2023-2023-1《管理學(xué)基礎(chǔ)》考試試卷

2024-2024-1《管理學(xué)基礎(chǔ)》考試試卷無錫商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院

20——20學(xué)年第學(xué)期

《》期終考試試卷（A卷、B卷）

專業(yè)：適用班級：

出卷人：教研室主任審批：

教學(xué)主任審批：

試卷保管人：

重要：請出卷老師做好試卷保密工作，請勿泄露試題

無錫商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院

20——20學(xué)年第學(xué)期《》期終考試答案（A卷、B卷）

專業(yè)：適用班級：

出卷人：

門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過對比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和肯定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。

銷售大幅度提升去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交付方案。銷售部埋怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨。總經(jīng)理和高級管理層打算為全部部門和個(gè)人、經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用績效評估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫存成本兩個(gè)部分。

他們請了一家詢問公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出轉(zhuǎn)變的建議。他們給付詢問顧問昂揚(yáng)的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請?jiān)儐栴檰枀⒓又贫í?jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度親密相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的爭論和制定績效回顧流程。總經(jīng)理期盼著很快能夠提高業(yè)績。

然而不幸的是，業(yè)績不但沒有提升，反而下滑了。部門之間的沖突加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售猜測精確?????性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時(shí)交貨。每個(gè)部門都指責(zé)其他部門的問題?？蛻魸M足度下降，利潤也在下滑。

問題：（1）為什么該制藥公司設(shè)定了目標(biāo)卻沒有達(dá)到預(yù)期的效果，反而使業(yè)績下滑了呢？（5分）

（2）這通過該制藥公司的例子，你認(rèn)為企業(yè)制定目標(biāo)有必要嗎？（5分）

3.比特麗公司的管理

比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營著9干多種產(chǎn)品，其中很多產(chǎn)品-如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。多年來，比特麗公司都采納購買其他公司來進(jìn)展自己的樂觀進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了快速的進(jìn)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采納分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由很多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)進(jìn)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，你--德姆就是在這種狀況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向進(jìn)展。依據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨進(jìn)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆打算采納獎(jiǎng)金制，對下屬干得精彩的分公司經(jīng)理每年嘉獎(jiǎng)1萬美元。但是，對于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過l萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎(jiǎng)金唯恐起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)峻的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的熟悉，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆打算要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地關(guān)心各個(gè)小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采納單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。公司特地設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無法掌握這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并把握下屬部門支付支票的狀況等等。

問題：（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？（5分）

（2）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線何參謀人員之間的關(guān)系？（8分）

4.李強(qiáng)的憂慮與困惑

李強(qiáng)已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)力量強(qiáng)，多次受到公司的表揚(yáng)，領(lǐng)導(dǎo)很賞識他，并給予他更多的工作和責(zé)任，幾年中他從一般的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對自己所在的公司還是比較滿足的，并常常被工作中的制造性要求所激勵(lì)。公司經(jīng)理常常在外來的客人面前贊揚(yáng)他：“李強(qiáng)是我們公司的技術(shù)骨干，是一個(gè)具有創(chuàng)新力量的人才……?！?/p>

去年7月份，公司有申報(bào)職稱指標(biāo)，李強(qiáng)屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻給了一個(gè)學(xué)歷比他低、工作業(yè)績平平的老同志。他想問一下領(lǐng)導(dǎo)，誰知領(lǐng)導(dǎo)卻先來找他：“李強(qiáng)，你年輕，機(jī)會(huì)有的是。”

最近李強(qiáng)在和同事們的談天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從高校畢業(yè)

的程序分析員，但工資僅比他少50元。盡管李強(qiáng)平常是個(gè)不太計(jì)較的人，但對此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺得這里可能有什么問題。

在這之后的一天下午，李強(qiáng)找到了人力資源部宮主任，問他此事是不是真的？宮主任說：“李強(qiáng)，我們現(xiàn)在特別需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不供應(yīng)較高的起薪。為了公司的整體利益，請你理解?！崩顝?qiáng)問能否相應(yīng)提高他的工資。宮主任回答：“你的工作表現(xiàn)很好，領(lǐng)導(dǎo)很賞識你，我相信到時(shí)會(huì)給你提薪的。”李強(qiáng)向?qū)m主任說了聲“知道了！”便離開了他的辦公室，開頭為自己在公司的前途感到憂慮。

問題：（1）用雙因素理論解釋李強(qiáng)的憂慮、困惑。（5分）

（2）談一談企業(yè)應(yīng)如何做才能更好地、有效地激勵(lì)員工。（5分）

5.ABC公司的領(lǐng)導(dǎo)方式

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。

安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式

安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到驕傲。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量掌握的必要性，堅(jiān)持下屬人員必需很好地理解生產(chǎn)指令以得到快速、完整、精確?????的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問題時(shí)，會(huì)放手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)峻時(shí)，他則委派幾個(gè)有力量的下屬人員去解決問題。通常狀況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避開重復(fù)工作。

安西爾認(rèn)為對下屬人員實(shí)行敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親熱無間”會(huì)松懈紀(jì)律。他不主見公開責(zé)備或表揚(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。

據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不情愿接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做很多事情，但他們并不是很努力地去做。

他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無力量的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)狀況特別滿足。

鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式

鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿意員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城進(jìn)行的藝術(shù)展

鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不情愿犯難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過于死板，艾的員工或許并不那么滿足；但除了忍耐別無他法。

鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣。并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。

查里的領(lǐng)導(dǎo)方式

查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都支配在他的部門，好像上級并不清晰這些工作應(yīng)當(dāng)誰做。

查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是伴侶，而查里卻不這樣認(rèn)為。

查里說過去在不公平的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。

查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，猜測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手。告知他們正在從事一項(xiàng)宏大的工作。他相信假如一個(gè)經(jīng)理聲稱為了打算將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生許多問題。

他主見，一旦給一個(gè)員工安排了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。

假如說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，盼望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使?fàn)顩r有所轉(zhuǎn)變。他說他正在考慮這些問題。

問題：（1）你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各實(shí)行什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試猜測它們各自將產(chǎn)生什么結(jié)果？（8分）

（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效，為什么？（7分）

1.某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品，銷售單價(jià)為750元，固定費(fèi)用為5000萬元，產(chǎn)品變動(dòng)費(fèi)用為500元。

問題：（1）它的保本點(diǎn)的產(chǎn)量是多少？（5分）

（2）若產(chǎn)品為40萬臺，可獲得的盈利額是多少？（5分）（3）若盈利額為2500萬元，其產(chǎn)量應(yīng)為多少？（5分）

2.某公司方案將來3年生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要確定產(chǎn)品批量。依據(jù)猜測估量，這種產(chǎn)品的市場狀況的概率是：暢銷為0.2；一般為0.5；滯銷為0.

3.現(xiàn)提出大、中、小三種批量的生產(chǎn)方案。有關(guān)數(shù)據(jù)如下表所示：

各方案損益值表單位：萬元

問題：請你畫出決策樹圖形、計(jì)算各方案的期望值并選擇最佳方案。（15分）3.某公司方案生產(chǎn)一種新產(chǎn)品。該產(chǎn)品在市場上的需求量有四種可能：需求量較高、需求量一般、需求量較低、需求量很低