企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

夏健明jmxia@2015年11月1日企業(yè)戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢

——現(xiàn)代管理理念與實踐上海繼續(xù)工程教育協(xié)會《企業(yè)管理》講座夏健明企業(yè)戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢

——現(xiàn)代管理理念與實踐上海繼續(xù)工方式與內(nèi)容

基本認識實踐經(jīng)驗理論提煉

認識——實踐——理論概念——案例——歸結(jié)

Why——hoW——What

企業(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源戰(zhàn)略制勝戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略競爭一、加強戰(zhàn)略思維，增強戰(zhàn)略定力二、企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力的當代認識三、企業(yè)戰(zhàn)略謀劃競爭優(yōu)勢四、企業(yè)戰(zhàn)略贏得競爭優(yōu)勢

五、結(jié)語：成為一個戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)管理，是一門科學，也是一門藝術(shù)。方式與內(nèi)容企業(yè)管理，是一門科學，也是一門藝術(shù)。一、加強戰(zhàn)略思維，增強戰(zhàn)略定力時代與環(huán)境：當代企業(yè)已進入戰(zhàn)略制勝的時代戰(zhàn)略制勝：勝點與案例一、加強戰(zhàn)略思維，增強戰(zhàn)略定力時代與環(huán)境：當代企業(yè)已進入戰(zhàn)略

1、

時代與環(huán)境：

當代企業(yè)經(jīng)營已進入戰(zhàn)略制勝時代當今世界，企業(yè)外部環(huán)境變化越來越快，特別是上世紀90年代以來，世界處于一個劇烈變化的年代：世界經(jīng)濟格局發(fā)生巨大變革重組，區(qū)域自貿(mào)興起，TPP，工業(yè)4.0，“一帶一路”，中國制造2025，互聯(lián)網(wǎng)+，大數(shù)據(jù)，……，國際環(huán)境比以往任何一個時期更復(fù)雜更多變，外部環(huán)境對企業(yè)的制約和影響越來越大，企業(yè)求生存求發(fā)展的競爭空前激烈和殘酷。1、時代與環(huán)境：

當代企業(yè)經(jīng)營已進入戰(zhàn)略制勝

在這樣的環(huán)境和競爭態(tài)勢下，企業(yè)的生存發(fā)展時時處處受到嚴峻的挑戰(zhàn)，不得不需要思考這樣一些戰(zhàn)略問題：

企業(yè)如何在全球化演變的市場上制定有效的公司戰(zhàn)略，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展？企業(yè)如何能洞察和把握環(huán)境變化及動態(tài)趨勢，及時修整戰(zhàn)略定位和競爭戰(zhàn)略，并能靈活主動地把握競爭主動權(quán)？企業(yè)如何能搶先創(chuàng)意設(shè)計推出新產(chǎn)品新服務(wù)，搶先占領(lǐng)市場，搶先延展轉(zhuǎn)型？

………….在這樣的環(huán)境和競爭態(tài)勢下，企業(yè)的生存發(fā)展時時處處受到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)案例對比杰克?韋爾奇（JackWelch）任職期間的通用電氣處于巔峰時期，公司為投資者創(chuàng)造的財富高于美國歷史上任何一家上市公司。在1981年至2001年間，通用電氣的市值增長了40倍（4,000%）。伊梅爾特首席執(zhí)行官接過了一間可以稱作是上世紀領(lǐng)軍企業(yè)的公司，卻因缺少繼續(xù)其昔日輝煌的戰(zhàn)略規(guī)劃，把它搞得七零八落。在伊梅爾特先生接過首席執(zhí)行官的位子時，通用電氣的股價為每股約40美元。而現(xiàn)在，該股的交易價格為每股25美元左右，跌幅達37.5%。而在同一時間段里，道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)（DowJonesIndustrialAverage）則從9,600點飆升至17,900點，漲幅達86.5%。

百年企業(yè)GE要走向衰落？傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)案例對比杰克?韋爾奇（JackWelch）任職伊梅爾特在任期間的顯著特點就是完全缺少遠見。他率領(lǐng)下的通用電氣非但沒有高瞻遠矚，提前為市場的轉(zhuǎn)變做好準備，反而是被市場的變化帶著走，而且往往都會走向更糟的境地。在同樣的背景下，史蒂夫?喬布斯接過一間支離破碎、深陷困境的公司，憑借自己的遠見引領(lǐng)公司積累了巨大財富；而杰弗里?伊梅爾特及其團隊卻在幾乎所有關(guān)鍵點都被各種事件所壓制。便攜技術(shù)領(lǐng)域的爆炸性增長為蘋果（Apple）和谷歌（Google）的投資者們創(chuàng)造了大筆財富，而通用電氣不僅在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷萎縮，同時又完全錯過了打入物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的機會，沒有基于wifi、便攜、移動和社交領(lǐng)域的新技術(shù)開發(fā)出新的產(chǎn)品，沒有開發(fā)出任何新市場。

百年企業(yè)GE要走向衰落？伊梅爾特在任期間的顯著特點就是完全缺少遠見。他率領(lǐng)下的通用電

海爾：沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)，踏準時代的節(jié)拍

1984年，青島電冰箱總廠，虧空147萬元，產(chǎn)品滯銷，人心渙散。

2014年，海爾全球營業(yè)額2007億元，利潤總額150億元，利潤增長3倍于收入增長，線上交易額548億元，同比增長2391%。在世界各地形成本土化海爾的集成，海爾用戶遍布世界100多個國家和地區(qū)。世界權(quán)威市場調(diào)查機構(gòu)歐睿國際(Euromonitor)發(fā)布最新的全球家電市場調(diào)查結(jié)果顯示：海爾大型家用電器2014年品牌零售量占全球市場的10.2%，連續(xù)第六年蟬聯(lián)全球第一。英國《金融時報》：中國這樣的新興市場已經(jīng)誕生了聞名世界的品牌，海爾就是這樣的代表。平臺戰(zhàn)略的提出者、麻省理工大學斯隆管理學院教授邁克爾·A·庫斯瑪諾：海爾已經(jīng)不僅僅是把平臺戰(zhàn)略放在思考層面，而是付諸了實踐。在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾走在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的最前面。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)案例對比海爾：沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)，踏準時代的節(jié)拍1海爾：沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)，踏準時代的節(jié)拍2015年10月19日，首屆“全國大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新活動周”啟動儀式，李克強“點贊”海爾：海爾把員工調(diào)動起來，把普通的員工變成創(chuàng)客，反過來也讓家電企業(yè)看到新的發(fā)展，看到市場空間越來越大，大家一起共同創(chuàng)造財富。海爾創(chuàng)造的模式，可以讓大企業(yè)的員工成為創(chuàng)業(yè)者，成為財富更大的擁有者，大家都有平等上升的機會，這是社會公平正義的體現(xiàn)，也是收入分配結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要力量。有了發(fā)展又有了公平，我們的未來是美好的。海爾：沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)，踏準時代的節(jié)拍實踐表明，戰(zhàn)略決定企業(yè)興衰存亡一個企業(yè)的生存發(fā)展，不能沒有企業(yè)戰(zhàn)略。通過產(chǎn)業(yè)視角的企業(yè)戰(zhàn)略，來謀劃未來的發(fā)展方向和路徑選擇，破解發(fā)展障礙，優(yōu)化發(fā)展過程，以實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長和永續(xù)生存。強有力地執(zhí)行一個精雕細琢和慎密的戰(zhàn)略，不但是公司取得競爭成功的秘訣，而且是公司管理卓越性最好的檢驗標準。孫子：死生之地，存亡之道實踐表明，戰(zhàn)略決定企業(yè)興衰存亡一個企業(yè)的生存發(fā)展，不能沒有企

2014.5.24習近平主持召開座談會，聽取上海工作匯報，要求：

上海各級干部要放眼全球、放眼全國，不斷提高戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略把握、戰(zhàn)略運作能力，謀發(fā)展、創(chuàng)業(yè)績不僅爭創(chuàng)國內(nèi)一流，而且敢于到國際上去比較、去競爭。2014.5.24習近平主持召開座談會，聽

管理先行者戰(zhàn)略思維與實踐經(jīng)驗分享海爾，張瑞敏：在互聯(lián)網(wǎng)時代，對所有的企業(yè)都是非常大的挑戰(zhàn)，如果不能夠在這個互聯(lián)網(wǎng)時代進行創(chuàng)新探索，就會被這個時代所拋棄。沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。所有的企業(yè)都要跟上時代的步伐才能生存，但是時代變遷太快，所以必須不斷地挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我。華為，任正非：在大機會時代，千萬不要機會主義，華為要有戰(zhàn)略耐性。要堅持自己的戰(zhàn)略，堅持自己的價值觀，堅持自己已經(jīng)明晰的道路與方法，穩(wěn)步地前進。管理先行者戰(zhàn)略思維與實踐經(jīng)驗分享海爾，張瑞敏：在互聯(lián)

華為堅持了二十多年技術(shù)創(chuàng)新不動搖，抵住了各種機會主義和誘惑，持續(xù)堅持技術(shù)投入，終于成為世界上前兩名的通訊技術(shù)廠商，一覽眾山小，把競爭對手遠遠拋在身后。

李小文，被網(wǎng)友稱為“布鞋院士”的中科院院士、中國科學院遙感應(yīng)用研究所前任所長、北師大遙感與地理信息系統(tǒng)研究中心主任，長江學者特聘教授，專長于遙感基礎(chǔ)理論研究，是李小文-Strahler幾何光學學派的創(chuàng)始人，成名作被列入國際光學工程協(xié)會“里程碑系列”，使我國在多角度遙感領(lǐng)域保持著國際領(lǐng)先地位，在國內(nèi)外遙感界享有盛譽。華為堅持了二十多年技術(shù)創(chuàng)新不動搖，抵Case:戰(zhàn)略明晰、執(zhí)行有力的大企業(yè)海信集團：“技術(shù)立企、穩(wěn)健經(jīng)營”的發(fā)展戰(zhàn)略1969年僅有十幾個人、固定資產(chǎn)10.7萬元的青島無線電二廠1994年，將使用了近20年的“青島牌”商標變更為“海信”堅持“技術(shù)立企、穩(wěn)健經(jīng)營”的發(fā)展戰(zhàn)略，以優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)、技術(shù)創(chuàng)新為動力、資本運營為杠桿，持續(xù)健康發(fā)展。2014年擁有7萬名員工的特大型電子信息企業(yè)，已形成了以數(shù)字多媒體技術(shù)、現(xiàn)代通信技術(shù)、智能信息系統(tǒng)技術(shù)、制冷技術(shù)為支撐，涵蓋多媒體、家電、通信、智能信息系統(tǒng)和現(xiàn)代地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)格局，實現(xiàn)銷售收入980億元。Case:戰(zhàn)略明晰、執(zhí)行有力的大企業(yè)海信集團：“技術(shù)立Case:戰(zhàn)略明晰、執(zhí)行有力的大企業(yè)格力電器：“掌握核心科技，打造百年企業(yè)”，確立了“技術(shù)創(chuàng)新，自主研發(fā)”的企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略1991年成立珠海格力電器股份有限公司堅持專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略，求真務(wù)實，開拓創(chuàng)新，以“締造全球領(lǐng)先的空調(diào)企業(yè)，成就格力百年的世界品牌”為目標建立了完整的自主創(chuàng)新體系，從思想上、觀念上、行動上、實現(xiàn)了格力的真正風險價值觀；掌握了核心技術(shù)，專注于空調(diào)產(chǎn)品；搭建了自助培養(yǎng)人才的工程體系。是中國空調(diào)業(yè)唯一的“世界名牌”產(chǎn)品，業(yè)務(wù)遍及全球160多個國家和地區(qū)2014年實現(xiàn)營業(yè)總收入1400.05億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤為141.55億元，進入全球500強企業(yè)陣營，位居“福布斯全球2000強”第385名，排名家用電器類全球第一位。Case:戰(zhàn)略明晰、執(zhí)行有力的大企業(yè)格力電器：“掌握核

2、戰(zhàn)略制勝：勝點與案例因何而勝?有戰(zhàn)略者勝戰(zhàn)略高明者勝

戰(zhàn)勝自我者勝

勝人者有力，自勝者強。

《道德經(jīng)》

勝在何處？持續(xù)的競爭優(yōu)勢，持續(xù)地生存發(fā)展2、戰(zhàn)略制勝：勝點與案例十個經(jīng)典的敗局案例在過去的將近20年里，中國企業(yè)已經(jīng)數(shù)度經(jīng)歷了從神話到噩夢的輪回，無數(shù)巨型企業(yè)轟然瓦解，“泰坦尼克現(xiàn)象”此起彼落。也正是在這個激情年代里，中國企業(yè)界和企業(yè)家形成了一種非理性的市場運營模式和思維，涌動在激情之中的那股不可遏制的投資和擴張沖動，上演了一出令世界矚目的中國企業(yè)崛起大戲，可也正是這種激情又把中國的市場推向新的無序和盲動，使如今的中國市場呈現(xiàn)出非線性的迷亂態(tài)勢。共同的“失敗基因”：普遍缺乏道德感和人文關(guān)懷意識；普遍缺乏對規(guī)律和秩序的尊重；普遍缺乏系統(tǒng)的職業(yè)精神。他們?nèi)紟缀跎頍o分文，可他們?nèi)紕?chuàng)造了讓人驚嘆的奇跡，他們?nèi)季邆涑蔀橛⑿鄣谋|(zhì)，可是最終他們?nèi)加兄欢螣熁ò闼查g璀璨又歸于寂寞的命運。瀛海威，秦池，愛多，玫瑰園，飛龍巨人，三株，太陽神，南德，亞細亞十個經(jīng)典的敗局案例在過去的將近20年里，中國企業(yè)已經(jīng)數(shù)度經(jīng)歷一對一比較，闡述企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展上存在的不足與問題

探討差距，實際上在回答一個基本的問題：為什么有些企業(yè)長盛不衰，有些企業(yè)則曇花一現(xiàn)？海爾vsGE多元化戰(zhàn)略聯(lián)想vs戴爾核心競爭力華為vs思科持續(xù)成長戰(zhàn)略方正vs惠普變革戰(zhàn)略格蘭仕vs沃爾瑪競爭戰(zhàn)略波導(dǎo)vs摩托羅拉企業(yè)文化娃哈哈vs可口可樂行業(yè)戰(zhàn)略TCLvsGE&Nokia公司管控

企業(yè)持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略從根本上說，不過是對自然法則和價值公理遵守的過程，沒有了人類對自然法則和價值公理的遵守，企業(yè)還有什么？

競爭力落后于西方頂尖企業(yè)的中國企業(yè)，正突破自我否定與缺乏創(chuàng)新的困境，走向制度化，逐步跟上世界級企業(yè)的腳步。一對一比較，闡述企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展上存在的不足與問題終決于戰(zhàn)勝自我曾經(jīng)稱雄世界的行業(yè)巨星隕落了柯達2013年破產(chǎn)摩托羅拉移動2011年谷歌收購，2014年聯(lián)想收購諾基亞移動通訊2013年微軟收購海爾張瑞敏：自殺重生，他殺淘汰這是一個必須自我顛覆的時代，因為經(jīng)濟發(fā)展的驅(qū)動力被顛覆了?；ヂ?lián)網(wǎng)顛覆了經(jīng)典管理理論?；ヂ?lián)網(wǎng)的三個特征：零距離、去中心化、分布式，分別顛覆了古典管理理論三位先驅(qū)泰勒、韋伯和法約爾的理論。有一個比喻非常好：雞蛋從外面打破只是人們的食物，但從內(nèi)部打破就會是新的生命。對海爾來講，需要的就是從內(nèi)部打破，即自我突破、自我顛覆、自我挑戰(zhàn)。海爾現(xiàn)在只有三類人：“平臺主”“小微主”“小微成員”

(首屆中國創(chuàng)新發(fā)展論壇，20140627）終決于戰(zhàn)勝自我曾經(jīng)稱雄世界的行業(yè)巨星隕落了

Case被動變革主動變革引領(lǐng)變革IBM的轉(zhuǎn)型發(fā)展——從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變到商業(yè)模式轉(zhuǎn)變Case被動變革主動變革引領(lǐng)變革IBM的1995－2003：解危救難，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重新定位，起死回生1993年，IBM陷于嚴重的困境中，虧損超過147億美元，成為美國公司歷史上最大的凈虧損戶，股票價格下跌了50%。郭士納臨危受命，擔任新的董事長兼首席執(zhí)行官。對公司的最高決策層和管理層進行改組，以完善具備戰(zhàn)略性的領(lǐng)導(dǎo)體制，成立了IBM中、長期戰(zhàn)略決策組織，即政策委員會和事業(yè)運營委員會。進行戰(zhàn)略調(diào)整，實施IPD(IntegratedProductDevelopment)，“軟硬兼施”，內(nèi)外整合。1995年，IBM把分散在各個部門的軟件解決方案、個人軟件產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)軟件部門合并，組建成一個獨立的軟件子公司。主要產(chǎn)品是DB2數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。以29億美元收購了Lotus公司。1996年，以7.43億美元收購Tivoli。1995－2003：解危救難，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重新定位，1998年，IBM發(fā)布了其Web戰(zhàn)略的基石WebShere，這個產(chǎn)品可以幫助企業(yè)利用全面的、基于開放標準的Web開發(fā)部署和管理技術(shù)。2001年，IBM用10億美元收購Informix數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)；爾后又收購了Rational。為了能充實自身的軟件產(chǎn)品門類，熟悉各個軟件業(yè)務(wù)領(lǐng)域，減少不同業(yè)務(wù)間的沖突，安全渡過收購磨合期，結(jié)合當時軟件市場的需求狀況，IBM按照產(chǎn)品將軟件公司分為：Websphere，Lotus,Tivoli,DB2,Rational五大部門。

2003年，IBM軟件公司營業(yè)額達131億美元。1998年，IBM發(fā)布了其Web戰(zhàn)略的基石WebShere，2004年起：居安思危，未雨綢繆，主動變革，轉(zhuǎn)型發(fā)展

IBM對軟件業(yè)務(wù)發(fā)展前景的洞察發(fā)現(xiàn)：第一，隨著企業(yè)的成長和業(yè)務(wù)模式的變化，企業(yè)往往會使用多種不同的系統(tǒng)，就像幾條各自獨立的車道。打通這些不同系統(tǒng)，要求鋪設(shè)一條可以接上所有道路的橫跨式立交橋。第二，用戶需求已經(jīng)發(fā)生了變化，不再為了購買而購買。以往購買軟件的決策多在企業(yè)的IT部門，2002年以后，業(yè)務(wù)部門越來越多地參與進來。第三，在世界各大IT公司主要提供軟件產(chǎn)品時，大量咨詢類企業(yè)抓住如何將這些軟件與企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)合，如何為企業(yè)提供解決方案，由此獲取巨大利潤。

2004年起：居安思危，未雨綢繆，主動變革，轉(zhuǎn)型發(fā)客戶需求的變化和新利潤空間的出現(xiàn)，促使IBM對軟件業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略進行重新定位，從主要提供具體的軟件產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為根據(jù)客戶需要為其提供適當?shù)能浖鉀Q方案。這一新的戰(zhàn)略定位要求IBM軟件公司必須綜合運用自身的各種軟件資源，在各軟件產(chǎn)品間實現(xiàn)協(xié)作和融合，將原有的按產(chǎn)品劃分的部門根據(jù)新戰(zhàn)略的要求，進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。2004年1月1日，IBM對軟件公司進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，按跨行業(yè)解決方案，重新設(shè)置為12個部門，分別是：自動化、開發(fā)工具、大型主機、普及計算、安全、存儲、產(chǎn)品移植、業(yè)務(wù)整合、商業(yè)智能、LINUX、門戶、數(shù)字內(nèi)容管理。實現(xiàn)向服務(wù)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型。

客戶需求的變化和新利潤空間的出現(xiàn)，促使IBM對軟件業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)

自2008年：戰(zhàn)略前瞻，超前謀劃，超越競爭，引領(lǐng)變革，智慧發(fā)展2008年IBM創(chuàng)新性地提出了“智慧地球”概念。2010年進一步拓展了“智慧地球”的解決方案。“智慧地球”的技術(shù)內(nèi)涵，是對現(xiàn)有互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、傳感器技術(shù)、智能信息處理等信息技術(shù)的高度集成，是實體基礎(chǔ)設(shè)施與信息基礎(chǔ)設(shè)施的有效結(jié)合，是信息技術(shù)的一種大規(guī)模普適應(yīng)用?！爸腔鄣厍颉笔荌BM的全球新戰(zhàn)略，基于對金融危機、全球氣候變化、能源危機和安全的反思，凸顯了其戰(zhàn)略的前瞻性和超前性。

IBM認為，信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)每隔10年到15年就會發(fā)生一次重大的變革，并催生新市場、新業(yè)務(wù)模式、新產(chǎn)業(yè)規(guī)律?！爸腔鄣厍颉毕破鸹ヂ?lián)網(wǎng)浪潮后的又一次科技革命。自2008年：戰(zhàn)略前瞻，超前謀劃，超越競爭，IBM的“智慧地球”新戰(zhàn)略，進一步推進了其全球整合企業(yè)（GIE)和全球化現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。IBM的“智慧地球”先后打造了六大領(lǐng)域的智慧解決方案，包括：智慧的電力、智慧的醫(yī)療、智慧的城市、智慧的交通、智慧的供應(yīng)鏈和智慧的銀行業(yè)。IBM的“智慧地球”，實際上就是將新一代的IT技術(shù)充分運用到各行各業(yè)之中，把感應(yīng)器嵌入和裝備到全球各個角落的電網(wǎng)、鐵路、橋梁、隧道、公路等各種物體中，并且將它們普遍連接，形成所謂“物聯(lián)網(wǎng)”。再通過“互聯(lián)網(wǎng)”將“物聯(lián)網(wǎng)”整合起來，從而使人類能以更加精細和動態(tài)的方式管理生產(chǎn)和生活，實現(xiàn)全球“智慧”狀態(tài)，形成“互聯(lián)網(wǎng)+物聯(lián)網(wǎng)=智慧的地球”。IBM的“智慧地球”新戰(zhàn)略，進一步推進了其全球整合企業(yè)（GIIBM提出的“智慧地球”戰(zhàn)略，是在全球經(jīng)濟市場低迷之際，憑借其敏銳的洞察力提出的立足現(xiàn)狀、面向未來的愿景，通過概念創(chuàng)新，實現(xiàn)IBM搶占國際市場、尤其是中國龐大市場的目的。我國許多地方政府和企業(yè)展開了與IBM的合作，江蘇、廣東、云南、福建、浙江和河北等省與IBM簽署了物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略合作協(xié)議；南京、昆明、杭州、順德、佛山、廣州、秦皇島等與IBM簽署了打造“智慧城市”的合作協(xié)議；北京大學、湖南大學等高校正在與IBM合作研發(fā)物聯(lián)網(wǎng)和云計算項目；海爾集團、中國長城計算機深圳股份有限公司、新疆油田等知名企業(yè)，也都在與IBM開展“智慧”合作。據(jù)不完全統(tǒng)計，僅智慧城市一項，我國就有數(shù)百個城市正在或即將與IBM開展合作。在地方層面，北京、上海、江蘇、福建、成都、杭州、無錫、嘉興、雙流、佛山等都紛紛發(fā)布與“智慧地球”密切相關(guān)的物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃。目前，IBM在我國市場的簽約合作伙伴城市達280余個。IBM通過100家云引擎合作伙伴、156家天工計劃合作伙伴以及覆蓋各個行業(yè)的ISV(獨立軟件開發(fā)商)解決方案，正在向全中國范圍提供全方位的、整合的智慧解決方案。IBM提出的“智慧地球”戰(zhàn)略，是在全球經(jīng)濟市場低迷之際，憑借IBM戰(zhàn)略勝點：變革change勇于變革自覺變革善于變革在變革中解決問題在變革中不斷發(fā)展IBM戰(zhàn)略勝點：變革change勇于變革

以多維、發(fā)展和現(xiàn)代的視角看企業(yè)戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢的內(nèi)涵要義企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵企業(yè)競爭優(yōu)勢的內(nèi)涵企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源企業(yè)戰(zhàn)略的中心問題是競爭優(yōu)勢二、企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力的當代認識以多維、發(fā)展和現(xiàn)代的視角看企業(yè)戰(zhàn)略與競爭優(yōu)1、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵

企業(yè)戰(zhàn)略回答兩個基本問題：一是“想去哪里？”二是“如何到那里？”——《經(jīng)濟學人》

TheEconomist

1、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵企業(yè)戰(zhàn)略回答兩個基本問題：

企業(yè)戰(zhàn)略是一種決策模式

企業(yè)戰(zhàn)略是一種決策模式，決定和揭示企業(yè)的目的和目標，提出實現(xiàn)目的的重大方針與計劃，確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟類型與人文組織的類型，以及決定企業(yè)應(yīng)對員工、顧客和社會做出的經(jīng)濟與非經(jīng)濟的貢獻。

------安德魯斯（KennethR

.Andrews）企業(yè)戰(zhàn)略是一種決策模式企業(yè)戰(zhàn)略是一種戰(zhàn)略產(chǎn)生于有意識的、深思熟慮的過程戰(zhàn)略是對公司內(nèi)部實力和外部機遇的匹配企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程是一個正規(guī)、受控的計劃過程戰(zhàn)略制定過程被分解成清晰的步驟戰(zhàn)略制定有分析技術(shù)來支持（SWOT，數(shù)學、決策科學的方法，戰(zhàn)略計劃模型等）戰(zhàn)略可以明確制定出來，并通過細致的目標、預(yù)算、程序和各種經(jīng)營計劃來得到貫徹戰(zhàn)略產(chǎn)生于有意識的、深思熟慮的過程

企業(yè)戰(zhàn)略是一種定位選擇企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境，對目前與將來要從事的經(jīng)營活動所進行的戰(zhàn)略決策。企業(yè)總體戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)應(yīng)該選擇進入哪種類型的經(jīng)營業(yè)務(wù)；經(jīng)營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)應(yīng)該如何在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域里進行競爭和運行。----安索夫（H.igorAnsoff

）

企業(yè)戰(zhàn)略是一種定位選擇企業(yè)為了適應(yīng)外部

企業(yè)戰(zhàn)略是一種資源配置企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)的基本長期目標與目的，選擇企業(yè)達到這些目的所循的方針，并為實現(xiàn)這些目標與方針而對企業(yè)重要資源進行分配。----錢德勒（AlfredD.Chandler,Jr

）

企業(yè)戰(zhàn)略是一種資源配置企業(yè)戰(zhàn)略是決定

企業(yè)戰(zhàn)略是一種競爭謀劃戰(zhàn)略性定位的本質(zhì)是選擇能與競爭對手有所差別的活動。戰(zhàn)略就是制造競爭中的取舍效應(yīng)；戰(zhàn)略的本質(zhì)就是選擇不做什么。戰(zhàn)略的持久之道在于取舍抉擇。----邁克爾·波特(MichaelE.Porter

)企業(yè)戰(zhàn)略是一種競爭謀劃戰(zhàn)略性定位的本質(zhì)是選擇能與競爭對手2、什么是競爭優(yōu)勢？世界經(jīng)濟論壇（WEF,1985）企業(yè)目前和未來在各自的環(huán)境中以比它們國內(nèi)和國外競爭者更有吸引力的價格和質(zhì)量進行設(shè)計、生產(chǎn)并銷售貨物以及提供服務(wù)的能力和機會。世界經(jīng)濟論壇（WEF，1994）一公司在世界市場上均衡地生產(chǎn)出比其競爭對手更多財富的能力。2、什么是競爭優(yōu)勢？世界經(jīng)濟論壇（WEF,1985競爭優(yōu)勢的內(nèi)涵企業(yè)在特定活動上比競爭對手表現(xiàn)得更有效率。一家企業(yè)獲得了超過本行業(yè)平均利潤的利潤率水平，即該企業(yè)具有了競爭優(yōu)勢。在競爭性市場中，一個企業(yè)所具有的能夠持續(xù)地比其他企業(yè)更有效地向市場提供產(chǎn)品或服務(wù)，并獲得贏利和自身發(fā)展的競爭力差異。競爭優(yōu)勢的內(nèi)涵企業(yè)在特定活動上比競爭對手表現(xiàn)得更有效率。

3、企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源企業(yè)的異質(zhì)性突出了企業(yè)的個性，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)價值創(chuàng)造或盈利能力的增強在于其資源異質(zhì)性的最大化。企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉是企業(yè)所控制的戰(zhàn)略性資源。戰(zhàn)略資源是異質(zhì)的，這些資源在企業(yè)之間不能完全流動。一般而言，有形資產(chǎn)常常更多地具有同質(zhì)性，無形資產(chǎn)以及組織能力則更多地具有異質(zhì)性。戰(zhàn)略性資源是企業(yè)在一定時期遵循一組連貫性政策的累積性結(jié)果?？刂茟?zhàn)略性資源對企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢具有根本意義。3、企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源企業(yè)的異質(zhì)性突出了企業(yè)的個性，是

企業(yè)資源異質(zhì)性的主要原因

企業(yè)資源所提供的生產(chǎn)性服務(wù)及其潛力不同企業(yè)資源要素替代的不完全性企業(yè)資源要素模仿的不完全性企業(yè)資源組合的異質(zhì)性獨特性，不可替代性，不可模仿性，價值創(chuàng)造性企業(yè)資源異質(zhì)性的主要原因企業(yè)資源所提供的生產(chǎn)性服務(wù)

4、企業(yè)戰(zhàn)略的中心問題是競爭優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略的根本特性就是競爭性，沒有競爭也就無所謂戰(zhàn)略。不同的戰(zhàn)略思想都是圍繞制定和實施戰(zhàn)略以獲取競爭優(yōu)勢這一核心問題。通過戰(zhàn)略謀劃競爭優(yōu)勢贏得競爭優(yōu)勢。4、企業(yè)戰(zhàn)略的中心問題是競爭優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略的根本特性就是競

企業(yè)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容就是如何培育企業(yè)在特定行業(yè)中獨特的戰(zhàn)略資源，以及最大限度地優(yōu)化配置這種戰(zhàn)略資源。培育配置轉(zhuǎn)化持久企業(yè)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容就是如何培育企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略資源轉(zhuǎn)化為競爭力企業(yè)的資源優(yōu)勢需要轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰?yōu)勢企業(yè)的這一轉(zhuǎn)化過程是通過兩種方式來實現(xiàn)的：其一是企業(yè)為有效運用資源，在確定企業(yè)戰(zhàn)略，進行行業(yè)定位和進入分析時，提高了環(huán)境適應(yīng)能力；其二是企業(yè)進行具體的價值創(chuàng)造時，知識經(jīng)驗的積累導(dǎo)致了企業(yè)執(zhí)行力的提高。企業(yè)戰(zhàn)略資源轉(zhuǎn)化為競爭力企業(yè)的資源優(yōu)勢需要轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰?yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略管理追求持久競爭優(yōu)勢在激烈的市場競爭環(huán)境中，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢只能維持到競爭對手能夠成功模仿、學習或超越之前的一段時間，所以企業(yè)戰(zhàn)略更關(guān)注持久競爭優(yōu)勢。企業(yè)要獲取持久競爭優(yōu)勢需要有效的戰(zhàn)略管理。企業(yè)在戰(zhàn)略和執(zhí)行上的卓越表現(xiàn)，會倍增自身優(yōu)勢，并提高他人模仿的障礙。

培育配置轉(zhuǎn)化持久企業(yè)戰(zhàn)略管理追求持久競爭優(yōu)勢在激烈的市場競爭環(huán)境中，三、企業(yè)戰(zhàn)略謀劃競爭優(yōu)勢

——把握戰(zhàn)略定位，占領(lǐng)有利發(fā)展路徑和發(fā)展空間1、什么是戰(zhàn)略定位？

杰克?特勞特定位就是讓品牌在顧客的心智階梯中占據(jù)最有利位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌。這樣，當顧客產(chǎn)生相關(guān)需求時，便會將該品牌作為首選。定位就是在迅速擴展的品類汪洋中實現(xiàn)差異化形象。定位就是要與眾不同、獨特的差異化，它是戰(zhàn)略的全部。定位應(yīng)該成為戰(zhàn)略的先導(dǎo)，成為資源配置和運營的基礎(chǔ)。找到一個最有利的位置與競爭對手抗衡，是戰(zhàn)略的中心。三、企業(yè)戰(zhàn)略謀劃競爭優(yōu)勢

——把握戰(zhàn)略必須找到一種方式令自己與眾不同，這是成功的定位策略的基礎(chǔ)。不能實現(xiàn)差異化，就只有死路一條！必須找到一種方式令自己與眾不同，這是成功的定位策略的基礎(chǔ)。海爾.張瑞敏

企業(yè)戰(zhàn)略一是定位，二是差別優(yōu)勢。海爾.張瑞敏Case海爾戰(zhàn)略定位的思與行

發(fā)展提高去哪里如何去2012網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略企業(yè)平臺化員工創(chuàng)客化用戶個性化全球家電領(lǐng)域交互用戶的引領(lǐng)競爭力虛實融合交互用戶的引領(lǐng)競爭力Case海爾戰(zhàn)略定位的思與行發(fā)展提高去哪里如何去2

海爾戰(zhàn)略的演進1984—1991

打造自主品牌。只做冰箱一種產(chǎn)品，7年時間通過做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽與信用。1991—1998

關(guān)聯(lián)性多元化。按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱，到空調(diào)、冷柜、洗衣機、彩電，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，7年來重要家電產(chǎn)品線已接近完整。1998—2005

混合多元化，進入非關(guān)聯(lián)性產(chǎn)業(yè)

國際化，“三三三”2006—2012

造就全球化品牌2013—

網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略端到端的信息融合，用戶全流程最佳體驗

先有用戶后制造只有三類人：“平臺主”“小微主”“小微成員”企業(yè)是一個創(chuàng)業(yè)的平臺，每一個人都可以在上面創(chuàng)業(yè)海爾戰(zhàn)略的演進1984—1991打造自主品牌

海爾戰(zhàn)略的成效在世界各地形成本土化海爾的集成，即海爾中國、海爾美國、海爾歐洲、海爾中東、海爾日本、海爾韓國等，在全球有5大研發(fā)中心，21個工業(yè)園，66個海外貿(mào)易公司，海爾用戶遍布世界100多個國家和地區(qū)。2014年，海爾全球營業(yè)額2007億元，利潤總額150億元，利潤增長3倍于收入增長，線上交易額548億元，同比增長2391%。2014年海爾注冊用戶已經(jīng)達到3685萬。海爾戰(zhàn)略的成效在世界各地形成本土化海爾的集成，即海爾世界權(quán)威市場調(diào)查機構(gòu)歐睿國際(Euromonitor)發(fā)布最新的全球家電市場調(diào)查結(jié)果顯示：海爾大型家用電器2014年品牌零售量占全球市場的10.2%，連續(xù)第六年蟬聯(lián)全球第一。

通過打造自動化、智能化生產(chǎn)線，搭建信息化、數(shù)字化信息系統(tǒng)，率先建成了企業(yè)與用戶需求數(shù)據(jù)無縫對接的智能化制造體系，走在了時代變革的前列。以智能互聯(lián)為基礎(chǔ)，以用戶個性化定制為主線，以全流程整合為途徑，已成為中國制造2025率先落地的最佳樣本。世界權(quán)威市場調(diào)查機構(gòu)歐睿國際(Euromoni

2、企業(yè)如何進行戰(zhàn)略定位？（1）.要明確提出公司的戰(zhàn)略展望公司將去向何方？公司竭盡全力所要進入的事業(yè)是什么？公司未來的業(yè)務(wù)組合是什么？明天，公司為了滿足顧客的要求必須要做些什么？為了公司未來的成長和繁榮，公司的業(yè)務(wù)組合是否需要演進？如何演進？公司的戰(zhàn)略展望是關(guān)于公司未來的前進方向，公司意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置，公司計劃發(fā)展的能力。公司的戰(zhàn)略展望是公司定位于未來的業(yè)務(wù)使命。

2、企業(yè)如何進行戰(zhàn)略定位？

微軟公司這樣一個戰(zhàn)略展望左右我們的一言一行：每個家庭，每臺桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具。

阿里巴巴平臺、金融、數(shù)據(jù)。移動互聯(lián)的社會化電子商務(wù)平臺，真正意義上的數(shù)據(jù)公司，信用支付功能。

東航集團綜合服務(wù)集成商。實現(xiàn)由傳統(tǒng)航空承運人向現(xiàn)代航空服務(wù)集成商的轉(zhuǎn)型，成為“員工熱愛、顧客首選、股東滿意、社會信任”的世界一流航空公司。

上海信托信托基金化、信托投行化、信托股權(quán)化、信托國際化，為投資者提供跨境、跨市場、跨領(lǐng)域多樣化、立體化的產(chǎn)品和服務(wù)體系，為投資者持續(xù)創(chuàng)造財富和價值，成為全球資產(chǎn)管理和財富管理服務(wù)提供商。

企業(yè)戰(zhàn)略管理課件（2）.要在既定的發(fā)展方向下，明確界定公司的業(yè)務(wù)使命公司要進入的業(yè)務(wù)是什么？應(yīng)該采取什么樣的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)？什么樣的顧客需要公司來滿足他們的需求？公司要建立什么樣的能力？公司要應(yīng)盡力占領(lǐng)什么市場位置？公司滿足目標市場應(yīng)采用的技術(shù)和開展的活動？公司的業(yè)務(wù)使命清晰地表達公司所做的業(yè)務(wù)以及公司竭盡全力要滿足的顧客需求。公司管理層厘清這些問題并達成明確的觀點，實際上也就確定了公司的發(fā)展思路和總體戰(zhàn)略。（2）.要在既定的發(fā)展方向下，明確界定公司的業(yè)務(wù)使命

成功地進行戰(zhàn)略定位，要求：企業(yè)必須知道自己的發(fā)展方向，必須有遠見，即對自己未來的設(shè)想，就是理想和抱負；企業(yè)必須知道自己的宗旨使命，它確定了企業(yè)的任務(wù)和價值觀念；企業(yè)至少還要了解別人在做什么，深謀遠慮，謀求優(yōu)勢，進行產(chǎn)業(yè)選擇和價值鏈定位。成功地進行戰(zhàn)略定位，要求：企業(yè)必須知道自己的發(fā)展方向，必生產(chǎn)條件需求條件競爭力相關(guān)支持產(chǎn)業(yè)企業(yè)策略企業(yè)結(jié)構(gòu)同業(yè)競爭產(chǎn)業(yè)選擇邁克爾.波特教授關(guān)于競爭優(yōu)勢的鉆石模型生產(chǎn)條件需求條件競爭力相關(guān)支持產(chǎn)業(yè)企業(yè)策略產(chǎn)業(yè)選擇邁克爾.價值鏈不同環(huán)節(jié)的附加價值的分布是不同的，其分布狀態(tài)的一種表達就是“微笑曲線”。SupplierCustomer價值鏈定位信息的收集和分類研究和開發(fā)適量生產(chǎn)新品試銷生產(chǎn)線引進組裝配市場開發(fā)資金或知識密集型勞動密集型SC0研發(fā)設(shè)計制造分銷服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈方向價值價值鏈不同環(huán)節(jié)的附加價值的分布是不同的，其分布狀態(tài)的一種表達產(chǎn)業(yè)價值鏈定位

2012年，我國企業(yè)手機出口量達到10億部，占全球出口量八成以上，但是這10億部手機卻只占到全球手機利潤的1%，與三星、蘋果等巨額的利潤形成強烈反差。產(chǎn)業(yè)價值鏈定位2012年，我國企業(yè)創(chuàng)建Dell模式，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢

CaseDell的戰(zhàn)略定位S3.––––––S2–––––S1––––––

P0––––––C1–––––C2––––––C3創(chuàng)建Dell模式，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢CaseDellPC產(chǎn)業(yè)1976年，蘋果推出個人計算機，創(chuàng)立了一個新的產(chǎn)業(yè)，獨霸市場7年。1983年后，IBM推動PC產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，建成了開放產(chǎn)業(yè)鏈。產(chǎn)業(yè)分工帶來規(guī)模擴大、成本下降，蘋果優(yōu)勢喪失，IBM及兼容機群雄紛起。90年代初，Dell是否進入？如何進入？PC產(chǎn)業(yè)1976年，蘋果推出個人計算機，創(chuàng)立了一個新的產(chǎn)業(yè)Dell的戰(zhàn)略抉擇90年代，Dell推進PC產(chǎn)業(yè)第二次轉(zhuǎn)型，創(chuàng)新營銷策略，創(chuàng)建定制化直銷模式。Dell賣出比對手更便宜、更符合客戶需求的計算機，長年占據(jù)全球PC二成以上的市場。（2007，28%）

HP;Dell;Acer+Gateway;IBM+聯(lián)想Dell的戰(zhàn)略DellOEM廠商S1S2S3S4C1C2C3C4UPS定單1定單2定單2供應(yīng)托運送貨購機款（1）訂貨款（3）零部件款（2）訂貨款（3）S，供應(yīng)商P，生產(chǎn)商C，消費者DellOEM廠商S1S2S3S4C1C2C3C4Dell戰(zhàn)略勝點：主導(dǎo)供應(yīng)鏈的構(gòu)建與運行現(xiàn)代營銷：面向用戶，定制直銷現(xiàn)代運營：整合資源，合作共贏現(xiàn)代管理：電子商務(wù)，IT制勝競爭優(yōu)勢：短流程零庫存低成本Dell戰(zhàn)略勝點：主導(dǎo)供應(yīng)鏈的構(gòu)建與運行現(xiàn)代營銷：面向用Case差異化定位：異軍突起的TeslaTesla這家純電動汽車公司，在電動汽車領(lǐng)域?qū)儆诋愜娡黄鸬念嵏舱?。它的競爭對手主要是奔馳S級、寶馬7系，和雷克薩斯LS。都是最好的豪車。Tesla的顛覆式創(chuàng)新：是玩具，不是交通工具創(chuàng)造新的市場，為顧客創(chuàng)造一種或一系列他們最關(guān)心但尚未被滿足的新價值絕佳的操控和駕駛體驗，盡可能的剔除掉跟玩兒不相關(guān)的東西。Tesla商業(yè)模式的未來價值：Supercharger網(wǎng)絡(luò)計劃Tesla是一個互聯(lián)網(wǎng)終端。在車里那么大的屏幕，要玩兒的東西都有。運營、制造一體化，硬件、軟件和內(nèi)容，Tesla和蘋果的模式是一樣的。Tesla營銷上突破認知障礙，就是社區(qū)模式，也叫做體驗價值。Case差異化定位：異軍突起的TeslaTesla這家

四、企業(yè)戰(zhàn)略贏得競爭優(yōu)勢

——展開戰(zhàn)略競爭，拓展持續(xù)發(fā)展的空間和優(yōu)勢獲得優(yōu)勢收益率的唯一途徑就是競爭差異。你應(yīng)該不同于對手，應(yīng)該發(fā)現(xiàn)自己獨特的生存位置。否則，競爭達到白熱化時，真正的利潤趨于零或負數(shù)。

——布魯斯?

亨德森

波士頓咨詢公司的奠基人四、企業(yè)戰(zhàn)略贏得競爭優(yōu)勢

——展開戰(zhàn)略競爭，拓展重新認識競爭商場如戰(zhàn)場，你死我活零和博弈，你輸我贏，我輸你贏非零和博弈；競合，共贏差別化定位，藍海戰(zhàn)略，活在不同的空間，活出自己的精彩重新認識競爭商場如戰(zhàn)場，你死我活

重新認識競爭戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略就是在明確競爭對象及其行為的基礎(chǔ)上，使企業(yè)在雙方競爭關(guān)系方面處于主動有利地位的戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略目標在于使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)處于最佳位置，保衛(wèi)自己，抗擊各種力量，或者根據(jù)自己的意愿來影響這些競爭力量。重新認識競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略就是在明確競爭對象及其

一般競爭戰(zhàn)略著眼于營運效益競爭

戰(zhàn)略優(yōu)勢

被顧客察覺的獨特性低成本地位戰(zhàn)全產(chǎn)業(yè)范圍略目標特定細分市場差異化總成本領(lǐng)先

專一化一般競爭戰(zhàn)略著眼于營運效益競爭營運效益競爭與戰(zhàn)略競爭的區(qū)別與聯(lián)系營運效益競爭導(dǎo)致競爭合流，每家公司的產(chǎn)品趨同質(zhì)，都采取低價戰(zhàn)略，消費者沒別的選擇，只能選擇最低價的產(chǎn)品。而戰(zhàn)略競爭發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其他產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨特的價值。營運效益與戰(zhàn)略競爭兩者并非互相矛盾，每家公司都應(yīng)該追求生產(chǎn)效率，但是光追求生產(chǎn)效率是不夠的。戰(zhàn)略競爭則是發(fā)掘產(chǎn)業(yè)中的許多機會，朝差異化方面發(fā)展。

（邁克爾·波特）營運效益競爭與戰(zhàn)略競爭的區(qū)別與聯(lián)系以戰(zhàn)略競爭謀求持久競爭優(yōu)勢在激烈的市場競爭環(huán)境中，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢只能維持到競爭對手能夠成功模仿、學習或超越之前的一段時間，所以企業(yè)更關(guān)注持久競爭優(yōu)勢。競爭者能迅速模仿任何市場定位，定位所形成的競爭優(yōu)勢，是暫時性的。企業(yè)致力于追求成長，往往會讓自己的獨特性變得模糊、產(chǎn)生妥協(xié)、減低整合，最后削弱了競爭優(yōu)勢。企業(yè)間的模仿和戰(zhàn)略趨同終將破壞產(chǎn)業(yè)的獲利能力。能持續(xù)成功的企業(yè)，一定是那些盡早開始定義與落實其獨一無二競爭定位的競爭者。以戰(zhàn)略競爭謀求持久競爭優(yōu)勢在激烈的市場競爭環(huán)境中，一籍戰(zhàn)略競爭贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略競爭要求，企業(yè)執(zhí)行不同于競爭者的活動，或以不同的方式執(zhí)行類似的活動。戰(zhàn)略競爭特別關(guān)注差異性的問題，選擇一套不同的活動，以提供獨特的價值。選擇一個獨特的定位并不能確保競爭優(yōu)勢，因為有價值的定位會吸引其他廠商仿效重新定位或模仿騎墻。戰(zhàn)略競爭要制造競爭中的取舍效應(yīng)，對活動及其產(chǎn)品服務(wù)所創(chuàng)價值進行限制與制約，使得企業(yè)必須作出定位上的選擇。如果取舍效應(yīng)不存在，企業(yè)根本無法達到持久優(yōu)勢。戰(zhàn)略競爭的卓越表現(xiàn)在于，倍增自身優(yōu)勢，并提高他人模仿的障礙。籍戰(zhàn)略競爭贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略競爭要求，企業(yè)執(zhí)行不

CaseApple的再定位再發(fā)展1976年，喬布斯和他的合伙人成立蘋果公司，在車庫里搞出了Apple-I-—世界上第一臺可以商業(yè)化的個人電腦。蘋果電腦，帶人類進入個人電腦時代。專注于科學發(fā)明的IBM在4年后決定推出自己的個人電腦。喬布斯：“蘋果的位置，處于人文藝術(shù)和科學技術(shù)的交界處。”

“單靠科技是遠遠不夠的，必須要讓科技與人文科學以及人性相結(jié)合，其成果必須能夠讓用戶產(chǎn)生共鳴?！眴滩妓箻淞⑵鹆恕绑w驗科技”的旗幟，而且通過自己的科學實踐，溝通了人類近半個世紀以來一直無法跨越的科學和人文之間的鴻溝。1984年以后：iPod，進入數(shù)字音樂時代；iPhone，進入智能手機時代；iPad，進入互聯(lián)網(wǎng)口袋時代；iPhone4S又鳴響了人機互動的前奏曲；iPhone5，iPhone6……,Apple

憑借iPhone、iPad、Mac、AppleWatch、iOS、OSX、watchOS等產(chǎn)品引領(lǐng)了全球創(chuàng)新。

法國著名作家福樓拜：科學與藝術(shù)，在山腳下分手，在山頂會合CaseApZTE中興，全球領(lǐng)先的綜合通信解決方案提供商

董事長侯為貴：

蘋果優(yōu)勢與中興差距在通信領(lǐng)域，技術(shù)已經(jīng)不是盈利的唯一來源，蘋果就是一個典型案例，它靠什么？它靠消費者的體驗、產(chǎn)品設(shè)計以及消費文化，靠這些來提升它的競爭力和盈利。因此，我們不僅依靠技術(shù)，更需要轉(zhuǎn)變商業(yè)模式，轉(zhuǎn)變我們傳統(tǒng)的工程師思維，才能贏得消費市場。手機終端產(chǎn)品是一個不同于電信設(shè)備的領(lǐng)域。我們的產(chǎn)品，從通信技術(shù)上來說，并不比蘋果、三星差，蘋果才做了8年手機，而中興做了15年手機，技術(shù)上不會比任何品牌差。但消費者并不是“技術(shù)控”，他們重視的是消費體驗，這對我們是很大的考驗，因為我們以前做設(shè)備，是不用和消費者見面的，我們只用和運營商打交道，外觀不是最主要的。我們正在嘗試去熟悉什么是美學觀點，又該如何去搞好人機界面。ZTE中興，全球領(lǐng)先的綜合通信解決方案提供商

董事長侯為貴Case基于互聯(lián)網(wǎng)思維的小米模式小米是一個非常非常新的公司。做一家移動互聯(lián)網(wǎng)的公司而不是手機公司，做一家靠軟件服務(wù)和增增長值服務(wù)賺錢的公司而不是靠手機硬件賺錢的公司。小米手機2011年底進入市場，第一年126億，2013年賣了1870萬臺，316億，同比增長150%。2014年賣了6100萬臺，同比增長227%。小米是個一體化平臺。從設(shè)計、研發(fā)、供應(yīng)鏈管理到市場、渠道、銷售、服務(wù)全部一體化，用電商模式極大地優(yōu)化了小米。這樣小米接近成本價零售，構(gòu)建一個移動互聯(lián)網(wǎng)平臺。專注、極致、口碑、快，小米互聯(lián)網(wǎng)思維七字決。鼓勵用戶參與，把用戶當朋友就可以成為一個偉大公司。把用戶體驗、用戶口碑一步一步推到極致。小米從不打價格戰(zhàn)的公司，一上來就只直接賣成本價。直接干到一半的價錢。這個模式給各行各業(yè)都會造成雪崩效應(yīng)。Case基于互聯(lián)網(wǎng)思維的小米模式小米是一個非常非常Case360的戰(zhàn)略思維與商業(yè)模式創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)的思考框架：第一是用戶至上，第二是體驗為王，第三是免費模式，第四是顛覆式創(chuàng)新。偉大的企業(yè)都是基于偉大的產(chǎn)品，好的產(chǎn)品自己會說話，企業(yè)戰(zhàn)略一定是基于產(chǎn)品上的戰(zhàn)略?；ヂ?lián)網(wǎng)的方法論歸根結(jié)底就是基于產(chǎn)品的方法論。用戶是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的基礎(chǔ)，以免費的、體驗好的產(chǎn)品吸引用戶，從而匯聚上億的用戶群，并在此基礎(chǔ)上通過提供廣告、電商、游戲以及O2O等互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)來獲得規(guī)模性收入。以免費吸引用戶，從而建立龐大用戶群；通過創(chuàng)造好的用戶體驗，把用戶牢牢地吸引住。培育跨界的能力，建立起“羊毛出在豬身上”的商業(yè)模式。當對手（瑞星、金山）感覺到免費的商業(yè)模式在搶奪他們的收入，威脅其市場地位的時候，他們左右兩難。采取跟隨策略實行免費，就要失去大量的收入；如果不跟隨免費策略，那就眼看著客戶流失，同樣會失去收入。當他們下定決心轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)實施免費策略的時候，已經(jīng)大勢已去，360已經(jīng)遙遙