業(yè)績(jī)理念調(diào)查報(bào)告課件

業(yè)績(jī)理念調(diào)查報(bào)告業(yè)績(jī)理念調(diào)查報(bào)告1業(yè)績(jī)理念調(diào)查報(bào)告目錄顧問(wèn)公司的業(yè)績(jī)理念研究××集團(tuán)的業(yè)績(jī)理念提高業(yè)績(jī)理念的方法業(yè)績(jī)理念調(diào)查報(bào)告目錄顧問(wèn)公司的業(yè)績(jī)理念研究2業(yè)績(jī)理念調(diào)查主要結(jié)論顧問(wèn)公司的業(yè)績(jī)理念研究顧問(wèn)公司獨(dú)家的研究證明世界上業(yè)績(jī)最優(yōu)秀的企業(yè)做到了業(yè)績(jī)理念的5個(gè)基本要素，同時(shí)在控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)兩大類杠桿都具有卓越的特色?！?個(gè)基本要素：包含明確一致且令人鼓舞的使命/抱負(fù)，進(jìn)取性強(qiáng)而可衡量的目標(biāo)，業(yè)績(jī)責(zé)任明確、結(jié)構(gòu)扁平的組織，透明而有效溝通的業(yè)績(jī)反饋，以及明確迅速的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理。這五個(gè)基本要素對(duì)優(yōu)秀企業(yè)而言缺一不可?！?類可供選擇的管理杠桿：控制與協(xié)調(diào)杠桿包括人力資源、財(cái)務(wù)和營(yíng)運(yùn)三個(gè)方面；激勵(lì)杠桿則包含薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、機(jī)會(huì)和價(jià)值觀/信念三方面。對(duì)優(yōu)秀企業(yè)來(lái)說(shuō)，2類杠桿的每個(gè)方面都必須至少達(dá)到普通水平，另外在2類杠桿中至少各有一方面要達(dá)到卓越的水準(zhǔn)××集團(tuán)的業(yè)績(jī)理念提高業(yè)績(jī)理念的方法業(yè)績(jī)理念調(diào)查主要結(jié)論顧問(wèn)公司的業(yè)績(jī)理念研究××集團(tuán)的業(yè)績(jī)理念3許多人都很想知道世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)成功的秘訣排名財(cái)富（Fortune)雜志評(píng)選年度最受推崇公司1993—1998年平均股東報(bào)酬率1998年股價(jià)上漲率1998199711GeneralElectric374.237.823CocaCola26.1-0.132Microsoft68.9111.54-Dellcomputer152.9241.457BerkshireHathaway33.852.26-Wal-MartStores27.6106.876SouthwestAirlines6.638.284Intel50.620.1910Merck37.037.0108WaltDisney16.9-9.793-98年平均股東回報(bào)率前10大最受推崇公司平均S/P500企業(yè)平均23.5%45.4%11.4%63.5%98年股價(jià)上漲率前10大最受推崇公司平均S/P500指數(shù)平均許多人都很想知道世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)成功的秘訣排名財(cái)富（Fortu4文獻(xiàn)研究顧問(wèn)公司公司因此針對(duì)各領(lǐng)先企業(yè)以系統(tǒng)化方式研究其成功關(guān)鍵因素整理過(guò)去10年來(lái)有關(guān)領(lǐng)先企業(yè)的研究、報(bào)告、計(jì)謀、書(shū)籍對(duì)300多名曾在領(lǐng)先企業(yè)工作的管理階級(jí)進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查3Com Hewlett-Packard3M IBMABB Johnson/JohnsonAIG KochIndustriesAlliedSignal LeviStraussAmericanAirlines McDonald’sAmericanExpress McKinseyAmericanHomeProducts MerckAndersenWorldwide MobilBaan MotorolaBertelsman NorthwesternMutualCisco OracleCiticorp PepsiCoCoca-Cola PerotSystemsCompaq PfizerComputerAssociates PhillipMorrisCorning Proctor/GambleDisney ProgressiveCorporationDupont SaraLeeEDS SonyEmersonElectric SouthwestAirlinesEnron SunMicrosystemsExxon ShellFrito-Lay UPSGEGillette對(duì)領(lǐng)先企業(yè)的高層管理者進(jìn)行面談Company PositionAmericanIndustrial ChairmanAustinVentures GeneralPartnerClayton,Dubilier/Rice PartnersLazardFreres GeneralPartnerRosewoodCapital PartnerKorn-Ferry ManagingDirectorNavySeals Admiral,Officers,et,al.Black/Veatch CEOCoca-Cola PresidentandCOODell ViceVhairmanEmersonElectric CEO,VPPlanningFrito-lay SVPsGeneralElectric 3BUPresidentsHewlettPackard CEO,EVP,SVP,VP,etal.Johnson/Johnson VPPlanningNucor CEO,COO.VPPhilipMorris CEO,VPsSaraLee COOSouthWestAirlines VPHR,VPLearning 歸結(jié)領(lǐng)先企業(yè)成功的關(guān)鍵因素文獻(xiàn)研究顧問(wèn)公司公司因此針對(duì)各領(lǐng)先企業(yè)以系統(tǒng)化方式研究其成功5五個(gè)基本要素顧問(wèn)公司結(jié)合國(guó)內(nèi)國(guó)際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出“業(yè)績(jī)理念*”為各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ)使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)反饋業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理5個(gè)基本要素對(duì)領(lǐng)先企業(yè)缺一不可控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)杠桿的各方面均需在“普通”水平以上2杠桿中需至少各有一方面達(dá)到“卓越”的水平人力資源計(jì)劃/流程財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃/流程營(yíng)運(yùn)管控與計(jì)劃/流程獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念控制協(xié)調(diào)杠桿激勵(lì)杠桿卓越良好普通+“業(yè)績(jī)理念”指紋可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)“杠桿”五個(gè)基本要素顧問(wèn)公司結(jié)合國(guó)內(nèi)國(guó)際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出“業(yè)6調(diào)查發(fā)現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)率與業(yè)績(jī)理念強(qiáng)弱有很高的相關(guān)性企業(yè)自己評(píng)估的業(yè)績(jī)理念強(qiáng)弱弱或低于平均高于或等于平均強(qiáng)或非常強(qiáng)受調(diào)查企業(yè)相對(duì)于產(chǎn)業(yè)的平均年投資回報(bào)率%-4%47調(diào)查發(fā)現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)率與業(yè)績(jī)理念強(qiáng)弱有很高的相關(guān)性企業(yè)自己評(píng)估7世界級(jí)企業(yè)具備五個(gè)基本要素使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)反饋業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理必備的特點(diǎn)非常明確水平高且令人鼓舞長(zhǎng)期一致效果根據(jù)有吸引力的“最終結(jié)果”加以調(diào)整找到設(shè)定積極木筆哦啊的原因非常有進(jìn)取性短期/長(zhǎng)期結(jié)合且具可衡量性不斷調(diào)整扁平式結(jié)構(gòu)許多自負(fù)盈虧單位（水平分解）明確的崗位責(zé)任制/自主權(quán)透明內(nèi)/外部進(jìn)行參照對(duì)比有時(shí)公布排名結(jié)果明確、迅速嚴(yán)格程度可以變化沒(méi)有誤解永無(wú)止境自主精神根植于公司當(dāng)中首席執(zhí)行官和經(jīng)營(yíng)總監(jiān)可用50-100個(gè)單位聯(lián)系無(wú)法掩蓋同僚的壓力減少自滿情緒加大同僚的壓力合適的人員，合適的崗位世界級(jí)企業(yè)具備五個(gè)基本要素使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)反饋業(yè)績(jī)8關(guān)鍵管理方法—可以選擇的“杠桿”控制協(xié)調(diào)杠桿：高級(jí)管理者個(gè)人如何管理（程序的嚴(yán)格程度、時(shí)間分配和重點(diǎn)）卓越良好普通+人員控制和管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程經(jīng)營(yíng)控制和計(jì)劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿激勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念激勵(lì)杠桿激勵(lì)杠桿：這是高層管理者公開(kāi)使用的杠桿，以更大范圍的激勵(lì)工作隊(duì)伍（即他們?yōu)槭裁醇尤?留下）主要的協(xié)調(diào)措施主要的激勵(lì)措施高層管理者及公司的管理習(xí)慣說(shuō)明說(shuō)明“通過(guò)關(guān)注人的工作，我們預(yù)先就把適當(dāng)?shù)娜税才旁谶m當(dāng)?shù)膷徫簧稀薄爸灰_(dá)到我們嚴(yán)格制訂的財(cái)務(wù)指標(biāo)。我們并不參與具體的經(jīng)營(yíng)管理”強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制訂和監(jiān)控是確保有效管理的唯一手段以通過(guò)物質(zhì)和/或非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)（包括愉快和令人鼓舞的工作環(huán)境）來(lái)表示對(duì)業(yè)績(jī)的認(rèn)定“給他們提升的機(jī)會(huì)，給予他們自由/自主權(quán)去確定工作范圍，并實(shí)現(xiàn)其想法”“你要相信我們具號(hào)召力的價(jià)值觀并接受它”每個(gè)管理杠桿都各有三個(gè)方面二個(gè)管理杠桿的各方面至少要達(dá)到普通水平而且各個(gè)杠桿各有一個(gè)方面必須達(dá)到卓越水準(zhǔn)關(guān)鍵管理方法—可以選擇的“杠桿”控制協(xié)調(diào)杠桿：高級(jí)管理者個(gè)人9通用電氣的業(yè)績(jī)理念特色卓越良好普通+人員控制和管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程經(jīng)營(yíng)控制和計(jì)劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念激勵(lì)杠桿主要的激勵(lì)杠桿：價(jià)值觀和信念高層管理者將投入大量的時(shí)間和精力來(lái)創(chuàng)造和宣傳價(jià)值觀。最高管理層曾領(lǐng)導(dǎo)過(guò)一次大規(guī)模活動(dòng)，制訂了一個(gè)關(guān)于公司價(jià)值觀的宣言。在整個(gè)過(guò)程中，他們共訪問(wèn)了5000名雇員。“我們對(duì)每一個(gè)詞都絞盡腦汁”—首席執(zhí)行官高層管理者把價(jià)值觀作為一個(gè)使公司上下統(tǒng)一的工具—把是否遵守價(jià)值觀作為個(gè)人評(píng)估的重要組成部分—積極向新收購(gòu)的公司灌輸通用電氣的價(jià)值觀隨著現(xiàn)實(shí)世界的改變，對(duì)核心價(jià)值觀進(jìn)行調(diào)整。（例如，在八十年代，價(jià)值觀是“實(shí)事求是、坦誠(chéng)、簡(jiǎn)捷/靈活、堅(jiān)定/仁愛(ài)”，在九十年代早期，增加了“自信”、“簡(jiǎn)明”、“速度”，最近還有“不斷學(xué)習(xí)”。）主要的控制協(xié)調(diào)杠桿：財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程最高管理層將80%的時(shí)間用于制訂財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略計(jì)劃將對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推動(dòng)業(yè)績(jī)的主要手段，“如果在你所在的市場(chǎng)中你不是第一或第二，我們就要對(duì)你加以調(diào)整或把你賣掉?！泵總€(gè)經(jīng)營(yíng)單位都設(shè)有嚴(yán)密的預(yù)算程序，設(shè)定從下而上的目標(biāo)，由高級(jí)管理人員進(jìn)行審核所有的高級(jí)經(jīng)理將按每月收到每一個(gè)利潤(rùn)中心的財(cái)務(wù)報(bào)表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益和資產(chǎn)負(fù)債表等，并進(jìn)行同級(jí)單位之間的審核和互評(píng)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理“接受我們的價(jià)值觀但沒(méi)能達(dá)到指標(biāo)的人將獲得第二次機(jī)會(huì)。但對(duì)于二者皆無(wú)的人，我們予以辭退。對(duì)那些雖然達(dá)到了指標(biāo)的要求，卻不接受我們的價(jià)值觀的人，我們將努力說(shuō)服他們并同他們進(jìn)行斗爭(zhēng)。我們將征服這些人?！薄紫瘓?zhí)行官使命/抱負(fù)使命是：“創(chuàng)造美好生活”，目前首席執(zhí)行官制訂的目標(biāo)是成為無(wú)國(guó)界公司。目標(biāo)具體經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)（包括市場(chǎng)份額、贏利目標(biāo)等）的制訂都要同總目標(biāo)相一致，即在我們所參與競(jìng)爭(zhēng)的每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域都要成為第一或第二。組織結(jié)構(gòu)扁平、分散的組織結(jié)構(gòu)，劃分為十二類業(yè)務(wù)，300多個(gè)經(jīng)營(yíng)單位。業(yè)績(jī)反饋高級(jí)經(jīng)理根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況和對(duì)總價(jià)值觀的觀測(cè)情況給下屬管理人員打分（1—5）五個(gè)基本要素通用電氣的業(yè)績(jī)理念特色卓越良好普通+人員控制和管理流程財(cái)務(wù)控10微軟業(yè)績(jī)理念特色人員控制和管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程經(jīng)營(yíng)控制和計(jì)劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念激勵(lì)杠桿主要的激勵(lì)杠桿：激勵(lì)機(jī)制員工大部分的薪水是以獎(jiǎng)金和員工認(rèn)股權(quán)的形式發(fā)付的 —基本薪水只是行業(yè)一般水平的50% —每年認(rèn)股權(quán)數(shù)量的多少取決于個(gè)人的業(yè)績(jī)每年認(rèn)股權(quán)進(jìn)行之后，人員流動(dòng)率就會(huì)提高主要的控制協(xié)調(diào)杠桿：運(yùn)作控制/規(guī)劃流程整個(gè)組織被高級(jí)管理層的不安全感和偏執(zhí)狂情緒驅(qū)動(dòng)，通過(guò)控制/規(guī)劃和不斷的勸戒在競(jìng)爭(zhēng)中取勝 —蓋茨監(jiān)管100多個(gè)項(xiàng)目，并可以在任何時(shí)候介入，憑借對(duì)細(xì)節(jié)無(wú)以倫比的熟悉來(lái)過(guò)問(wèn)具體目標(biāo)的進(jìn)展情況 —盡管項(xiàng)目涉及的范圍很廣，依然對(duì)細(xì)節(jié)極為重視業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理“三擊不中，即被淘汰。”但在小項(xiàng)目上，還可以藏身使命/遠(yuǎn)大抱負(fù)“為PC機(jī)發(fā)展軟件，使人們?cè)诠ぷ鲌?chǎng)合、學(xué)校和家中都可延伸自己的能力并豐富生活?！焙汀懊繌堊雷由隙加幸慌_(tái)電腦?！蹦繕?biāo)高層管理者自上而下設(shè)定雄心勃勃的業(yè)績(jī)目標(biāo)，操作部門決定行動(dòng)和實(shí)現(xiàn)總部目標(biāo)的各個(gè)小目標(biāo)。（“作為整個(gè)公司總裁決定我們應(yīng)增長(zhǎng)50%，為保證實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，每個(gè)經(jīng)理都在他們被告之的增長(zhǎng)率上加10%。結(jié)果當(dāng)目標(biāo)下放到個(gè)人時(shí)，增長(zhǎng)目標(biāo)就是100%了。”）組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品組合被分解成100多個(gè)“支部”小組，總裁可直接進(jìn)行干預(yù)業(yè)績(jī)反饋蓋茨親自審閱所有項(xiàng)目每月的業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)絕大多數(shù)項(xiàng)目進(jìn)行事后剖析以進(jìn)行學(xué)習(xí)五個(gè)基本要素卓越良好普通+微軟業(yè)績(jī)理念特色人員控制和管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程經(jīng)營(yíng)控11惠普公司的業(yè)績(jī)理念特色人員控制和管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程經(jīng)營(yíng)控制和計(jì)劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念激勵(lì)杠桿主要的激勵(lì)杠桿：價(jià)值觀和信念最高管理層堅(jiān)信價(jià)值觀將帶來(lái)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通過(guò)正式或非正式的溝通方式強(qiáng)化“惠普理念”（信任并尊重個(gè)人，誠(chéng)實(shí)正直，團(tuán)隊(duì)精神，靈活，創(chuàng)新）價(jià)值觀有助于形成歸屬感和忠誠(chéng)價(jià)值觀有助于淘汰那些同級(jí)競(jìng)爭(zhēng)無(wú)法適應(yīng)的人惠普的風(fēng)俗及“惠普理念”非常強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)、社會(huì)活動(dòng)和公司文化主要的控制協(xié)調(diào)杠桿：以人為核心的管理流程“人事管理應(yīng)該是每個(gè)人的責(zé)任”—D.Packard首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)審核250名最高級(jí)雇員的人力發(fā)展事宜“精挑細(xì)選”的招聘程序，注重個(gè)人的成長(zhǎng)潛力，而非短期內(nèi)的能力水平非常細(xì)致的職業(yè)發(fā)展審核程序，要求每一個(gè)經(jīng)理給直接下屬人員評(píng)分排名（強(qiáng)制排名）業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理表現(xiàn)不佳者將被調(diào)到其它崗位。企業(yè)內(nèi)部文化將淘汰那些不接受或不適應(yīng)這些價(jià)值觀的人使命/遠(yuǎn)大抱負(fù)加速知識(shí)進(jìn)步，提高人和組織的效能目標(biāo)自上而下地設(shè)定目標(biāo)與由下而上的確認(rèn)程序相結(jié)合。目標(biāo)均被設(shè)定在能夠達(dá)到的范圍內(nèi)組織結(jié)構(gòu)惠普是一個(gè)擁有130個(gè)獨(dú)立自主的利潤(rùn)中心的分散型組織，鼓勵(lì)創(chuàng)新和小公司理念有許多有明確的目標(biāo)、不分等級(jí)實(shí)驗(yàn)小組，不用監(jiān)督、不用說(shuō)明工作范圍業(yè)績(jī)反饋對(duì)利潤(rùn)中心的全面審核，包括財(cái)務(wù)、運(yùn)作、產(chǎn)品、人員發(fā)展等方面。高級(jí)管理人員隨時(shí)可獲得雇員業(yè)績(jī)的排名五個(gè)基本要素卓越良好普通+惠普公司的業(yè)績(jī)理念特色人員控制和管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程12百事可樂(lè)業(yè)績(jī)理念的特色人員財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)協(xié)調(diào)和控制獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念激勵(lì)杠桿主要的激勵(lì)杠桿：激勵(lì)機(jī)制經(jīng)理人員總薪酬的一半是有風(fēng)險(xiǎn)的所有的雇員都收到股票期權(quán)基本工資的加薪取決于個(gè)人的業(yè)績(jī)職務(wù)升遷是比較快的主要的控制協(xié)調(diào)杠桿：運(yùn)作控制/規(guī)劃流程百事可樂(lè)并不打算把自己看成一個(gè)溫暖友好的工作場(chǎng)所最高管理層花費(fèi)一半以上的時(shí)間用于人事工作首席執(zhí)行官親自清點(diǎn)給公司最高層的550名經(jīng)歷進(jìn)行面試每年的人力資源規(guī)劃流程描述了公司的需求以及公司經(jīng)理的能力所有經(jīng)理都被分為四級(jí)四級(jí)，每一級(jí)都與明確的獎(jiǎng)懲相對(duì)應(yīng)人員流動(dòng)很正常，甚至鼓勵(lì)內(nèi)部人員流動(dòng)首席執(zhí)行官親自參與招聘工作招聘工作是最優(yōu)先的工作，通常從其它公司和一流學(xué)校招聘“明顯”鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理人盡其才，業(yè)績(jī)突出的員工擔(dān)任更重要的職位業(yè)績(jī)不佳員工限1—2年內(nèi)改進(jìn)，否則就會(huì)被替換使命/遠(yuǎn)大抱負(fù)“是全球最佳食品招手可得”“生產(chǎn)盡可能好的產(chǎn)品，以合理的價(jià)格銷售，并使服務(wù)作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本要素”目標(biāo)嚴(yán)格的從上至下，一直落實(shí)到一線人員的業(yè)績(jī)目標(biāo)全公司的營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)上升12%每個(gè)業(yè)務(wù)單元有具體的利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、定價(jià)、新產(chǎn)品和人員目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)非常分散化的組織，在美國(guó)有100多位地區(qū)經(jīng)歷，他們的職位類似“總裁”，負(fù)責(zé)4000-5000萬(wàn)美元的業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)反饋業(yè)績(jī)?cè)诙鄠€(gè)層面進(jìn)行衡量、生產(chǎn)廠和業(yè)務(wù)單元的排名經(jīng)常公開(kāi)在年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審會(huì)中，管理人員討論雇員是否實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)下/離可以在機(jī)密報(bào)告中評(píng)估上級(jí)管理人員的業(yè)績(jī)五個(gè)基本要素卓越良好普通+百事可樂(lè)業(yè)績(jī)理念的特色人員財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)協(xié)調(diào)和控制獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值13業(yè)績(jī)理念調(diào)查主要結(jié)論××集團(tuán)的業(yè)績(jī)理念調(diào)查表明，××集團(tuán)在5個(gè)基本要素和2個(gè)管理杠桿上與世界優(yōu)秀企業(yè)相比存在著差距，而且高層領(lǐng)導(dǎo)和公司主管對(duì)主要問(wèn)題的看法也略有差異，在5個(gè)要素上，××集團(tuán)需要進(jìn)一步將明確的業(yè)績(jī)考核目標(biāo)下放到各個(gè)單位5個(gè)人，并加強(qiáng)業(yè)績(jī)反饋與獎(jiǎng)懲管理機(jī)制。這樣才能進(jìn)一步明確各個(gè)部門的目標(biāo)并確保公正的獎(jiǎng)懲機(jī)制。在控制協(xié)調(diào)杠桿上，××集團(tuán)上下傾向于使用財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)指標(biāo)，但具體的手段和指標(biāo)或可進(jìn)一步細(xì)化。另外，必須顯著改善其人才培養(yǎng)和管理。在激勵(lì)杠桿上，××集團(tuán)上下對(duì)目前的員工職業(yè)發(fā)展機(jī)制評(píng)價(jià)較低，仍可進(jìn)一步改善提高業(yè)績(jī)理念的方法顧問(wèn)公司的業(yè)績(jī)理念研究業(yè)績(jī)理念調(diào)查主要結(jié)論××集團(tuán)的業(yè)績(jī)理念提高業(yè)績(jī)理念的方法顧問(wèn)14本調(diào)查以事實(shí)為基礎(chǔ)比較××集團(tuán)與世界級(jí)公司的差異××集團(tuán)接受業(yè)績(jī)理念調(diào)查問(wèn)卷者組成問(wèn)卷___123100%=66人業(yè)務(wù)單元經(jīng)理(24)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)(11)17%143336業(yè)務(wù)單元高層(22)比較對(duì)象——50家以上世界級(jí)的公司和優(yōu)秀中國(guó)企業(yè)對(duì)照比較3Com3MABBAIGAIPAlliedSignalAmericanExpressAmericanHomeProductsAndersenWorldwideAustinVenturesBaanBarrickGoldBertelsmannBlack&VeatchBritishAirwaysBPCiscoClaytonCoca-ColaCiticorpCompaqComputerAssociatesCorningDisneyDubilier&RiceDuPontEDSEmersonElectricEnronExxonFrito-LayGEGilletteHewlett-PackardIBMJohnson&JohnsonKochIndustriesLeviStraussMcDonald’sMcKinseyMerckMicrosoftMobilMotorolaNorthwesternMutualNucorOraclePepsiCoPerotSystemsPfizerPhillipMorrisProctor&GambleProgressiveCorporationSAPSaraLeeSonySouthwestAirlinesSunMicrosystemsShellUPS本調(diào)查以事實(shí)為基礎(chǔ)比較××集團(tuán)與世界級(jí)公司的差異××集團(tuán)接受15××集團(tuán)的“業(yè)績(jī)理念”指紋五個(gè)基本要素使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)反饋業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)（杠桿）××集團(tuán)“業(yè)績(jī)理念”指紋卓越良好普通人力資源計(jì)劃/流程財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃/流程營(yíng)運(yùn)管控與計(jì)劃/流程獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念控制協(xié)調(diào)杠桿激勵(lì)杠桿業(yè)績(jī)理念強(qiáng)度××集團(tuán)的“業(yè)績(jī)理念”指紋五個(gè)基本要素使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)16調(diào)查發(fā)現(xiàn)××集團(tuán)在5個(gè)基本要素和2個(gè)管理杠桿上與卓越水準(zhǔn)相比存在部分差距五個(gè)基本要素業(yè)績(jī)理念強(qiáng)度使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)反饋業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理大中小與世界級(jí)公司的差距使命/抱負(fù)相當(dāng)明確，但目標(biāo)設(shè)定、業(yè)績(jī)反饋系統(tǒng)及獎(jiǎng)懲與世界級(jí)公司仍有一定差距2個(gè)管理杠桿方面——主要以財(cái)務(wù)管控作為協(xié)調(diào)杠桿，但人員的考核/培養(yǎng)、和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)低于普通水平可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)（杠桿）××集團(tuán)“業(yè)績(jī)理念”指紋卓越(3)良好(2)普通(1)人力資源計(jì)劃/流程財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃/流程營(yíng)運(yùn)管控與計(jì)劃/流程獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念控制協(xié)調(diào)杠桿激勵(lì)杠桿+調(diào)查發(fā)現(xiàn)××集團(tuán)在5個(gè)基本要素和2個(gè)管理杠桿上與卓越水準(zhǔn)相比17差距具體表現(xiàn)在以下方面五個(gè)基本要素控制協(xié)調(diào)杠桿激勵(lì)杠桿長(zhǎng)處欠缺的地方關(guān)鍵啟示公司上下對(duì)使命的認(rèn)知相當(dāng)明確積極運(yùn)用業(yè)績(jī)目標(biāo)以激發(fā)潛力經(jīng)理人員對(duì)需自負(fù)盈虧的角色認(rèn)知相當(dāng)明確傾向較嚴(yán)格控制營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)指標(biāo)以價(jià)值觀為主要激勵(lì)杠桿公司戰(zhàn)略較貼近價(jià)值定位缺乏完善的業(yè)績(jī)反饋機(jī)制“優(yōu)存劣汰”的獎(jiǎng)懲管理不足未能有效區(qū)隔并突出高績(jī)效員工的獎(jiǎng)勵(lì)和升遷組織內(nèi)部上下溝通的有效途徑不足缺乏人才保留/培養(yǎng)的計(jì)劃和措施財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制尚不夠細(xì)致缺乏明確的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以反映真實(shí)情況變化并探討問(wèn)題根源需加強(qiáng)員工的事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)規(guī)劃與溝通需強(qiáng)化企業(yè)家精神并提供升遷管道給優(yōu)異員工缺乏一套簡(jiǎn)單、明了，強(qiáng)調(diào)個(gè)人職責(zé)又激勵(lì)努力工作的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制加強(qiáng)組織上下溝通的有效管道強(qiáng)化業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲手段加強(qiáng)人才培養(yǎng)管理檢驗(yàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的適切性細(xì)化營(yíng)運(yùn)管控手段和指標(biāo)建立有效的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)和員工事業(yè)發(fā)展機(jī)制差距具體表現(xiàn)在以下方面五個(gè)基本要素控制協(xié)調(diào)杠桿激勵(lì)杠桿長(zhǎng)處欠18與世界水準(zhǔn)相比，××集團(tuán)缺少明確細(xì)化的業(yè)績(jī)目標(biāo)及透明的業(yè)績(jī)反饋系統(tǒng)基本要素世界級(jí)公司與××集團(tuán)的比照百分比(同意或非常同意上述基本要素的受調(diào)查人數(shù)比例)明確的使命和抱負(fù)明確而雄心勃勃的業(yè)績(jī)目標(biāo)扁平的組織結(jié)構(gòu)透明的業(yè)績(jī)回饋和溝通系統(tǒng)775595778157100494937686868393245業(yè)績(jī)理念較強(qiáng)的世界級(jí)公司(前1/3)業(yè)績(jī)理念較x弱的世界級(jí)公司(后1/3)中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)××集團(tuán)與世界水準(zhǔn)相比，××集團(tuán)缺少明確細(xì)化的業(yè)績(jī)目標(biāo)及透明的業(yè)績(jī)反19而且業(yè)績(jī)管理可以進(jìn)一步加強(qiáng)，尤其表現(xiàn)在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)壓力不夠，難以淘汰業(yè)績(jī)落后者52323439492027252441522933201936業(yè)績(jī)理念較強(qiáng)的世界級(jí)公司(前1/3)業(yè)績(jī)理念較x弱的世界級(jí)公司(后1/3)中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)××集團(tuán)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理果斷處置業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳的員工(調(diào)離、下崗位)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)壓力，使業(yè)績(jī)落后者“自動(dòng)”離職給業(yè)績(jī)落后者幾次補(bǔ)救的機(jī)會(huì)協(xié)助業(yè)績(jī)落后者，避免人員流動(dòng)或降級(jí)而且業(yè)績(jī)管理可以進(jìn)一步加強(qiáng)，尤其表現(xiàn)在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)壓力不夠，難以20集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)、職能經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元高層及中層主管這四個(gè)管理層對(duì)5個(gè)要素看法有部分差異基本要素同意或非常同意者占問(wèn)卷調(diào)查人數(shù)比例（%）明確的使命和抱負(fù)明確而雄心勃勃的業(yè)績(jī)目標(biāo)扁平的組織結(jié)構(gòu)透明的業(yè)績(jī)回饋和溝通系統(tǒng)87559365582656477952825736402832集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)明確的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理32222829集團(tuán)職能經(jīng)理業(yè)務(wù)單元高層主管業(yè)務(wù)單元中層主管各管理層面均對(duì)5個(gè)要素中的業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲現(xiàn)狀不滿意一般而言，高層的看法較為積極集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)、職能經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元高層及中層主管這四個(gè)管理層對(duì)21五個(gè)基本要素的細(xì)致分析，證明了前述看法使命/抱負(fù)業(yè)績(jī)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)回饋/溝通業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理基本要素受調(diào)查者認(rèn)為公司向來(lái)如此或經(jīng)常如此(%)4.1公司的使命/抱負(fù)是制定管理決策時(shí)的指導(dǎo)原則4.2公司的使命/抱負(fù)明確規(guī)劃出來(lái)中長(zhǎng)期發(fā)展方向，讓員工有努力的方向和歸屬感4.3公司全體員工對(duì)公司所制定的幾項(xiàng)目標(biāo)都有清楚的認(rèn)知及了解4.4公司有兩套目標(biāo)，[基本目標(biāo)]（必須達(dá)到）及[挑戰(zhàn)性目標(biāo)]（盡全力達(dá)到）4.5公司及各部門對(duì)未來(lái)短期和中期（如1-5年）要達(dá)成的業(yè)績(jī)都有硬指標(biāo)4.6公司的組織層級(jí)很少，基層經(jīng)理與高層領(lǐng)導(dǎo)間可以經(jīng)常直接溝通交流4.7各部門的職權(quán)劃分明確，沒(méi)有重疊4.8需自負(fù)盈虧的最基本部門的經(jīng)理人員都了解他們所扮演的角色及貢獻(xiàn)的價(jià)值4.9公司對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行相互比較并給予評(píng)分以分高下4.10公司對(duì)業(yè)務(wù)部門和同行間就業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)分4.11公司對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行相互比較，并利用如年度計(jì)劃會(huì)的場(chǎng)合公布結(jié)果4.12公司對(duì)員工優(yōu)劣公布業(yè)績(jī)考核結(jié)果4.13公司對(duì)工作表現(xiàn)不佳的員工給予果斷的處置（調(diào)離，下崗）而不在乎高流動(dòng)率4.14公布業(yè)績(jī)差距并讓員工感受到相互競(jìng)爭(zhēng)壓力，而使業(yè)績(jī)落后者選擇自動(dòng)下崗（容許中高程度的流動(dòng)率）4.15讓業(yè)績(jī)落后者有補(bǔ)救的機(jī)會(huì)(例如：降低或轉(zhuǎn)調(diào)較輕松的崗位)以保持低流動(dòng)率4.16參與業(yè)績(jī)落后者的日常工作以協(xié)助其改善業(yè)績(jī)，盡量避免人員的流動(dòng)或降級(jí)19292539392418487765623657537083啟示使命/抱負(fù)相當(dāng)明確且能激勵(lì)員工設(shè)有業(yè)績(jī)目標(biāo)但中長(zhǎng)期較不足存在自負(fù)盈虧意識(shí)且上下溝通較為充分訂有評(píng)分制度但未進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與回饋缺乏“優(yōu)存劣汰”的獎(jiǎng)懲機(jī)制＜40%40-60%＞60%五個(gè)基本要素的細(xì)致分析，證明了前述看法使命/抱負(fù)業(yè)績(jī)目標(biāo)組織22高層多數(shù)認(rèn)為使命/抱負(fù)是企業(yè)決策的關(guān)鍵，然而職能經(jīng)理對(duì)集團(tuán)使命看法較不明確使命/抱負(fù)受調(diào)查者同意此項(xiàng)的百分比（%）0%2550751008370677191100445882864.1公司的使命/抱負(fù)是制定管理決策時(shí)的明確指導(dǎo)原則4.2公司的使命/抱負(fù)明確規(guī)劃出中長(zhǎng)期發(fā)展方向，讓員工有努力的方向和歸屬感集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)職能經(jīng)理業(yè)務(wù)單元高層業(yè)務(wù)單元經(jīng)理高層多數(shù)認(rèn)為使命/抱負(fù)是企業(yè)決策的關(guān)鍵，然而職能經(jīng)理對(duì)集團(tuán)使23集團(tuán)和業(yè)務(wù)單元的高層都感受到較為明確的目標(biāo)，然而職能部門經(jīng)理的理解普遍較不足業(yè)績(jī)目標(biāo)受調(diào)查者同意此項(xiàng)的百分比（%）0%2550751005357225055335264684.3公司全體員工對(duì)公司所制定的幾項(xiàng)目標(biāo)都有清楚的認(rèn)知及了解4.5公司及各部門對(duì)未來(lái)短期和中期（如1-5年）要達(dá)成的業(yè)績(jī)都有硬指標(biāo)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)職能經(jīng)理業(yè)務(wù)單元高層業(yè)務(wù)單元經(jīng)理3622385532684.4公司有兩套目標(biāo)，“基本目標(biāo)”（必須達(dá)到）及“挑戰(zhàn)性目標(biāo)”（盡全力達(dá)到）集團(tuán)和業(yè)務(wù)單元的高層都感受到較為明確的目標(biāo)，然而職能部門經(jīng)理24高層主管認(rèn)為上下直接溝通交流相當(dāng)通暢，但職能和業(yè)務(wù)主管并不贊同組織結(jié)構(gòu)受調(diào)查者同意此項(xiàng)的百分比（%）0%2550751006265444273336173774.6公司的組織層級(jí)很少，基層經(jīng)理與最高層領(lǐng)導(dǎo)間可以經(jīng)常直接溝通交流4.8需自負(fù)盈虧的最基本部門的經(jīng)理人員都了解他們所扮演的角色及貢獻(xiàn)價(jià)值的作法集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)職能經(jīng)理業(yè)務(wù)單元高層業(yè)務(wù)單元經(jīng)理7778679182864.7各部門的職權(quán)劃分明確，沒(méi)有重疊高層主管認(rèn)為上下直接溝通交流相當(dāng)通暢，但職能和業(yè)務(wù)主管并不贊25集團(tuán)各層普遍認(rèn)為業(yè)績(jī)反饋/溝通并不夠組織結(jié)構(gòu)受調(diào)查者同意此項(xiàng)的百分比（%）0%2550751004839784355443350384.9公司對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行相互比較并給予評(píng)分以分高下4.11公司對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行相互比較，并利用如年度計(jì)劃會(huì)的場(chǎng)合公布結(jié)果集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)職能經(jīng)理業(yè)務(wù)單元高層業(yè)務(wù)單元經(jīng)理2425132020384.10一步公司對(duì)業(yè)務(wù)部門和同行間就業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)12公司對(duì)員工優(yōu)劣公布業(yè)績(jī)考核結(jié)果集團(tuán)各層普遍認(rèn)為業(yè)績(jī)反饋/溝通并不夠組織結(jié)構(gòu)受調(diào)查者同意此項(xiàng)26缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲制度且各層級(jí)的看法存有差距業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理受調(diào)查者同意此項(xiàng)的百分比（%）0%2550751003925223927112627294.13公司對(duì)工作表現(xiàn)不佳的員工給予果斷的處置（例如：調(diào)離，下崗）而不在乎高流動(dòng)率4.15讓業(yè)績(jī)落后者補(bǔ)救的機(jī)會(huì)（例如，降級(jí)或轉(zhuǎn)調(diào)較輕松的崗位）以保持低流動(dòng)率集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)職能經(jīng)理業(yè)務(wù)單元高層業(yè)務(wù)單元經(jīng)理1922324520524.14公布業(yè)績(jī)差距并讓員工感受到相互競(jìng)爭(zhēng)壓力，而使業(yè)績(jī)落后者選擇“自動(dòng)”離職（容許中高程度的流動(dòng)率）29332715144.16參與業(yè)績(jī)落后者的日常工作以協(xié)助其改善業(yè)績(jī)，盡量避免人員的流動(dòng)或降級(jí)缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲制度且各層級(jí)的看法存有差距業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理受調(diào)27××集團(tuán)的2個(gè)杠桿可以進(jìn)一步提高主要的控制協(xié)調(diào)措施主要的激勵(lì)措施1.81.50.7以人為核心的管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程經(jīng)營(yíng)控制和計(jì)劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿0.61.21.3激勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀和信念激勵(lì)杠桿卓越(3)良好(2)普通(1)平均得分*：以人為主：0.7財(cái)務(wù)考核：1.8經(jīng)營(yíng)控制：1.5平均得分*：激勵(lì)機(jī)制：1.2機(jī)會(huì)：0.6價(jià)值觀和信念：1.3+××集團(tuán)的2個(gè)杠桿可以進(jìn)一步提高主要的控制協(xié)調(diào)措施主要的激勵(lì)28管理層偏向于運(yùn)用財(cái)務(wù)計(jì)劃管控，而對(duì)于員工的考核/管理則過(guò)于薄弱看法管理層在員工考核上的投入管理層在財(cái)務(wù)考核上的投入管理層在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、流程管理上的投入（%）（%）（%）集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)職能部門業(yè)務(wù)單元高層業(yè)務(wù)單元經(jīng)理431436307958745267646249卓越（3）良好（2）一般（1）0.71.81.5以員工考核為主的管理方式以財(cái)務(wù)考核為主的管理方式以營(yíng)運(yùn)計(jì)劃和流程為主的管理方式管理層偏向于運(yùn)用財(cái)務(wù)計(jì)劃管控，而對(duì)于員工的考核/管理則過(guò)于薄29集團(tuán)偏重于財(cái)務(wù)控制，但是缺乏人才培養(yǎng)/考核制度人員考核/培養(yǎng)財(cái)務(wù)控制/計(jì)劃營(yíng)運(yùn)控制/計(jì)劃控制與協(xié)調(diào)受調(diào)查者同意必須的百分比（%）5.1公司為建立中堅(jiān)干部，求才不分內(nèi)外5.2公司對(duì)高級(jí)管理層的接班更替有一套規(guī)劃5.3公司有員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓員工能追求其職業(yè)目標(biāo)5.4公司對(duì)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估很慎重，除了事前的充分準(zhǔn)備，審核人員的態(tài)度也很嚴(yán)謹(jǐn)，評(píng)估的方向包括員工的業(yè)績(jī)結(jié)果和發(fā)展?jié)摿Γ⒏鶕?jù)評(píng)估結(jié)果提出改進(jìn)方向5.5公司確實(shí)全面進(jìn)行財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估與追蹤5.6公司對(duì)可掌控及不可掌控因素進(jìn)行相關(guān)影響層面的評(píng)估，以客觀評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)5.7公司能隨時(shí)根據(jù)計(jì)劃實(shí)施情況作快速修正調(diào)節(jié)5.8公司的高級(jí)管理層傾向于以財(cái)務(wù)審核為手段，對(duì)營(yíng)運(yùn)進(jìn)行全面管理5.9業(yè)務(wù)、管理和職能部門都有業(yè)績(jī)成果的硬指標(biāo)5.10公司的部門主管會(huì)實(shí)地考察所屬單位并參與述職會(huì)議5.11業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)上的細(xì)節(jié)了若指掌，能營(yíng)造有高價(jià)值的討論環(huán)境5.12公司各部門對(duì)營(yíng)運(yùn)評(píng)量系統(tǒng)都有明確而不致的認(rèn)知5.13公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)以利潤(rùn)結(jié)果為主，并以客戶、行業(yè)信息和內(nèi)部因素作為參考依據(jù)6644586943711163啟示缺乏人才培養(yǎng)/考核著重財(cái)務(wù)考評(píng)/控制指標(biāo)可否更合理？營(yíng)運(yùn)控制認(rèn)真，但對(duì)具體營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)考評(píng)系統(tǒng)的認(rèn)知不足2725744186＜50%50-70%＞70%集團(tuán)偏重于財(cái)務(wù)控制，但是缺乏人才培養(yǎng)/考核制度人員考核/培養(yǎng)30各管理層均認(rèn)為集團(tuán)缺乏員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃人員考核/培養(yǎng)受調(diào)查者同意此項(xiàng)的百分比（%）0%25507510063113363550920145.1公司為建立中堅(jiān)干部，求才不分內(nèi)外部5.3公司有員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓員工能追求其職業(yè)目標(biāo)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)職能經(jīng)理業(yè)務(wù)單元高層業(yè)務(wù)單元經(jīng)理250294029815.2公司對(duì)高級(jí)管理層的接班更替有一套規(guī)劃27225519175.4公司對(duì)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估很慎重，除了事前的充分準(zhǔn)備，審核人員的態(tài)度也很嚴(yán)謹(jǐn)，評(píng)估的方向包括員工的業(yè)績(jī)結(jié)果和發(fā)展?jié)摿?，并根?jù)評(píng)估結(jié)果提出改進(jìn)方向各管理層均認(rèn)為集團(tuán)缺乏員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃人員考核/培養(yǎng)受調(diào)查者31各層級(jí)對(duì)財(cái)務(wù)管控的看法極不相同財(cái)務(wù)控制/計(jì)劃受調(diào)查者同意此項(xiàng)的百分比（%）0%2550751007143895882222955625.5公司確實(shí)全面進(jìn)行財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估與追蹤5.7公司能隨時(shí)根據(jù)計(jì)劃實(shí)施情況作快速修正調(diào)節(jié)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)職能經(jīng)理業(yè)務(wù)單元高層業(yè)務(wù)單元經(jīng)理7444639176715.6公司對(duì)可掌控及不可掌控因素進(jìn)行相關(guān)影響層面的評(píng)估，以客觀評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)69788985585.8公司的高級(jí)管理層傾向于以財(cái)務(wù)審核為手段，對(duì)營(yíng)運(yùn)進(jìn)行全面管理各層級(jí)對(duì)財(cái)務(wù)管控的看法極不相同財(cái)務(wù)控制/計(jì)劃受調(diào)查者同意此項(xiàng)32××集團(tuán)高層對(duì)營(yíng)運(yùn)程序較為重視但普遍認(rèn)為對(duì)評(píng)量系統(tǒng)缺乏明確認(rèn)知營(yíng)運(yùn)控制/計(jì)劃5.9業(yè)務(wù)、管理和職能部門都有業(yè)績(jī)成果的硬指標(biāo)5.10公司的部門主管會(huì)實(shí)地考察所屬單位并參與述職會(huì)議5.11業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)上的細(xì)節(jié)了如指掌，能營(yíng)造出高價(jià)值的討論環(huán)境5.12公司各部門對(duì)營(yíng)運(yùn)評(píng)量系統(tǒng)都有明確而一致的認(rèn)知5.13公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)以利潤(rùn)結(jié)果為主，并以客戶、行業(yè)信息和內(nèi)部因素作為參考依據(jù)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)職能經(jīng)理業(yè)務(wù)單元高層業(yè)務(wù)單元經(jīng)理受調(diào)查者同意此項(xiàng)的百分比（%）255075100505657645823444448363639555744437490891007189826641860%××集團(tuán)高層對(duì)營(yíng)運(yùn)程序較為重視但普遍認(rèn)為對(duì)評(píng)量系統(tǒng)缺乏明確認(rèn)33××集團(tuán)以價(jià)值觀和薪酬為主要激勵(lì)杠桿，機(jī)會(huì)激勵(lì)杠桿則未充分運(yùn)用看法薪酬激勵(lì)的投入機(jī)會(huì)激勵(lì)的投入價(jià)值觀和信念激勵(lì)的投入集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)職能經(jīng)理業(yè)務(wù)單元高層業(yè)務(wù)單元經(jīng)理（%）（%）7031564032253327（%）463368501.20.61.3卓越（3）良好（2）一般（1）薪酬激勵(lì)機(jī)會(huì)激勵(lì)價(jià)值觀和信念激勵(lì)××集團(tuán)以價(jià)值觀和薪酬為主要激勵(lì)杠桿，機(jī)會(huì)激勵(lì)杠桿則未充分運(yùn)34除價(jià)值觀外，也使用薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)＜50%50-70%＞70%薪酬及其它激勵(lì)激勵(lì)杠桿6.1公司將薪酬與業(yè)績(jī)緊密結(jié)合，高級(jí)經(jīng)理人員的薪酬中高達(dá)50%的比例是依業(yè)績(jī)而定6.2公司全面推展組織內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，籍由結(jié)合薪酬的獎(jiǎng)勵(lì)措施來(lái)激發(fā)個(gè)人/團(tuán)隊(duì)向更高一層的業(yè)績(jī)挑戰(zhàn)6.3公司的激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)調(diào)明確個(gè)人（而非團(tuán)體）職責(zé)6.4公司對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的員工提供大幅高于一般員工的獎(jiǎng)金6.5公司以公開(kāi)表?yè)P(yáng)的方式來(lái)慶賀個(gè)人的優(yōu)良業(yè)績(jī)表現(xiàn)（例如：選拔每月之星、頒贈(zèng)獎(jiǎng)狀/獎(jiǎng)牌、在內(nèi)部刊物中書(shū)面表?yè)P(yáng)、登上[榮譽(yù)榜]等）6.6經(jīng)常舉辦聯(lián)誼活動(dòng)或聚會(huì)等以增進(jìn)同仁間的情誼并鼓舞工作士氣（例如：聯(lián)歡會(huì)、小組/團(tuán)隊(duì)聚餐、晚會(huì)活動(dòng)等）6.7公司的激勵(lì)機(jī)制簡(jiǎn)單明了6.8員工的工作內(nèi)容和職責(zé)既有趣又富挑戰(zhàn)性6.9員工和管理者在日常運(yùn)作上享有高度的自主權(quán)和彈性，能自己決定工作的優(yōu)先次序6.10提供表現(xiàn)優(yōu)異的員工快速而大幅的升遷機(jī)會(huì)（“快速跑道”）6.11為員工建立具備高度企業(yè)家精神的工作環(huán)境與機(jī)會(huì)，以鼓勵(lì)員工追求吸引他們的工作領(lǐng)域/業(yè)務(wù)并建立新技能6.12公司有計(jì)劃地宣傳并對(duì)外公布公司的價(jià)值定位6.13公司價(jià)值與短期利益沖突時(shí)，以維護(hù)公司價(jià)值為優(yōu)先6.14公司所制定的戰(zhàn)略與價(jià)值定位一致6.15公司的價(jià)值定位是評(píng)量員工業(yè)績(jī)的一個(gè)重要依據(jù)機(jī)會(huì)激勵(lì)價(jià)值觀/信念激勵(lì)受調(diào)查者同意此項(xiàng)的百分比（%）啟示756841562423562040263235666943較偏重財(cái)務(wù)性的激勵(lì)而較少使用非財(cái)務(wù)性的激勵(lì)方法缺乏職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的激勵(lì)價(jià)值觀/信念激勵(lì)比較好除價(jià)值觀外，也使用薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)＜50%50-70%＞35高中層對(duì)目前的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度認(rèn)知不同集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)職能經(jīng)理業(yè)務(wù)單元高層業(yè)務(wù)單元經(jīng)理薪酬及其它激勵(lì)6.1公司將薪酬與業(yè)績(jī)緊密結(jié)合，高級(jí)經(jīng)理人員的薪酬中高達(dá)50%的比例是依業(yè)績(jī)而定6.2公司全面推展組織內(nèi)部激勵(lì)制度，籍由結(jié)合薪酬的獎(jiǎng)勵(lì)措施來(lái)激發(fā)個(gè)人/團(tuán)隊(duì)向更高一層的業(yè)績(jī)挑戰(zhàn)6.3公司的激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)調(diào)明確個(gè)人（而非團(tuán)體）職責(zé)6.4公司對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的員工提供大副高于一般員工的獎(jiǎng)金6.5公司以公開(kāi)表?yè)P(yáng)的方式來(lái)慶賀個(gè)人的優(yōu)良業(yè)績(jī)表現(xiàn)（例如：選拔每月之星、頒贈(zèng)獎(jiǎng)狀/獎(jiǎng)牌、在內(nèi)部刊物中書(shū)面表?yè)P(yáng)、登上[榮譽(yù)榜]等6.6經(jīng)常舉辦聯(lián)誼活動(dòng)或聚會(huì)等以增進(jìn)同仁間的情誼并鼓舞工作士氣（例如：聯(lián)誼會(huì)、小組/團(tuán)隊(duì)聚餐、晚會(huì)活動(dòng)等）6.7公司的激勵(lì)機(jī)制簡(jiǎn)單明了受調(diào)查者同意此項(xiàng)的百分比（%）2550751000%7568415624235638635658735538363350411811171320114268100100919182高中層對(duì)目前的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度認(rèn)知不同集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)職能經(jīng)理業(yè)36還認(rèn)為目前缺乏有吸引力的員工職業(yè)

發(fā)展軌道集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)職能經(jīng)理業(yè)務(wù)單元高層業(yè)務(wù)單元經(jīng)理機(jī)會(huì)激勵(lì)6.8員工的工作內(nèi)容和職責(zé)既有趣又富挑戰(zhàn)性受調(diào)查者同意此項(xiàng)的百分比（%）0%25507510020402632182118223644394127112136262236456.9員工和管理者在日常動(dòng)作上享有高度的自主權(quán)和彈性，能自己決定工作的優(yōu)先次序6.10提供表現(xiàn)優(yōu)異的員工快速而大幅的升遷機(jī)會(huì)（“快速跑道”）6.11為員工建立具備高度企業(yè)家精神的工作環(huán)境與機(jī)會(huì)，以鼓勵(lì)員工追求吸引他們的工作領(lǐng)域/業(yè)務(wù)并建立新技能還認(rèn)為目前缺乏有吸引力的員工職業(yè)

發(fā)展軌道集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)職37各層級(jí)對(duì)價(jià)值定位的重要性認(rèn)知略有不一集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)職能經(jīng)理業(yè)務(wù)單元高層業(yè)務(wù)單元經(jīng)理價(jià)值觀/信念6.12公司有計(jì)劃地宣傳并對(duì)外公布公司的價(jià)值定位受調(diào)查者同意此項(xiàng)的百分比（%）0%2550751009224461733859392258426635694364363682456.13公司價(jià)值與短期利益沖突時(shí)，以維護(hù)公司價(jià)值為優(yōu)先6.14公司所制定的戰(zhàn)略與價(jià)值定位一致6.15公司的價(jià)值定位是評(píng)量員工業(yè)績(jī)的一個(gè)重要依據(jù)各層級(jí)對(duì)價(jià)值定位的重要性認(rèn)知略有不一集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)職能經(jīng)理38業(yè)績(jī)理念調(diào)查主要結(jié)論業(yè)績(jī)理念研究××集團(tuán)的業(yè)績(jī)理念提高業(yè)績(jī)理念的方法集團(tuán)接受調(diào)查的管理人員強(qiáng)烈希望集團(tuán)的人力資源能大幅的改進(jìn)，這一點(diǎn)在訪談中亦得到證實(shí)。為集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃，必須加緊制定一套機(jī)制來(lái)培養(yǎng)人才、提供發(fā)展機(jī)會(huì)給杰出的員工，把員工職業(yè)生涯與中等發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來(lái)，為集團(tuán)的增長(zhǎng)奠下基礎(chǔ)。在業(yè)績(jī)反饋和獎(jiǎng)懲管理方面，盡管集團(tuán)目前已在業(yè)務(wù)單元中實(shí)行獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)掛鉤的制度，但仍需進(jìn)一步提升反饋與溝通的制度，并落實(shí)目標(biāo)到各個(gè)業(yè)績(jī)單元，以實(shí)行賞罰分明的獎(jiǎng)懲管理制度。集團(tuán)的高層和中層之間存在管理理念上的一些歧異，集團(tuán)應(yīng)盡速加強(qiáng)組織內(nèi)的溝通，進(jìn)一步明確公司的發(fā)展抱負(fù)，建立一群使命感明確、強(qiáng)而有力的中層干部。業(yè)績(jī)理念調(diào)查主要結(jié)論業(yè)績(jī)理念研究提高業(yè)績(jī)理念的方法39調(diào)查顯示，××集團(tuán)管理層希望盡快改善業(yè)績(jī)反饋與獎(jiǎng)懲管理并大幅提升人力資源管理五個(gè)必要因素(與世界級(jí)公司的差距)希望優(yōu)先改善重大差距中等差距無(wú)明顯差距使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)回饋/溝通業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理√√√√√√√√√√希望目前選擇的杠桿控制/協(xié)調(diào)激勵(lì)卓越良好普通人員考核/培養(yǎng)財(cái)務(wù)控制/計(jì)劃營(yíng)運(yùn)控制/計(jì)劃薪酬激勵(lì)機(jī)會(huì)價(jià)值觀/信念+調(diào)查顯示，××集團(tuán)管理層希望盡快改善業(yè)績(jī)反饋與獎(jiǎng)懲管理并大幅40改進(jìn)××集團(tuán)業(yè)績(jī)理念的可行措施2.明確關(guān)鍵崗位職責(zé)、軟硬性業(yè)績(jī)目標(biāo)和回饋系統(tǒng)5.設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和系統(tǒng)4.建立以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的簡(jiǎn)明薪酬及激勵(lì)體系3.設(shè)計(jì)并測(cè)試嚴(yán)格而公平的人員考核體系1.明確各產(chǎn)品和職能部門的使命、職責(zé)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)明確職業(yè)發(fā)展軌道及升遷標(biāo)準(zhǔn)提供開(kāi)放性的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)建立系統(tǒng)性的培訓(xùn)計(jì)劃依崗位責(zé)任及能力設(shè)計(jì)基本薪酬依業(yè)績(jī)表現(xiàn)設(shè)定獎(jiǎng)酬實(shí)行收入和業(yè)績(jī)好壞掛鉤，并拉大優(yōu)秀和落后人員的收入差別明確組織各部門職權(quán)劃分制訂各部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)協(xié)調(diào)各部門間目標(biāo)的關(guān)聯(lián)和配合明確崗位職責(zé)，人員素質(zhì)要求，以及預(yù)期工作成效設(shè)立合理的業(yè)績(jī)目標(biāo)，其中包括硬指標(biāo)（如應(yīng)收，利潤(rùn)）及軟指標(biāo)（如技能、價(jià)值等）建立業(yè)績(jī)追蹤及回饋系統(tǒng)建立考核標(biāo)準(zhǔn)及流程同時(shí)考核業(yè)績(jī)及能力發(fā)展提高透明度實(shí)行獎(jiǎng)懲管理改進(jìn)××集團(tuán)業(yè)績(jī)理念的可行措施2.明確關(guān)鍵崗位職責(zé)、軟硬性業(yè)41應(yīng)該指出，業(yè)績(jī)理念的改善是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程制定正確方向?qū)嵤┲攸c(diǎn)管理流程不斷選拔優(yōu)秀人才馬上半年內(nèi)長(zhǎng)期使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)反饋業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理人員為重財(cái)務(wù)管控經(jīng)營(yíng)管控薪酬激勵(lì)職業(yè)機(jī)會(huì)價(jià)值觀明確集團(tuán)核心業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)發(fā)展方向?qū)嵤?zhàn)略規(guī)劃流程對(duì)各個(gè)關(guān)鍵崗位建立合適而有進(jìn)取心的業(yè)務(wù)指標(biāo)體系逐步建立新的員工職業(yè)發(fā)展軌道設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核流程實(shí)施新的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核流程強(qiáng)化設(shè)計(jì)和個(gè)人業(yè)績(jī)相掛鉤的激勵(lì)機(jī)制（包括懲罰手段）全面實(shí)施個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)與業(yè)績(jī)結(jié)果的掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)一整套人力資源管理機(jī)制實(shí)施新的人力資源評(píng)估與管理流程改善薪酬制度，拉開(kāi)差距實(shí)施新的薪酬制度按照新的業(yè)務(wù)發(fā)展要求，逐步改造組織結(jié)構(gòu)以促進(jìn)新業(yè)務(wù)成長(zhǎng)5個(gè)要素杠桿業(yè)績(jī)理念應(yīng)該指出，業(yè)績(jī)理念的改善是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程制定正確方向?qū)嵤┲攸c(diǎn)42

1、最孤獨(dú)的時(shí)光，會(huì)塑造最堅(jiān)強(qiáng)的自己。

2、把臉一直向著陽(yáng)光，這樣就不會(huì)見(jiàn)到陰影。

3、永遠(yuǎn)不要埋怨你已經(jīng)發(fā)生的事情，要么就改變它，要么就安靜的接受它。

4、不論你在什么時(shí)候開(kāi)始，重要的是開(kāi)始之后就不要停止。

5、通往光明的道路是平坦的，為了成功，為了奮斗的渴望，我們不得不努力。

6、付出了不一定有回報(bào)，但不付出永遠(yuǎn)沒(méi)有回報(bào)。

7、成功就是你被擊落到失望的深淵之后反彈得有多高。

8、為了照亮夜空，星星才站在天空的高處。

9、我們的人生必須勵(lì)志，不勵(lì)志就仿佛沒(méi)有靈魂。

10、拼盡全力，逼自己優(yōu)秀一把，青春已所剩不多。

11、一個(gè)人如果不能從內(nèi)心去原諒別人，那他就永遠(yuǎn)不會(huì)心安理得。

12、每個(gè)人心里都有一段傷痕，時(shí)間才是最好的療劑。

13、如果我不堅(jiān)強(qiáng)，那就等著別人來(lái)嘲笑。

14、早晨給自己一個(gè)微笑，種下一天旳陽(yáng)光。

15、沒(méi)有愛(ài)不會(huì)死，不過(guò)有了愛(ài)會(huì)活過(guò)來(lái)。

16、失敗的定義：什么都要做，什么都在做，卻從未做完過(guò)，也未做好過(guò)。

17、當(dāng)我微笑著說(shuō)我很好的時(shí)候，你應(yīng)該對(duì)我說(shuō)，安好就好。

18、人不僅要做好事，更要以準(zhǔn)確的方式做好事。

19、我們并不需要用太華麗的語(yǔ)言來(lái)包裹自己，因?yàn)槲覀円鲎钫鎸?shí)的自己。

20、一個(gè)人除非自己有信心，否則無(wú)法帶給別人信心。

21、為別人鼓掌的人也是在給自己的生命加油。

22、失去金錢的人損失甚少，失去健康的人損失極多，失去勇氣的人損失一切。

23、相信就是強(qiáng)大，懷疑只會(huì)抑制能力，而信仰就是力量。

24、那些嘗試去做某事卻失敗的人，比那些什么也不嘗試做卻成功的人不知要好上多少。

25、自己打敗自己是最可悲的失敗，自己戰(zhàn)勝自己是最可貴的勝利。

26、沒(méi)有熱忱，世間便無(wú)進(jìn)步。

27、失敗并不意味你浪費(fèi)了時(shí)間和生命，失敗表明你有理由重新開(kāi)始。

28、青春如此華美，卻在煙火在散場(chǎng)。

29、生命的道路上永遠(yuǎn)沒(méi)有捷徑可言，只有腳踏實(shí)地走下去。

30、只要還有明天，今天就永遠(yuǎn)是起跑線。

31、認(rèn)真可以把事情做對(duì)，而用心卻可以做到完美。

32、如果上帝沒(méi)有幫助你那他一定相信你可以。

33、只要有信心，人永遠(yuǎn)不會(huì)挫敗。

34、珍惜今天的美好就是為了讓明天的回憶更美好。

35、只要你在路上，就不要放棄前進(jìn)的勇氣，走走停停的生活會(huì)一直繼續(xù)。

36、大起大落誰(shuí)都有拍拍灰塵繼續(xù)走。

37、孤獨(dú)并不可怕，每個(gè)人都是孤獨(dú)的，可怕的是害怕孤獨(dú)。

38、寧