建筑工程項目組織與項目團隊管理課件

21:2412.1項目組織概述理解§2項目組織與項目團隊

由于組織目標、資源和環(huán)境的差異，為所有的組織找出一個理想的結構是非常困難的。實際上，組織甚至可能不存在一個理想結構。

沒有什么好的或壞的組織結構，而只有適合的或不適合的組織結構。

組織在戰(zhàn)略規(guī)模、技術、環(huán)境、行業(yè)類型、發(fā)展階段及當前發(fā)展趨勢等方面各不相同，需要有不同的結構。07:5712.1項目組織概述理解§2項目組織與21:242系統(tǒng)定義組織所解決對象的邊界，它所包括的范圍可大可小。組織是研究一個系統(tǒng)的組織，可以定義為必須通過相互協(xié)作來實現(xiàn)共同目標的群體。建筑業(yè)一個建筑企業(yè)一個建筑企業(yè)中的一個工程處一個建設項目一個建設項目的施工一個建設項目的土建施工一個建設項目樁基工程施工......一個建設項目的實施組織與系統(tǒng)的關系07:572系統(tǒng)定義組織所解決對象的邊界，它所包括的范圍可大21:243組織與目標的關系項目批準范圍成本時間質(zhì)量組織目標決定組織，組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。07:573組織與目標的關系項目批準范圍成本時間質(zhì)量組織目標21:244一、直線職能型組織二、項目型組織三、矩陣型組織

項目組織形式理解§2項目組織與項目團隊07:574一、直線職能型組織項目組織形式理解§221:245一、直線職能型組織項目成員雇員雇員職能部門職能部門總經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員項目成員雇員雇員項目成員雇員雇員P雇員P雇員P項目協(xié)調(diào)層次是一種傳統(tǒng)的、松散的項目組織結構，是社會化大生產(chǎn)和專業(yè)化分工的結果。理解§2項目組織與項目團隊07:575一、直線職能型組織項目成員雇員雇員職能部門職21:246市場部副總裁工程部副總裁制造部副總裁供應部副總裁某電子產(chǎn)品公司總裁財務部副總裁人力部副總裁客戶服務部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進出口經(jīng)部理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計劃部經(jīng)理裝運部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理理機械工程經(jīng)理技術記錄經(jīng)理采購部經(jīng)理檢驗部經(jīng)理職能型組織結構案例07:576市場部副總裁工程部副總裁制造部副總裁供應部副總裁21:247§2項目組織與項目團隊職能型組織結構的優(yōu)點專業(yè)化程度較高，給各成員提供職業(yè)和技能上交流進步的工作環(huán)境。2.技術專家可同時被不同的項目所使用。3.職能部門可作為保持項目技術連續(xù)性的基礎。4.在人員的使用上具有較大的連續(xù)性。5.職能部門可為本部門專業(yè)人員提供正常晉升途徑07:577§2項目組織與項目團隊職能型組織結構的優(yōu)點專21:248職能型組織結構的缺點1。職能部門有其日常工作，項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮，客戶并不是活動和關心的焦點。2.職能部門工作方式常常面向本部門活動，而項目工作方式必須面向問題。3.經(jīng)常會出現(xiàn)沒有一個人承擔項目全部責任的現(xiàn)象。4.對客戶要求的響應比較遲緩和艱難，因為在項目和客戶之間存在多個管理層次。5.項目常常得不到很好的對待。6.調(diào)配給項目的人員，其積極性往往不是很高。7.技術復雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作，跨部門之間的交流溝通較困難。07:578職能型組織結構的缺點1。職能部門有其日常工作21:249二、項目型組織項目成員項目成員項目成員項目成員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員總經(jīng)理項目經(jīng)理職能部門項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目協(xié)調(diào)層次是按照項目來設置的，每個部門相當于一個微型職能組織，每個部門都有自己的項目經(jīng)理及下屬的職能部門。理解§2項目組織與項目團隊07:579二、項目型組織項目成員項目成員項目成員項目成員21:2410項目型組織結構案例一總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財務部人事部研究與開發(fā)部大項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理研究與開發(fā)生產(chǎn)營銷財務人事研究與開發(fā)生產(chǎn)營銷財務人事07:5710項目型組織結構案例一總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財務部人21:2411項目型組織結構案例二Ajax快速運輸項目公司總裁項目A項目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應部經(jīng)理顧問項目B項目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應部經(jīng)理分包商市場部副總裁財務部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁07:5711項目型組織結構案例二Ajax快速運輸項目公司總21:2412項目型組織結構的優(yōu)點1.項目經(jīng)理對項目全權負責，需向公司高層管理報告。2.項目組所有成員直接對項目經(jīng)理負責。3項目從職能部門分離，溝通途徑變得簡潔。4.易于保留一部分在某些技術領域具有很好才能的專家作為項目管理班子固定成員。5.項目目標單一，項目成員能夠明確理解并集中精力于目標，團隊精神能充分發(fā)揮。6.權力集中使決策速度加快，能對客戶需求和高層管理意圖作出快速響應。7.命令源的唯一性。07:5712項目型組織結構的優(yōu)點1.項目經(jīng)理對項目全21:2413項目型組織結構的缺點1.當有多個項目時，會造成人員、設施、技術及設備等的重復配置。2.項目經(jīng)理往往會將關鍵資源預先儲備，造成浪費。3.易造成在公司規(guī)章制度上的不一致性。4.不利于項目與外界的溝通。5.對項目成員來說，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障。07:5713項目型組織結構的缺點1.當有多個項目時，21:2414三、矩陣型組織由職能型和項目型發(fā)展起來的，可以最大限度地利用組織中的資源和能力理解§2項目組織與項目團隊總經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員P雇員P項目成員職能部門經(jīng)理雇員P雇員P項目成員職能部門經(jīng)理雇員P雇員P項目成員項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P項目協(xié)調(diào)層次項目總經(jīng)理07:5714三、矩陣型組織由職能型和項目型發(fā)展起來的，可以21:2415矩陣型組織結構案例Ajax快速運輸項目公司總裁市場部副總裁財務部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁項目副總裁工程部副總裁制造部副總裁后勤部副總裁項目A項目經(jīng)理項目B項目經(jīng)理項目C項目經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機械工程經(jīng)理技術文件記錄經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理安裝部經(jīng)理培訓部經(jīng)理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul07:5715矩陣型組織結構案例Ajax快速運輸項目公司總裁21:2416矩陣型組織結構的優(yōu)點1.項目是工作的焦點。2.項目可以分享各部門的技術人才儲備。3.項目組成員與項目具有很強的聯(lián)系，但對職能部門也有一種“家”的感覺。4.對客戶和公司組織內(nèi)部的要求都能快速作出反映。5.部分成員來自行政部門，能在公司規(guī)章制度執(zhí)行過程中保持與公司一致性。6.可以平衡資源以保證各個項目都能完成各自的進度、費用及質(zhì)量要求。07:5716矩陣型組織結構的優(yōu)點1.項目是工作的焦點。21:2417矩陣型組織結構的缺點命令源的非唯一性,員工需要不斷向橫向項目經(jīng)理和縱向職能經(jīng)理報告工作情況。2.資源在不同項目中的分配較困難，容易引起項目經(jīng)理之間的爭斗，項目目標而非公司整體目標成為項目經(jīng)理考慮的核心。3.對項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)提出非常高的要求，容易引起職能組織與項目組織間權力的失衡。4.組織開始運行以前和初期，需要更多的時間和精力來制定政策和程序，特別是項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的任務分工和管理職能分工，以及確定清晰的工作流程和信息流程。07:5717矩陣型組織結構的缺點命令源的非唯一性,員工需要21:2418根據(jù)項目組織中項目經(jīng)理和職能經(jīng)理權限的大小，可以將矩陣型組織結構分為弱矩陣型、平衡矩陣型和強矩陣型三種形式。大大小小職能經(jīng)理權限項目經(jīng)理權限弱矩陣組織平衡矩陣組織強矩陣組織職能型組織項目型組織§2項目組織與項目團隊07:5718根據(jù)項目組織中項目經(jīng)理和職能經(jīng)理權限的大小，可21:2419傳統(tǒng)項目管理組織結構及缺陷－－強職能型組織結構－－金字塔式等級組織結構－－分散控制的“谷倉式”組織結構07:5719傳統(tǒng)項目管理組織結構及缺陷－－強職能型組織21:2420傳統(tǒng)項目管理組織結構及缺陷信息傳遞速度慢、效率底、失真，影響決策準確性和及時性；等級森嚴，機構臃腫，不利于創(chuàng)新、協(xié)調(diào)與合作；管理層次復雜，業(yè)務流程分散割裂，導致組織的環(huán)境適應能力下降，對客戶需求的滿足能力低下，阻礙組織的生存和發(fā)展；形成組織內(nèi)部的多個“信息孤島”，有效的信息溝通和集成非常困難；管理職能重疊和間隙問題嚴重，越位、錯位和不到位現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，界面管理（InterfaceManagement)異常困難。07:5720傳統(tǒng)項目管理組織結構及缺陷信息傳遞速度慢、21:2421現(xiàn)代項目管理中組織結構變革方向組織結構扁平化：高效略、低成本組織決策的分散化：決策民主科學、低風險運作虛擬化：資源共享、風險共擔、利益共享07:5721現(xiàn)代項目管理中組織結構變革方向組織結構扁平21:2422四、項目組織結構與其特征的關系組織結構特征直線職能型弱矩陣型平衡矩陣型強矩陣型項目型組織項目經(jīng)理的權利很低較低中等中等偏高很高項目實施組織人員的全職投入情況幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項目經(jīng)理的角色非全職非全職全職全職全職項目經(jīng)理的稱謂項目協(xié)調(diào)人/領導項目協(xié)調(diào)人/領導項目經(jīng)理/官員項目經(jīng)理/官員項目經(jīng)理/官員項目管理人員情況非全職非全職非全職全職全職了解§2項目組織與項目團隊07:5722四、項目組織結構與其特征的關系21:2423確定組織形式的基本原則：

項目情況職能式矩陣式項目式不確定性低高高技術標準復雜新復雜程度低中等高周期短中等長規(guī)模小中等大重要性低中等高用戶各種各樣中等單一依賴性（內(nèi)）低中等高依賴性（外）高中等低時間緊迫性低中等高差別小大中等影響組織選擇的因素：1.項目的規(guī)模；2.項目的時間跨度；3.項目的獨特性；4.項目組織管理的經(jīng)驗；5.高層管理者的觀點；6.項目所處的位置；7.項目可用的資源。07:5723確定組織形式的基本原則：項目情況職能式矩陣式21:2424古老的寓言：在非洲的草原上如果見到羚羊在奔跑，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避，那就是象群發(fā)怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那時什么來了？——螞蟻軍團2.2項目團隊§2項目組織與項目團隊07:5724古老的寓言：——螞蟻軍團2.2項目團隊§221:24252.2.1項目團隊的定義與特性

1．項目團隊的定義

——指為實現(xiàn)項目的目標由共同合作的若干成員組成的正式組織。

2．項目團隊的特性（1）目的性（2）臨時性（3）項目經(jīng)理是項目團隊的領導（4）強調(diào)團隊合作精神（5）組織的靈活性和開放性（6）團隊建設是項目成功的組織保障理解§2項目組織與項目團隊07:57252.2.1項目團隊的定義與特性理解§2項21:2426

2.2.2項目團隊的發(fā)展階段任何項目團隊的建設和發(fā)展都需要經(jīng)歷形成階段、磨合階段、規(guī)范階段和表現(xiàn)階段、解散階段。理解§2項目組織與項目團隊形成階段磨合階段規(guī)范階段表現(xiàn)階段解散階段形成前形成階段磨合階段規(guī)范階段表現(xiàn)階段解散階段07:57262.2.2項目團隊的發(fā)展階段理解§2項21:2427

1．形成階段此時團隊成員由個體而歸屬于團隊，歸屬的需求得到滿足，總體上有一種積極向上的愿望，團隊成員的情緒特點包括：激動、希望、懷疑、焦急和猶豫，在心理上處于一種極不穩(wěn)定的階段。此時項目經(jīng)理需要為整個團隊明確方向、目標和任務，為每人確定職責和角色。2．磨合階段項目團隊成員開始合作后就會有人發(fā)現(xiàn)各方面與當初的設想和期望不一致而出現(xiàn)失望，結果產(chǎn)生矛盾和抵觸。此時團隊成員情緒的特點是：緊張、挫折、不滿、對立和抵制。項目經(jīng)理需設法解決出現(xiàn)的各種問題和矛盾，消除震蕩的關鍵在于容忍不滿的出現(xiàn)和積極解決沖突，消除團隊中的震蕩因素?！?項目組織與項目團隊07:57271．形成階段2．磨合階段§221:2428

3．規(guī)范階段此時項目團隊成員的情緒特點：信任、合作、忠誠、友誼和滿意。項目經(jīng)理此時應通過正負強化等激勵手段去規(guī)范人們的行為，應開展積極授權和支持項目團隊成員的建議和參與，應使整個團隊和每個團隊成員的行為都能為實現(xiàn)項目目標服務?！?項目組織與項目團隊07:57283．規(guī)范階段§2項目組織與項目團隊21:2429

4．表現(xiàn)階段此時項目團隊的成員積極工作，項目團隊不斷取得輝煌成績。此時團隊成員開放、坦誠、相互依賴和具有很高的團隊集體感和榮譽感。項目經(jīng)理在這一階段應該采用自我管理和自我激勵的模式開展管理。§2項目組織與項目團隊5．解散階段此時項目團隊任務完成，準備解散，項目團隊成員面對離別，感到失落。07:57294．表現(xiàn)階段§2項目組織與項目團隊21:2430團隊三要素尋找、傳達愿景建立共識正面思考建立規(guī)范整合新人創(chuàng)新方法建立關系促進團結調(diào)和差異團隊領導力關系建立方法統(tǒng)一07:5730團隊三要素尋找、傳達愿景建立規(guī)范建立關系團隊領21:243107:573121:24322.3項目經(jīng)理§2項目組織與項目團隊了解負責項目的組織、計劃及實施過程，以保證項目目標的成功實現(xiàn)，是項目小組的靈魂。07:57322.3項目經(jīng)理§2項目組織與項目團隊了解21:2433§2項目組織與項目團隊優(yōu)秀的領導能力快速的應變能力良好的人際交往能力高效的時間管理能力震撼的激勵能力非凡的溝通能力項目經(jīng)理應具備的能力運用項目管理知識和技術能力項目經(jīng)理必備的具體能力07:5733§2項目組織與項目團隊優(yōu)秀的領導能力快速的21:2434項目經(jīng)理的技能要求團隊組建領導沖突解決專業(yè)技術知識計劃編制組織企業(yè)家才干行政管理管理支持資源配置07:5734項目經(jīng)理的技能要求團隊組建組織21:2435項目經(jīng)理要當多面手專家面前當領導領導面前當專家07:5735項目經(jīng)理要當多面手專家面前當領導領導面前當專家21:2436

在領導面前當專家，屬于被領導藝術。要想牽住領導的牛鼻子，就得顯得比領導高明?？墒穷I導們大多都比較自負，要想讓他們對你禮賢下士，只能以才服人，擺出專家姿態(tài)，用各種曲線、圖表、數(shù)量模型等技術工具先把他們鎮(zhèn)住再說。領導不可能是全才，在他們搞不懂的地方，往往表現(xiàn)出虛心，最愿意尊重別人的意見。不過這一手并非沒有風險，最大的風險是剛好撞上領導自以為可以恃強的專業(yè)特長，屆時哪怕你是再高級的專家，也得換個地方逞強。

在專家面前當領導，屬于領導藝術。要想讓真正的專家們心悅誠服，你需要以德服人而不能以才服人。厚人薄己的最難之處，是善于把成功的機會留給下屬。良將無赫赫之功，攬功諉過乃領導大忌。因此，讓專家貢獻腦袋，你貢獻肩膀。肩膀的職責是抗住腦袋并轉(zhuǎn)動腦袋，同時抗住責任和風險。07:5736在領導面前當專家，屬于被領導藝術21:2437在專家的專業(yè)領域千萬不能自以為是，萬一露出破綻，難免貽笑大方，威信掃地。與專家對話的原則是高瞻遠矚，把握全局，提綱挈領，周全縝密。不妨高姿態(tài)：大家放手去干吧，成績是大家的，責任我來承擔。有什么困難盡管找我，我來給大家解決后顧之憂，通力協(xié)調(diào)，作好服務，當好后勤部長。在領導面前當專家，你將培養(yǎng)出若干慧眼識珠的伯樂；在專家面前當領導，你將培養(yǎng)出有一批甘為知己者死的將士。上下逢緣，項目焉能不成？07:5737在專家的專業(yè)領域千萬不能自以為21:2438Administration做好客戶的服務員,當好公司的搖錢樹ManagementOperation管理經(jīng)營項目經(jīng)理07:5738Administration做好客戶的服務員,21:243907:573921:2440科學管理四原則：復雜的事情－－－簡化；簡化的事情－－－量化；量化的事情－－－程序化；專業(yè)的事情－－模塊化07:5740科學管理四原則：復雜的事情－－－簡化；21:2441科學管理四原則：復雜的事情－－－簡化；簡化的事情－－－量化；量化的事情－－－程序化；專業(yè)的事情－－模塊化07:5741科學管理四原則：復雜的事情－－－簡化；21:2442復雜的事情簡單化簡化的最有效手段就是分解，把一個復雜的東西分解為最基本的單元，進行單獨研究，然后設置標準化的環(huán)境進行孤立研究。在管理中也同樣，把一個復雜的項目或工程分解到最基本的工作，再把這個最基本的工作研究透徹。07:5742復雜的事情簡單化21:2443科學管理四原則：復雜的事情－－－簡化；簡化的事情－－－量化；量化的事情－－－程序化；專業(yè)的事情－－模塊化07:5743科學管理四原則：復雜的事情－－－簡化；21:2444簡化的事情數(shù)量化。量化意味著用全世界通用的數(shù)學語言建立統(tǒng)一的標準，它帶來的最大好處就是易于比較，便于溝通。沒有這種標準化的語言，人們將永遠被糾纏在哪把刀更快，誰比誰干的更好之類的爭論中。量化在管理中還有一個好處，就是可以設置臨界值，以便對事物變化的性質(zhì)和趨勢做出判斷。07:5744簡化的事情數(shù)量化。21:2445科學管理四原則：復雜的事情－－－簡化；簡化的事情－－－量化；量化的事情－－－程序化；專業(yè)的事情－－模塊化07:5745科學管理四原則：復雜的事情－－－簡化；21:2446

量化的事情程序化（專業(yè)化）

一旦事物的規(guī)律性被認識到了，就可以成為專業(yè)化的程序。專業(yè)化的最大好處就是可以簡單重復。當一件事情簡單到可以機械重復的地步時，不就變成了誰都能勝任的簡單勞動了嗎？如果事情簡單到誰都能閉著眼睛干，不就可以統(tǒng)統(tǒng)交給機器或電腦去干了嗎？多快好省的效果正是這樣產(chǎn)生的。07:5746量化的事情程序化（專業(yè)化）21:2447科學管理四原則：復雜的事情－－－簡化；簡化的事情－－－量化；量化的事情－－－程序化；專業(yè)的事情－－模塊化07:5747科學管理四原則：復雜的事情－－－簡化；21:2448

專業(yè)的事情模塊化

把專業(yè)的程序固化為模塊，等于繼承了凝結前人勞動的成果，它縮短了人類的學習時間曲線，不但能使效率進一步提高，而且可以用集成模塊的方法增強對付復雜事情的能力，把復雜的決策變成了簡單的選擇。例如，藥方就是專業(yè)化的模塊，如果你得了復雜的綜合癥，醫(yī)生對付你的最好辦法就是拼藥方。07:574821:2449科學不能包打天下，在決策、實施、控制階段，在集成管理、人力資源管理和風險管理這類高度靈活的領域，如果你完全按照科學的教條去辦事的話，一定會飽嘗挫折。管理畢竟是一門人文學科，在這些領域里，往往需要藝術手段的補充。

科學追求共性化的抽象，藝術講究個性化的具體，科學的手段是分解，藝術的手段是集成。西醫(yī)講究科學，把人視為一個器官的組合，中醫(yī)講究藝術，把人當作一個完整的系統(tǒng)。我們在學習項目管理知識的時候，不妨像西醫(yī)一樣，把它分解為九大知識領域，獨立研究，抽象規(guī)律；但是在具體的實踐中，必須像中醫(yī)一樣，把整個項目當成一個集成的系統(tǒng)，用藝術的態(tài)度去綜合考察，具體分析。學習和實踐是兩種完全不同性質(zhì)的活動，因而使用的手段截然不同。學習最好用科學手段：分解、量化、模塊化；而實踐你得講究藝術方法：集成、綜合、具體化。一把鑰匙開一把鎖，千萬不能把這兩種手段用錯了地方。07:5749科學不能包打天下，在決策、實施21:2450項目經(jīng)理對項目實施管理絕不是靠權利和命令。

以力服人是壓服，無疑是見效最快，最簡單的方式，但是口服心不服，不算真服，因此它的長期效果未必好，常常伴隨著陽奉陰違，甚至反叛。

以才服人是折服，效果要比力服好的多，但是要讓所有的人都承認你高明，也不是一件容易的事。在專業(yè)技術指標比較單一團體還比較好辦，在探險隊，最熟悉地形的人最有發(fā)言權?？墒窃谝粋€臨時拼湊起來的綜合性的團隊，例如水泊梁山108位好漢，你憑什么服人？梁山泊好漢各個身懷絕技，憑單項指標的冠軍，誰也不可能服眾，可是誰也拿不到全能冠軍，最后只能選一個比誰都無能的宋江當頭兒，大家心里才平衡。

以德服人是信服，表現(xiàn)的是心服口服。宋江能當梁山的家，不完全是權力平衡的結果，主要靠他的好人緣。他平時仗義疏財積累下來的口碑，竟然讓這群官府壓不服，誰也瞧不起的驕兵悍將拱手奉為領袖，由此可見，德服的感召力遠在力服和才服之上。服人者，以德服為上，才服為中，力服為下。07:5750項目經(jīng)理對項目實施管理絕不是21:24511.需求識別：

需求識別—指客戶基于某些方面的變化（市場、競爭、技術進步、法律法規(guī)等）而產(chǎn)生的一種特定需求（1）市場需求：市場變化導致的需求；（2）競爭需求：提高公司自身競爭力；（3）技術需求：技術創(chuàng)新，落后技術被淘汰；（4）法律需求：國家或地區(qū)法律的變化導致的需求

需求識別對客戶來說十分重要!一、項目需求分析3.1項目啟動§3項目啟動07:57511.需求識別：一、項目需求分析3.1項目啟動21:24522.需求建議書：——招標過程需求建議書—是客戶向承約商發(fā)出的用來說明如何滿足其已識別需求所要進行的全部工作的書面文件。（1）項目工作陳述：內(nèi)容包括規(guī)定承約商需要完成的工作范圍、工作任務等（2）項目目標要求：明確規(guī)定項目可交付成果的規(guī)格、技術特征等；（3）客戶供應條款：在項目執(zhí)行過程中，客戶向承約商提供的資源等；

（4）合同類型：（5）客戶付款方式：（6）項目的時間要求：

（7）對承約商項目申請的要求：內(nèi)容、格式、提交日期等；

（8）承約商項目申請書的評價標準；§3項目啟動07:57522.需求建議書：——招標過程§3項目啟動21:24531.項目識別：

項目識別—指根據(jù)客戶的需求識別，在若干個備選的項目方案中，承約商對一些能夠滿足客戶要求的方案進行遴選的過程。

項目識別與需求識別的區(qū)別：項目識別是以承約商為主，需求識別是以客戶為主，需求識別是項目識別的前提和基礎，當前，很多情況下，客戶與承約商在需求識別就開始接觸，二者是互相聯(lián)系，相互融合的。

承約商進行項目識別是考慮的因素：

（1）客戶預算能否滿足識別需求；（2）客戶識別的需求在經(jīng)濟上是否合理；（3）客戶識別的需求在技術上是否可行；

二、項目的選擇§3項目啟動07:57531.項目識別：二、項目的選擇§3項目啟動21:24542.項目構思：

項目構思—又稱項目創(chuàng)意，承約商在項目需求的要求下，進行方案設計的過程；

頭腦風暴法3.項目選擇：

項目選擇—對各種備選方案進行初步分析和比較，選擇在技術上可行，經(jīng)濟合理的方案的過程。項目選擇需要考慮的因素：（1）生產(chǎn)因素：考慮項目在生產(chǎn)上是否可行（生產(chǎn)設備的安全、生產(chǎn)能力、成本、材料）；（2）市場因素：市場狀況（市場占有率、競爭對手情況、客戶滿意度等）；（3）財務因素：項目在經(jīng)濟上是否合理（項目預算、凈現(xiàn)值、回收期、收益率等）；（4）員工因素：員工技術水平、勞動強度、工作條件、培訓等；（5）其他因素：法律法規(guī)、道德倫理、交通狀況、管理能力等；§3項目啟動07:57542.項目構思：3.項目選擇：§3項目啟動21:24554.項目可行性研究：

項目可行性研究—對項目的經(jīng)濟、技術、進度、運營、規(guī)章制度等方面的可行性進行全面調(diào)查和分析，以決定項目是否實施。

項目可行性研究包括：機會研究、初步可行性研究（預可）、詳細可行性研究（工可）?！?項目啟動07:57554.項目可行性研究：§3項目啟動21:2456（1）.機會研究

機會研究又稱投資機會鑒別，目的是為了選擇建設項目，識別最有利的投資機會。

經(jīng)機會研究后可進入項目初選階段。投資機會研究主要內(nèi)容：

地區(qū)研究：分析項目的地理位置及相關因素，例如人文習俗、地區(qū)經(jīng)濟結構、經(jīng)濟發(fā)展狀況等；

行業(yè)研究：分析行業(yè)特征，進行項目發(fā)展方向選擇；

資源研究：分析資源分布狀況及投資者資源占有情況；估算誤差一般可達到30%§3項目啟動07:5756（1）.機會研究投資機會研究主要內(nèi)容：估算誤21:2457（2）、可行性研究

指對一項投資或研究