集團公司股權結構改革設計咨詢項目建議書

某集團企業(yè)

股權結構改革設計

咨詢項目提議書第1頁目錄一、項目背景和目標二、項目內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及運作方式第2頁某集團企業(yè)背景某集團企業(yè)是一家民營企業(yè)，截至年年末，企業(yè)注冊資金1.39億元，總資產(chǎn)12.6億元，員工2100人；企業(yè)經(jīng)多年發(fā)展已成為以商貿(mào)物流、特色農(nóng)業(yè)為主導，旅游酒店、商業(yè)地產(chǎn)為輔業(yè)，內(nèi)、外貿(mào)并舉民營企業(yè)集團；2001到20，企業(yè)按照“規(guī)行劃市、提檔升級”經(jīng)營方針，投資3.8億元，分三期建設了“得匯國際廣場”，并在年9月經(jīng)對批發(fā)市場星級評選活動，成為烏魯木齊僅有兩個“四星級市場”之一；5月，企業(yè)整體承債式吞并了烏魯木齊賓館、烏魯木齊飯店、南站小商品批發(fā)市場，并經(jīng)過對南站商圈市場調(diào)查和論證，開始對這一國有大型批發(fā)市場進行資產(chǎn)重組，在此基礎上計劃用2－3年時間培育形成新疆最大專業(yè)外貿(mào)批發(fā)市場－－“火車頭外貿(mào)出城”；與此同時，企業(yè)也將對烏魯木齊飯店進行改造，建成西北首家當代化火車站站前商業(yè)（外貿(mào)）區(qū)；在特色農(nóng)業(yè)方面，企業(yè)將以整合新疆吐魯番葡萄產(chǎn)業(yè)為起點，深入開發(fā)新疆特色優(yōu)勢林果業(yè)，建成國內(nèi)大型果品產(chǎn)業(yè)企業(yè)，參加國際果品市場競爭。第3頁依據(jù)香港人文比佛利對民營企業(yè)了解：民營企業(yè)實現(xiàn)跨臺階發(fā)展關鍵在于把握企業(yè)轉(zhuǎn)型階段，科學制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略，為向當代管理制度前進奠定基礎。個人才智和魄力，對市場機遇恰當把握。在管理體制方面尋求突破，業(yè)務發(fā)展開始向多元化擴展，企業(yè)有維系久遠發(fā)展要求，開始研究和制訂企業(yè)久遠發(fā)展戰(zhàn)略，保留和激勵關鍵人才問題日益突出成功民營企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)變成含有當代管理制度規(guī)范企業(yè)起步階段轉(zhuǎn)型階段規(guī)范階段企業(yè)發(fā)展關鍵階段第4頁但規(guī)范管理同時，民營企業(yè)面臨更主要問題是怎樣建立對企業(yè)骨干層員工股權激勵方案，吸引并長久留住骨干人員。關鍵人員負擔責任與風險關鍵人員需要能力與素質(zhì)

企業(yè)業(yè)務不停發(fā)展；在激烈競爭中市場份額不停擴大；企業(yè)贏利水平不停提升；企業(yè)內(nèi)部管理各種問題；

含有豐富市場開拓能力；含有豐富管理經(jīng)驗；具備領導才能；久遠發(fā)展戰(zhàn)略眼光；國際化人才；

股權激勵能更加好把長久激勵與約束相結合第5頁為此依據(jù)對該集團初步了解，香港人文比佛利將為該集團提供股權結構改革設計方案，以到達以下目標：短期目標1：明確該集團企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略；2：為某集團企業(yè)建立起與未來發(fā)展戰(zhàn)略相適應股權結構方案；3：在集團內(nèi)部實施對主要經(jīng)營者和骨干員工股權激勵方案；長久目標1：為該集團長久發(fā)展指明方向；2：為該集團未來建立當代化企業(yè)制度奠定基礎；3：經(jīng)過股權激勵為企業(yè)吸引和留住骨干人員；第6頁目錄一、項目背景和目二、項目內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及運作方式

第7頁依據(jù)對咨詢內(nèi)容了解，香港人文比佛利企業(yè)將按照以下思緒提供處理方案發(fā)展戰(zhàn)略明晰

員工持股方案

高管層激勵方案內(nèi)部集中訪談企業(yè)總體戰(zhàn)略明晰項目開啟企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略明晰持股人員范圍確定持股人員層級劃分崗位優(yōu)化調(diào)整激勵模式選擇激勵人員范圍確定考核指標確定授予及行權條件各層級持股百分比確定

股權結構設計企業(yè)預留股份處理企業(yè)股權結構方案員工認股及持股方式獎勵股份管理員工股份管理第8頁項目開啟后，香港人文比佛利將首先在集團內(nèi)部進行深入訪談，全方面了解當前集團管理及各項業(yè)務現(xiàn)實狀況。企業(yè)組織及管理：集團組織結構部門及崗位職責集團管理制度和流程集團內(nèi)部計劃和控制集團對下屬企業(yè)管理模式市場營銷方面：銷售組織與管理市場擁有率用戶滿意度產(chǎn)品質(zhì)量服務聲譽市場促銷品牌戰(zhàn)略人力資源方面：員工年紀員工工作經(jīng)驗員工受教育程度團體協(xié)作性員工滿意程度員工對企業(yè)認同程度財務方面：長久負債資金周轉(zhuǎn)率投資回報率資信級別回款情況競爭對手方面：各業(yè)務市場競爭情況競爭對手及市場份額主要競爭者提供服務或產(chǎn)品特點主要競爭者市場覆蓋區(qū)域績效考評方面：集團總部及下屬企業(yè)績效考評體系集團現(xiàn)行薪酬體系集團現(xiàn)行激勵制度示意第9頁然后在此基礎上，對集團企業(yè)總體戰(zhàn)略和各業(yè)務戰(zhàn)略進行明晰，并判斷各業(yè)務在企業(yè)未來發(fā)展進程中主要性，為確保股權結構設計與集團總體戰(zhàn)略相匹配。1234567891012345678910市場吸引力商貿(mào)物流業(yè)整合資源穩(wěn)步發(fā)展整合資源主動發(fā)展培養(yǎng)能力伺機發(fā)展業(yè)務內(nèi)部競爭力/戰(zhàn)略與資源匹配度旅游酒店業(yè)特色農(nóng)業(yè)維持或選擇發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)示意第10頁對股權結構設計，香港人文比佛利將首先依據(jù)企業(yè)資產(chǎn)情況以及集團決議者對股權結構考慮，制訂初步股權結構，并在充分評定員工出資意愿及出資能力基礎上，確定最終股權結構百分比。集團企業(yè)凈資產(chǎn)規(guī)模決議者對股權結構考慮員工持股百分比股份預留百分比控股股東持股百分比員工出資能力估算員工出資意愿分析集團企業(yè)最終股權結構第11頁對于預留股份部分，香港人文比佛利將為集團企業(yè)制訂出該部分股份相關管理和分配方案。預留股份預留股份分配方案預留股份數(shù)量預留股份百分比預留股份管理預留股份認購預留股份分紅處理第12頁在員工持股方案設計時，首先對集團各項任務進行分析，并對集團及下屬企業(yè)崗位設計進行優(yōu)化調(diào)整。任務分析任務組合企業(yè)業(yè)務目標任務1任務2任務3任務4崗位1崗位2崗位優(yōu)化調(diào)整第13頁依據(jù)崗位優(yōu)化調(diào)整結果確定持股人員范圍，并依據(jù)以下三個標準對持股員工層級進行科學劃分。崗位區(qū)分標準因為各崗位職責、主要性不一樣，員工持股百分比要拉開差距，充分表達崗位之間相對價值。在詳細設計時結合企業(yè)實際情況，可采取“高管緊、中層松、普通少”策略，即：高管層股權設計相對緊密；中層干部富有彈性；普通員工只選擇骨干持股。貢獻遞增標準職務級別越高，貢獻及所承受風險越大，并隨職務級別增加非線性遞增。風險控制標準因為決議層、經(jīng)營管理層熟悉市場改變規(guī)律，對風險有較強控制能力，為降低員工持股風險，在股份認購時，應向決議層及經(jīng)營管理層傾斜。第14頁詳細劃分時，首先確定集團統(tǒng)一層級劃分標準，然后依據(jù)各子企業(yè)在集團總體戰(zhàn)略中價值程度以及子企業(yè)內(nèi)部崗位設置情況進行對等靠攏，確保層級劃分既表達崗位差異，也確?！皺M向”公平。高管層3員工層1高管層中層管理人員員工層2員工層1中層管理1中層管理2中層管理3高管層中層管理人員員工層1集團統(tǒng)一劃分標準XX有限企業(yè)XX有限企業(yè)高管層高管層2高管層1對等靠攏對等靠攏員工層2員工層2示意第15頁在完成層級劃分基礎上，香港人文比佛利將采取包含海氏曲線在內(nèi)各種崗位價值評定曲線，對各級別之間持股百分比進行量化。海氏曲線可對崗位之間差異進行量化實踐證實與工作評價相吻合海式價值曲線是針對崗位貢獻評價記分所得到，能充分表達了崗位之間貢獻差異。經(jīng)國內(nèi)外長久崗位價值評定實踐證實，海氏曲線與崗位價值評定有很好對應性。香港人文比佛利在多家企業(yè)成功應用香港人文比佛利利用海氏曲線為多家企業(yè)進行職務及崗位價值評價時都取得良好效果，得到了企業(yè)認可。第16頁海氏價值曲線所遵照Weberlaw標準。變量分數(shù)Xn+1/XnXn4001.15Xn+14601.147826Xn+25281.151515Xn+36081.151316Xn+47001.142857Xn+58001.15Xn+69201.147826Xn+710561.151515Xn+812161.151316Xn+914001.142857Xn+1016001.15Xn+1118401.147826Xn+1221120德國生理學家韋伯曾系統(tǒng)研究了觸覺差異閾限，用舉重比較方式確定了剛好能夠引發(fā)差異感覺最小刺激量，E.N.Hay依據(jù)這個原理用一定經(jīng)驗差異量作為分數(shù)遞增標準，確定了海氏曲線。海氏分數(shù)分布圖Xn-----------Xn+1213.0012.0011.0010.009.008.007.006.005.004.003.002.001.00300010000第17頁各層級持股百分比確定后，即可依據(jù)員工股股份總額和各層級員工數(shù)量確定出員工持股數(shù)額。人員分類海氏崗位貢獻平均數(shù)各層級之間持股百分比高層1高層2高層3中層1中層2中層3員工層1員工層2a1a2……………a8b1b2……………b8級別序列12345678c1c2……………c8各層級持股數(shù)額（萬股）示意第18頁員工持股數(shù)量確定之后，香港人文比佛利還將為集團企業(yè)制訂員工股份認購程序、員工持股方式以及包含股份轉(zhuǎn)讓和回購在內(nèi)股權處理等事宜。股份認購股份認購價格；股份認購組織與管理；股份認購協(xié)議書；股份認購出資證實；員工股權證實書；股份持有依據(jù)集團企業(yè)詳細情況，選擇以下三種股權持有方式：自然人身份持股；組成職員小組持股；信托企業(yè)代持；股權處理員工股份回購條件；員工股份回購價格；員工股份繼承；員工股份轉(zhuǎn)讓條件；員工股份轉(zhuǎn)讓價格；第19頁在員工持股基礎上，香港人文比佛利提議對包含下屬企業(yè)主要責任人在內(nèi)企業(yè)高管層依據(jù)對其考評指標完成情況，建立額外長久激勵方案，以調(diào)動其主動性。利潤指標評價市場指標評價綜合指標評價財務部門評價經(jīng)管部門評價人力部門評價投資項目管理成本預算管理存量資產(chǎn)管理指標體系應從多角度制訂對下屬企業(yè)“一把手”考評內(nèi)容，并經(jīng)過集團內(nèi)不一樣部門對下屬企業(yè)進行評價與控制。

內(nèi)部運作管理示意第20頁并依據(jù)該集團這一民營企業(yè)實際情況，選擇制訂對高管層長久激勵方式。股份獎勵認購+獎勵股份期權將企業(yè)獎勵金按一定價格（比如每股凈資產(chǎn)）轉(zhuǎn)化為股份，獎勵給激勵對象。獎勵給激勵對象當期股份認購權，激勵對象普通以折價方式購置，差額部分由企業(yè)獎勵金補足。給予激勵對象購置本企業(yè)股份選擇權，受權人能夠按約定價格和數(shù)量在受權以后約定時間內(nèi)購置股份，并有權在一定時間后將所購股份以每股當期凈資產(chǎn)出售。干股(崗位股)只享受分紅權，不反應在企業(yè)全部權之中，伴隨當期崗位以及業(yè)績改變而改變。第21頁在制訂長久激勵方案時還將包括以下方面內(nèi)容：長久激勵獎勵人員層級劃分獎勵股份授予條件獎勵股份起源獎勵股份轉(zhuǎn)讓和回購獎勵股份認購獎勵股份行權方式第22頁目錄一、項目背景和目標二、項目內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及運作方式

第23頁本咨詢項目將分為以下四個階段進行發(fā)展戰(zhàn)略明晰

員工持股方案

高管層激勵方案內(nèi)部集中訪談企業(yè)總體戰(zhàn)略明晰項目開啟企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略明晰

股權結構設計企業(yè)預留股份處理企業(yè)股權結構設計階段一階段二階段三階段四持股人員范圍確定持股人員層級劃分崗位優(yōu)化調(diào)整激勵模式選擇激勵人員范圍確定考核指標確定授予及行權條件各層級持股百分比確定員工認股及持股方式獎勵股份管理員工股份管理第24頁階段一

發(fā)展戰(zhàn)略明晰

階段目標1、組建雙方咨詢項目小組；2、深入了解集團企業(yè)內(nèi)部業(yè)務現(xiàn)實狀況；3、明晰集團總體戰(zhàn)略及業(yè)務戰(zhàn)略；第25頁階段一

工作步驟內(nèi)部集中訪談企業(yè)總體戰(zhàn)略明晰項目開啟企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略明晰主要工作步驟:1、項目開啟項目開啟會明確并相互介紹項目組組員，以及項目組組員工作責任說明階段性工作完成時間和階段匯報時間2、內(nèi)部集中訪談明確訪談對象制訂訪談計劃及訪談提要3、企業(yè)總體戰(zhàn)略明晰明晰企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略4、企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略明晰企業(yè)業(yè)務組合組成份析企業(yè)業(yè)務發(fā)展情況分析企業(yè)各業(yè)務定位第26頁階段二

股權結構設計

階段目標1、確定企業(yè)股權結構方案；2、確定企業(yè)預留股份處理方案；第27頁階段二

工作步驟主要工作步驟:1、企業(yè)股權結構設計企業(yè)總股本確定可用于員工持股百分比初步確定員工平均出資能力及出資意愿分析企業(yè)預留股份及控股股東股權百分比確定2、企業(yè)預留股份處理預留股份數(shù)量預留股份分配方案預留股份認購預留股份分紅處理預留股份管理企業(yè)預留股份處理企業(yè)股權結構設計第28頁階段三

員工持股方案

階段目標1、對集團及下屬企業(yè)崗位進行優(yōu)化調(diào)整；2、制訂員工持股方案；3、制訂員工股份認購及股權處理方案；第29頁階段三

工作步驟主要工作步驟:1、崗位優(yōu)化調(diào)整分析集團及下屬企業(yè)崗位設置情況對崗位設置情況進行優(yōu)化調(diào)整2、持股人員范圍確定確定持股人員范圍對持股人員資格進行認定3、持股人員層級劃分制訂集團企業(yè)統(tǒng)一層級劃分標準依據(jù)各子企業(yè)業(yè)務定位及崗位設置情況進行員工層級劃分4、各層級持股百分比確定對各層級之間職務貢獻進行量化依據(jù)量化結果確定持股百分比并計算詳細持股數(shù)量5、員工認股及持股方式員工股份認購程序及相關證實文件員工可選擇股份持有方式6、員工股份管理員工股份轉(zhuǎn)讓條件和價格員工股份回購條件和價格持股人員范圍確定持股人員層級劃分崗位優(yōu)化調(diào)整各層級持股百分比確定員工認股及持股方式員工股份管理第30頁階段四

高管層激勵方案

階段目標1、制訂包含下屬企業(yè)主要責任人在內(nèi)集團高管層考評指標；2、制訂對企業(yè)高管層長久激勵方案；第31頁階段四

工作步驟主要工作步驟:1、激勵人員范圍確定確定激勵人員范圍對激勵人員資格進行認定2、考評指標確定制訂集團企業(yè)管理層考評指標制訂對下屬子企業(yè)主要經(jīng)營者考評指標3、激勵模式選擇依據(jù)集團企業(yè)特點選擇對企業(yè)高管層長久激勵模式依據(jù)所選擇長久激勵方式確定獎勵股份起源4、獎勵股份授予及行權獎勵股份總額確定獎勵人員層級劃分及獎勵百分比確定獎勵股份授予條件和方式獎勵股份行權條件和方式5、獎勵股份管理獎勵股份轉(zhuǎn)讓條件和價格獎勵股份回購條件和價格激勵模式選擇激勵人員范圍確定考核指標確定股份授予及行權獎勵股份管理第32頁項目提交結果匯總階段WordExcelPowerPoint二該集團股權結構設計方案該集團預留股份處理方案該集團股權結構設計方案該集團預留股份處理方案四該集團高管層績效考評指標該集團高管層長久激勵方案該集團高管層長久激勵方案三該集團崗位優(yōu)化調(diào)整方案該集團員工持股方案該集團員工股份認購文件員工持股計算程序該集團崗位優(yōu)化調(diào)整方案該集團員工持股方案第33頁目錄一、項目背景和目標二、項目內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及運作方式第34頁

香港人文比佛利與該集團充分及坦誠溝通,及時去除障礙；重視可操作有實踐意義提議方案,而非理論模型；充分利用現(xiàn)有知識和經(jīng)驗,盡快洞察關鍵機會；思緒創(chuàng)新,方法靈活；該集團對項目進展及項目結果關注和掌控程度；按時交付研究結果、溝通項目進程。項目成功關鍵第35頁項目小組組成項目董事一