí)操中，應(yīng)當(dāng)如何解決我上面說(shuō)到的這些問(wèn)題呢？很多人也許都會(huì)從“增加可量化指標(biāo)的比重”、“加強(qiáng)對(duì)考核者和被考核者的培訓(xùn)”、“員工自評(píng)加工作總結(jié)”等方面著手，但這在實(shí)際工作中，只會(huì)增加績(jī)效考核的工作量和復(fù)雜程度，實(shí)施起來(lái)談何容易？其實(shí)，只要回過(guò)頭來(lái)看看實(shí)施自評(píng)的兩個(gè)目的，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)簡(jiǎn)單的解決方案：對(duì)相對(duì)客觀的可量化指標(biāo)，實(shí)行“員工自評(píng)”，既保持了“快捷的數(shù)據(jù)來(lái)源”——實(shí)際上也僅僅是數(shù)據(jù)來(lái)源，也在形式上體現(xiàn)了“員工參與”；而對(duì)不可量化的主觀評(píng)價(jià)類指標(biāo)，則由考核者直接打分，根本不給員工自評(píng)（從而在這個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)誤差）的機(jī)會(huì)。我們知道，績(jī)效考核在人力資源工作中是一項(xiàng)浩大的工程，實(shí)施的成本最高，企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓住主要矛盾，循序漸進(jìn)，而在初級(jí)階段，更不能為形式所困。因此正略鈞策在為一些企業(yè)初步搭建績(jī)效管理體系時(shí)，干脆就取消了自評(píng)環(huán)節(jié)，從而避免了該環(huán)節(jié)誤差的出現(xiàn)，也在一定程度上降低了考核的工作量和復(fù)雜程度，為下一步的順利推行做好了準(zhǔn)備。當(dāng)然，前面說(shuō)的主要是企業(yè)處于績(jī)效管理初級(jí)階段的情況。當(dāng)企業(yè)滿足以下幾個(gè)條件時(shí)：首先，績(jī)效管理推行的較為順暢，實(shí)施成本可以有效控制；其次，在公司內(nèi)部形成了良好的績(jī)效文化，大家對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)較為統(tǒng)一，對(duì)自身的評(píng)價(jià)也較為客觀；第三，部門領(lǐng)導(dǎo)普遍對(duì)下級(jí)有著清醒的認(rèn)識(shí)和獨(dú)立的判斷；我們就可以認(rèn)為企業(yè)進(jìn)入高級(jí)階段了。此時(shí)再開(kāi)展真正的員工自評(píng)，就會(huì)進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工的積極性和對(duì)績(jī)效的重視程度，從而形成績(jī)效管理的良性循環(huán)。綜上所述，員工自評(píng)最核心的問(wèn)題，不是如何搞好的問(wèn)題，而是何時(shí)該搞、何時(shí)不該搞的問(wèn)題。分清企業(yè)績(jī)效管理的發(fā)展階段，并選擇每個(gè)階段應(yīng)當(dāng)解決的關(guān)鍵點(diǎn)，不為形式所困，才會(huì)達(dá)到事半功倍的效果。從績(jī)效管理的初級(jí)階段到高級(jí)階段，每個(gè)企業(yè)都有很長(zhǎng)的路要走，而這個(gè)過(guò)程是不可能一蹴而就的。每個(gè)企業(yè)都面臨著多股沖突力量的角逐：爭(zhēng)取更多增長(zhǎng)或爭(zhēng)取更多利潤(rùn)；獲得利潤(rùn)或投資未來(lái)；追求整體業(yè)績(jī)或追求局部或個(gè)人業(yè)績(jī)。董事會(huì)、首席執(zhí)行官和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)駕馭這些沖突的能力至關(guān)重要，這很大程度上決定了他們創(chuàng)造財(cái)富的能力。如果首席執(zhí)行官、高層團(tuán)隊(duì)和董事會(huì)沒(méi)有把他們的大部分時(shí)間花這上面，那么他們就是在浪費(fèi)時(shí)間。相反，當(dāng)他們?cè)谌绾我圆粻奚麧?rùn)為前提獲得更多增長(zhǎng)的問(wèn)題上角力，當(dāng)他們?yōu)槿绾胃纳颇壳俺晒恍柰钢磥?lái)而爭(zhēng)斗，或?yàn)閭€(gè)人業(yè)績(jī)和集體業(yè)績(jī)發(fā)生爭(zhēng)吵時(shí)，他們已投入到了正確的斗爭(zhēng)中。盈利與增長(zhǎng)當(dāng)一名經(jīng)理認(rèn)為企業(yè)只能增加利潤(rùn)或者實(shí)現(xiàn)銷售增長(zhǎng)，兩者不能兼得時(shí)，約翰？？桑德蘭（JohnSunderland，），吉百利史威士（CadburySchweppes）糖果公司的前首席執(zhí)行官用了一個(gè)比喻來(lái)回應(yīng)——曾經(jīng)，人們住在泥屋里，并力爭(zhēng)得到光和熱，在屋子的一邊鉆個(gè)孔，讓陽(yáng)光照進(jìn)來(lái)，但是也讓冷空氣進(jìn)入；堵住開(kāi)口，能留下溫暖，但是要坐在黑暗中。而玻璃的發(fā)明，使人們有可能同時(shí)擁有光與熱。他接著問(wèn)，“但是玻璃在哪里呢？”他想讓下屬尋找思路，既能擴(kuò)大他們的利潤(rùn)又能擴(kuò)大他們的銷售和增長(zhǎng)。他發(fā)現(xiàn)，此舉創(chuàng)造了更多的能量，并提升了下屬思考和沖突的質(zhì)量。短期利潤(rùn)與長(zhǎng)期利益諾曼?伯賓斯（NormanBobins）是拉薩爾銀行（LaSalleBank）的首席執(zhí)行官，他為我們講述了他如何利用短期利潤(rùn)與長(zhǎng)期利益的沖突，并將之轉(zhuǎn)化為績(jī)效的有力推手?！拔沂窒乱幻?jīng)理提出來(lái)一個(gè)一億八千萬(wàn)美元的利潤(rùn)計(jì)劃。我的想法是兩億美元都應(yīng)有可能。當(dāng)我質(zhì)問(wèn)他時(shí)，他的回應(yīng)是，你只需要告訴我你想要什么，我就去實(shí)現(xiàn)它。我對(duì)他說(shuō)，這不是我想要什么的問(wèn)題，而是我想要如何實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題。不能因?yàn)楫?dāng)前的利潤(rùn)計(jì)劃而犧牲長(zhǎng)期的利潤(rùn)目標(biāo)，收入的質(zhì)量和數(shù)量一樣重要。雖然僅通過(guò)為信用記錄欠佳的客戶提供更多貸款，就能實(shí)現(xiàn)兩億美元的目標(biāo)，但我們不能這么做?！蓖ㄟ^(guò)利用短期和長(zhǎng)期沖突，伯賓斯提高了經(jīng)理們平衡和改善管理的能力。整體與局部在1999年，馬修?巴雷特（MatthewBarrett）成為巴克萊銀行（BarclaysPLC）的首席執(zhí)行官之后不久，他有意把沖突引入了他的執(zhí)行委員會(huì)（Exco）的會(huì)議當(dāng)中，其中的與會(huì)人員包括負(fù)責(zé)巴克萊銀行不同部門的經(jīng)理。巴雷特對(duì)每個(gè)成員把他或她這一部門放在首位而懊惱不已?！爱?dāng)我在巴克萊銀行待了大約六個(gè)月之后，”他回憶道，“我把Exco改在一個(gè)非辦公時(shí)間舉行。在前一天的晚餐前，我說(shuō)，我有一個(gè)好消息，我將解散Exco.在房間里突然出現(xiàn)了一陣不知所措的沉默，然后有人問(wèn)為什么，我說(shuō)，我真的很尊重大家的時(shí)間，大家再這么為一些無(wú)意義的事情爭(zhēng)來(lái)爭(zhēng)去沒(méi)有意義，他們都表示反對(duì)。于是我說(shuō)，要么我放棄Exco，要么你們說(shuō)服自己，你們的首要工作是共同管理團(tuán)隊(duì)，次要工作才是管理自己那一塊。我想要據(jù)此創(chuàng)造一種為整體負(fù)責(zé)的主人翁意識(shí)，這確實(shí)解決了問(wèn)題。”巴雷特發(fā)起了一種正確的斗爭(zhēng)，解決了局部利益與整體利益之間的沖突，提高了銀行業(yè)績(jī)。以上這些首席執(zhí)行官們有一個(gè)共同點(diǎn)：不僅關(guān)注合理的沖突，也以正確的方式來(lái)利用它們，去推動(dòng)事情向前發(fā)展，去引發(fā)新思維，去喚醒人們，這就是他們公司能夠成長(zhǎng)壯大的原因。讓沖突為你工作為什么沖突會(huì)發(fā)生問(wèn)題？因?yàn)楫?dāng)沖突發(fā)生時(shí)，也許沖突隱藏在表面以下，而不是浮現(xiàn)在表面之上；也許能被認(rèn)識(shí)到，但沒(méi)通過(guò)正確的方式解決。所以，首先要認(rèn)識(shí)沖突，接受沖突永遠(yuǎn)無(wú)法完全避免的事實(shí)。就像我們通過(guò)桑德蘭、伯賓斯、巴雷特的故事看到的那樣，在公司上層營(yíng)造一種積極的緊張關(guān)系，使那些最重要的沖突顯露出來(lái)。但把沖突擺在明面只是第一步。正確的沖突如果進(jìn)行不好，往往會(huì)產(chǎn)生可怕的結(jié)果。我們不僅要將沖突暴露出來(lái)，還要以正確的方法解決，這樣才能利用沖突為己服務(wù)。例如，當(dāng)羅爾夫?克拉森（RolfClasson）接任一家大型醫(yī)療公司的首席執(zhí)行官時(shí)，意外地發(fā)現(xiàn)自己面臨一個(gè)非常艱難的處境。該公司一直考慮實(shí)施一項(xiàng)收購(gòu)，這或許會(huì)幫助該公司占據(jù)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，這一想法也得到了前任首席執(zhí)行官的擁護(hù)，整個(gè)高層團(tuán)隊(duì)似乎也都表示支持。但是在他接任這一工作之后不久，克拉森發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中有一些人實(shí)際上持懷疑態(tài)度，包括一些德高望重的成員。隨后，克拉森邀請(qǐng)所有成員進(jìn)行了一次開(kāi)誠(chéng)布公的討論?？死嬖V他們他并不了解這樁買賣，所以會(huì)是一名公平的裁判。他想要知道團(tuán)隊(duì)成員的想法，希望他們能更深入地挖掘保留意見(jiàn)，他告訴團(tuán)隊(duì)成員，這個(gè)問(wèn)題上沒(méi)有明確的對(duì)或錯(cuò)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員意識(shí)到上層能容忍甚至擁抱異議時(shí)，提出了許多新的看法，以及對(duì)原有方案的質(zhì)疑。最后得出結(jié)論，該交易從金融角度來(lái)看可能會(huì)有用，但它在戰(zhàn)略上并不得當(dāng)，于是他們決定放棄。六個(gè)月之后，一個(gè)更好的收購(gòu)機(jī)會(huì)來(lái)了，此時(shí)，團(tuán)隊(duì)有足夠的資源、時(shí)間，以及相互信任來(lái)采取行動(dòng)，結(jié)果并購(gòu)大獲成功。另一位首席執(zhí)行官道格拉斯?科南特（DouglasConant）也是一個(gè)解決沖突的高手，當(dāng)他2001年擔(dān)任金寶湯食品公司（CampbellSoupCompany）總裁一職時(shí)，過(guò)去十年間，團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有對(duì)該組織完成什么目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者們已被沖突的事項(xiàng)和內(nèi)訌所消耗，互相推諉、指責(zé)。一度備受推崇的美