《人力資源管理高級教程》-全套課件

人力資源管理高級教程（全套課件）周施恩．人力資源管理高級教程[M]2017．人力資源管理高級教程周施恩．人力資源管理高級教程[M]2011

工作分析與任職資格體系構(gòu)建2招聘管理3員工培訓(xùn)與人才開發(fā)4薪酬管理5績效管理7戰(zhàn)略人力資源管理目錄23456導(dǎo)論123員工培訓(xùn)與人才開發(fā)4薪酬管理5績效管理7戰(zhàn)略人力資源201

導(dǎo)論制作人：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)舒小莉01導(dǎo)論制作人：首都經(jīng)濟3A為什么要學(xué)人力資源管理？B什么是人力資源？C什么是人力資源管理？D

新形勢下的人力資源管理A為什么要學(xué)人力資源管理？B什么是人力資源？C什么是人力資源4學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握人力資源的相關(guān)概念群組理解用好人資源的基本公式和基本目標(biāo)熟練掌握人力資源管理的定義及職能熟練掌握人力資源管理的主要模塊理解我國企業(yè)需要面對的主要發(fā)展困境理解新形勢下人力資源者需要扮演的四重角色學(xué)習(xí)目標(biāo)5你必須要了解“資源”的特性A你必須要了解“雙方”的需求B你必須要處理好“成本”與“收入”的關(guān)系C一、德魯克的觀點第一節(jié)為什么要學(xué)人力資源管理？你必須要了解“資源”的特性A你必須要了解“雙方”的需求B你必6二、當(dāng)今社會的挑戰(zhàn)

1.員工需求的變化2.社會環(huán)境的變遷

政治環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境文化環(huán)境法制環(huán)境科技環(huán)境二、當(dāng)今社會的挑戰(zhàn)7第二節(jié)什么是人力資源？一、宏觀視角下的人力資源1.人口資源（populationresources）是指一個國家或地區(qū)所擁有的人口總量2.人力資源（humanresources）是指一個社會中具有智力勞動能力和體力勞動能力的人的總和，包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面3.人才資源（talentresources）是指一個國家或地區(qū)中具有較多科學(xué)知識、較強勞動技能，在價值創(chuàng)造過程中起關(guān)鍵或重要作用的那部分人4.關(guān)鍵人才（keytalents），是指在一個國家或地區(qū)的綜合發(fā)展中能起到關(guān)鍵的引領(lǐng)、推動和支撐作用的中高端人才第二節(jié)什么是人力資源？一、宏觀視角下的人力資源1.人口資8二、企業(yè)視角下的人力資源我們應(yīng)該將企業(yè)視角下的“人力資源”定義為，企業(yè)目前所雇傭的以及現(xiàn)在或?qū)碛锌赡芄蛡虻膿碛幸欢ㄖ橇腕w力勞動能力的人。二、企業(yè)視角下的人力資源我們應(yīng)該將企業(yè)視角下的“人力資源”定9三、人力資源的特性01人力資源最根本的屬性是“人”03人力資源最有價值的特點是主觀能動性04人力資源最廣泛的特點是社會性05人力資源最潛在的特點是復(fù)雜性02人力資源最原始的特點是動物性三、人力資源的特性01人力資源最根本的屬性是“人”03人力資10四、用好人力資源的公式和目標(biāo)1.基本公式首先把單個的員工用好，是人力資源管理最基本的著眼點。為此，以下基本公式可以參考：用好單個員工﹦人的有效技能最大地發(fā)揮﹦MAX（人的勞動技能×適用率×發(fā)揮率×有效率）。（1）適用率。適用率考慮的是“是否用其所長”。計算公式為，“適用的技能÷?lián)碛械募寄堋?。?）發(fā)揮率。發(fā)揮率考慮的是“員工的干勁如何”。計算公式為，“所使用的技能÷適用的技能”。（3）有效率。有效率考慮的是“使用效果如何”。計算公式為，“有效使用的技能÷所使用的技能”。2.基本目標(biāo)把人“用好、用活”的基本目標(biāo)，用人力資源管理的專業(yè)表述就是：把人放在最適合發(fā)揮他（她）個人才能的崗位上，并采取相應(yīng)的培養(yǎng)和激勵機制，使他（她）快樂而高效地工作！四、用好人力資源的公式和目標(biāo)11第三節(jié)什么是人力資源管理？一、人力資源管理的定義所謂人力資源管理（humanresourcemanagement，HRM），是指遵循某種理念（或稱管理哲學(xué)），綜合運用多種技術(shù)和方法開展人力資源相關(guān)活動，以求達成企業(yè)目標(biāo)的過程。第三節(jié)什么是人力資源管理？一、人力資源管理的定義12規(guī)劃獲取整合培養(yǎng)激勵保留與辭退二、人力資源管理的六大職能規(guī)劃獲取整合培養(yǎng)激勵保留與辭退二、人力資源管理的六大職能13人力資源規(guī)劃13培訓(xùn)與開發(fā)2招聘與配置4薪資福利管理5績效管理6員工關(guān)系管理三、人力資源管理干些什么？132456三、人力資源管理干些什么？14第四節(jié)新形勢下的人力資源管理用工成本持續(xù)提高1人口結(jié)構(gòu)的巨大變化2企業(yè)競爭的模式升級3心理契約的重心轉(zhuǎn)移4高端人才的全球流動5一、未來幾年我國企業(yè)需要直面的發(fā)展困境第四節(jié)新形勢下的人力資源管理用工成本持續(xù)提高1人口結(jié)構(gòu)的15二、新形勢下人力資源者需要扮演的角色在我國政治、經(jīng)濟、文化、等社會環(huán)境變遷的大背景下，為同時滿足企業(yè)與員工不斷變化的需求，更好地應(yīng)對新形勢下企業(yè)需要直面的發(fā)展困境，需要以更加積極的態(tài)度和更加職業(yè)化的精神扮演好以下四個方面的“重要角色”（keyroles）。見表0-1。表0-1新形勢下人力資源者需要扮演的四重角色角色應(yīng)采取的行為期望的結(jié)果公司戰(zhàn)略的參與者企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的HRM系統(tǒng)解決方案明確正確方向，提高運營效率，平衡企業(yè)長期和短期利益，推動戰(zhàn)略落實組織變革的推動者為組織變革（并購與重組、精兵簡政、業(yè)務(wù)流程再造等）提供HRM助力合理的架構(gòu)，精確的配置，優(yōu)化員工隊伍，消除變革阻力，持續(xù)凝聚人心知識管理的創(chuàng)新者建立創(chuàng)新機制，建立共享平臺，促進內(nèi)部推廣，預(yù)防知識流失知識創(chuàng)新，知識共享，員工成長，組織發(fā)展?jié)摿Τ掷m(xù)增強業(yè)務(wù)單元的好伙伴運用專業(yè)知識和技能開發(fā)HRM產(chǎn)品，為各業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)化支持提高各業(yè)務(wù)單元運行的質(zhì)量和效率廣大員工的貼心人及時了解員工的需求，為員工及時提供個性化咨詢與專業(yè)化支持幫助員工找到合適的發(fā)展方向，增強員工的敬業(yè)度，幫助員工找到成就感二、新形勢下人力資源者需要扮演的角色在我國政治、經(jīng)濟、文化、16三、新形勢下的人力資源管理者的能力素質(zhì)要求根據(jù)我國人力資源和社會保障部（原國家勞動和社會保障部）職業(yè)技能鑒定中心的觀點，人力資源管理師的勝任特征模型就包括了知識、技能和工作風(fēng)格三個主要方面。見表0-2。表0-2人力資源管理師的勝任特征模型知識技能工作風(fēng)格基礎(chǔ)要求專業(yè)要求基礎(chǔ)要求專業(yè)要求基礎(chǔ)要求專業(yè)要求1.勞動法規(guī)2.HRM3.勞動經(jīng)濟學(xué)4.計算機5.統(tǒng)計和調(diào)查6.寫作7.組織行為學(xué)8.研究方法9.勝任特征模型1.戰(zhàn)略與規(guī)劃2.招聘與配置3.崗位分析4.員工培訓(xùn)5.職業(yè)生涯規(guī)劃6.績效管理7.薪酬管理8.勞動關(guān)系管理9.工作安全與健康10.組織文化與變革1.學(xué)習(xí)能力2.協(xié)調(diào)3.溝通4.輔導(dǎo)5.閱讀理解6.客戶服務(wù)7.洞察力8.調(diào)查統(tǒng)計1.判斷決策2.計劃3.專業(yè)知識應(yīng)用4.關(guān)系發(fā)展1.自我控制2.分析性思維3.獨立性4.成就動機5.應(yīng)變6.關(guān)心他人7.可靠性8.團隊合作9.主動性1.影響他人2.創(chuàng)新3.正直誠信4.戰(zhàn)略性思維三、新形勢下的人力資源管理者的能力素質(zhì)要求根據(jù)我國人力資源和17本章小結(jié)第一節(jié)，對學(xué)習(xí)人力資源管理必要性的分析。主要是從彼得·德魯克的觀點，以及當(dāng)今社會所提示的挑戰(zhàn)的角度，分析了學(xué)習(xí)人力資源管理的必要性。第二節(jié)，對人口資源、人力資源、人才資源、關(guān)鍵人才等基本概念及其相互關(guān)系進行了探討。目的是為了使讀者初步掌握人力資源資源的基本概念和特征，以及用好、用活“人力資源”的基本思路（基本公式＋基本目標(biāo)）。第三節(jié)，對人力資源管理的概念、職能與主要工作模塊的介紹。目的是使讀者初步了解人力資源管理是什么、有什么用、主要做什么等基本問題。第四節(jié)，以未來幾年我國企業(yè)需要直面的發(fā)展困境為引導(dǎo)，簡要探討了新形勢下人力資源者需要扮演的角色，以及新形勢下的人力資源管理者的能力素質(zhì)要求。本章小結(jié)18關(guān)鍵術(shù)語人口資源（populationresources）；人力資源（humanresource）；人才資源（talentresources）；關(guān)鍵人才（keytalents）人力資源管理（humanresourcemanagement）；職能（functions）；PESTL分析（PESTLanalysis）；重要角色（keyroles）；能力素質(zhì)要求（competencyrequirements）關(guān)鍵術(shù)語19復(fù)習(xí)思考題1.簡述人口資源、人力資源、人才資源、關(guān)鍵人才的定義及相互關(guān)系。2.與其他資源相比，人力資源有哪些主要特點？3.從總體上看，人力資源管理需要履行哪些必要的職能？4.請簡述人力資源管理的六大工作模塊。5.未來幾年，我國企業(yè)需要直面哪些主要的發(fā)展困境？6.新形勢下，人力資源者需要扮演好哪幾方面的重要角色？復(fù)習(xí)思考題20

案例分析制作人：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)舒小莉案例分析制作2102工作分析與任職資格體系構(gòu)建02工作分析與任職資格體系構(gòu)建22010203工作分析實務(wù)工作分析基礎(chǔ)任職資格體系構(gòu)建010203工作分析實務(wù)工作分析基礎(chǔ)任職資格體系構(gòu)建23學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握工作分析的內(nèi)容、意義及工作原則熟練掌握工作分析的流程及主要方法掌握工作分析成果的表現(xiàn)形式及應(yīng)用價值掌握任職資格體系的定義及重要價值了解任職資格體系的構(gòu)建與落地實施學(xué)習(xí)目標(biāo)24第一節(jié)工作分析基礎(chǔ)工作分析（jobanalysis），是指采用一定的方法和技術(shù)來搜集和整理與工作有關(guān)的詳細(xì)信息的過程，其主要成果是形成職位說明書和工作規(guī)范。職位說明書（jobdescription），就是對某一特定職位的工作職責(zé)、工作活動、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作條件，以及工作對人身安全的危害程度等工作特性方面的信息所進行的書面描述。工作規(guī)范則（jobspecification），則是全面反映工作對任職人員所需的知識、技能、工作背景，以及身體條件、性格特點、工作態(tài)度等方面要求的書面文件。職位說明書和工作規(guī)范書可分成兩份文件來分別陳述，也可以將其合并在一起并統(tǒng)稱為職位說明書。一、工作分析及其主要成果第一節(jié)工作分析基礎(chǔ)工作分析（jobanalysis），是25123WHAT——做什么？WHO——誰來做？WHOM——為誰做？4WHEN——何時做？5WHY——為什么要做？6WHERE——在哪里做？二、工作分析的主要內(nèi)容7HOW——如何做？123WHAT——做什么？WHO——誰來做？WHOM——為誰26WHAT——做什么？是指崗位的工作內(nèi)容和崗位職責(zé)，包括需要完成的工作任務(wù)，工作的結(jié)果或產(chǎn)出，以及需達到的標(biāo)準(zhǔn)等。WHO——誰來做？是指能夠勝任該崗位工作的人應(yīng)具備怎樣的條件，即對任職者最基本的條件要求（達標(biāo)即可），諸如：知識水平，能力素質(zhì)，工作經(jīng)驗，身體條件等。WHOM——為誰做？是指在工作中與其他崗位的關(guān)系及相互影響，主要包括：工作的請示、匯報對象，工作的信息提供對象（或工作結(jié)果的提交對象），以及工作的監(jiān)控與指揮對象，等等。WHEN——何時做？主要指工作完成的時間期限或頻次。通常表現(xiàn)為“XX時點前完成XX工作”或“每天（周/月/季度/年）做XX工作XX次”。《人力資源管理高級教程》—全套課件27WHY——為什么要做？即工作的目的是什么，主要指完成某項工作的意義何在、價值有多大。比如：是涉及全公司，還是僅涉及某些部門，或者僅涉及本部門內(nèi)部若干人員；是直接影響、間接影響還是僅起輕微的輔助作用，等等。WHERE——在哪里做？主要指工作的位置及環(huán)境條件。包括：工作地點（主要指場所、是否有影響身體健康的因素等），自然環(huán)境（如氣候環(huán)境、地理環(huán)境等），社會環(huán)境（如政治、經(jīng)濟、治安），以及是否需要經(jīng)常加班、出差、在外奔波等。HOW——如何做？主要指通過什么樣的方法或措施，才能夠使工作達到預(yù)期結(jié)果。包括：工作活動的流程，工作活動所需的人、財、物及其他資源，工作活動涉及的文件記錄，以及工作中的關(guān)鍵控制點等等?！度肆Y源管理高級教程》—全套課件28三、工作分析的相關(guān)術(shù)語1.工作要素工作要素（jobelements），是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單元。由于工作要素的內(nèi)容過于細(xì)小，一般不在職位說明說中體現(xiàn)，而是組合起來形成一項工作內(nèi)容。2.任務(wù)任務(wù)（task），是指為完成某一工作而需要進行的多項工作要素的組合。3.職責(zé)職責(zé)（responsibility），指某一崗位上的員工所需擔(dān)負(fù)的各項工作任務(wù)的集合。它可以由一個或多個任務(wù)組成。三、工作分析的相關(guān)術(shù)語29三、工作分析的相關(guān)術(shù)語4.職位職位（position），也叫“崗位”，是對某一特定的人所承擔(dān)的相互聯(lián)系的職責(zé)集合而冠以的專業(yè)名稱。5.職務(wù)職務(wù)（headship），指主要職責(zé)在數(shù)量和質(zhì)量要求上大體相當(dāng)?shù)囊唤M職位的集合或統(tǒng)稱。6.職級職級（Class），指為了便于管理而把工作的難易程度、復(fù)雜性、責(zé)任大小以及任職條件等基本相似的一組職位組合在一起，并參照其他職位簇而劃分的一系列等級。三、工作分析的相關(guān)術(shù)語30四、工作分析的重要意義2.明確崗位邊界1.傳遞戰(zhàn)略意圖3.提高運轉(zhuǎn)效率4.實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等5.促進規(guī)范管理四、工作分析的重要意義2.明確崗位邊界1.傳遞戰(zhàn)略意圖3.提31提供事實而非越俎代庖41是分析而不是羅列3以當(dāng)前的工作為依據(jù)2針對的是工作而不是人五、工作分析的原則提供事實而非越俎代庖41是分析而不是羅列3以當(dāng)前的工作為依據(jù)32第二節(jié)工作分析實務(wù)大面積的工作分析費時、費力、影響面大，一般不會輕易啟動。至于何時需要啟動，下面所列出的八個主要情境可供參考。（1）缺乏明確、完善的職位說明，很多員工說不清楚自己的職責(zé)和權(quán)限。（2）雖然有職位說明，但職位說明書所描述的關(guān)于工作的具體內(nèi)容和完成該工作所需的知識、技能和能力等與實際情況不符，難以有效執(zhí)行。（3）公司里經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮、職責(zé)不清或搶功奪權(quán)等現(xiàn)象。（4）在新員工招聘時，大家都很難確定用人標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常憑印象決策。一、工作分析的時機把握第二節(jié)工作分析實務(wù)大面積的工作分析費時、費力、影響面大，一33（5）當(dāng)需要對在職人員進行培訓(xùn)時，發(fā)現(xiàn)很難確定培訓(xùn)需求，結(jié)果只能去“趕時髦”——市面上流行什么，我就培訓(xùn)什么。（6）當(dāng)需要建立新的薪酬體系時，無法對各個職位的價值進行評估，大家都無法提供有力證據(jù)來說明哪個崗位更重要。（7）在制定績效計劃時，不知道把一些重要指標(biāo)落在誰的“頭”上，給誰誰不要。（8）公司從戰(zhàn)略目標(biāo)到組織機構(gòu)都發(fā)生了很大變化，原有的職位說明只停留在紙面上，一切工作都要管理者親自安排和協(xié)調(diào)。當(dāng)出現(xiàn)上述一種情況時，表明企業(yè)對工作分析有了一定的需求基礎(chǔ)；而當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)三種以上上述情況時，就表明工作分析已成為一項重要而緊迫的活動。此時，亡羊補牢，方為上策。（5）當(dāng)需要對在職人員進行培訓(xùn)時，發(fā)現(xiàn)很難確定培訓(xùn)需求，結(jié)果34準(zhǔn)備階段實施階段結(jié)果形成階段應(yīng)用與反饋階段二、工作分析的工作流程準(zhǔn)備階段實施階段結(jié)果形成階段應(yīng)用與反饋階段二、工作分析的工作35（一）準(zhǔn)備階段1.確定工作目的

只有首先明確工作分析的目的，才能確定需要什么樣的信息，以及用什么方法、從何種途徑去獲取這些信息。2.建立工作分析小組通過建立工作分析小組，可以確保工作分析在人員、時間、協(xié)調(diào)溝通等方面的保障。一般來說，工作分析小組成員應(yīng)該包括以下幾類人員：（1）分管人力資源工作的高層管理者（VP）。（2）HR部門的負(fù)責(zé)人。（3）目標(biāo)崗位的部門負(fù)責(zé)人。（4）外部專家。（5）主要工作人員。（一）準(zhǔn)備階段1.確定工作目的 363.搜集和分析有關(guān)背景資料通過搜集與組織有關(guān)的信息，可以了解有關(guān)崗位的名稱、職責(zé)、權(quán)限、任職要求等細(xì)節(jié)；通過搜集外圍相對宏觀的信息，可以做到以行業(yè)規(guī)范為依據(jù)，以同行最佳實踐為參考。信息來源具體內(nèi)容舉例外部參考同行業(yè)其他企業(yè)的相似職位的職位說明書職業(yè)數(shù)據(jù)庫職業(yè)信息網(wǎng)國內(nèi)外工作分類標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)部環(huán)境組織現(xiàn)有的政策、制度以前的職位說明書或崗位職責(zé)描述勞動合同人力資源管理文獻等工作實踐該職位的任職者該職位的同事該職位的上級對該職位產(chǎn)生影響或受該職位影響的其他人員等有益補充企業(yè)的客戶企業(yè)的策略聯(lián)盟者企業(yè)的上游供應(yīng)商企業(yè)的銷售渠道等表1-1工作分析的主要信息來源3.搜集和分析有關(guān)背景資料通過搜集與組織有關(guān)的信息，可以了解37（二）實施階段標(biāo)桿崗位是指具有代表性的職位。確定了標(biāo)桿職位后，通過對標(biāo)桿職位的工作職責(zé)、內(nèi)外部聯(lián)系、任職資格、工作環(huán)境等信息的分析，就能夠?qū)Ρ环治龅穆毼挥幸粋€準(zhǔn)確的把握。標(biāo)桿職位的選取見表1-2。表1-2標(biāo)桿職位的選擇標(biāo)準(zhǔn)與具體方法1.確定標(biāo)桿崗位選擇標(biāo)準(zhǔn)具體方法職位的代表性選擇與企業(yè)中的其他職位緊密相關(guān)的職位職位的關(guān)鍵程度選擇對產(chǎn)品/服務(wù)/顧客等起關(guān)鍵作用的職位，或者是企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵節(jié)點職位職位內(nèi)容變化的頻率和程度要對經(jīng)常變化的職位內(nèi)容進行頻繁的再檢查和分析職位任職者的績效一般應(yīng)選擇績效不佳的崗位（便于工作改進）（二）實施階段標(biāo)桿崗位是指具有代表性的職位。確定了標(biāo)桿職位后381工作活動2工作所需3工作條件4對任職者的要求2.搜集詳細(xì)信息1工作活動2工作所需3工作條件4對任職者的要求2.搜集詳細(xì)信393.分析整理信息分析階段是對上述所獲取的信息進行分析、分類、整理和綜合的過程，也是整個工作分析活動的核心階段。具體工作包括：（1）整理信息。按照工作說明書的格式要求對信息進行提取、歸類、整理，檢查是否存在疏漏之處。如果有明顯疏漏，還需要對這部分信息進行補充搜集。（2）專業(yè)提升。在整理信息的基礎(chǔ)上，工作分析人員還需憑借自己的專業(yè)經(jīng)驗，創(chuàng)造性地分析、揭示和補充各職位的主要職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)和任職條件等關(guān)鍵因素。3.分析整理信息分析階段是對上述所獲取的信息進行分析、分類、40文件編制小范圍討論將信息處理結(jié)果寫成職位說明書和工作規(guī)范，并對其內(nèi)容進行檢驗。召集部分具有代表的人員，就大家比較熟悉的經(jīng)典崗位的職位說明書和工作規(guī)范進行討論，并根據(jù)大家的意見予以完善，同時對其他崗位的職位說明書和工作規(guī)范進行查漏補缺。1.形成初步結(jié)果（三）結(jié)果形成階段文件編制小范圍討論將信息處理結(jié)果寫成職位說明書和工作規(guī)范，并412.形成試行文件ABC分發(fā)討論稿討論與修正審核與認(rèn)可2.形成試行文件ABC分發(fā)討論稿討論與修正審核與認(rèn)可42（四）應(yīng)用與反饋階段上述工作結(jié)束后，就可以將“職位說明書”和“工作規(guī)范”建檔。在實際應(yīng)用過程中，要注意及時收集大家的反饋信息，以不斷完善這兩份文件。需要注意的是，職位說明書和工作規(guī)范要定期檢視。遇到問題時，可要求相關(guān)崗位的任職者一起參與修訂，并交其上司審閱、簽批。有人牽頭、有人主持、有人操作、大家參與、共同認(rèn)可，是成功開展工作分析的根本要訣。（四）應(yīng)用與反饋階段上述工作結(jié)束后，就可以將“職位說明書”和43三、工作分析的主要方法觀察法問卷調(diào)查法其他方法訪談法三、工作分析的主要方法觀察法問卷調(diào)查法其他方法訪談法44（一）觀察法觀察法（ObservationalSurvey），是指工作分析人員親臨工作現(xiàn)場，對特定對象的正常工作狀態(tài)進行觀察、記錄、整理和總結(jié)歸納的工作分析方法。1.適用范圍由于觀察法只能探測被觀察者的一些表象信息，如工作地點、工作流程、主要活動、持續(xù)時間等，而不能對其內(nèi)心活動進行直觀探測，因此觀察法比較適用于那些以肢體操作為主、周期短、重復(fù)性高又便于觀察的職位。2.應(yīng)用的局限性一般來說，觀察法不適于以腦力勞動為主、工作周期長、工作不規(guī)律或不便于觀察（如具有危險性）的職位。（一）觀察法觀察法（ObservationalSurvey453.應(yīng)用技巧（1）將觀察法與訪談法結(jié)合使用，可以對觀察法無法收集的信息進行補充（如任職者當(dāng)時的心里感受），也可以對通過兩種方法采集到的信息進行相互驗證。（2）如果目標(biāo)崗位面臨的突發(fā)情況較多，或不便于觀察（如高溫、高壓、具放射性污染等），則可以將重要活動抽取出來，以工作表演法（如模擬救火）的方式予以仿真呈現(xiàn)，同時由觀察者進行觀察、記錄、分析。（3）對有電子監(jiān)控的崗位，可以通過調(diào)閱視頻錄像的方式予以觀察，這樣就可以以相對直觀的方式對工作周期長、具有危險性或平時難得一見的突發(fā)事件進行詳細(xì)觀察。3.應(yīng)用技巧46（二）訪談法訪談法（InterviewSurvey），又稱面談法，是指工作分析人員通過與目標(biāo)崗位的任職者及相關(guān)人員（如上下游客戶、上司）進行面對面的直接交談而進行工作分析的方法。1.適用范圍訪談法不受工作周期長、工作不規(guī)律或不便于觀察等因素的影響。此外，通過有效使用訪談法，也可以探測觀察法無法獲取的腦力思考及心理活動，因此在工作分析中被廣泛采納。2.應(yīng)用的局限性（1）需要訪談主持者對目標(biāo)崗位的工作有基本的了解，否則會影響雙方交流的深度和廣度。（2）需要訪談?wù)哂懈叱脑L談技巧，能夠迅速破冰，迅速打開局面，能夠順利引導(dǎo)訪談的走向。（二）訪談法訪談法（InterviewSurvey），又稱473.應(yīng)用技巧（1）對不熟悉的崗位，可先采用觀察法進行現(xiàn)場觀察，以形成對崗位工的感性認(rèn)識，做到對工作環(huán)境、工作狀況、主要內(nèi)容及任職者等有一個大體上的了解。（2）事先擬好提綱，采取結(jié)構(gòu)化訪談，可以提高訪談的效率。（3）在開場白中，以簡明扼要的方式說明訪談目的，拉近雙方心理距離，化解被訪談?wù)呖赡艽嬖诘囊蓱]。3.應(yīng)用技巧48（三）問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法（QuestionnaireSurvey），是運用統(tǒng)一設(shè)計的問卷向目標(biāo)對象了解情況或征詢意見的調(diào)查方法。采用問卷調(diào)查法進行工作分析，就是將所需搜集的信息編制成問卷，以網(wǎng)上調(diào)查或紙版調(diào)查的方式采集與工作相關(guān)的信息的活動。1.優(yōu)點（1）突破時空限制，可以在較為廣闊的范圍內(nèi)對眾多調(diào)查對象同時進行調(diào)查。特別是網(wǎng)上調(diào)查，被調(diào)查者在規(guī)定時間段內(nèi)可隨時、隨地在網(wǎng)上填寫。（2）封閉式問卷調(diào)查內(nèi)容相對集中，便于對調(diào)查結(jié)果進行定量研究。2.缺點（1）缺乏彈性，很難作深入的定性調(diào)查。（2）開放式問卷內(nèi)容相對凌亂，如果全面統(tǒng)計，會將大量無關(guān)緊要的內(nèi)容統(tǒng)計進來，從而產(chǎn)生大量無效勞動；如果有所取舍，就有可能將非常重要的信息遺漏。（三）問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法（QuestionnaireSu493.適用范圍比較適用于崗位任職者素質(zhì)較高，數(shù)量較大，任務(wù)分配相對精細(xì)化的企業(yè)。4.應(yīng)用技巧（1）對管理混亂、職責(zé)不清或任職者素質(zhì)較低的企業(yè)，一般不用。（2）即便是在比較適用的情況下，一般也不貿(mào)然使用。而是先通過觀察法或訪談法搜集主要信息，再根據(jù)這些信息來編制針對較強、問題比較集中、精確度較高的問卷予以調(diào)查。（3）也可以先期通過觀察法或訪談法編制職位說明書和工作規(guī)范，用問卷調(diào)查法大范圍征求意見。3.適用范圍50（四）其他方法工作分析可以采用的其他方法包括：座談法、工作日志法、工作實踐法、關(guān)鍵事件法（CriticalIncidentMethod，CIM）、職能工作分析法（functionaljobanalysis，F(xiàn)JA）、任務(wù)清單分析法（TaskInventoryAnalysis，TIA），等等。（四）其他方法工作分析可以采用的其他方法包括：座談法、工作日51四、工作分析的主要成果成果名稱《職位說明書》《工作規(guī)范》成果應(yīng)用見下頁圖1-1。四、工作分析的主要成果成果名稱《職位說明書》成果應(yīng)用見下頁圖52《人力資源管理高級教程》—全套課件53第三節(jié)任職資格體系構(gòu)建任職資格（JobQualification），是指從事某一崗位工作所必備的知識、經(jīng)驗、技能、素質(zhì)、行為及其關(guān)鍵責(zé)任與主要貢獻等方面要求的總和。如果將它與職族、職類劃分及職業(yè)發(fā)展通道結(jié)合起來，并為各級崗位建立清晰、明確的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，就形成了人們常說的任職資格體系（QualificationSystem）。一、任職資格體系的定義第三節(jié)任職資格體系構(gòu)建任職資格（JobQualific54體現(xiàn)1.使企業(yè)選人、用人的標(biāo)準(zhǔn)可視化2.為員工的職業(yè)發(fā)展指明方向3.為薪酬管理提供基準(zhǔn)參考4.為構(gòu)建培訓(xùn)體系提供有力支撐二、任職資格體系的重要價值二、任職資格體系的重要價值體現(xiàn)1.使企業(yè)選人、用人的標(biāo)準(zhǔn)可視化2.為員工的職業(yè)發(fā)展55三、任職資格體系的演變及邏輯基礎(chǔ)1.任職資格管理的演變第一代任職資格主要包括：基本條件、行為標(biāo)準(zhǔn)、能力標(biāo)準(zhǔn)、貢獻標(biāo)準(zhǔn)、參考項。其中，行為標(biāo)準(zhǔn)、能力標(biāo)準(zhǔn)和貢獻標(biāo)準(zhǔn)是核心：能力標(biāo)準(zhǔn)為輸入，行為標(biāo)準(zhǔn)為過程，而貢獻標(biāo)準(zhǔn)則是最終的輸出。目前最具代表性的第三代任職資格還是由五部分組成，但是在內(nèi)容上發(fā)生了重大變化，主要包括：基本條件、關(guān)鍵責(zé)任、專業(yè)貢獻、關(guān)鍵能力、參考項。其中，關(guān)鍵責(zé)任、專業(yè)貢獻和關(guān)鍵能力是核心：關(guān)鍵能力為輸入，關(guān)鍵責(zé)任為過程，而專業(yè)貢獻則最終是輸出。2.任職資格體系的內(nèi)在邏輯第三代任職資格體系，對每一職類的不同層級都提出了具體、明確、相對量化的標(biāo)準(zhǔn)，即應(yīng)該承擔(dān)哪些關(guān)鍵責(zé)任？必須掌握哪些關(guān)鍵能力？需做出怎樣的專業(yè)貢獻？三、任職資格體系的演變及邏輯基礎(chǔ)1.任職資格管理的演變56進行層級定義與人員訪談A梳理關(guān)鍵責(zé)任B設(shè)計專業(yè)貢獻和能力標(biāo)準(zhǔn)C設(shè)計認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)D四、任職資格體系的構(gòu)建進行層級定義與人員訪談A梳理關(guān)鍵責(zé)任B設(shè)計專業(yè)貢獻和能力標(biāo)準(zhǔn)57（一）進行層級定義與人員訪談1.劃分層級以目標(biāo)崗位人員的素質(zhì)、能力和責(zé)任要求等因素為基礎(chǔ)，將這些崗位系統(tǒng)劃分為若干層級。表1-5為A公司銷售工程師的三個層級及其定義（局部）。表1-5A公司銷售工程師的三個層級及其定義（局部）任職資格等級層級定義命名規(guī)則銷售工程師三級提出公司市場規(guī)劃、攻關(guān)規(guī)劃，并負(fù)責(zé)指導(dǎo)落實工作；領(lǐng)導(dǎo)公司大中型復(fù)雜招投標(biāo)項目的計劃和完成工作；對公司整體銷售工作的目標(biāo)實現(xiàn)有重大影響。資深銷售工程師銷售工程師二級進行市場策劃、重大客戶關(guān)系建設(shè)、重大招投標(biāo)項目運作等，以及相應(yīng)問題的解決；對公司整體銷售工作的目標(biāo)實現(xiàn)有重要影響高級銷售工程師銷售工程師一級項目銷售工作的操作者；對公司整體銷售工作的目標(biāo)實現(xiàn)有影響；在二級銷售工程師的指導(dǎo)下解決銷售工作中遇到的問題。銷售工程師說明：銷售工程師不招收應(yīng)屆畢業(yè)生，而是從具有銷售潛質(zhì)的二級實施工程師中進行轉(zhuǎn)崗培養(yǎng)，故不須設(shè)置助理銷售工程師職位；銷售工程師的每一級晉升，都意味著工作職責(zé)的擴展和工作復(fù)雜程度的增加。（一）進行層級定義與人員訪談1.劃分層級表1-5A公司銷582.實施訪談有了層級定義，就可根據(jù)這個層級標(biāo)準(zhǔn)，在每個層級內(nèi)尋找五位以上的標(biāo)桿人選進行訪談。訪談提綱見表1-6。表1-6A公司銷售工程師訪談提綱開場白：××員工：您好！根據(jù)提名，您被選定為銷售工程師中的標(biāo)桿人物（任職資格等級暫時保密）。您之所以被推舉為標(biāo)桿人物，肯定有著許多與眾不同的地方，今天我們要做的事情就是要找出這些與眾不同的地方。我會對您的身份保密，您可以您暢所欲言。對您的大力配合表示感謝！一、基本情況1.首先，請您做個簡單的自我介紹。2.您是從哪一年開始參加工作的？從事銷售類的工作有幾年了？3.您哪一年來到本公司的，在公司的發(fā)展情況怎樣？任現(xiàn)職幾年？二、總體概覽1.您現(xiàn)在的主要工作職責(zé)有哪些？2.這些職責(zé)可以大致分為幾個模塊？3.這些模塊之間處于怎樣的相互關(guān)系？三、分模塊訪談1.您剛才提到的第一個職責(zé)模塊是“XXXX”，請簡要介紹一下這個模塊的工作流程。2.在履行了這個模塊的職責(zé)后，任職人員會做出怎樣的貢獻？怎樣評估這些貢獻的質(zhì)量？3.在您看來，要完成此模塊工作、履行相應(yīng)職責(zé)，任職者應(yīng)具備哪些關(guān)鍵的知識、技能、素質(zhì)等？4.這些關(guān)鍵的知識、技能、素質(zhì)等應(yīng)達到怎樣的水平（級別）？5.可以用什么相對直觀的證據(jù)（產(chǎn)出、成果）來評估這些鍵的知識、技能、素質(zhì)？ 6.衡量這些證據(jù)（產(chǎn)出、成果）的標(biāo)準(zhǔn)是什么？7．下面我們進入到第二個模塊，……2.實施訪談表1-6A公司銷售工程師訪談提綱開場白：××59（二）梳理關(guān)鍵責(zé)任1.完善責(zé)任列表通過訪談，可以獲取某一職類的責(zé)任列表。2.劃分責(zé)任等級有了不同級別銷售工程師的相對完整的責(zé)任列表，下一步的工作，就是對這些責(zé)任在水平和等級上予以劃分。3.排列組合與遴選在初步確定了不同等級銷售工程師的主要責(zé)任后，我們還需要對每一等級的銷售工程師的主要責(zé)任進行排序。（二）梳理關(guān)鍵責(zé)任1.完善責(zé)任列表60為了避免關(guān)鍵責(zé)任被無關(guān)緊要的事情沖談，一般針對每個級別只選取3～6項關(guān)鍵責(zé)任即可（其他職責(zé)也不能放棄，而是放在公司日常的績效考核之中）。比如銷售工程師一級的關(guān)鍵責(zé)任（局部）見表1-7。表1-7A公司銷售工程師一級的關(guān)鍵責(zé)任（局部）任職資格等級層級定義關(guān)鍵責(zé)任銷售工程師一級1.項目銷售工作的操作者；2.對公司整體銷售工作的目標(biāo)實現(xiàn)有影響；3.在二級銷售工程師的指導(dǎo)下解決銷售工作中遇到的問題。1.制定并實施一般客戶營銷方案；2.承擔(dān)銷售任務(wù)并保證客戶關(guān)系質(zhì)量；3.參與銷售計劃的制定。為了避免關(guān)鍵責(zé)任被無關(guān)緊要的事情沖談，一般針對每個級別只選取61（三）設(shè)計專業(yè)貢獻和能力標(biāo)準(zhǔn)1.明確專業(yè)貢獻在明確了各級銷售工程師的關(guān)鍵責(zé)任之后，就可以據(jù)此結(jié)合標(biāo)桿人物的業(yè)績記錄、行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的最佳實踐等，來明確銷售工程師在專業(yè)方面所需做出的貢獻。一般來講，專業(yè)貢獻主要包括四個方面的內(nèi)容：（1）專業(yè)業(yè)績。（2）課程開發(fā)。（3）人才培養(yǎng)。（4）知識庫建設(shè)。（三）設(shè)計專業(yè)貢獻和能力標(biāo)準(zhǔn)1.明確專業(yè)貢獻62如：被公司采納的在工作遇到的問題及其解決辦法案例，個人銷售心得，競爭對手的產(chǎn)品特點及銷售新動向，等等。銷售工程師一級的專業(yè)貢獻（局部）見表1-8。表1-8A公司銷售工程師一級的專業(yè)貢獻（局部）任職資格等級關(guān)鍵責(zé)任專業(yè)貢獻銷售工程師一級1.制定并實施一般客戶營銷方案；2.承擔(dān)銷售任務(wù)并保證客戶關(guān)系質(zhì)量；3.參與銷售計劃的制定。1.制定并實施客戶營銷方案3份；。2.成交單筆合同額超50萬元、回款超90%的客戶5個；3.編制客戶關(guān)系中的一般問題及處理辦法案例，被公司采納2個。如：被公司采納的在工作遇到的問題及其解決辦法案例，個人銷售心63確定關(guān)鍵能力清單1將關(guān)鍵能力劃分檔級2提出對各層級任職人員的關(guān)鍵能力要求32.設(shè)計關(guān)鍵能力確定關(guān)鍵能力清單1將關(guān)鍵能力劃分檔級2提出對各層級任職人員的64（1）確定關(guān)鍵能力清單關(guān)鍵能力一般包括知識（knowledge）、技能（skills）、行為（behavior）三大類。關(guān)鍵能力清單的列舉，一般以訪談法為基礎(chǔ)，結(jié)合理論推演法和行業(yè)最佳實踐而進行綜合設(shè)計。見表1-9所示。表1-9銷售工程師關(guān)鍵能力清單（局部）知識（knowledge）技能（skills）行為（behavior）1.市場敏感性2.商業(yè)敏感性3.客戶價值識別4一般客戶管理5.關(guān)鍵客戶管理1.客戶關(guān)系建立2.溝通與影響力3.商業(yè)談判4.培訓(xùn)與輔導(dǎo)5.發(fā)現(xiàn)與解決問題1.百折不撓2.兼顧結(jié)果與過程3.團隊建設(shè)4.組織與協(xié)調(diào)5.企業(yè)家精神（1）確定關(guān)鍵能力清單關(guān)鍵能力一般包括知識（knowledg65（2）將關(guān)鍵能力劃分檔級。上述知識、技能和行為只列出了基本清單，但仍然沒有辦法予以客觀認(rèn)證。于是，業(yè)內(nèi)專家設(shè)計了把各項能力要求予以細(xì)化的好辦法，這一辦法可以在許多職位序列上通用。如表1-10所示。表1-10銷售工程師關(guān)鍵能力檔級劃分（局部）級別稱謂定義Ⅰ級新手掌握基礎(chǔ)知識，能夠在別人的指導(dǎo)下開展工作Ⅱ級熟手熟悉流程與方法，能夠獨立開展工作，幾乎不需要別人輔導(dǎo)Ⅲ級專家業(yè)績出色，主動改進工作，具有靈活性Ⅳ級教練在“專家”的基礎(chǔ)上，能夠輔導(dǎo)別人，并提供解釋和示范Ⅴ級首席在“教練”的基礎(chǔ)上，有戰(zhàn)略眼光，對公司流程再造、業(yè)務(wù)革新、戰(zhàn)勝競爭對手有重大貢獻（2）將關(guān)鍵能力劃分檔級。表1-10銷售工程師關(guān)鍵能力檔66（3）提出對各層級任職人員的關(guān)鍵能力要求。在上述工作結(jié)束以后，工作人員就可以以訪談結(jié)果為基礎(chǔ)，以自己的專業(yè)能力和行業(yè)最佳實踐為指導(dǎo)，以邏輯推理的方式提出對各層級任職人員的關(guān)鍵能力要求。銷售工程師一級的關(guān)鍵能力要求（局部）見表1-11。表1-11A公司銷售工程師一級的關(guān)鍵能力（局部）關(guān)鍵責(zé)任模塊關(guān)鍵能力要求關(guān)鍵責(zé)任關(guān)鍵責(zé)任分項關(guān)鍵任務(wù)知識技能公司知識專業(yè)知識人際技能業(yè)務(wù)運作業(yè)務(wù)變革承擔(dān)銷售任務(wù)并保證客戶關(guān)系質(zhì)量明確客戶需求挖掘需求產(chǎn)品知識商業(yè)敏感性（Ⅱ級）；客戶價值識別（Ⅱ級）溝通與影響力（Ⅲ級）客戶關(guān)系建立（Ⅱ級）發(fā)現(xiàn)與解決問題（Ⅰ級）引導(dǎo)需求確認(rèn)需求推動客戶立項制定營銷計劃銷售政策客戶立項制定并執(zhí)行銷售政策制定競爭策略業(yè)務(wù)流程銷售政策一般客戶管理（Ⅱ級）團隊建設(shè)（Ⅱ級）；兼顧結(jié)果與過程（Ⅱ級）組織與協(xié)調(diào)（Ⅱ級）；商業(yè)談判（Ⅱ級）推動流程運轉(zhuǎn)策劃客戶參觀解決方案呈現(xiàn)編制解決方案產(chǎn)品知識工藝流程面向客戶呈現(xiàn)（3）提出對各層級任職人員的關(guān)鍵能力要求。表1-11A公67（四）設(shè)計認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)1.關(guān)于認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)的量化要求做到責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)、貢獻標(biāo)準(zhǔn)、能力標(biāo)準(zhǔn)等。2.能力標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證辦法（1）一般的知識、能力和行為。（2）關(guān)鍵的知識、能力和行為。（四）設(shè)計認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)68五、任職資格體系的落地實施（一）與薪酬體系掛鉤如果不與薪酬掛鉤，任職資格體系的構(gòu)建就相當(dāng)于“畫大餅”，中看不中“吃”。1.計算各任職資格級別的薪酬中值2.對各檔級的薪酬中值予以微調(diào)（二）申請與認(rèn)證流程1.培訓(xùn)宣貫2.申請與認(rèn)證（三）薪酬標(biāo)準(zhǔn)套入薪酬標(biāo)準(zhǔn)套入環(huán)節(jié)需要把握兩點：一是確?！叭瞬拧钡男匠攴€(wěn)中有升，二是確保多數(shù)有勝任力的員工略有提升。五、任職資格體系的落地實施（一）與薪酬體系掛鉤69本章小結(jié)第一節(jié)，介紹了工作分析的基礎(chǔ)知識。包括：工作分析及其主要成果，工作分析的主要內(nèi)容，工作分析的相關(guān)術(shù)語，工作分析的重要意義，工作分析的原則。這些基礎(chǔ)知識是學(xué)習(xí)工作分析最基本的東西，其他部門的經(jīng)理們也應(yīng)該有所掌握。第二節(jié)，介紹了工作分析的操作實務(wù)。包括：工作分析時機的把握，工作分析的工作流程，工作分析的主要方法，工作分析的成果應(yīng)用。這一節(jié)是綜合學(xué)者研究、公司實踐及本人咨詢經(jīng)驗整理而成，是進行工作分析實操的關(guān)鍵。熟練掌握這一下節(jié)內(nèi)容，對于HR人員來說可以說是必然要求。第三節(jié)，介紹了任職資格體系的構(gòu)建。包括：任職資格體系的定義，任職資格體系的重要價值，任職資格體系的演變及內(nèi)在邏輯，任職資格體系的構(gòu)建，任職資格體系的落地實施等方面內(nèi)容。本章小結(jié)70關(guān)鍵術(shù)語工作分析（jobanalysis）；職位說明書（jobdescription）；作規(guī)范則（jobspecification）；觀察法（ObservationalSurvey）；訪談法（InterviewSurvey）；問卷調(diào)查法（QuestionnaireSurvey）；關(guān)鍵事件法（CriticalIncidentMethod，CIM）；組織機構(gòu)設(shè)計（OrganizationStructureDesign，OSD）；工作流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR）；任職資格（JobQualification）；任職資格體系（QualificationSystem）關(guān)鍵術(shù)語71復(fù)習(xí)思考題1.書中提到，工作分析可以說是成就偉大公司的“基礎(chǔ)環(huán)節(jié)”。對此你是如何理解的？2.請簡要說明工作分析中的“6W1H”及其含義。3.工作分析中的“與分析而不是羅列”原則，具體含義是什么？4.請簡述工作分析的流程。5.請說出三種以上的工作分析的方法及其優(yōu)缺點。6.請談一談你對任職資格體系的理解。復(fù)習(xí)思考題72

案例分析制作人：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)舒小莉案例分析制作人：7303招聘管理03招聘管理74

招聘選拔技巧高端招聘實訓(xùn)招聘甄別技術(shù)

招聘管理基礎(chǔ)1324招聘選拔技巧高端招聘實訓(xùn)招聘甄別技術(shù)75學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握招聘管理系統(tǒng)的內(nèi)涵及流程了解招聘的目的及作用熟悉招聘中的分工與協(xié)作理解內(nèi)部招聘與外部招聘的適用性熟練掌握有效招聘的“三原則”了解人員甄別的核心依據(jù)掌握人員甄別的主要方式熟悉人員選拔技巧理解高端招聘實訓(xùn)中的主要內(nèi)容學(xué)習(xí)目標(biāo)76第一節(jié)招聘管理基礎(chǔ)招聘管理（recruitmentmanagement），是指企業(yè)根據(jù)人力資源規(guī)劃而開展的制定招聘計劃、開招招募活動、實施人員甄選、員工入職管理和進行招聘評估的一系列管理活動。一、招聘管理系統(tǒng)實施人員甄別員工入職管理制定招聘計劃開展招募活動進行招聘評估招聘管理系統(tǒng)第一節(jié)招聘管理基礎(chǔ)招聘管理（recruitmentman77上述內(nèi)容的有機組合，就形成了一個完整的招聘管理系統(tǒng)。如圖2-1所示。上述內(nèi)容的有機組合，就形成了一個完整的招聘管理系統(tǒng)。如圖2-78需要說明的是，圖2-1是一個相對完成的流程。有的公司并沒有人力資源規(guī)劃，甚至也沒有年度招聘計劃，只是在出現(xiàn)招聘需求時才臨時動議。有的公司面臨很大的人員缺口，因此在做出招聘選擇后就直接通知應(yīng)聘人員上崗，體檢和背景調(diào)查在人員上崗以后同時進行，對無關(guān)緊要的崗位，基本不做背景調(diào)查。在廣大中小企業(yè)，只要操作人員水平高、經(jīng)驗豐富、工作周密嚴(yán)謹(jǐn)，上述做法也不應(yīng)完全被否定。其次，圖中之所以用“系統(tǒng)甄別”而不用“全面甄別”，是因為筆試、面試、心理測試等綜合測試，應(yīng)該是相輔相成、有機整合的關(guān)系，而非簡單羅列、走走過場。同時，全面甄別費時費力，對很多崗位上的人員完全沒有這個必要，只要在甄別時把控住幾個重要的關(guān)鍵點即可。需要說明的是，圖2-1是一個相對完成的流程。有的公司并沒有人79二、招聘的目的分析目的根本目的其他目的填補職位空缺實現(xiàn)人才的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)儲備調(diào)節(jié)人才結(jié)構(gòu)宣傳企業(yè)及其產(chǎn)品汲取先進經(jīng)驗形成“鯰魚效應(yīng)”填補職位空缺實現(xiàn)人才的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)儲備調(diào)節(jié)人才結(jié)構(gòu)宣傳企業(yè)及其產(chǎn)品汲取先進經(jīng)驗形成“鯰魚效應(yīng)”二、招聘的目的分析目的根本目的其他目的填補職位空缺實現(xiàn)人才的80三、有效招聘的重要作用010203040506找到合適的人做合適的工作降低人才流失率減少企業(yè)的培訓(xùn)負(fù)擔(dān)維護團隊士氣減少勞動糾紛提高企業(yè)績效水平三、有效招聘的重要作用010203040506找到合適的人做81四、招聘中的分工與協(xié)作招聘工作一般由人力資源部門來主持，但招聘工作并非完全由人力資源部門來負(fù)責(zé)，用人部門在其中應(yīng)發(fā)揮更重要的作用。如表2-1所示。表2-1HR部門與其他部門在招聘中的職責(zé)劃分

HR部門其他部門計劃與招募預(yù)測招募需求對應(yīng)聘者進行登記與審查通知參加選拔的應(yīng)聘者預(yù)測崗位需求提出職位說明書及錄用標(biāo)準(zhǔn)甄別與選擇選拔活動的組織個人資料核實與專業(yè)篩選組織錄用人員體檢確定參加選拔人員名單負(fù)責(zé)對應(yīng)聘者進行選拔確定應(yīng)聘者是否符合要求入職管理組織試用期合同的簽署組織人員報到及生活安置組織正式合同簽署組織新員工培訓(xùn)確定正式錄用人員名單新員工工作安排對新員工進行崗位培訓(xùn)招聘評估新員工績效評估的記錄與審查對招募管理活動進行評估對人力資源規(guī)劃進行修訂對新員工工作績效進行評估對本部門招募活動進行評估對本部門HR規(guī)劃進行修訂四、招聘中的分工與協(xié)作招聘工作一般由人力資源部門來主持，但招82五、內(nèi)外部招聘的權(quán)衡與選擇一旦出現(xiàn)職位空缺，特別是有著一定級別和頭銜的崗位，我們首先應(yīng)該想到的是公司內(nèi)部是否有合適的人？而非直接到公司外部開展招聘。內(nèi)部招聘與外部招聘可能的優(yōu)缺點見表2-2。表2-2內(nèi)部招聘與外部招聘的利弊分析

內(nèi)部招聘外部招聘優(yōu)點1.對候選人了解全面，準(zhǔn)確性高2.候選人了解本組織，適應(yīng)更快3.鼓舞士氣，激勵性強4.費用較低1.來源廣泛，有利于招到高質(zhì)量人員2.帶來外部的新思想、新方法3.帶來“眼球效應(yīng)”

缺點1.來源少，招聘受局限2.容易造成“近親繁殖”3.可能會因操作不公等造成內(nèi)部矛盾1.篩選難度大，時間長2.候選人進入角色慢3.對其了解少，決策風(fēng)險大4.招聘成本較高5.影響內(nèi)部員工的積極性需要說明的是，上述優(yōu)缺點都只能說是“可能存在”的，而非一定會實現(xiàn)的。五、內(nèi)外部招聘的權(quán)衡與選擇一旦出現(xiàn)職位空缺，特別是有著一定級83六、招聘金字塔假設(shè)一家企業(yè)想招聘20名研發(fā)人員，如果他僅向20名人員發(fā)出邀請，其結(jié)果基本是不理想的。因為有的人不一定勝任，勝任的人不一定想來。這就引出一個問題：為了招聘一定數(shù)量的人員，應(yīng)該募集多少人為宜？應(yīng)該舉辦多少場招聘推介會？對于此問題的回答，經(jīng)驗豐富的招聘主管大致會有這有這樣一個推算過程：（1）根據(jù)以往經(jīng)驗，接到錄用通知的人中大約會有一半前來報到并入職。比例為2:1；（2）參加面試的人中，被企業(yè)看中的人大約占三分之二。比例為3:2；（3）接到面試通知的人中，最終來參加面試的人大約占四分之三。比例為4:3；（4）所投遞的簡歷，大約每六份中會有一份被留下來。比例為6:1；（5）在參加招聘會的人群中，大約會有二分之一的人投遞簡歷。比例為2:1。六、招聘金字塔假設(shè)一家企業(yè)想招聘20名研發(fā)人員，如果他僅向284（5）在參加招聘會的人群中，大約會有二分之一的人投遞簡歷。比例為2:1。根據(jù)上述情況，那此招聘主管就知道：為了招聘20個人，他至少要募集到960人來參加招聘會。如果招聘所租用的報告廳能夠同時容納320人就座，他就知道需要舉辦4場招聘推介會（人不可能坐得滿滿當(dāng)當(dāng)）。此時的招聘金字塔如圖2-2所示。（5）在參加招聘會的人群中，大約會有二分之一的人投遞簡歷。比85三原則合法性原則匹配性原則適度彈性原則“個人-工作”的匹配“個人-團隊”的匹配“個人-組織”的匹配“個人-職業(yè)”的匹配七、有效招聘的“三原則”三原則合法性原則匹配性原則適度彈性原則“個人-工作”的匹配“86第二節(jié)招聘甄別技術(shù)一、人員甄別的核心依據(jù)在現(xiàn)代企業(yè)招聘中，無論簡單的面試還是復(fù)雜的多重測試組合，其人員甄選的核心依據(jù)都是“勝任力”理論及由其衍生出的“素質(zhì)模型”。1.基準(zhǔn)性勝任特征和鑒別性勝任特征（1）基準(zhǔn)性勝任特征?；鶞?zhǔn)性勝任特征（ThresholdCompetencies），是指能夠區(qū)分勝任還是不勝任某項工作的一些外顯性素質(zhì)或能力（explicitcompetencies）。諸如：閱讀能力，外語水平，軟件使用，等等。（2）鑒別性勝任特征。鑒別性勝任特征（DifferentiatingCompetencies），是指能夠?qū)⒛骋粛徫簧峡冃У摹皟?yōu)秀者”與“普通者”區(qū)分開來的勝任特征。諸如：工作動機，結(jié)果導(dǎo)向，客戶中心，團隊精神，等等。研究發(fā)現(xiàn)，在不同職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任特征模型是不同的。第二節(jié)招聘甄別技術(shù)一、人員甄別的核心依據(jù)872.勝任力的冰山模型根據(jù)麥克萊蘭的觀點，一個人的素質(zhì)主要包括六個方面的因素：六項因素并非平行或并列關(guān)系，而是有一定的內(nèi)在邏輯，通過對這種邏輯關(guān)系的直觀表達，就形成了著名的勝任力“冰山模型”（icebergmodel）。如圖2-3所示。圖2-3勝任力素質(zhì)冰山模型2.勝任力的冰山模型根據(jù)麥克萊蘭的觀點，一個人的素質(zhì)主要包括88如圖2-3所示：從“動機”到“知識”，越往上越是外顯因素；從“知識”到“動機”，越往下越是內(nèi)隱因素。從下往上，是一個層層驅(qū)動的關(guān)系。以某著名繪畫大師為例：他的主要動機，基本可以被確定為“成就導(dǎo)向”——畫出震撼世界、流芳百世的作品來；這一動機及畫家的工作特點，就在一定程度上促進其形成了敏感、興奮、特立獨行、執(zhí)著的人格特質(zhì)；這樣的人格特質(zhì)加上畫家的工作性質(zhì)，又進一步形成了其“舍我其誰”的自我認(rèn)知和角色定位；這樣的自我認(rèn)知和角色定位，又進一步促進其學(xué)貫古今，去汲取相關(guān)知識和經(jīng)驗，并將這些知識、經(jīng)驗及由其引發(fā)的靈感轉(zhuǎn)化到自己的繪畫經(jīng)當(dāng)中（技能）；最后，他的某些作品確實震撼世界、流芳百世。從上往下，是一個層層探尋根源的過程。還以該繪畫大師為例：他畫出了震撼世界、流芳百世的作品，人們很驚奇；原來他掌握了一般人所不掌握的知識、經(jīng)驗和技能；他為什么掌握這么多呢？原來他自認(rèn)為在繪畫界“舍我其誰”，所以必須要比別人多學(xué)東西、多掌握東西；他為什么形成了這樣的角色定位和自我認(rèn)知呢？是因為他內(nèi)在的動機及其所產(chǎn)生的特質(zhì)所驅(qū)動；什么動機呢？——畫出震撼世界、流芳百世的作品來！3.冰山模型的邏輯關(guān)系如圖2-3所示：從“動機”到“知識”，越往上越是外顯因素；從894.冰山模型在招聘工作中的應(yīng)用指南在勝任力冰山模型中，第1項（知識）和第2項（技能）中有相當(dāng)大的部分與工作要求直接相關(guān)，一般可以通過筆試、面談以及工作模擬等方式在較短時間內(nèi)予以客觀測量，因此被稱為“表象的”素質(zhì)或能力。由于這兩項因素涉及更多的是“準(zhǔn)入”問題，即能不能勝任某項工作，所以又被稱為“基準(zhǔn)性勝任特征”。第3、4、5、6項是內(nèi)隱的，從表象上無法探測，因此需要通過特殊的測量手段（如心里測試）來探測，或者通過對其在不同場合下都相對一致行為表現(xiàn)、言談舉止等因素的計量與分析，來做出對其“角色定位”、“自我認(rèn)知”、“人格特質(zhì)”和“動機”的邏輯推理。同時，由于這些因素才是區(qū)分績效卓越者和表現(xiàn)平平者的內(nèi)在原因，所以又被稱為“鑒別性勝任特征”。4.冰山模型在招聘工作中的應(yīng)用指南在勝任力冰山模型中，第1項901簡歷篩選2筆試3筆跡分析4面試5評價中心技術(shù)12345二、人員甄別的主要方式筆跡分析面試評價中心技術(shù)1簡歷篩選2筆試3筆跡分析4面試5評價中心技術(shù)12345二、91組合1.水上、水下全方位探測3.用人部門和HR多雙眼睛2.筆試、面試立體開展4.直接和間接相互印證三、人員甄別的多元組合組合1.水上、水下全方位探測3.用人部門和HR多雙眼睛2.筆92第三節(jié)招聘選拔技巧1.松下公司：只招收70分人才3.宜家：信任和誠實最重要5.IBM：沒有缺點請離開2.三井物產(chǎn)：你夠成熟、穩(wěn)重嗎?4.微軟：我們欣賞潛質(zhì)和激情6.朗訊：技能與文化的矩陣7.麥肯錫：分析思考能力是必須的8.麥當(dāng)勞：相貌平平就不錯一、世界著名公司最佳實踐1.松下公司：只招收70分人才3.宜家：信任和誠實最重要5.IBM：沒有缺點請離開2.三井物產(chǎn)：你夠成熟、穩(wěn)重嗎?7.麥肯錫：分析思考能力是必須的第三節(jié)招聘選拔技巧1.松下公司：只招收70分人才3.宜家：93A招聘，首先要明確用人理念B招聘，一定要考慮職位屬性C招聘，一定要遵循公司文化D招聘，一定要有結(jié)合其他HR模塊E招聘，一定要關(guān)注行業(yè)大局二、由實踐到理論再到能力A招聘，首先要明確用人理念B招聘，一定要考慮職位屬性C招聘，94一、始終注意擺正心態(tài)二、密切關(guān)注理念變遷九、培訓(xùn)你的老板六、給人才一個加盟的理由三、精心安排甄選環(huán)節(jié)四、利用人才聚集效應(yīng)第四節(jié)高端招聘實訓(xùn)五、為眼前更為將來七、要學(xué)會和業(yè)務(wù)經(jīng)理打“雙打”八、打造完整薪酬,減少人才流失一、始終注意擺正心態(tài)二、密切關(guān)注理念變遷九、培訓(xùn)你的老板六、95本章小結(jié)第一節(jié)，重點介紹基礎(chǔ)理論。首先是對招聘管理系統(tǒng)總結(jié)歸納和簡要拆分，進而分析了招聘的目的及作用。隨后，介紹了招聘中的分工與協(xié)作、對內(nèi)部招聘與外部招聘的思考與選擇、招聘金字塔及有效招聘的“三原則”。第二節(jié)，重點介紹甄別技術(shù)。作為鋪墊，首先是關(guān)于甄別核心依據(jù)的探討，這是人員甄選的重要基石；其次，重點分析和討論了人員甄別的主要方式，并以世界著名公司的案例進行說明；最后是關(guān)于人員甄別多元組合的探討，以進一步提高讀者的理論水平和實操能力。第三節(jié)，簡要歸納了人員選拔技巧。人員選拔環(huán)節(jié)，“決策藝術(shù)高于技術(shù)分析”第四節(jié)，目的在于提高HR人員的素質(zhì)水平。本章小結(jié)第一節(jié)，重點介紹基礎(chǔ)理論。首先是對招聘管理系統(tǒng)總結(jié)歸96關(guān)鍵術(shù)語招聘（recruitment）；招聘管理（recruitmentmanagement）；人員甄選（test&selection）；招聘評估（recruitmentappraisal）；職業(yè)錨（careeranchors）；勝任力（competency）；基準(zhǔn)性勝任特征（ThresholdCompetencies）；鑒別性勝任特征（DifferentiatingCompetencies）；冰山模型（icebergmodel）；結(jié)構(gòu)化面試（StructuredInterview）；壓力面試（StressInterview）；評價中心技術(shù)（AssessmentCenter）關(guān)鍵術(shù)語97復(fù)習(xí)思考題1.招聘的目的有哪些？它與你最初的理解有什么不同？2.當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)職位空缺時，你更贊同從企業(yè)內(nèi)部招聘還是從外部招聘，為什么？3.請談一談你對招聘“三原則”的理解。4.請談一談怎樣進行人員甄別技術(shù)的有效組合。5.請談一談，進行人員選拔時應(yīng)該考慮哪些因素？6.你最認(rèn)可“高端招聘實訓(xùn)”中的哪幾條？為什么？復(fù)習(xí)思考題98

案例分析制作人：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)舒小莉案例分析制作人：9904員工培訓(xùn)與人才開發(fā)04員工培訓(xùn)與人才開發(fā)100企業(yè)人才管理實踐培訓(xùn)體系開發(fā)與建設(shè)員工培訓(xùn)技巧員工培訓(xùn)基礎(chǔ)一三二四企業(yè)人才管理實踐培訓(xùn)體系開發(fā)與建設(shè)員工培訓(xùn)技巧員工培訓(xùn)基礎(chǔ)一101學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握培訓(xùn)的定義及目的熟練掌握培訓(xùn)的指導(dǎo)性流程及其各個環(huán)節(jié)的要點了解培訓(xùn)的主要方法掌握員工培訓(xùn)技巧熟練掌握人才開發(fā)與員工培訓(xùn)的異同了解培訓(xùn)體系開發(fā)與建設(shè)學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握培訓(xùn)的定義及目的102第一節(jié)員工培訓(xùn)基礎(chǔ)一、深入了解培訓(xùn)1.培訓(xùn)的定義所謂培訓(xùn)（training）：是指公司有目的、有計劃地實施旨在幫助雇員學(xué)習(xí)與工作相關(guān)的能力素養(yǎng)、規(guī)章制度、理念思維等方面內(nèi)容的活動。2.培訓(xùn)的目的一般來講，好的培訓(xùn)可以實現(xiàn)多重目的，諸如：補充或更新員工所掌握的知識與技能，持續(xù)改變員工的行為和態(tài)度，提高或改善員工的工作產(chǎn)出，實現(xiàn)人才梯隊的不斷優(yōu)化，促進企業(yè)績效的持續(xù)提升。但是，這些目的并非“平等”的并列關(guān)系，而是有著內(nèi)在的因果邏輯（如圖3-1所示）。只有真正理解了其中的“因”和“果”，才能從源頭上搞好培訓(xùn)工作。第一節(jié)員工培訓(xùn)基礎(chǔ)一、深入了解培訓(xùn)1.培訓(xùn)的定義103如圖3-1所示，好的培訓(xùn)的確可以持續(xù)提升企業(yè)績效，但它不能直接實現(xiàn)，而是需要一系列中間目標(biāo)的支撐。如果一上來就想著提高企業(yè)績效，這樣的培訓(xùn)往往事與愿違。好的培訓(xùn)補充OR更新知識技能改變OR提高工作產(chǎn)出行為、態(tài)度持續(xù)提升企業(yè)績效圖3-1培訓(xùn)的目的及其因果關(guān)系示意圖如圖3-1所示，好的培訓(xùn)的確可以持續(xù)提升企業(yè)績效，但它不能直104培訓(xùn)的目的培訓(xùn)的直接目的培訓(xùn)的間接目的培訓(xùn)的最終目的補充或更新員工所掌握的知識與技能持續(xù)改變員工的行為和態(tài)度提高員工工作的產(chǎn)出（包括質(zhì)量和數(shù)量）一是人才梯隊不斷優(yōu)化，二是企業(yè)績效的持續(xù)提升培訓(xùn)的目的培訓(xùn)的直接目的培訓(xùn)的間接目的培訓(xùn)的最終目的培訓(xùn)的目的培訓(xùn)的直接目的培訓(xùn)的間接目的培訓(xùn)的最終目的補充或更105在培訓(xùn)的間接目的中，有些培訓(xùn)的直接目的是補充知識、提高技能，同時也間接地引起了員工對企業(yè)的認(rèn)同，這里面有個非常復(fù)雜的心理活動，也需要培訓(xùn)組織者認(rèn)真分析、精心設(shè)計。如圖3-2所示。高意愿低意愿高能力低能力積極有為型有勇無謀型袖手旁觀型無勇無謀型知識、能力知識、能力行為態(tài)度行為態(tài)度圖3-2員工的現(xiàn)實狀況與培訓(xùn)目的組合在培訓(xùn)的間接目的中，有些培訓(xùn)的直接目的是補充知識、提高技能，106諸如：背景知識，專業(yè)基礎(chǔ)知識，專業(yè)知識等諸如：工作能力，工作方法，操作技巧等等諸如：工作流程，操作規(guī)程，獎罰標(biāo)準(zhǔn)等諸如：團隊精神，責(zé)任意識，服務(wù)意識，創(chuàng)新思維等3.培訓(xùn)的內(nèi)容技能規(guī)章制度知識理念及思維知識諸如：背景知識，專業(yè)基礎(chǔ)知識，專業(yè)知識等諸如：工作能力，工作107二、有效組織培訓(xùn)如何設(shè)計和實施有效的培訓(xùn)，是科學(xué)和藝術(shù)的綜合體，需要遵循一般的設(shè)計規(guī)律和程序，即經(jīng)過系統(tǒng)開發(fā)和實踐檢驗的“指導(dǎo)性設(shè)計過程”（instructionaldesignprocess），或稱為培訓(xùn)項目設(shè)計的基本流程。如圖3-3所示。培訓(xùn)需求分析是否需要培訓(xùn)？采取其他對策NY納入培訓(xùn)計劃設(shè)計培訓(xùn)方案營造培訓(xùn)環(huán)境培訓(xùn)組織實施培訓(xùn)項目評估培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化改進與完善圖3-3培訓(xùn)項目設(shè)計的基本流程二、有效組織培訓(xùn)如何設(shè)計和實施有效的培訓(xùn)，是科學(xué)和藝術(shù)的綜合1081.定義及內(nèi)容培訓(xùn)需求分析（trainingneedsassessment），是指對培訓(xùn)需求進行分析、評估和最終確認(rèn)的過程。它的核心內(nèi)容有兩個：一是判斷是否需要培訓(xùn)；二是，如果需要培訓(xùn)，則進一步判斷和確認(rèn)培訓(xùn)的主要內(nèi)容。（1）重要地位。培訓(xùn)需求分析，既是制定培訓(xùn)計劃、設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)的前提，也是進行培訓(xùn)效果評估的基礎(chǔ)，因此可以說是培訓(xùn)活動的首先環(huán)節(jié)。（2）組織實施。培訓(xùn)需求分析工作，一般由人力部門牽頭，需要各級經(jīng)理的積極配合，以及骨干員工的充分參與和大力支持。（一）培訓(xùn)需求分析1.定義及內(nèi)容（一）培訓(xùn)需求分析109組織分析（organizationalanalysis）A任務(wù)分析（taskanalysis）B人員分析（personanalysis）C2.培訓(xùn)需求分析的經(jīng)典框架組織分析（organizationalanalysis）A1101.制定培訓(xùn)計劃培訓(xùn)計劃（trainingplan）是指在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)培訓(xùn)需求的輕重緩急，培訓(xùn)對象的任務(wù)輕重，以及培訓(xùn)資源（如資金、場地、人員等）的配置情況等，而對一定時期（如年度）內(nèi)的培訓(xùn)工作所做出的統(tǒng)一安排。2.設(shè)計培訓(xùn)方案具體包括培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定，培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計，培訓(xùn)方式選擇，培訓(xùn)地點、對象、預(yù)算、考核驗收方式等具體細(xì)節(jié)的設(shè)計開發(fā)。（二）培訓(xùn)計劃制定與培訓(xùn)方案設(shè)計1.制定培訓(xùn)計劃（二）培訓(xùn)計劃制定與培訓(xùn)方案設(shè)計1111.硬環(huán)境包括：所需場地，課桌座椅，以及白板彩筆等傳統(tǒng)“冷兵器”；投影，音響，燈光，電腦，網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代化設(shè)施；以及常用的紙筆、道具等一般耗材。好的硬環(huán)境，可以使受訓(xùn)者感到舒適，不受干擾（如噪音），使培訓(xùn)所展示的內(nèi)容清晰、場景逼真，進而提高培訓(xùn)對象的學(xué)習(xí)興趣，確保培訓(xùn)效果。2.軟環(huán)境這里所說的軟環(huán)境，是指與培訓(xùn)相關(guān)的人際環(huán)境、文化環(huán)境、心理環(huán)境、制度環(huán)境等。部門間融洽的人際關(guān)系，各級經(jīng)理的重視與支持，崇德尚能的文化氛圍，準(zhǔn)確的心理預(yù)期，員工對培訓(xùn)的興趣與渴望，與培訓(xùn)相關(guān)的獎懲機制等，是確保培訓(xùn)有效性的重要前提。（三）培訓(xùn)環(huán)境營造1.硬環(huán)境（三）培訓(xùn)環(huán)境營造112（四）培訓(xùn)的組織與實施1.培訓(xùn)前做好與各部門經(jīng)理的溝通協(xié)調(diào)工作，對參訓(xùn)人員傳達培訓(xùn)信息、營造良好的培訓(xùn)預(yù)期；做好場地、設(shè)施、設(shè)備、材料等硬件方面的準(zhǔn)備；做好與培訓(xùn)講師的溝通工作，再次確認(rèn)時間及培訓(xùn)時的注意事項；準(zhǔn)備迎接員工報到所需的一切條件。2.培訓(xùn)中及時跟蹤培訓(xùn)進程與教學(xué)內(nèi)容，及時跟蹤參訓(xùn)人員的感受與需求；及時與培訓(xùn)講師進行溝通，肯定成績，根據(jù)學(xué)員要求提出改進期望，并再次提醒注意事項（如需要）；及時檢修或更換設(shè)施設(shè)備等。3.培訓(xùn)后及時進行考核驗收，及時評估培訓(xùn)效果；提醒參訓(xùn)人員所在部門經(jīng)理注意促進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化；及時進行最終評估，并更新完善員工培訓(xùn)檔案。（四）培訓(xùn)的組織與實施1.培訓(xùn)前1131.相關(guān)概念（1）培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化。所謂“培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化”（transferoftraining），是指受訓(xùn)者將在培訓(xùn)中所學(xué)到的知識和技能在工作中實際應(yīng)用的過程。（2）推廣能力。所謂推廣能力（generalization），是指受訓(xùn)者在遇到與學(xué)習(xí)環(huán)境類似但又不是完全一致的問題和情況時，能夠?qū)⑺鶎W(xué)的知識和技能應(yīng)用于工作上的能力。（3）維持。所謂“維持”（maintenance），是指員工長時間持續(xù)應(yīng)用所學(xué)知識和技能的能力。它又包括：觀念維持，如團結(jié)協(xié)作、企業(yè)文化、不斷創(chuàng)新等觀念的維持；行為維持，如規(guī)范的舉止、規(guī)范的操作程序等方面的維持；技能維持，如發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力，推理與綜合分析的能力等方面的維持。（五）培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化1.相關(guān)概念（五）培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化1142.相關(guān)理論同因素理論認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論激勵推廣理論強化理論2.相關(guān)理論同因素理論認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論激勵推廣理論強化理論115A管理者支持B同事支持C應(yīng)用機會3.影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境特征A管理者支持B同事支持A管理者支持B同事支持A管理者支持B同事支持C應(yīng)用機會3.影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)116培訓(xùn)項目評估，是針對某一培訓(xùn)項目，從最初的謀劃設(shè)計到最終的驗收結(jié)項等一系列過程的總結(jié)與評價。1.培訓(xùn)需求分析評估包括：培訓(xùn)需求分析的對象、時間、地點，所采取的方法與手段，以及所得出的結(jié)論等是否科學(xué)合理，今后的改進對策等。2.培訓(xùn)設(shè)計與組織實施評估包括：培訓(xùn)在時間、地點、對象、內(nèi)容、方式、師資、教材、預(yù)算執(zhí)行情況等方面的設(shè)計與實施是否科學(xué)合理，以及今后的改進對策。3.培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)效果評估（trainingevaluation），是指收集培訓(xùn)成果并衡量培訓(xùn)是否有效的過程。從大的方面來看，培訓(xùn)效果評估可以分為“事前評估”、“事后評估”、“培訓(xùn)前后的對比評估”三種方式。4.項目總體評估（六）培訓(xùn)項目評估培訓(xùn)項目評估，是針對某一培訓(xùn)項目，從最初的謀劃設(shè)計到最終的驗117演示法三、培訓(xùn)方法選擇參與式教學(xué)法演示法三、培訓(xùn)方法選擇參與式教學(xué)法11801講座法02視聽法03觀摩法演示法01講座法02視聽法03觀摩法演示法119參與式教學(xué)法01自我指導(dǎo)學(xué)習(xí)02師帶徒03仿真模擬04案例研究05角色扮演參與式教學(xué)法01自我指導(dǎo)學(xué)習(xí)02師帶徒03仿真模擬04案例研120一、各司其職，密切協(xié)作效的過程。1.決策層的責(zé)任（1）描繪美好愿景，指明發(fā)展方向——培訓(xùn)工作的終極指南。（2）明確經(jīng)營目標(biāo)，界定年度重點——培訓(xùn)工作的近期指南。（3）站在最高層面，提出希望要求——彌補HR人員視野上的不足，使培訓(xùn)工作能夠聚焦重點、難點，減少盲目行動。（4）給與行動支持，確保預(yù)算到位——在中國這樣的“等級文化”氛圍下，領(lǐng)導(dǎo)的言行往往就是某種“信號”。第二節(jié)員工培訓(xùn)技巧一、各司其職，密切協(xié)作效的過程。第二節(jié)員工培訓(xùn)技巧1212.其他各部門經(jīng)理的責(zé)任（1）主動提出培訓(xùn)需求與建議。根據(jù)本部門發(fā)展需要與人員能力素質(zhì)之間的缺口，向人力資源部提出培訓(xùn)需求和相關(guān)建議。（2）激發(fā)部屬參與培訓(xùn)的興趣。重用人才、勉勵庸才，親君子而遠小人，在部門內(nèi)部塑造崇德尚能的氛圍。（3）主動為員工協(xié)調(diào)工作安排，確保員工參訓(xùn)時間。（4）追蹤部屬參與培訓(xùn)后的表現(xiàn)，并提供應(yīng)用機會。（5）對員工在實際工作中運用所學(xué)知識、技能等提供必要的訓(xùn)練和輔導(dǎo)（OJT，onjobtraining）。2.其他各部門經(jīng)理的責(zé)任1223.培訓(xùn)經(jīng)理的責(zé)任（1）調(diào)研、匯總各部門培訓(xùn)需求，核實信息，去偽存真，系統(tǒng)整合。（2）確保培訓(xùn)需求與業(yè)務(wù)需求的契合性，根據(jù)輕重緩急及資源配置情況，制定培訓(xùn)計劃。（3）開發(fā)培訓(xùn)課程，組織實施培訓(xùn)，做好動態(tài)跟蹤與調(diào)控工作。（4）建立培訓(xùn)檔案，注意動態(tài)更新。（5）完善課程體系，建立師資隊伍，做好教材建設(shè)，使培訓(xùn)體系化。（6）以公司戰(zhàn)略和長遠目標(biāo)為引導(dǎo)，搞好人才隊伍建設(shè)和系列開發(fā)工作。3.培訓(xùn)經(jīng)理的責(zé)任1234.員工的責(zé)任（1）積極配合培訓(xùn)需求調(diào)查工作，客觀反映自己的培訓(xùn)需求。（2）按計劃要求參加培訓(xùn)，認(rèn)真學(xué)習(xí)，積極互動，加強理解記憶。（3）對所參加培訓(xùn)，提供客觀、全面的反饋意見。（4）培訓(xùn)后，努力將所學(xué)知識和技能運用到工作中去，并不斷反思、改進。4.員工的責(zé)任124簡便易行的“4”1.企業(yè)高層的要求3.績效差距分析2.問題分析匯總4.標(biāo)桿培訓(xùn)借鑒二、培訓(xùn)需求分析技巧簡便易行的“4”1.企業(yè)高層的要求3.績效差距分析2.問題分125員工能力水平目標(biāo)績效水平實際績效水平績效圖3-4績效差距分析情境1目標(biāo)績效﹦員工能力實際績效水平績效圖3-5績效差距分析情境2（1）無需培訓(xùn)的情境員工能力水平目標(biāo)績效水平實際績效水平績效圖3-4績效差距分126目標(biāo)績效水平實際績效﹦員工能力績效圖3-6績效差距分析情境3目標(biāo)績效水平實際績效水平員工能力水平績效圖3-7績效差距分析情境4（2）需要培訓(xùn)的情境目標(biāo)績效水平實際績效﹦員工能力績效圖3-6績效差距分析情境127HR從業(yè)人員對蓋洛普Q12調(diào)查并不陌生。蓋洛普Q12測評法就是針對前導(dǎo)指標(biāo)中“員工敬業(yè)度”和“工作環(huán)境”的測量，蓋洛普通過對12個不同行業(yè)、24家公司的2500多個經(jīng)營部門進行的研究發(fā)現(xiàn)，這12個關(guān)鍵問題最能反映利潤、效率、人才保留和顧客滿意度四個硬指標(biāo)。這就是著名的蓋洛普Q12。蓋洛普認(rèn)為：“要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。給他創(chuàng)造環(huán)境，發(fā)揮他的優(yōu)勢，這是管人的根本”。而蓋洛普Q12就是對員工的基本需求、成就需求、情感需求和成長需求的探測。如發(fā)現(xiàn)問題，就可以有針對性地采取相應(yīng)措施。企業(yè)培訓(xùn)也是一樣，HR人員可以圍繞公司發(fā)展的關(guān)鍵領(lǐng)域、重大問題，針對本企業(yè)實際情況設(shè)計調(diào)查問卷，以從中發(fā)現(xiàn)問題，并分析和評估培訓(xùn)需求。（二）挑戰(zhàn)高度的“X”HR從業(yè)人員對蓋洛普Q12調(diào)查并不陌生。蓋洛普Q12測評法就128舉例來說，如果在大面積調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：員工在“我每天都有機會做我最擅長的事”、“我覺得我的意見受到重視”、“我經(jīng)常因工作出色而受到表揚”等方面的得分較低（比如，低于3分），就有可能意味著員工在“成就需求”的滿足方面受到了阻礙。此時，對中基層經(jīng)理進行“知人善任——任務(wù)配置的技巧”、“認(rèn)真聆聽——從下屬的意見（牢騷）中發(fā)現(xiàn)機會”、“笑臉行動——表揚人的藝術(shù)”等方面的培訓(xùn)，就可能是非常重要的培訓(xùn)需求。前面的四個培訓(xùn)需求分析方法相對簡便容易，但也有“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的嫌疑；后面的主動調(diào)研難度相對較大，對調(diào)研的方向、內(nèi)容、范圍也需要進一步界定，所以將其定義為“X”。如果說前面的“4”是就事論事，那后面的“X”則是主動找事，“4+X”的有機結(jié)合，既能夠解決已經(jīng)暴露出來的現(xiàn)實問題，也能夠充分挖掘尚未爆發(fā)的比較重大的潛在問題。舉例來說，如果在大面積調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：員工在“我每天都有機會做我12901培訓(xùn)，從考試開始02案例，以自己的為主03記憶，多波次疊加（一）培訓(xùn)實施中的技巧三、培訓(xùn)實施與組織技巧01培訓(xùn)，從考試開始02案例，以自