華為公司薪酬處理

----------------------------精品word文檔值得下載值得擁有--------------------------------------------------------------------------精品word文檔值得下載值得擁有---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------華為公司薪酬處理開春三月，正是許多公司為即將進(jìn)入一個(gè)新的財(cái)政年度精心制定薪酬策略的時(shí)候。同行業(yè)的薪酬行情如何？整體的薪酬市場(chǎng)又將面臨著什么樣的問題？曾經(jīng)擔(dān)任華為集團(tuán)副總裁、人力資源總監(jiān)的張建國先生做了具體的剖析。要讓薪酬成為可知因素制定薪酬體系首先要著眼與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。張建國認(rèn)為，薪酬設(shè)計(jì)關(guān)鍵是要達(dá)到兩個(gè)核心目的：一個(gè)是效率，一個(gè)是價(jià)值，從而通過薪酬設(shè)計(jì)體系實(shí)現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展。從這個(gè)意義上講，薪酬設(shè)計(jì)將不再僅僅停留在單純的薪酬問題，它將為提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力以及全體員工的士氣和對(duì)公司的歸屬意識(shí)，起著戰(zhàn)略性意義。因此要從企業(yè)自身的價(jià)值導(dǎo)向和戰(zhàn)略目標(biāo)兩個(gè)層面來考慮企業(yè)的薪酬架構(gòu)，并在這個(gè)基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)內(nèi)部各類人員進(jìn)行價(jià)值排序，并衡量各自的價(jià)值。對(duì)于人心渙散的企業(yè)來說，企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)體系上應(yīng)該如何著手呢？張建國先生提出了這樣一個(gè)案例：“就拿我做的一個(gè)珠海的案例來說吧，根據(jù)了解，這個(gè)公司的員工月收入都普遍比較低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大筆獎(jiǎng)金。從老板的角度來看，他的薪酬成本還是比較高的，可問題是，有些員工仍舊對(duì)薪酬有很大的抱怨，甚至有些骨干員工覺得受到不公平待遇，紛紛離開公司，另謀高就。遇到這種情況，老板很委屈：我沒少花錢，怎么就留不住人呢？“這說明了一個(gè)什么？這是因?yàn)殡m然企業(yè)發(fā)給員工的薪酬較高，但是員工在工作中感覺不到，年底總收入高，這在很多人眼里只是一個(gè)未知數(shù)。企業(yè)雖然支出的錢不少，但他沒有充分發(fā)揮員工的自主能動(dòng)性和滿足員工的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)意識(shí)，在員工的眼里，年底的那份獎(jiǎng)金是不可知的，這也就與他的個(gè)人能力或者是績效考核方面無法關(guān)聯(lián)，所以，這樣的薪酬體系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。除了要讓員工感覺到勞有所得外，是否還需要樹立一種薪酬的等級(jí)制度？對(duì)此，張建國談到了這樣一個(gè)情況，在一些企業(yè)中，在員工階段，企業(yè)往往能夠?qū)F(xiàn)金收入等量化進(jìn)他們的工資報(bào)表中，但是到了管理層人員，因?yàn)檫@樣、那樣的原因，許諾了許多，也劃撥了許多，但在工資表中就是體現(xiàn)不出來，這往往就造成中高層出乎意料地離開，也就是說，你沒有提拔他的時(shí)候，他作為員工還是兢兢業(yè)業(yè)地工作，但提拔了卻反而逼著他選擇離開。不是這些中高層出了問題，而是企業(yè)家或者是人力資源管理方面沒有隨著提拔而改變相應(yīng)的管理方法。結(jié)合在華為、聯(lián)想和TCL等企業(yè)從事人力資源管理十多年的經(jīng)驗(yàn)，張建國表示，從企業(yè)戰(zhàn)略來講，這種類型的企業(yè)應(yīng)該有明確的薪酬理念與政策，在這種理念和政策指導(dǎo)下，方可制定出嚴(yán)格的任職資格標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的職位說明書，并在確定的企業(yè)核心價(jià)值觀層面上，對(duì)企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行分析，從而建立一個(gè)嚴(yán)密的自上而下的行政管理系統(tǒng)。構(gòu)建內(nèi)部公平與外部競(jìng)爭(zhēng)的薪酬體系所謂內(nèi)部薪酬的公平，就是要求自己所得要與公司內(nèi)部做出相同貢獻(xiàn)的人相當(dāng)。公平是相對(duì)的，而不公平是絕對(duì)的。企業(yè)要關(guān)注解決的主要是內(nèi)部公平，但內(nèi)部公平的測(cè)量在很大程度上要依據(jù)外部比較。因此在關(guān)注內(nèi)部公平的同時(shí)，也要關(guān)注外部競(jìng)爭(zhēng)。而外部的競(jìng)爭(zhēng)力則主要是通過薪酬的調(diào)整與支付來進(jìn)行分析，具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是：首先看是否能有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，其次看能否幫助提升企業(yè)戰(zhàn)略，最后看能否促進(jìn)組織成長。在這個(gè)基礎(chǔ)上確定了以市場(chǎng)、責(zé)任、行為、績效為一體的四大要素薪酬評(píng)價(jià)體系之后，這種外部競(jìng)爭(zhēng)力的分析才能夠幫助企業(yè)來具體解剖其薪酬考核體系是否完善。張建國認(rèn)為，一般來說，報(bào)酬的評(píng)價(jià)有以下四種不同的形式：股金、工資、獎(jiǎng)金、福利。具體分配比例為：操作人員基本工資占月總收入90%，獎(jiǎng)金占10%，無股金；專業(yè)人員為基本工資占60%，獎(jiǎng)金占25%，股金占15%；中層經(jīng)理為基本工資占50%，獎(jiǎng)金占30%，股金占20%；高層為基本工資占40%，獎(jiǎng)金占20%，股金占40%。通過實(shí)踐證明，如果合理的運(yùn)用這種分形式，效果會(huì)是很好的，既保證留住了高層管理人才，又激勵(lì)了剛進(jìn)入公司的員工，大大提高了公司人力資本。說到底，薪酬的設(shè)計(jì)就是通過構(gòu)建智力資本的優(yōu)勢(shì)完成人力資源管理的核心任務(wù)。3、華為的薪酬體系模型結(jié)合在華為集團(tuán)多年做人力資源的經(jīng)驗(yàn)，張建國具體地從華為的薪酬模型來分析這個(gè)企業(yè)為什么能夠抑制具有“狼”的精神的“DNA”所在，這首先就是華為的戰(zhàn)略觀念：在薪酬體系構(gòu)建上的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的辯證統(tǒng)一。在具體的職位評(píng)估上的完善分級(jí)，即：第一，明確公司價(jià)值導(dǎo)向；第二，明確職位評(píng)估原則；第三，確定職位評(píng)估方法；第四，評(píng)估職位等級(jí)。當(dāng)然，確定了這些評(píng)價(jià)體系與標(biāo)準(zhǔn)之后，還要有詳細(xì)、充分的調(diào)查、研究與制度，以保證論證的合理性。譬如在1995年的時(shí)候，華為已經(jīng)有500多人，這個(gè)時(shí)候，當(dāng)人力資源經(jīng)理把他們的薪酬數(shù)字報(bào)給老板的時(shí)候，由于人數(shù)已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)時(shí)候的那幾十個(gè)人，老板不可能對(duì)每一個(gè)人的績效都熟悉，那么，這個(gè)時(shí)候老板怎么去簽字呢？（事實(shí)上，一般小企業(yè)幾十個(gè)人，作為老板來講，還可能對(duì)每一個(gè)人了解得很清楚，但對(duì)于大企業(yè)來講這是不可能的），于是，就要求我們拿出一個(gè)薪酬方案制度來。隨后，我們成立了一個(gè)薪酬設(shè)計(jì)小組，三個(gè)月內(nèi)開了十幾次會(huì)，每次都吵架，每次都無所得。但這些吵架也得出了一個(gè)很好的結(jié)論，那就是做薪酬體系框架時(shí)，一定要把人與職位分開。這其中就需要我們總結(jié)出的三要素評(píng)估法。即：知識(shí)能力（投入）、解決問題（做事）、應(yīng)負(fù)責(zé)任（產(chǎn)出）。經(jīng)過這樣的評(píng)估后，把計(jì)算出的每個(gè)職位的分?jǐn)?shù)制成職位系列表，從而得出哪些職位等級(jí)是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實(shí)行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思想；有職位重疊的就合并，以便于節(jié)約成本，壓縮管理層級(jí)，這一些將有效地解決企業(yè)的內(nèi)部公平性問題。張建國認(rèn)為，一個(gè)好的薪酬結(jié)構(gòu)體系將有效地保證企業(yè)發(fā)展中的動(dòng)態(tài)合理性，并促進(jìn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，提升員工的成就感，能否在士氣上與員工的歸屬感上創(chuàng)造價(jià)值是一個(gè)好的薪酬體系評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。而這個(gè)體系也能隨著企業(yè)的發(fā)展而成長，因此，聯(lián)想集團(tuán)就出現(xiàn)了他的“木屋理論”，而華為集團(tuán)也形成了“華為人力資源大廈”，這就是：以企業(yè)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)為地基，企業(yè)文化價(jià)值觀為依托（地面），以任職資格（選）、培訓(xùn)開發(fā)（育）、績效考核（用）、報(bào)酬認(rèn)可（留）四大支柱為支撐的選、育、用、留體系；在這個(gè)基礎(chǔ)上才形成了風(fēng)吹不散、雨打不進(jìn)的以業(yè)務(wù)管理為屋頂，以雙向溝通為經(jīng)緯的人力資源管理大廈。企業(yè)薪酬管理的基本原則實(shí)際上薪酬管理的原則是一個(gè)企業(yè)給員工傳遞信息的渠道，也是企業(yè)價(jià)值觀的體現(xiàn)。它告訴員工：企業(yè)為什么提供薪酬，員工的什么行為或結(jié)果是企業(yè)非常關(guān)注的，員工的薪酬構(gòu)成是為了對(duì)員工的什么行為或結(jié)果產(chǎn)生影響，員工在什么方面有提高時(shí)才能獲得更高的薪酬等。目前企業(yè)普遍認(rèn)為進(jìn)行有效的薪酬管理應(yīng)遵循以下原則：1、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力原則支付符合勞動(dòng)力市場(chǎng)水平的薪酬，確保企業(yè)的薪酬水平與類似行業(yè)、類似企業(yè)的薪酬水平相當(dāng)，雖然不一定完全相同，但是相差不宜太大，薪酬太低則使企業(yè)對(duì)人才失去吸引力。2、對(duì)內(nèi)具有公正性原則支付相當(dāng)于員工崗位價(jià)值的薪酬。在企業(yè)內(nèi)部，不同崗位的薪酬水平應(yīng)當(dāng)與這些崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)相一致，否則會(huì)影響員工的工作積極性。薪酬的設(shè)定應(yīng)該對(duì)崗不對(duì)人。無論男女老少在同一崗位上工作都應(yīng)當(dāng)享受同等的薪酬。它的前提是每個(gè)員工都是按照崗位說明書經(jīng)過嚴(yán)格的篩選被分配到該崗位的，崗位與員工相匹配。3、對(duì)員工具有激勵(lì)性原則適當(dāng)拉開員工之間的薪酬差距。根據(jù)員工的實(shí)際貢獻(xiàn)付薪，并且適當(dāng)拉開薪酬差距，使不同業(yè)績的員工能在心理上覺察到差距，并產(chǎn)生激勵(lì)作用：使業(yè)績好的員工認(rèn)為得到了鼓勵(lì)，業(yè)績差的員工認(rèn)為值得去改進(jìn)績效，已獲得更好回報(bào)。4、對(duì)成本具有控制性原則在實(shí)現(xiàn)前面三個(gè)基本原則的前提下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮自己的財(cái)務(wù)實(shí)力和實(shí)際的支付能力，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)人工成本進(jìn)行必要的控制。一般來說，在企業(yè)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率以及經(jīng)濟(jì)效益沒有明顯提高的情況下，不能盲目地提高員工的薪酬水平，企業(yè)應(yīng)當(dāng)始終堅(jiān)持“效率優(yōu)先，兼顧公平，按勞付酬”的行為準(zhǔn)則，才能有效地實(shí)施薪酬管理。企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的基本要求設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬制度時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分考慮以下7個(gè)方面的基本要求：（1）體現(xiàn)保障、激勵(lì)和調(diào)節(jié)三大職能；（2）體現(xiàn)勞動(dòng)的三種形態(tài)：潛在形態(tài)、流動(dòng)形態(tài)和凝固形態(tài)；（3）體現(xiàn)崗位的差別：技能、責(zé)任、強(qiáng)度和條件（環(huán)境）；（4）建立勞動(dòng)力市場(chǎng)的決定機(jī)制；（5）合理確定薪資水平，處理好工資關(guān)系；（6）確立科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，對(duì)人工成本進(jìn)行有效的控制；（7）構(gòu)建相應(yīng)的支持系統(tǒng)，如機(jī)動(dòng)靈活的用工系統(tǒng)，嚴(yán)格有效的績效考核系統(tǒng)，學(xué)以致用的技能開發(fā)系統(tǒng)，動(dòng)靜結(jié)合的晉升調(diào)配系統(tǒng)。衡量薪酬制度的三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)檢測(cè)一個(gè)組織的薪酬制度是否科學(xué)、合理和有效，可以采用以下三項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)：（1）員工的認(rèn)同度。體現(xiàn)多數(shù)的原則，90%以上員工能夠接受。（2）員工的感知度。明確簡(jiǎn)化的原則，一分鐘可以講清楚、說明白。（3）員工的滿足度。等價(jià)交換的原則，及時(shí)支付兌現(xiàn)員工報(bào)酬。對(duì)于員工的功能保障功能。勞動(dòng)者通過付出勞動(dòng)換取薪酬，以滿足個(gè)人以及家庭的吃、穿、住、用等基本生活需求，從而實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力的再生產(chǎn)。它對(duì)勞動(dòng)者以及家庭生活所起到的保障作用是其他任何收入保障手段都無法替代的。同時(shí)，薪酬還會(huì)滿足員工在娛樂、教育、自我開發(fā)等方面的發(fā)展需要。對(duì)員工及其家庭的生活狀態(tài)以及生活方式會(huì)產(chǎn)生非常大的影響。激勵(lì)功能。從心理學(xué)的角度，薪酬可以看作是員工和企業(yè)之間的一種心理契約，它對(duì)員工的工作態(tài)度、工作行為以及工作績效都會(huì)產(chǎn)生很大的影響。如果員工的薪酬需要得不到滿足，則很可能會(huì)產(chǎn)生消極怠工、工作效率低下、人際關(guān)系緊張、缺勤率和離職率上升、組織凝聚力和員工忠誠度下降等不良的后果。價(jià)值實(shí)現(xiàn)功能。薪酬是員工工作業(yè)績的顯示器，合理的薪酬是對(duì)工作能力和水平的承認(rèn)。薪酬水平的高低也往往代表了員工在組織內(nèi)部的地位與層次，從而成為對(duì)員工的個(gè)人價(jià)值和成功進(jìn)行識(shí)別的一種信號(hào)。此外，合理的薪酬還增強(qiáng)了員工對(duì)組織的信任感和歸屬感。外部公平（報(bào)酬水平）關(guān)鍵問題：企業(yè)的薪酬與類似企業(yè)的員工得到的薪酬相比如何薪酬水平的影響因素：最低工資法、類似企業(yè)支付的薪酬、工會(huì)、勞動(dòng)力市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況合并薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)1.薪酬市場(chǎng)線2.薪酬等級(jí)合并薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)1.薪酬市場(chǎng)線2.薪酬等級(jí)內(nèi)部公平（薪酬結(jié)構(gòu)）關(guān)鍵問題：企業(yè)如何確定各種工作的相對(duì)價(jià)值影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素：工作特性