貝發(fā)集團(tuán)營銷創(chuàng)新案例分析新定稿版

貝發(fā)集團(tuán)營銷創(chuàng)新案例分析新一、案例回顧及問題的提出---------------------（一）案例回顧-----------------------------（二）問題的提出---------------------------二、貝發(fā)集團(tuán)發(fā)展概況-----------------------三、國內(nèi)文具用品市場環(huán)境分析及主要競爭對手（一）國內(nèi)文具市場環(huán)境分析-----------------（二）貝發(fā)集團(tuán)國內(nèi)戰(zhàn)的SWOT分析------------（三）主要競爭對手-------------------------四、貝發(fā)在國內(nèi)的渠道、品牌建設(shè)---------五、貝發(fā)與安徽新華書店的戰(zhàn)略合作的分析-----六、貝發(fā)與晨光的比較-----------------------七、制定市場營銷戰(zhàn)略的意義-----------------“海歸”貝發(fā)的本土戰(zhàn)略案例分析報告面轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)市場，進(jìn)入國內(nèi)市場之后它頻頻尋找伙伴，與發(fā)的存在。通過幾年的一系列布局和活動的推出，貝發(fā)正力。在未來的國內(nèi)文具市場中，貝發(fā)將會處于核心地位，在接下來的幾年里，該公司通過一系列的營銷戰(zhàn)略，過戰(zhàn)略合作的方式建設(shè)自己良好的“人際關(guān)系”及間者貝發(fā)集團(tuán)來說，如何應(yīng)付國內(nèi)文具市場容量大的問適應(yīng)國內(nèi)市場文具業(yè)的后競爭階段的激烈競爭，維持研發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及國際商貿(mào)服務(wù)于一體的大型文具集團(tuán)。年產(chǎn)量全球前三強(qiáng)，年營收全球前十強(qiáng)，規(guī)模、產(chǎn)值、出口額、全球市場占有率連續(xù)10余年穩(wěn)居國內(nèi)第一。憑借自身在國內(nèi)同行中最早實施“走出去”戰(zhàn)略的先發(fā)優(yōu)勢，年產(chǎn)銷各類筆20億支，貝發(fā)集團(tuán)90%以上的產(chǎn)品遠(yuǎn)銷世界150多個國家和地區(qū)，擁有400多家穩(wěn)定的客戶企業(yè)建立了戰(zhàn)略貿(mào)易關(guān)系。，并與WalL-Mart、Staples、OfficeDepot、Tesco等近30家“世界500強(qiáng)企業(yè)”建立了戰(zhàn)略貿(mào)易關(guān)系，形成了全球化、多業(yè)態(tài)互動的營銷網(wǎng)絡(luò)，目前已成為多家跨國巨頭筆類產(chǎn)品采購依存度最高的核心供應(yīng)商和海外多個國家消費(fèi)者識別率最高的中國筆類品牌。從成立至今，貝發(fā)集團(tuán)經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：工貿(mào)發(fā)展階段（1994-1996）打造實業(yè)階段（1997-1999）聚焦戰(zhàn)略為主調(diào)整發(fā)展階段（2000-2003）二次創(chuàng)業(yè)階段（2004至今）由聚焦戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為拓展戰(zhàn)略伴隨著不同的發(fā)展階段，貝發(fā)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展重心也在做相應(yīng)的調(diào)整，在前三個發(fā)展階段，貝發(fā)集團(tuán)主要以聚焦戰(zhàn)略為主，即專注于書寫工具制造主業(yè)的發(fā)展，鞏固和強(qiáng)化書寫工具制造業(yè)務(wù)。在聚焦階段，貝發(fā)集團(tuán)主要通過四種舉措來實現(xiàn)發(fā)展：一是擴(kuò)大產(chǎn)能；二是發(fā)展彈性制造方式，實施OEM戰(zhàn)略；三是大力提升產(chǎn)品研發(fā)能力；四是打造全球化多實施聚焦戰(zhàn)略的結(jié)果，使貝發(fā)集團(tuán)書寫工具產(chǎn)銷規(guī)模連續(xù)八年居全國同行第一，全球行業(yè)內(nèi)產(chǎn)銷量排名第三，實力位列前八強(qiáng)，成為了亞洲最大的書寫工具制造商。自2004年開始，貝發(fā)集團(tuán)進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)階段，公司發(fā)展戰(zhàn)略開始轉(zhuǎn)型，從聚焦戰(zhàn)略點進(jìn)行兩個方面的拓展：在保持原有的國際市場業(yè)務(wù)繼續(xù)高速發(fā)展的情況下，走路的戰(zhàn)略目標(biāo)，力爭使國際業(yè)務(wù)和國內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展場、合同市場、同行同業(yè)等不同的業(yè)態(tài)，針對不同業(yè)態(tài)分產(chǎn)品拓展是指從書寫工具產(chǎn)品的廣度和深度拓展發(fā)現(xiàn)有客戶和目標(biāo)客戶兼營的常銷性文具產(chǎn)品；3、近幾年貝發(fā)的國內(nèi)業(yè)務(wù)板塊通過品牌運(yùn)營和資本運(yùn)作三、國內(nèi)文具用品市場環(huán)境分析及主要競爭對手（二）貝發(fā)集團(tuán)的SWOT分析有足夠的行業(yè)經(jīng)驗和業(yè)內(nèi)影響有相當(dāng)?shù)难邪l(fā)能力，資金實力雄厚強(qiáng)有力的終端銷售能力消費(fèi)者存在對品牌文具的需求市場容量不斷增長，消費(fèi)潛力巨大處于品牌萌芽期，對于消費(fèi)者而言缺乏產(chǎn)品以及價格優(yōu)勢并不明顯服務(wù)系統(tǒng)需要跟進(jìn)和完善市場教育需要一定時間國外文具巨頭在國內(nèi)已有一定的網(wǎng)絡(luò)和新的商業(yè)模式能夠切實給消費(fèi)者和上下游伙伴企業(yè)帶來利益競爭對手較少，更利于建立品牌印象品牌基礎(chǔ)，對貝發(fā)將存在一定的威脅貝發(fā)的新商業(yè)模式屬于初建階段，過程通過渠道創(chuàng)新整合產(chǎn)業(yè)鏈案例中，貝發(fā)通過本土“尋親”，講目標(biāo)鎖定在安徽新華，通過在安徽的試點營銷，打開了安徽新華書店這塊的終端市場，雙方的合作開創(chuàng)了中國文具行業(yè)制造及流通領(lǐng)域兩大領(lǐng)先品牌成功整合的先河。對于貝發(fā)來說，該項目則是其繼在國內(nèi)發(fā)28家終端零售商和300多家加盟商之后的又一重要“領(lǐng)地”。貝發(fā)即利用了安徽新華的龐大的分銷渠道和與之“排他性”的約定，使之形成強(qiáng)有力的直控終端，貝發(fā)的這種突破性的創(chuàng)舉為其贏得了大片的市場機(jī)會，也使其從原先制造商的單一身份向品牌供應(yīng)鏈整合者過度，從而打造中國文具行業(yè)的中國最大的文具供貨銷售集團(tuán)。（二）品牌運(yùn)營貝發(fā)集團(tuán)的未來是要成為一個品牌企業(yè)，而非僅僅一個簡單的制造商或供應(yīng)商；貝發(fā)的品牌定位于世界級的品牌，在世界品牌的舞臺上，貝發(fā)代表的不僅是貝發(fā)企業(yè)自身，更豐富的文具產(chǎn)品系列和強(qiáng)有力的渠道網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)國本。在品牌制勝的年代，貝發(fā)當(dāng)然不滿足于“墻作為傳統(tǒng)制造業(yè)的一員，貝發(fā)集團(tuán)更將自己視子，今后將重點發(fā)展以辦公書寫工具為主導(dǎo)的全系－－的投放廣告，而應(yīng)該通過事件營銷出奇制勝。借助有錯。問題在于事件營銷不是啥熱跟啥，或者隨時企業(yè)品牌戰(zhàn)略的系統(tǒng)化提升策略。眾所周知，蒙牛是只作第二、不做第一；神五一飛沖天；贊助超女；出擊；只作第二、不做第一既撇開了競爭對手，又件中，蒙牛花在傳播上的費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了贊助的費(fèi)用，慮；贊助超女更是營銷絕作。蒙牛的每一個事件營銷針對貝發(fā)而言，貝發(fā)擁有的資源一點也不比蒙牛要的不是開發(fā)諸如網(wǎng)球賽之類的更多傳播資源，而合這些資源，實現(xiàn)基于優(yōu)勢資源基礎(chǔ)上的品牌爆破無論是超女的贊助還是世博的特許經(jīng)營還是（三）通過產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型贏得競爭優(yōu)勢借助于強(qiáng)大的制造能力，貝發(fā)已發(fā)展成為全球最大的制筆企業(yè)，產(chǎn)品出口到全球各地。然而，盡管貝發(fā)筆的全球銷量超過60億支，但貝發(fā)仍處在全球價值鏈的低端，利潤率非常低。因此，貝發(fā)集團(tuán)總裁邱智銘始終有一個心愿：創(chuàng)新文具業(yè)運(yùn)營模式，提升貝發(fā)在整個產(chǎn)業(yè)鏈中的地位。內(nèi)供應(yīng)商資源，以連鎖經(jīng)營的模式拓展國內(nèi)市的運(yùn)營商。雖然由于金融危機(jī)的爆發(fā)以及一些點市場和重點客戶收縮，但這也為貝發(fā)集團(tuán)打主要做出口貿(mào)易，產(chǎn)品設(shè)計、推出都迎品，產(chǎn)品有自己的企業(yè)文化獨(dú)一無二的“亞洲審美公族和學(xué)生族產(chǎn)品；密集型深受消費(fèi)者喜具、器具、道具到玩具的進(jìn)“書寫創(chuàng)意”為核心的品牌待調(diào)整，尋找更適合的晨光在全國的三個文具集散地設(shè)立了分公司，自己操作，有效的防止了大面積串保持了全國性價格體系出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，國內(nèi)市場的接受程度有待提高。在不同領(lǐng)域?qū)ふ夷軒幼约浩放七M(jìn)行捆綁銷售和聯(lián)合推廣的成熟、強(qiáng)勢品牌。今年4月，貝發(fā)抓住時機(jī)，成為“愛心包裹”項目政府制定采國內(nèi)四維營銷網(wǎng)絡(luò)形成，國內(nèi)市場穩(wěn)固。晨光文具擁有28個省個二、三級渠道合作伙伴，3.5萬個直控零售終端。同時，晨光文具與家樂福、沃爾瑪、樂購、易初蓮花、羅森等大型超市與便利店建立了長期合作關(guān)系。強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)確保晨光文具的產(chǎn)品能夠在7天內(nèi)主要進(jìn)行出口貿(mào)易，年產(chǎn)量年營收全球前產(chǎn)值、出口額、全球市場余年穩(wěn)居國內(nèi)全國零售加盟，設(shè)置樣板店，從樣板店形象提升、樣板店商品陳列優(yōu)化到樣板店銷售額增長、經(jīng)營質(zhì)量提六、貝發(fā)和安徽新華書店戰(zhàn)略合作的分析對于貝發(fā)和安徽新華，這是一個雙贏的結(jié)局?！疤嗟墓?yīng)商會消耗大量的供應(yīng)鏈管理精力，并削弱對供應(yīng)鏈的掌控力。”貝發(fā)總裁邱智銘認(rèn)為集成供應(yīng)鏈理念下的“一站式”采購相當(dāng)具有競爭力。而談到貝發(fā)的優(yōu)勢時，新華集團(tuán)的相關(guān)負(fù)責(zé)人也提到了奧運(yùn)—作為29屆奧運(yùn)會歷史上第一家文具贊助商，也是奧運(yùn)史上第一家集特許經(jīng)營商、特許零售商和文具獨(dú)家供應(yīng)商三種身份于一身的品牌，貝發(fā)的聯(lián)姻能給新華集團(tuán)帶來可觀的利潤。因此，雙方都是在看到各自的最大價值化的一面后，充分利用和發(fā)揮各自優(yōu)勢進(jìn)行合作。而對于貝發(fā)，新華作為終端零售環(huán)節(jié)，對其進(jìn)行成功的渠道控制和合作使其在渠道管理以及整合產(chǎn)業(yè)鏈方面都起到積極的推動作用，為其以后進(jìn)一步控制產(chǎn)業(yè)和運(yùn)營機(jī)制打下了良好的基礎(chǔ)。六、制定市場營銷戰(zhàn)略的意義（一）貝發(fā)本土營銷戰(zhàn)略實施的意義一方面，贊助一次高規(guī)格的大型體育活動,能夠拓展企業(yè)品牌、樹立企業(yè)形象、提高企業(yè)知名度、擴(kuò)大市場美譽(yù)度,所產(chǎn)生的邊際效應(yīng),影響巨大，因此，貝發(fā)的本土戰(zhàn)略極大的擴(kuò)大了其在本土的認(rèn)知度和產(chǎn)品信任度。另一方面，在終端零售方面的創(chuàng)新，很大程度上顯現(xiàn)了貝發(fā)的商業(yè)運(yùn)營能力，也為其在文具制造行業(yè)奠定堅實的影響力和號召力。再者就是利用終端零售的創(chuàng)新擴(kuò)大對營銷渠道的控制能力，貝發(fā)很好的利用各種終端的有力條件，善于發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會的突破口，并且大膽嘗試，對行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整合起到了極大的推動和啟發(fā)作用。（二）企業(yè)制定市場營銷戰(zhàn)略的意義略思想貫穿到企業(yè)的具體工作中，并且根據(jù)戰(zhàn)略確定得只是一種對現(xiàn)實與環(huán)境進(jìn)行觀察、分析，對未來對現(xiàn)狀的了解與理解。制定戰(zhàn)略只是一個見多識廣，能對本途徑。這一目標(biāo)就是企業(yè)的理想，是企業(yè)全體職工的奮業(yè)經(jīng)營管理活動提供了一個科學(xué)依據(jù)，更重