《薪酬管理整體解決方案》讀書筆記

《薪酬管理整體解決方案》讀書筆記Day1#【00】薪酬管理整體解決方案薪酬模塊因其理論框架多，習(xí)得難度大，操作程序復(fù)雜，考慮因素和涉及范圍廣、影響程度大，一直是我們從業(yè)人員的學(xué)習(xí)和實(shí)踐中的難點(diǎn)，也是我們技術(shù)壁壘中最高的模塊。本書先從薪酬整體框架上多維度審視騰訊、富士康、華為等諸多名企的薪酬體系，然后開(kāi)始系統(tǒng)詳實(shí)地講解崗位價(jià)值評(píng)估、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及調(diào)查、薪酬策略和調(diào)薪機(jī)制、績(jī)效激勵(lì)、薪酬管理體系的運(yùn)營(yíng)維護(hù)，本書作者根據(jù)多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，將薪酬的相關(guān)知識(shí)要點(diǎn)做了不同緯度的整理歸納，接下來(lái)讓我們跟隨本書開(kāi)啟薪酬管理的知識(shí)盛宴吧。Day1#【01】薪酬整體框架——多維度審視薪酬薪酬分配的五個(gè)層次①、保障生活的工資。泛指工資的固定部分和浮動(dòng)部分。工資的固定部分有明顯的保障作用，浮動(dòng)部分有明顯的激勵(lì)作用。②、與目標(biāo)達(dá)成掛鉤的獎(jiǎng)金。由于獎(jiǎng)金與目標(biāo)掛鉤，所以具有較大的彈性。獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制有一個(gè)特點(diǎn)是靈活，可以針對(duì)不同的激勵(lì)目的，不同的任務(wù)時(shí)點(diǎn)設(shè)置不同的獎(jiǎng)勵(lì)制度。一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)束，再設(shè)計(jì)另一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)制度。獎(jiǎng)勵(lì)制度講究即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，尤其對(duì)銷售人員，有業(yè)績(jī)就及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，這樣才能保持持續(xù)的銷售積極性，創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)。③、分享剩余價(jià)值的利潤(rùn)分享。分享利潤(rùn)與獎(jiǎng)金最重要的區(qū)別是獎(jiǎng)金與目標(biāo)相關(guān)，而利潤(rùn)分享的基本條件是企業(yè)必須有利潤(rùn)。由此可見(jiàn)，利潤(rùn)分享彈性更大，而且利潤(rùn)分享常以年或財(cái)年為單位，激勵(lì)性更為持久。④、綁定核心員工的股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)屬于長(zhǎng)期激勵(lì)，而且是將員工綁定最牢固的方式。一旦納入股權(quán)激勵(lì)，員工離開(kāi)公司的成本尤其是機(jī)會(huì)成本將大增，同行業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)的壁壘也自然抬高，所以對(duì)員工的保留作用最為明顯。多年不分紅或者分紅很少，所持股份價(jià)值也沒(méi)有增長(zhǎng)，這樣的股權(quán)激勵(lì)在員工眼里就是雞肋，甚至?xí)芙^加入股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。⑤、直指人心的福利?？梢苑譃檠a(bǔ)助型福利、職業(yè)提升型福利、法定福利和個(gè)性化福利。通過(guò)合理的福利體系，幫助企業(yè)保留和吸弓I人才、激勵(lì)人才、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，這是福利設(shè)計(jì)的基本目的。薪酬分配理念瘦馬型：低人力成本理念。有點(diǎn)像“既要馬兒跑，又不給吃飽”。優(yōu)點(diǎn)是低人力成本有利于企業(yè)的持續(xù)生存。缺點(diǎn)是造成較高的人員流動(dòng)這種需要企業(yè)自身有較高的品牌知名度，市場(chǎng)人才供給充足、崗位分工明確、工作技能易于掌握。雞肋型：根據(jù)企業(yè)自身的盈利能力支付員工薪酬，不太考慮同行業(yè)的薪酬情況。優(yōu)點(diǎn)是符合企業(yè)實(shí)際情況，支付壓力不大，可以根據(jù)需要靈活調(diào)整支付水平。缺點(diǎn)是企業(yè)的支付能力一般不高，分配意愿不強(qiáng)，員工通常工作狀態(tài)不佳,混日子情況嚴(yán)重，持有一種“給多少錢干多少活”的思想。肥豬型：吃喝不愁，不管工資還是福利，都是同行業(yè)的標(biāo)桿。肥豬理念的公司能吸引到更高水平的員工，可以更快滿足招聘需求，員工忠誠(chéng)度高，工作士氣高，有歸屬感，離職率低。這種理念適合知識(shí)型企業(yè)、行業(yè)內(nèi)專業(yè)人才稀缺、企業(yè)發(fā)展依賴于人才聚集，并且產(chǎn)品有較高的附加值和毛利率。群狼型事業(yè)共享在正常工資外會(huì)將超額利潤(rùn)按照較高比例分配給員工，或者將公司股份以某種形式分配給員工，甚至讓員工也成為股東。群狼理念下,優(yōu)秀員工、核心員工離職率下降，企業(yè)能建立人才壁壘，員工更加關(guān)注總回報(bào)而不是一時(shí)的工資，對(duì)外部人才的吸引力也更強(qiáng)。以騰訊、富士康、華為為例的應(yīng)用實(shí)踐騰訊的薪酬分配體系特點(diǎn)：①、“保障生活的工資”僅有固定工資而沒(méi)有浮動(dòng)工資；②、“與目標(biāo)達(dá)成掛鉤的獎(jiǎng)金”中的“專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)”很有特點(diǎn)，有年度服務(wù)獎(jiǎng)金、績(jī)效獎(jiǎng)金、專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)等；③、因?yàn)槭窃谙愀凵鲜?，所以騰訊沒(méi)有第三層的利潤(rùn)分享制度；④、“直指人心的福利”中最大的亮點(diǎn)是“安居計(jì)劃”，免息為員工提供首套房貸款。富士康的薪酬分配體系特點(diǎn)：①、員工主要是流水線工人，“加班費(fèi)”是工資的重要組成部分；②、“與目標(biāo)達(dá)成掛鉤的獎(jiǎng)金”的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目非常豐富，有部門獎(jiǎng)勵(lì)、主管加給、提案改善獎(jiǎng)金、記功獎(jiǎng)勵(lì)、年終獎(jiǎng)、持續(xù)服務(wù)獎(jiǎng)等；③、由于是針對(duì)生產(chǎn)工人，所以沒(méi)有利潤(rùn)分享和股權(quán)激勵(lì)。華為的薪酬分配體系特點(diǎn)：①、激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造，華為是客戶價(jià)值導(dǎo)向的BSC考核模式，包括利潤(rùn)、銷售收入等財(cái)務(wù)指標(biāo)，也包括客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類指標(biāo)?？己私Y(jié)果與獎(jiǎng)金包掛鉤，員工就很清楚為何而戰(zhàn)。②、平衡兩個(gè)大包。股票包和獎(jiǎng)金包的比例是華為每年都會(huì)反復(fù)測(cè)算、精心調(diào)整的，核心要保證拉車的比坐車的多。③、堅(jiān)決反對(duì)年終獎(jiǎng)、強(qiáng)調(diào)過(guò)程獎(jiǎng)。比如應(yīng)有50%的過(guò)程獎(jiǎng)在年終前發(fā)完，沒(méi)有發(fā)完的，到年終就收回，倒逼各部門及時(shí)發(fā)過(guò)程獎(jiǎng)。④、薪酬包下放。將獎(jiǎng)金包額度全都下放給一線負(fù)責(zé)人，讓基層領(lǐng)導(dǎo)有充分權(quán)力支配。Day2#【02】崗位價(jià)值評(píng)估——工資不患寡而患不均該章節(jié)內(nèi)容為純干貨、可操作性較強(qiáng)。崗位價(jià)值評(píng)估的五個(gè)明顯特點(diǎn)：①、崗位價(jià)值是公司付酬理念的體現(xiàn)，所以不同企業(yè)間的崗位價(jià)值不可比較。②、公司只有一套崗位價(jià)值評(píng)估模型。③、評(píng)估崗位而非評(píng)估人。④、崗位價(jià)值評(píng)估衡量的是所有崗位之間的相對(duì)價(jià)值。因此，評(píng)估結(jié)果是相對(duì)分?jǐn)?shù)而不是絕對(duì)分?jǐn)?shù)。⑤、崗位價(jià)值具有一定的穩(wěn)定性。四個(gè)角度設(shè)計(jì)崗位價(jià)值評(píng)估的模型①、從崗位的職責(zé)和貢獻(xiàn)方面入手。例如：對(duì)組織的貢獻(xiàn)和影響、管理難度、職責(zé)范圍等。②、從是從崗位所要求的技能、知識(shí)方面入手。例如：溝通、創(chuàng)新、解決問(wèn)題、輔導(dǎo)、專業(yè)知識(shí)等。③、從崗位所要求的資格、資歷方面入手。例如：任職資格、技術(shù)等級(jí)、同行業(yè)工作年限、學(xué)歷等。④、從崗位所處的環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)方面入手。例如：工作環(huán)境和條件、工作風(fēng)險(xiǎn)和危害等。從以上四個(gè)角度設(shè)計(jì)評(píng)估要素時(shí)，每個(gè)方面選擇1-2個(gè)，最多不超過(guò)3個(gè)，總數(shù)控制在7個(gè)左右。因?yàn)樵u(píng)估要素太多會(huì)耗費(fèi)更大精力，對(duì)評(píng)估人的要求就會(huì)更高，實(shí)際上并不經(jīng)濟(jì)。這里著重強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：評(píng)估要素時(shí)需要跨職能、跨職務(wù)，因此設(shè)計(jì)時(shí)要針對(duì)的是崗位而不是具體崗位。崗位價(jià)值評(píng)估九步法①、更新崗位說(shuō)明書。崗位價(jià)值評(píng)估的基礎(chǔ)就是崗位說(shuō)明書，所以評(píng)估前必須將崗位說(shuō)明書進(jìn)行更新。這個(gè)責(zé)任屬于各部門，要由崗位任職人、部門負(fù)責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo)審核確認(rèn)。②、組建崗位評(píng)估小組。一般需要組建兩個(gè)評(píng)估小組，第一個(gè)是評(píng)估基層崗位，第二個(gè)是評(píng)估中層崗位。最高級(jí)別的少數(shù)崗位，可以由公司最高級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估確定。③、隨機(jī)抽取標(biāo)桿崗位說(shuō)明書。標(biāo)桿崗位可以從每個(gè)部門或每個(gè)職位族中隨機(jī)抽取。每個(gè)部門可以抽取20%的崗位作為標(biāo)桿崗位。如果公司崗位數(shù)量不多，也可以跨過(guò)此步驟，直接進(jìn)入下一步。④、部門負(fù)責(zé)人介紹崗位任職資格及工作職責(zé)。介紹時(shí)“對(duì)崗不對(duì)人”，介紹的時(shí)間控制在3-5分鐘。⑤、匿名評(píng)估。評(píng)委一邊聽(tīng)介紹一邊閱讀崗位說(shuō)明書，對(duì)照崗位價(jià)值評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)逐個(gè)要素進(jìn)行打分，保持客觀公正。評(píng)估過(guò)程中盡量保證打分尺度一致，不因主觀因素而亂打分。⑥、修訂離散分?jǐn)?shù)。有人擔(dān)心個(gè)別評(píng)委故意打高分或低分，也有擔(dān)心評(píng)委不了解自己部門的，所以用此機(jī)制加以解決。首先要解決的是評(píng)估分?jǐn)?shù)極值對(duì)數(shù)據(jù)的影響，第一個(gè)機(jī)制就是去掉每個(gè)要素的最大值和最小值。其次要解決剩余數(shù)據(jù)分散的問(wèn)題，在去掉最高分和最低分后，仍然有可能存在評(píng)分差I(lǐng)E距過(guò)大的問(wèn)題，這種數(shù)據(jù)分散現(xiàn)象說(shuō)明評(píng)委對(duì)該要素的認(rèn)識(shí)不一致，因此需要重新打分，再去掉極值，直至數(shù)據(jù)不再離散。⑦、計(jì)算平均分。每個(gè)崗位每個(gè)要素的評(píng)估分經(jīng)過(guò)修訂后計(jì)算平均分，然后將每個(gè)要素的平均分求和得出每個(gè)崗位的最終評(píng)估分，即所謂的崗位價(jià)值。標(biāo)桿崗位評(píng)估結(jié)果如果得到評(píng)估小組的認(rèn)可，標(biāo)桿崗位的評(píng)估分?jǐn)?shù)可以作為剩余崗位新的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。⑧、評(píng)估其余崗位。依據(jù)上一步標(biāo)桿崗位評(píng)估表評(píng)估剩余崗位。這一步要強(qiáng)調(diào)評(píng)委應(yīng)使用標(biāo)桿崗位評(píng)分表作為新的標(biāo)準(zhǔn)，以提高評(píng)估效率。⑨、劃分等級(jí)。將所有崗位劃分為若干等級(jí)，然后向評(píng)委進(jìn)行公示。如果所有崗位按照評(píng)估分?jǐn)?shù)降序排列時(shí)符合正態(tài)分布，那么說(shuō)明評(píng)估結(jié)果基本準(zhǔn)確。崗位根據(jù)評(píng)估分?jǐn)?shù)劃分等級(jí)時(shí)，先確定崗位價(jià)值間隔，間隔越小劃分等級(jí)越多。在同一等級(jí)的崗位可以認(rèn)為崗位價(jià)值相同，那么薪酬水平也應(yīng)該是相同的。崗位價(jià)值評(píng)估在人力資源管理中的各種應(yīng)用①、應(yīng)用于薪酬設(shè)計(jì)，相同等級(jí)的崗位可以采用相同的薪酬水平；②、應(yīng)用于股權(quán)激勵(lì)，根據(jù)崗位價(jià)值重要程度分配股份，崗位價(jià)值高的股權(quán)分配更多；③、應(yīng)用于招聘管理，崗位價(jià)值高的就要投入更多的招聘力量和費(fèi)用；應(yīng)用于培訓(xùn)管理，崗位價(jià)值高的要投入更多的培訓(xùn)費(fèi)用；④、應(yīng)用于人才管理，把潛力大的人才輪崗到崗位價(jià)值高的地方鍛煉，應(yīng)該將這個(gè)人才進(jìn)行著力培養(yǎng)。Day3#【03】薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)——打造薪酬之船薪酬結(jié)構(gòu)及特點(diǎn)一帶式薪酬結(jié)構(gòu)：只有一條薪酬帶寬。在這種薪酬結(jié)構(gòu)下，員工必須獲得職務(wù)晉升才能取得高收入，但由于職務(wù)數(shù)量有限，很多優(yōu)秀員工沒(méi)有發(fā)展空間，在數(shù)據(jù)科學(xué)性和公平性方面都存在一定的不足。寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)：用4-6個(gè)跨度較大的工資范圍來(lái)代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別，設(shè)計(jì)過(guò)程較為簡(jiǎn)單，易于操作，適合企業(yè)初創(chuàng)階段，不要求崗位職責(zé)必須清晰穩(wěn)定，只要崗位性質(zhì)屬于某一個(gè)大的類別就可以對(duì)應(yīng)范圍寬泛的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。雖然有薪酬等級(jí)，但是沒(méi)有清晰的員工發(fā)展通道，難以確定相同崗位的員工處于什么位置，也不確定未來(lái)的發(fā)展空間還有多少。窄帶式薪酬結(jié)構(gòu)：對(duì)于崗位薪酬范圍的設(shè)計(jì)更為準(zhǔn)確。員工職業(yè)生涯的通道也非常清晰，有利于相關(guān)人資工作的展開(kāi)。當(dāng)然，窄帶式薪酬結(jié)構(gòu)也有不足。崗位價(jià)值確定需要進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，在方法論上有較高的要求。設(shè)計(jì)每個(gè)薪酬等級(jí)的范圍時(shí)需要外部行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)的支持，才能準(zhǔn)確掌握各崗位的外部薪酬水平。級(jí)別式薪酬結(jié)構(gòu)：被外界稱為是吃“大鍋飯”。這個(gè)適合崗位概念不明確的企業(yè)，可以依據(jù)員工的級(jí)別確定薪酬水平，方法簡(jiǎn)捷易操作。Day4#【04】薪酬調(diào)查與定薪調(diào)薪機(jī)制一一讓付酬更精準(zhǔn)，薪酬動(dòng)態(tài)管理“親兄弟”薪酬調(diào)查的內(nèi)容主要包括四個(gè)方面①、國(guó)家發(fā)布的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)：CPI、GDP增長(zhǎng)率、社會(huì)平均工資及平均工資增長(zhǎng)率、政府頒布的工資指導(dǎo)線。②、同行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)：崗位固定工資、變動(dòng)工資、福利、薪酬構(gòu)成及比例、薪酬總額比率、人才供求關(guān)系等。③、同行業(yè)管理數(shù)據(jù)：人均工資、人均產(chǎn)值、人均毛利、人力投入產(chǎn)出比等。④、上市公司相關(guān)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)：高管人員薪酬水平、員工薪酬水平等。如何挑選可信賴的報(bào)告①、要選擇那些知名度高的調(diào)查機(jī)構(gòu)。他們?cè)诜椒ㄕ撋细鼘I(yè)，有更多的固定客戶參與，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性也更高。對(duì)于一些招聘網(wǎng)站、咨詢公司提供的薪酬報(bào)告要慎重選用。②、應(yīng)該選擇同行業(yè)、同地區(qū)、近期的調(diào)查報(bào)告。別人共享的薪酬報(bào)告可參考性并不高。③、調(diào)查機(jī)構(gòu)一般可以幫你從所有樣本中選擇出性質(zhì)相似、規(guī)模相近的公司，形成一份新的調(diào)查報(bào)告。這些企業(yè)一般是行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，尤其是人才的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這樣的報(bào)告是最有針對(duì)性的。企業(yè)參與薪酬調(diào)查時(shí)有五個(gè)注意事項(xiàng)①、選擇參與調(diào)查的崗位，可以是所有崗位，也可以是標(biāo)桿崗位。效率更高的做法是將行業(yè)內(nèi)普遍設(shè)置的崗位參與薪酬調(diào)查，提供的數(shù)據(jù)雖然少，但調(diào)查更有針對(duì)性和實(shí)用性。②、薪酬調(diào)查的內(nèi)容一般包括組織的基本信息、薪酬體系、被調(diào)查崗位任職者基本情況、企業(yè)人力資源基本情況等。③、參加薪酬調(diào)查的崗位，崗位職責(zé)和任職資格必須描述清楚，崗位名稱應(yīng)盡量符合行業(yè)習(xí)慣，否則在薪酬數(shù)據(jù)匯總時(shí)可能無(wú)法使用。④、同一部門崗位根據(jù)實(shí)際情況劃分層級(jí)，如總監(jiān)、經(jīng)理、主管、專員。⑤、一定要按照調(diào)查時(shí)間周期提供最新的薪酬數(shù)據(jù)，注意調(diào)查口徑一致，避免薪酬數(shù)據(jù)發(fā)生遺漏或者重疊。如何免費(fèi)獲取薪酬數(shù)據(jù)①、可以嘗試聯(lián)系行業(yè)協(xié)會(huì)。部分行業(yè)協(xié)會(huì)組織會(huì)員單位進(jìn)行內(nèi)部交流和薪酬數(shù)據(jù)共享，企業(yè)加入?yún)f(xié)會(huì)會(huì)員單位，就可以免費(fèi)獲得同行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)。②、和HR同行交流，參與線下活動(dòng)，在互相信任的基礎(chǔ)上，交換雙方薪酬數(shù)據(jù)。當(dāng)然，交換的不一定是工資表，而是經(jīng)過(guò)處理的薪酬信息。③、政府公布的各行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)具有較好的參考價(jià)值，有一定的可信度。④、通過(guò)應(yīng)聘者也可以獲得一些薪酬數(shù)據(jù)。當(dāng)然，應(yīng)聘者提供的薪酬有一定的水分，要酌情使用。⑤、同行業(yè)上市公司年報(bào)匯報(bào)。其中高管的薪酬情況、公司薪酬總額和員工數(shù)量，可以了解到員工平均薪酬?duì)顩r和高管薪酬情況。如何給員工首次定薪①、利用“員工勝任度評(píng)估”工具②、把崗位梳理出管理類、職能類、銷售類、技術(shù)類、商務(wù)類等職類，每一個(gè)職類建立一個(gè)勝任度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)文件。③、結(jié)合職級(jí)數(shù)量，劃分為初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)、資深、專家等職等。④、每個(gè)職等再劃分若干職級(jí)，與職級(jí)設(shè)計(jì)聯(lián)系在一起了。如何解決薪酬“新老倒掛”問(wèn)題①、控制新員工未來(lái)兩年內(nèi)的加薪速度，逐漸提高老員工的薪酬；②、年終獎(jiǎng)適當(dāng)向老員工傾斜。如何操作全員普調(diào)薪酬①、從低職級(jí)逐漸向高職級(jí)調(diào)整，職級(jí)越高對(duì)應(yīng)的薪酬水平也越高。②、每年做一次薪酬調(diào)整的工作，避免隨意加薪;③、晉級(jí)數(shù)量上，建議每年有一定數(shù)量的優(yōu)秀員工晉升一級(jí)，極少數(shù)卓越員工晉升兩級(jí)，合格員工每?jī)赡陼x升一級(jí)，績(jī)效差的還可以降級(jí)，這是對(duì)員工貢獻(xiàn)的積極認(rèn)可。Day5#【05】薪酬策略機(jī)制組合——薪酬設(shè)計(jì)“三劍客”“三劍客”之一——薪酬水平策略領(lǐng)先策略：理論上會(huì)導(dǎo)致人力成本攀升、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力下降的風(fēng)險(xiǎn)，影響市場(chǎng)推廣效果。但是，很多企業(yè)在采取此策略后，人力成本占銷售收入的比例反而可能下降。反倒可以幫助企業(yè)吸引、保留人才，提升員工士氣和榮譽(yù)感。滯后策略：理論上會(huì)降低人工成本，提升產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，有利于快速開(kāi)拓市場(chǎng)。但是，這個(gè)策略不宜長(zhǎng)期使用，否則公司沒(méi)有了士氣，還可能造成產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，影響非常深遠(yuǎn)。跟隨策略：理論上會(huì)是人力成本不高不低，企業(yè)沒(méi)有負(fù)擔(dān)，人才流動(dòng)可控，對(duì)外招聘難度也不大。但是，招聘高端人才時(shí)會(huì)有一定局限，需要單獨(dú)制定政策。跟隨策略容易產(chǎn)生庸才沉淀，有更高期望的人才會(huì)離開(kāi)企業(yè)?！叭齽汀敝匠陱椥圆呗愿邚椥怨谈”刃∮?/4即使績(jī)效不好的情況對(duì)員工收入的影響也不大?？?jī)效好的時(shí)候，薪酬增長(zhǎng)也有限。其優(yōu)缺點(diǎn)跟上面的"薪酬跟隨策略”基本一致，可能成為濫竽充數(shù)的港灣。高穩(wěn)定性：固浮比大于2/3，獎(jiǎng)勤罰懶，員工工資與績(jī)效高度相關(guān)，可以留住追求高收入的優(yōu)秀員工。缺點(diǎn)是對(duì)求職人群本身就是一種細(xì)分。常見(jiàn)的計(jì)件工資就是典型的高彈性薪酬策略。調(diào)和型：處于高彈性策略和高穩(wěn)定性策略中間，不走極端，更容易被接受，所以適用廣泛，尤其適合發(fā)展成熟的企業(yè)。但是，調(diào)和型策略缺乏主見(jiàn)，沒(méi)有態(tài)度，激勵(lì)性一般。企業(yè)發(fā)展的階段所對(duì)應(yīng)的策略初創(chuàng)期:滯后策略+高彈性策略，目的是保證企業(yè)能活下來(lái)，盡量節(jié)約資本。成長(zhǎng)期：領(lǐng)先策略+高彈性薪酬策略，因?yàn)闃I(yè)務(wù)發(fā)展速度快，自己培養(yǎng)的人才不足，所以需要員工有較好的資歷和能力，薪酬策略要過(guò)渡到領(lǐng)先策略才可以。成熟期：跟隨策略+調(diào)和型薪酬策略。這時(shí)企業(yè)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)相對(duì)穩(wěn)定，對(duì)人才需求不強(qiáng)烈，自己培養(yǎng)的人才足夠，人才流失也不嚴(yán)重，采用這兩個(gè)薪酬策略即可。衰退期：跟隨策略+高彈性薪酬策略。衰退期的企業(yè)缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，人員流失加劇，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手林立，行業(yè)內(nèi)地位不保?！叭齽汀敝匠陿?gòu)成策略管理序列：一般分為高管、中層兩級(jí)。高管典型的薪酬結(jié)構(gòu)是年薪制+股權(quán)激勵(lì)+獎(jiǎng)金+分紅+職務(wù)津貼，中層管理者的典型薪酬結(jié)構(gòu)是基本工資+崗位工資+工齡工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金+股權(quán)激勵(lì)+分紅+職務(wù)津貼。營(yíng)銷序列：一般為基本工資+崗位工資+工齡工資+績(jī)效工資+業(yè)績(jī)提成+獎(jiǎng)金。研發(fā)序列：一般為基本工資+崗位工資+工齡工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金。職能序列：一般為基本工資+崗位工資+工齡工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金。操作序列：一般為基本工資+崗位工資+工齡工資+計(jì)件工資+獎(jiǎng)金。Day6#【06】績(jī)效激勵(lì)管理——激勵(lì)之劍（上）績(jī)效的發(fā)展史的四個(gè)階段①、嚴(yán)格且全面的考核。企業(yè)認(rèn)識(shí)到公司業(yè)績(jī)管理需要通過(guò)具體工具和手段輔助完成的一個(gè)階段。②、績(jī)效管理階段。注重的是目標(biāo)分解、過(guò)程管理、溝通和輔導(dǎo)。③、績(jī)效改進(jìn)階段。注重的是組織效率和個(gè)人效率的不斷提升，借此完成整體任務(wù)目標(biāo)。④、績(jī)效激勵(lì)階段。更加強(qiáng)調(diào)建設(shè)一套完整、全面、科學(xué)、與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)分配體系，激發(fā)員工穩(wěn)定、持久的工作動(dòng)力?？?jī)效管理的四個(gè)方法論MBO目標(biāo)管理法：其強(qiáng)調(diào)目標(biāo)分解，因?yàn)楹?jiǎn)便易行，在很多企業(yè)被使用。由于沒(méi)有詳細(xì)的方法論，加上其他方法論相繼誕生，所以更多企業(yè)轉(zhuǎn)而使用別的績(jī)效管理工具。BSC平衡計(jì)分卡：從財(cái)務(wù)表現(xiàn)、內(nèi)部管理、人力資源、客戶市場(chǎng)四個(gè)維度展開(kāi)考核。BSC更適用于公司層面的戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理，不適用員工層面的考核。KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：它與BSC的相同點(diǎn)是關(guān)注公司層面的目標(biāo)分解，不同點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)抓住少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，而且指標(biāo)必須可量化。其缺點(diǎn)是由于目標(biāo)的逐層分解，導(dǎo)致完成過(guò)程中忘了原來(lái)的目的，或者組織目標(biāo)變了，但考核指標(biāo)沒(méi)有及時(shí)調(diào)整，被考核人還在盲目地執(zhí)行。OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法：既有目標(biāo)又有分解的詳細(xì)指標(biāo)。它在國(guó)外應(yīng)用時(shí)本不是嚴(yán)格的考核工具，在國(guó)內(nèi)發(fā)展為考核工具，這個(gè)符合國(guó)情，可以理解，但要注意應(yīng)用技巧。它非常適合由部門或團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行協(xié)同使用，團(tuán)隊(duì)成員可以了解其他成員的目標(biāo)是什么，自己如何配合，并鼓勵(lì)員工設(shè)置有野心的目標(biāo)，實(shí)際能完成60%-70%就很不錯(cuò)，所以這種方式很可能產(chǎn)生出乎意料的結(jié)果。一個(gè)企業(yè)可以綜合使用多種績(jī)效管理方法，如公司層面使用BSC,中層使用KPI,員工使用OKR。推行績(jī)效管理過(guò)程中的四個(gè)策略①、先高層后基層。很多公司推行績(jī)效考核總是從廣大員工開(kāi)始，這是“撿了芝麻，丟了西瓜”的做法?？?jī)效系統(tǒng)的關(guān)鍵是壓力傳遞，壓力來(lái)自上面，所以要先抓高層的績(jī)效考核。從另一個(gè)角度看，不考核高管，就不可能有相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，高管沒(méi)有得到足夠的激勵(lì)，中層及以下員工的激勵(lì)更不可能得到。②、先團(tuán)隊(duì)后個(gè)人。除了要抓高層，很重要的一點(diǎn)是要抓團(tuán)隊(duì)整體的績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)更容易衡量，把業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的全部或者一部分核算到各部門，由部門往下分配，更容易培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感。③、先引領(lǐng)后支撐。這里的“引領(lǐng)”有兩層含義。第一種是指業(yè)務(wù)引領(lǐng)部門，從關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門開(kāi)始實(shí)施和嘗試績(jī)效考核，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制獲得讓其他部門的羨慕的獎(jiǎng)勵(lì)，由此影響其他部門主動(dòng)要求進(jìn)行績(jī)效激勵(lì)，所以積極配合的部門是第二種“引領(lǐng)”。這個(gè)比強(qiáng)制推行和全員推行效果好得多。選對(duì)正確的部門，設(shè)計(jì)有吸引力的機(jī)制，樹立標(biāo)桿，讓其他部門踴躍效仿才是講究策略的方法。④、先短期后長(zhǎng)期。也就是先從短期績(jī)效激勵(lì)著手，再推行長(zhǎng)期績(jī)效激勵(lì)。短期績(jī)效激勵(lì)因?yàn)槟繕?biāo)清晰，數(shù)據(jù)收集容易，相對(duì)易于決策和推行。長(zhǎng)期績(jī)效激勵(lì)則相反，所以可以作為后續(xù)推進(jìn)的目標(biāo)。Day6#【07】績(jī)效激勵(lì)管理——激勵(lì)之劍（下）績(jī)效指標(biāo)套的設(shè)計(jì)方法績(jī)效工資指標(biāo)套：用來(lái)考核個(gè)人的，如果個(gè)人是公司或者部門負(fù)責(zé)人也可以用。套內(nèi)績(jī)效指標(biāo)5-7個(gè)為宜，并依據(jù)重要程度授予權(quán)重，最后得分求和即為最終考核分。套內(nèi)指標(biāo)分為三類：核心指標(biāo)、擴(kuò)張指標(biāo)、控制指標(biāo)。核心指標(biāo)是公司最關(guān)注的、必須實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)，所占比重也最大。擴(kuò)張性指標(biāo)是幫助公司規(guī)模擴(kuò)張的業(yè)務(wù)發(fā)展性指標(biāo)。控制性指標(biāo)有利于預(yù)防經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和人為風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金指標(biāo)套：獎(jiǎng)金基數(shù)指標(biāo)+控制指標(biāo)。獎(jiǎng)金基數(shù)指標(biāo)應(yīng)該選擇能準(zhǔn)確反映公司經(jīng)營(yíng)成果的指標(biāo)，一般選擇一個(gè)，可供選擇的有營(yíng)業(yè)收入、回款總額、利潤(rùn)、凈利潤(rùn)、經(jīng)濟(jì)附加值等?？刂浦笜?biāo)可以由多個(gè)構(gòu)成，也可以將個(gè)別指標(biāo)設(shè)計(jì)為一票否決制，例如公司出現(xiàn)重大安全事故，獎(jiǎng)金方案取消?？?jī)效指標(biāo)套兩個(gè)設(shè)計(jì)方法：成功因素法和標(biāo)桿企業(yè)法。1、關(guān)鍵成功因素法關(guān)注的是企業(yè)自身?xiàng)l件、自我改進(jìn)和提升，只要在既定的幾個(gè)關(guān)鍵方面做好，就可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。2、標(biāo)桿企業(yè)法是要找到一個(gè)可以對(duì)標(biāo)比較的企業(yè)，收集該企業(yè)成功的因素，判斷哪些因素對(duì)自己有借鑒意義，然后設(shè)計(jì)自己的績(jī)效指標(biāo)?？?jī)效指標(biāo)套內(nèi)各指標(biāo)權(quán)重如何設(shè)計(jì)：核心指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)該超過(guò)三分之一，最大值低于三分之二，畢竟要綜合考慮其他指標(biāo)的均衡性。擴(kuò)張指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)該在三分之一左右。原則上擴(kuò)張指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)低于核心指標(biāo)的權(quán)重。控制指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)該小于三分之一，不低于十分之一，極為重要的控制指標(biāo)可以設(shè)置一票否決項(xiàng)?？?jī)效指標(biāo)的權(quán)重和目標(biāo)的設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的兩個(gè)原則：1、設(shè)定目標(biāo)要有野心，依據(jù)“SMART”設(shè)定目標(biāo)的方式適用于整個(gè)行業(yè)，包括企業(yè)自身都已進(jìn)入成熟階段。如果行業(yè)在快速發(fā)展或者企業(yè)在快速發(fā)展，那么SMART就不可取。2、設(shè)定三級(jí)目標(biāo)：底線目標(biāo)、達(dá)標(biāo)目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)。挑戰(zhàn)目標(biāo)不是用來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而是用來(lái)努力的。底線目標(biāo)是指絕對(duì)不能低于的目標(biāo)，它不是用來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而是用來(lái)處罰的，沒(méi)有完成應(yīng)該被追責(zé)，輕則降薪，重則免職。四個(gè)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的技巧：1、高于行業(yè)平均發(fā)展水平；2、對(duì)標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)水平；3、保持市場(chǎng)占有率；4、保持增長(zhǎng)或者降低率。獎(jiǎng)懲機(jī)制的設(shè)計(jì)工資能高能低：工資能高能低好像是個(gè)俗套話，實(shí)際很難做到。部分公司不能扣款或者不敢扣款，如果是國(guó)企還說(shuō)得過(guò)去，其他企業(yè)不應(yīng)該這樣?，F(xiàn)在討論的是基于業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定的獎(jiǎng)勵(lì)，給員工的回報(bào)其實(shí)也是員工掙出來(lái)的錢，工資高是合理的。職務(wù)能升能降：如果不能把不符合要求的干部降職，是對(duì)組織特別大的傷害，畢竟管理位置有限，兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。員工能進(jìn)能出：作為一個(gè)組織要保持活力，人員必須進(jìn)行流動(dòng)，而且這種流動(dòng)一定是有計(jì)劃、有目的的。華為績(jī)效目標(biāo)個(gè)人承諾制?？?jī)效結(jié)果分為A、B、C、D四個(gè)級(jí)別，目標(biāo)承諾的原則是：如果自己承諾的目標(biāo)與去年業(yè)績(jī)持平，那么下年度績(jī)效考核最多是C，即便超額完成也是C，因?yàn)槟繕?biāo)定得太低了。如果承諾的目標(biāo)是比去年增長(zhǎng)20%，這個(gè)就是達(dá)標(biāo)水平。只有承諾目標(biāo)增長(zhǎng)40%以上才算是挑戰(zhàn)目標(biāo)。華為績(jī)效特點(diǎn)第一，績(jī)效指標(biāo)采用“增長(zhǎng)率”“降低率”，指標(biāo)本身自帶變化趨勢(shì)。第二，沒(méi)有采用傳統(tǒng)的為指標(biāo)設(shè)置權(quán)重的方式，而是在獎(jiǎng)金計(jì)算公式中作為影響因子發(fā)揮作用。第三，依據(jù)產(chǎn)品計(jì)算年度獎(jiǎng)金，這一點(diǎn)代表了績(jī)效激勵(lì)的針對(duì)性極強(qiáng)。Day7#【08】薪酬管理技巧——薪酬體系運(yùn)行維護(hù)的門道（上）如何處理員工加薪請(qǐng)求①、公司有制度：按照公司規(guī)定的調(diào)薪節(jié)奏來(lái)，其他特殊情況，原則上不同意，要等到規(guī)定時(shí)間統(tǒng)一考慮和調(diào)整。②、公司沒(méi)制度：一定要先建立制度。遇到加薪申請(qǐng)，首先要判斷這個(gè)員工是否可以替代。如果不可以替代或者替代成本太高，那么只能加薪，然后判斷這個(gè)員工在公司內(nèi)部是不是薪酬偏低。如何矯正薪酬倒掛①、在公司支付能力允許的情況下，能解決的可在年終調(diào)薪時(shí)調(diào)整到正常水平。②、如果不能一次調(diào)整老員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，可在年終獎(jiǎng)方面適當(dāng)傾斜。③、給予老員工更多的晉升機(jī)會(huì)和股權(quán)激勵(lì)等。薪酬內(nèi)部公平性的正確理解正確看待這些問(wèn)題，并不是一旦員工有抱怨就得立刻解決，存在問(wèn)題并不妨礙我們開(kāi)展相關(guān)工作，少數(shù)高薪員工的薪酬并不是公司定薪、調(diào)薪的參考依據(jù)，這是一種處理問(wèn)題的策略。薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力不足的問(wèn)題①、每年的薪酬水平要保持適度增長(zhǎng)，不要掉隊(duì)。②、要保持營(yíng)業(yè)收入中的薪酬占上壞降低，該發(fā)出去的錢要發(fā)出去。③、每年要有加薪機(jī)制，并且應(yīng)堅(jiān)持執(zhí)行。④、減員提薪。減員之后節(jié)省出的薪酬總額加到其他員工上，激發(fā)留下來(lái)的員工的工作積極性。⑤、設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，設(shè)定更高的業(yè)績(jī)目標(biāo)。提升整體士氣，企業(yè)和員工皆大歡喜，一舉兩得。薪酬激勵(lì)性①、對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力②、對(duì)內(nèi)講究公平性③、員工能自動(dòng)自發(fā)工作。薪酬保密有沒(méi)有必要非常有必要，薪酬保密制度就像一塊遮羞布，把問(wèn)題遮起來(lái)不利于徹底解決。即使員工知道了其他人的工資比自己高，但因?yàn)橛行匠瓯Ｃ苤贫?，也不方便拿?lái)作為自己加薪的借口。薪酬管控怎么做①、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)未達(dá)預(yù)期時(shí)，最重要的是對(duì)工資投入產(chǎn)出比的控制，才能有效壓縮實(shí)際發(fā)放的薪酬總額。②、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)非常好時(shí)，薪酬管控最重要的是對(duì)編制的管控，只要編制不超標(biāo)，薪酬總額基本可以控制在預(yù)算之內(nèi)。年終獎(jiǎng)的管理技巧年終獎(jiǎng)金的不同項(xiàng)目及各自特點(diǎn)■建議比例I 項(xiàng)目特點(diǎn)建議比例基礎(chǔ)獎(jiǎng)金i 基于崗位40%-L --J——部門傾斜i 基于部門10%一斗 ——i—貢獻(xiàn)補(bǔ)償! 基于績(jī)效10%j ! 累積貢獻(xiàn)! 基于司齡125%II特殊貢獻(xiàn)!基于特殊貢獻(xiàn)5%^'^÷--J—領(lǐng)導(dǎo)紅包i基于靈活彈性10%Day7#【09】薪酬管理技巧——薪酬體系運(yùn)行維護(hù)的門道（下）快速成長(zhǎng)的企業(yè)如果做薪酬管理①、完善分配體系：開(kāi)展崗位工作分析及崗位價(jià)值評(píng)估，修訂、完善崗位等級(jí)結(jié)構(gòu)和薪酬水平，重點(diǎn)是分配方法的科學(xué)性、薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)力和公平性。②、找準(zhǔn)發(fā)展動(dòng)力引擎：初創(chuàng)階段可能是銷售部門，銷售穩(wěn)定后會(huì)變化到市場(chǎng)部門銷售體系搭建完成，市場(chǎng)宣傳進(jìn)入穩(wěn)定階段這時(shí)產(chǎn)品部門價(jià)值凸顯。找準(zhǔn)在當(dāng)前發(fā)展階段的動(dòng)力引擎后，再圍繞它設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制。業(yè)務(wù)發(fā)展，導(dǎo)致人員規(guī)模失