高效經(jīng)理人績效管理實務手冊

高效經(jīng)理人績效管理實務手冊目錄第一章探索績效管理技能點1如何正確理解績效管理技能點2如何正確區(qū)分績效管理與績效考核技能點3如何明確績效管理的受益者技能點4如何針對不同對象采取個性化績效管理方式技能點5如何克服績效管理的障礙第二章制定績效管理計劃技能點1如何按照標準的方法和程序設定績效目標技能點2如何使績效目標合理化技能點3如何建立KPI體系技能點4如何正確理解績效計劃技能點5如何制定績效計劃技能點6如何進行績效計劃溝通第三章構(gòu)建績效考核標準技能點1如何應用績效方法確定考核要素技能點2如何設計績效考核標準技能點3如何保證績效考核標準的有效性技能點4如何構(gòu)建完善的績效考核標準體系 第一章探索績效管理技能點1如何正確理解績效管理主題詞績效管理·探索績效管理·正確理解績效管理適用情景當想正確界定績效管理的研究范疇時，查看此技能。7技能描述績效管理能將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務單元，進而分解到每個人，從而對每個員工的績效進行管理、改進和提高，也就提高了企業(yè)的整體績效?？冃Ч芾碓谡麄€人力資源管理系統(tǒng)中占據(jù)著核心地位。那么，績效是什么呢？瞄錯了靶子可能會功虧一簣。因此，對績效管理的探索，有必要從績效的定義拉開帷幕：1．績效含義探源績效是什么？從管理學角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出?？冃鞘裁矗繌慕?jīng)濟學角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾?？冃鞘裁?？從社會學角度看，績效意味著每個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。古語道：“川積細流，海納百川?！边@正為我們揭示了績效的內(nèi)涵。組織績效來源于各團隊績效的整合，而團隊績效來源于每個員工所創(chuàng)造的合力。追本溯源，每個層次的績效均來源于員工績效。萬丈高臺，起于壘土，員工績效即是根基。同時，員工個人的表現(xiàn)又不能脫離組織和團隊的導航，否則將無績效可談。下面這兩個圖，左圖以組織為主體，表明沒有組織的盈利，就不會有每個員工的收獲和回報；右圖則展示了沒有員工的成功和團隊的成就就沒有組織的輝煌。由上兩圖可知績效有三個層次，相應的績效管理自然也有組織績效管理，團隊績效管理，員工績效管理三個層次。績效的根基是員工，則績效管理的重錘也應敲在員工績效管理上。那么，績效管理是什么？揭開了績效的面紗，接下來就要解讀何為績效管理。簡單地說，就是對員工行為和產(chǎn)出的管理。核心思想是以人為本，即讓員工充分參與績效考核的過程，在完成組織目標的基礎上，重視員工的發(fā)展，制定員工的職業(yè)生涯計劃以實現(xiàn)員工的個人價值?？冃Ч芾碓诳冃в媱澲贫?、績效考核、激勵等過程中均依照“以人為本”這一核心思想。因而績效管理比單純進行的績效考核更注重未來，比目標管理等涵蓋的內(nèi)容更豐富。2．績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落實的載體績效管理就像一根線，將每個職位像珍珠一樣串在一起，將戰(zhàn)略任務賦予每個職位。由上可知，績效管理通過為每個員工制定有效的績效目標，可以將公司戰(zhàn)略、組織與人合為一體?？冃繕说闹贫☉斒亲陨隙碌?，即使公司的戰(zhàn)略通過績效目標的制定層層下傳。3．績效管理是構(gòu)建并強化企業(yè)文化的工具現(xiàn)在很多企業(yè)都在提企業(yè)文化，但對企業(yè)文化的認識并不是很深入，很多還只是停留在幾句象征性的宣傳口號上。其實企業(yè)文化的核心是一個企業(yè)的價值準則，績效管理在企業(yè)價值觀的傳遞過程中究竟發(fā)揮了什么作用呢？通常認為有強化和構(gòu)建的作用。，。如果企業(yè)重視長遠、平穩(wěn)的發(fā)展，績效考核則不僅要考核銷售額，還要對產(chǎn)品的市場占有率及新市場的開拓賦予更多的權(quán)重。如果企業(yè)看中員工能力的提高，則在設計績效考核要素時，不僅強調(diào)工作結(jié)果，更多關(guān)注的是員工的行為過程和工作表現(xiàn)。4．績效管理是提升管理水平的有效手段績效管理是基礎薄弱的中國企業(yè)進行管理改進的有效手段。其特殊功效如下：（3）易于暴露企業(yè)存在的問題。一個看似風平浪靜的企業(yè)，在進行績效考核時，可能會使一些一直潛藏在企業(yè)內(nèi)部的問題暴露出來，如考核數(shù)據(jù)的準確性、管理者的管理技能、考核目標的有效性等。這些問題如果越堆越多，企業(yè)就會像“溫水煮青蛙”一樣于不知不覺中死去。由此可見，績效管理不僅是人力資源的重要組成部分，更是企業(yè)強有力的管理手段之一?？冃Ч芾砭褪且ㄟ^考核提高個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。9牢記要點正確界定績效管理的含義需從以下方面入手：_績效含義探源_績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落實的載體_績效管理是構(gòu)建和強化企業(yè)文化的工具_績效管理是提升管理者管理水平的有效手段愛立信公司為進行有效的員工績效管理，建立了完善的績效評價系統(tǒng)。該系統(tǒng)建立在兩個假設基礎上：一是大多數(shù)員工為報酬而努力工作，只有給他們更高的回報才能使他們更關(guān)心績效評價；二是績效評價過程是對員工和管理者同時評價的過程。愛立信認為，員工通常被以下問題所惑：我所在職位的工作內(nèi)容是什么？這個職位應得到什么報酬？我如何改進工作？圍繞上述問題，愛立信公司進行績效評價的內(nèi)容主要分為兩部分：結(jié)果和績效要素。最終的績效結(jié)果是兩部分內(nèi)容評價結(jié)果加權(quán)的總和。愛立信公司深信，對員工進行公正的績效評價，有利于公司的人員穩(wěn)定。實踐練習請您做下面的實踐練習題：2．企業(yè)從績效管理的實施中獲得了什么？技能點2如何正確區(qū)分績效管理與績效考核主題詞績效管理·探索績效管理·區(qū)分績效管理與績效考核適用情景當要準確區(qū)分績效管理和績效考核時，查看此技能。7技能描述1．績效管理的含義和內(nèi)容有效的績效管理從建立以人為本的企業(yè)文化開始，結(jié)合員工個人的發(fā)展計劃及公司的總體戰(zhàn)略目標確定個人的工作計劃和目標。（1）績效管理是管理者與員工就工作目標和如何達成工作目標進行協(xié)調(diào)并達成共識的過程。在此過程中，管理者和員工達成的承諾必須規(guī)定：①希望員工完成的工作目標；②員工的工作表現(xiàn)對實現(xiàn)公司目標的影響；③衡量工作績效的標準是什么；④員工和主管如何共同努力以完善和提高員工的業(yè)績；⑤指明績效管理中會遇到的障礙并尋求排除辦法。（2）績效管理的程序包括：計劃、輔導、考核、反饋。這四個步驟往復循環(huán)，最終實現(xiàn)組織和員工的績效改進。如第9頁圖：①績效管理首先應當是管理?？冃Ч芾硗瑯邮枪芾碚呷粘９芾淼囊徊糠?，它沒有什么特殊性，更不只是人力資源部的專利。②績效管理是一個持續(xù)溝通的過程?？冃Ч芾硎峭ㄟ^管理者和員工持續(xù)不斷的溝通，并最終達成協(xié)議來保證完成的。③績效管理不僅注重工作結(jié)果，更重視達成目標的過程。結(jié)果固然重要，但在績效管理循環(huán)過程中的計劃、輔導、考核和反饋也是必須要強調(diào)的。2．對績效管理的認識誤區(qū)首先，我們應當糾正在績效管理上較為普遍的錯誤認識：績效管理不是：（1）簡單的任務管理；（2）績效考核；（3）一組評價表；（4）專為尋找員工的錯處，對員工嚴加控制，重控制，輕管理；（5）只是人力資源部的工作；（6）作為強迫員工更好或更努力工作的大棒；（7）一年只需一次的填表工作；（8）只在績效不盡如人意時使用；（9）加薪、晉級時使用，重短期、輕長期；（10）對事不對人；（11）制定計劃、確定標準，重計劃、輕執(zhí)行；（12）只是采用績效工資，重結(jié)果、輕過程；（13）針對管理者的績效，重高層、輕低層；（14）管理者的事，重管理、輕參與。3．績效考核的含義和內(nèi)容績效考核是績效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€點。（1）績效考核最終是要考核員工到底為公司做了什么。它被稱為結(jié)果取向的評估。不僅是對公司整體的戰(zhàn)略目標，還要對目標的結(jié)果進行評估。（2）績效考核要在與員工個人的目標結(jié)合的基礎上，考核公司的整體績效。（3）績效考核有利于員工發(fā)現(xiàn)自己的不足，并在管理者的指導下改進自身的績效。（4）績效考核應當是經(jīng)常性、制度性的。（5）績效考核的結(jié)果可以作為激勵和發(fā)展的依據(jù)。4．績效管理和績效考核的區(qū)別通過上面的論述，我們可以看出績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是進行績效管理的一種手段。績效考核實質(zhì)上反映的是過去的績效，而不是未來的績效。而績效管理更注重的是對未來績效的提升，著眼于未來的發(fā)展戰(zhàn)略?？冃Ч芾砼c傳統(tǒng)意義上的績效考核的主要區(qū)別如下表：績效管理與績效考核的主要區(qū)別績效管理績效考核管理程序人力資源管理程序計劃式判斷式一個完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段解決問題事后算賬注重結(jié)果和過程注重結(jié)果側(cè)重于信息溝通與績效提高側(cè)重于判斷的評估雙贏成或敗伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾事后的評估關(guān)注未來的績效關(guān)注過去的績效績效考核僅是進行績效管理的一種手段，它不包括前端的貫徹理論，也不包括后端的發(fā)展戰(zhàn)略。但需要提醒您注意的是，過于漠視前端，會使員工的積極性難以發(fā)揮，對考核標準的認同度不高，引發(fā)員工的抵觸情緒；過于漠視后端，考評可能會形同虛設，費力而不討好。9牢記要點正確區(qū)分績效管理與績效考核需明確下列內(nèi)容：_績效管理的含義和內(nèi)容_對績效管理的認識誤區(qū)_績效考核的含義和內(nèi)容_績效管理與績效考核的區(qū)別實踐練習請您做下面的實踐練習題：請仔細閱讀下面的案例，并根據(jù)案例中出現(xiàn)的問題，談談您的看法。25C，其他辦事處的銷售業(yè)績都有所增長，而自己的辦事處非但沒有增長，反而有所下降。5，好在績效管理已是輕車熟路，通過內(nèi)部電子系統(tǒng)，王先生給每個員工發(fā)了考核表，要求他們盡快完成自評。同時自己根據(jù)一年來員工的總體表現(xiàn)進行了排序。但因時間相隔較長，平時又沒有很好地做記錄，誰表現(xiàn)好壞已經(jīng)難以區(qū)65～10分鐘的溝通，一切OK。參考答案：從人力資源部看，考核內(nèi)容是人力資源部費盡心血做出來的，但到了各級主管手中，卻像一個死循環(huán)一樣，不當回事地日復一日地一再重復使用。從員工來講，年復一年寫出的工作總結(jié)，公司和管理者從沒仔細地看過，考核真的變成了一種“形式”?！爸灰獎e出錯，結(jié)果差不到哪里去”，“干活不如把上司的脈”等想法普遍存在于員工之中。從管理者來講，平時工作已經(jīng)夠忙了，人力資源部還要無事找事。但從實際看，王先生的部門運作的不是很好。他的員工不能按要求完成任務；他們對應該做什么不是很清楚，造成有事沒人做；同一錯誤重復發(fā)生，但沒人知道為什么會這樣；而王先生對發(fā)生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的下屬也很忙，卻不知道為什么沒有忙出結(jié)果。這個問題主要說明王先生實際上沒有設立清晰的績效目標，平時不但對下屬的績效輔導不到位，而且對員工績效的重大事件也不了解，從而導致部門績效不好，等到要做績效評估時就不知道評定的依據(jù)是什么了。技能點3如何明確績效管理的受益者主題詞績效管理·探索績效管理·明確受益者適用情景當想明確不同職位的員工從績效管理中得到的不同收益是什么時，查看此技能。7技能描述一個企業(yè)實施績效管理最基本的動力就是提高企業(yè)整體的業(yè)績，因而組織者顯然是最直接的受益者。同時，績效管理是對傳統(tǒng)的績效考核的創(chuàng)新，因此可以達到企業(yè)和個人的雙贏。1．企業(yè)—績效管理的受益者，于是與烏龜約在同一地點，同一時間，再進行一場全新的比賽。比賽前，兔子深刻總結(jié)了上次失敗的經(jīng)驗教訓，一改以往輕狂的態(tài)度，決心在比賽中竭盡全力，一定要發(fā)揮出最大潛能，跑出最好成績。它要向所有動物證明：兔子絕對比烏龜跑得快！比賽槍聲一響，兔子就像箭一樣地躥了出去。大家猜猜這次的結(jié)果如何？還是烏龜贏了！為什么？因為兔子跑錯方向了！兔子的行為似乎令人哭笑不得，但仔細回味一下，這種情況在如今的企業(yè)中還算少數(shù)嗎？我們都知道，企業(yè)的戰(zhàn)略往往是經(jīng)過高層精心策劃的。必須明白，制定戰(zhàn)略就是為了實施，再好的戰(zhàn)略如果不能實施，也就成了空想。公司為適應市場環(huán)境的發(fā)展以及社會需求的變化，會在一定程度上對企業(yè)的戰(zhàn)略進行調(diào)整。此時，企業(yè)的發(fā)展方向可能會發(fā)生改變，如果不能及時地引導員工朝著新的方向努力，那么，即使企業(yè)已經(jīng)擁有高素質(zhì)的員工，并且員工都在努力地工作著，企業(yè)的結(jié)局仍可能像寓言里的那只兔子，費力不討好，最終仍以失敗收場?？冃Ч芾淼淖饔弥痪褪且獮閱T工指明努力的方向，使員工一開始就明確自己的目標在哪里，它能使員工清楚地知道自己在戰(zhàn)略實施過程中所扮演的角色。如果員工能將自己份內(nèi)的工作保證完成的話，那么企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)自然不在話下。（2）強化奮發(fā)向上的企業(yè)文化。一個企業(yè)的文化常常會被企業(yè)用幾句精煉的語言加以概括，并會在企業(yè)的經(jīng)營活動中像只無形的手影響和左右企業(yè)的各種活動。但如何將這些內(nèi)容傳達給員工，讓員工理解且認同它，就不是一件容易的事了?？冃Ч芾淼呢瀼兀紫纫⑵鹨匀藶楸镜钠髽I(yè)文化，充分地尊重員工，提供給他們發(fā)展的空間和舞臺。員工在這種各盡所能的工作氛圍中，就會工作積極性高漲。強烈的歸屬感會將員工和企業(yè)緊密地聯(lián)系在一起。在主人翁的意識驅(qū)動下，更容易促使員工為實現(xiàn)目標而努力，從而鞏固、發(fā)展企業(yè)的文化。同時，績效管理系統(tǒng)的運行過程，實際上也是企業(yè)文化灌輸?shù)倪^程。它作為企業(yè)高層表達和宣揚企業(yè)文化的重要途徑，使員工明了管理者所推崇的行事方式，使管理者和員工明確什么才是企業(yè)鼓勵的行為，什么是企業(yè)不鼓勵的行為，并最終使企業(yè)文化被所有員工理解、接受并貫徹執(zhí)行?！ぐ瓶ㄗ⒅丶ぐl(fā)和保持下屬的進取精神，使瀕臨倒閉的克萊斯勒公司起死回生，締造了不朽的輝煌。他認為：在下級已經(jīng)開始洋洋得意時，可多加批評；但當他意志消沉時，萬勿過于苛刻。下級有時會對自己的失敗心灰意冷，如果這時再繼續(xù)批評，會挫傷他的自尊心，把他要改進工作現(xiàn)狀的僅有的那么一點點積極性都給打掉了。（5）有利于企業(yè)中組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，使之更具柔性。績效管理使得員工廣泛地參與管理過程，從而改變以往的信息溝通模式和決策方式，主動性大大增強。績效管理強調(diào)的協(xié)作，有助于減少企業(yè)的內(nèi)耗，監(jiān)管在企業(yè)中作用弱化。企業(yè)的層級關(guān)系向扁平化發(fā)展，適應社會對組織的柔性要求，使企業(yè)能更快地對市場發(fā)生的變化做出反應，及時調(diào)整，更具有靈活性。2．管理者—績效管理的受益者羅伯特·狄倫施耐德說過：“各種各樣的管理者，尤其是企業(yè)最高的管理者，都發(fā)現(xiàn)權(quán)力正從手中一點一點地消失。他們不再像以前一樣，從墻上摘下寶劍，像一名復仇天使一樣在眾人面前揮舞。”管理者放下令箭的時候，他才真正開始解放自己，而不再為維持權(quán)威精疲力竭。許多管理者既不善于使員工明確其要從事工作的具體內(nèi)容、擁有的權(quán)利和義務以及工作完成的標準，也不能客觀公正地對員工的工作表現(xiàn)和工作完成狀況進行評價。員工們經(jīng)常會抱怨他們的領(lǐng)導只是靠權(quán)威來實現(xiàn)其意愿。（1）績效管理提高了管理者的管理水平。有研究表明，員工更多的是忠于一個優(yōu)秀的經(jīng)理，而不是公司。若一個優(yōu)秀的經(jīng)理離職，他的許多下屬也會隨之而去。那么，如何成為一名優(yōu)秀的管理者呢？如今，優(yōu)秀的管理者越來越多地被要求作為教練、輔導者，而不再是以往監(jiān)督員的角色，他們應是通過介紹、指導、建議和鼓勵等各種手段來給予員工幫助，以改進和提高工作績效。3．員工—績效管理的受益者（1）從企業(yè)和管理者的受益中受益。當企業(yè)及其管理者從績效管理中受益時，作為企業(yè)和績效管理一分子的員工也同時會成為績效管理的受益者之一。當企業(yè)從績效管理中得到好處時，企業(yè)的收益就會提高，員工的收入將會隨著企業(yè)利潤的增加而同步增加。當管理者的管理水平提高后，員工在績效管理的過程中會得到更多的幫助和輔導，只會使得管理者和被管理者的關(guān)系變得更融洽，工作更加順利。（2）精神需求的滿足程度大大提高。按照上圖馬斯洛需求層次理論，人們在收入水平較低的情況下，往往只會在第三個層次上拼搏，對于尊重和自我實現(xiàn)并不敢奢求。但隨著收入水平的增長和人們整體文化素質(zhì)的提高，員工開始對尊重和自我實現(xiàn)有所期望。在績效管理的過程中，由于員工的參與度增加，從而使得其受尊重的欲望和自我實現(xiàn)的需求可以得到一定程度上的滿足。（3）使員工感受到工作是快樂的?？冃Ч芾淼男Ч痪褪亲寙T工感受到工作對于他們不僅僅是一種責任，得到的不僅僅是一份工資，員工不再僅僅是一群被動的接受者，而是有明確目標、有上級的支持、訓練有素的人群。只有當員工感到工作的快樂時，他們的積極性才能充分發(fā)揮，他們的潛能才能被完全挖掘，他們才有機會和能力去承擔更大的責任，分享更大的成功。實施績效管理是需要時間和精力的，也許你寧愿將時間和精力放在其他地方，但經(jīng)過以上的論述，你是否發(fā)現(xiàn)時間和精力的付出都是值得的？因為這是一種投資。只要將績效管理體系運用得合理恰當，無論是對整個企業(yè)，或是管理者，甚至每一個員工都是有很明顯的好處的。9牢記要點實行績效管理，下述各方都會受益：_企業(yè)方面，從績效管理中受益_管理者—績效管理的受益者_員工從企業(yè)、管理者的受益中受益實踐練習請您做下面的實踐練習題：企業(yè)管理效果的表現(xiàn)每一位員工都能清楚地理解其工作的任務、權(quán)利和責任，在工作細節(jié)上無需管理者操心□是□否任何時候員工的努力方向均和公司保持一致□是□否減少員工因工作職責不明確而產(chǎn)生的不必要的誤解和糾紛□是□否隨時了解員工的工作完成狀態(tài)，在問題處于萌芽階段就將它處理掉□是□否通過幫助員工找到錯誤和效率低的原因及解決手段，以防止問題的再次發(fā)生□是□否2．如果你是一名管理者，下班回家后，你是否被以下問題困擾呢？管理者的困擾需要進行過細的管理并深入到每一件具體事務中，以保證事務的處理正確□是□否員工們太膽小，該做決策的總來請示□是□否員工們對誰該做什么和誰應該對什么負責有異議□是□否員工們提供的重要信息太少□是□否問題發(fā)現(xiàn)得太晚，以至無法阻止它的擴大□是□否員工們重復犯相同的錯誤□是□否技能點4如何針對不同對象采取個性化績效管理方式主題詞績效管理·探索績效管理·個性化績效管理適用情景當想使不同員工有自身適用的績效管理方式時，查看此技能。7技能描述企業(yè)對員工的管理方式通常是由對員工的認識決定的。一套完善的績效管理體系應當能針對不同的對象采取不同的績效管理方式。1．傳統(tǒng)經(jīng)濟與知識經(jīng)濟下認識的區(qū)別（1）在傳統(tǒng)經(jīng)濟體制下，企業(yè)對所有員工的工作表現(xiàn)均采取同樣的評價方法，依據(jù)的都是按照勞動付出的不同進行分配的做法。（2）進入知識經(jīng)濟時代后，隨著知識密集型勞動者的增加以及勞動者所從事的工作中知識含量的提高，工作的形式越來越趨于多樣化，知識等非物化勞動形式對價值的貢獻越來越大。面對這種變化，企業(yè)應當以新的思維方式來看待員工，以新的視角對企業(yè)中的人才進行開發(fā)。因此，企業(yè)所建立的績效管理系統(tǒng)必須能夠適應這種兼具多樣化和個性化的工作方式，能針對工作性質(zhì)不同的員工提供不同的績效管理形式。2．按員工在企業(yè)中所承擔責任的劃分職層劃分標準公司中層?參與公司的整體規(guī)劃或某一領(lǐng)域的設計規(guī)劃?正確理解公司的戰(zhàn)略，并根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，站在戰(zhàn)略的高度和業(yè)務系統(tǒng)的角度建立起業(yè)務系統(tǒng)的標準和作業(yè)規(guī)范?將企業(yè)和部門的目標落實到每個員工，并應監(jiān)督、指導下屬的業(yè)務工作?為提高部門及業(yè)務系統(tǒng)的工作效率，不斷進行業(yè)務技術(shù)和方法的研究與開發(fā)，推進工作方法和技術(shù)的創(chuàng)新?指導下屬設計自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，培養(yǎng)下屬的核心技能類型績效考核特征績效評價方式評價周期高層管理者基于經(jīng)營績效達成的關(guān)鍵業(yè)績指標考核關(guān)鍵業(yè)績指標述職報告一年 中層管理者以任職資格為基礎，基于戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績指標考核關(guān)鍵業(yè)績指標述職報告半年 中基層員工關(guān)鍵業(yè)績指標考核以及基于關(guān)鍵業(yè)績指標落實的關(guān)鍵行為考核關(guān)鍵業(yè)績指標考核及行為考核每季度作業(yè)類員工部門關(guān)鍵業(yè)績指標分解及關(guān)鍵業(yè)績指標實現(xiàn)的關(guān)鍵行為的每日評價關(guān)鍵業(yè)績指標考核及行為考核每日記錄月度考核3．根據(jù)不同的工作性質(zhì)采用不同的績效管理方式首先，應將企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的所有職位根據(jù)工作性質(zhì)的不同劃分為不同的類別。然后，分析總結(jié)各種類別工作的特點，將工作特點類似、可以采用同種績（1）劃分職位類別：職類劃分要素管理類為企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的高效運行以及各項經(jīng)營決策的正確性負直接責任 市場類對產(chǎn)品進入市場、產(chǎn)品品牌的樹立以及市場占有率承擔直接責任 技術(shù)類對產(chǎn)品的創(chuàng)新性和技術(shù)在行業(yè)內(nèi)的先進性承擔直接責任 效果承擔直接責任作業(yè)類對產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量、質(zhì)量及生產(chǎn)成本負直接責任（2）以劃分好的職位類別為依據(jù)，建立績效評價系統(tǒng)：職位類別績效評價特征績效評價方式評價周期承擔直接管理責任的各級管理者以業(yè)績目標完成和工作改進為基礎的績效評價對業(yè)績目標進行評價一年或半年從事業(yè)務或研發(fā)設計的一般工作人員以工作改進和目標設定的計劃完成為基礎的績效評價計劃完成度評價季度從事例行性常規(guī)工作的人員以工作量的完成為基礎的績效評價工作量完成度和準確性評價月度行政類或日常事務類工作人員以該職位應負的責任和里外工作完成情況為基礎的評價承擔責任、額外貢獻評價季度正是由于在企業(yè)中，員工所處的職位不同，所負擔的使命和責任不同。因此，在構(gòu)建績效管理體系時，應針對各自不同的特點，采用各自適合的方法及衡量標準，力求考評結(jié)果的準確。9牢記要點針對不同的對象采取不同的管理方式應掌握下列各點：_傳統(tǒng)經(jīng)濟與知識經(jīng)濟下認識的區(qū)別_按員工在企業(yè)中所承擔責任的劃分_根據(jù)不同的工作性質(zhì)采用不同的績效管理方式實踐練習請您做下面的實踐練習題：對下面所列各項進行辨析，哪些是高層的劃分標準？哪些是中層的劃分標準？哪些是基層的劃分標準？高層：L；中層：M；基層：B；在括號中寫出。1．根據(jù)環(huán)境的變化，把握企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展方向，把握企業(yè)戰(zhàn)略目標或某一業(yè)務發(fā)展目標的制定。（）2．參與公司的整體規(guī)劃或某一領(lǐng)域的設計規(guī)劃。（）3．指導下屬設計自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。（）4．盡可能地對工作方式進行技術(shù)上的革新。（）5．培養(yǎng)繼任者和適合公司需要的中堅力量。（）6．根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，站在戰(zhàn)略的高度和業(yè)務系統(tǒng)的角度建立起業(yè)務系統(tǒng)的標準和作業(yè)規(guī)范。（）7．嚴格地執(zhí)行已有的業(yè)務標準，熟練掌握業(yè)務技術(shù)和工作方法，能獨立完成符合標準的工作任務。（）（）9．為提高部門及業(yè)務系統(tǒng)的工作效率，不斷進行業(yè)務技術(shù)和方法的研究與開發(fā)，推進工作方法和技術(shù)的創(chuàng)新。（）10．控制規(guī)劃設計和業(yè)務系統(tǒng)的改進，組織進行如事業(yè)領(lǐng)域、產(chǎn)品領(lǐng)域、服務領(lǐng)域、市場等的創(chuàng)新工作。（）11．對產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、成本及任務完成的及時性、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的服務質(zhì)量承擔責任。（）參考答案：1—L；2—M；3—M；4—B；5—L；6—M；7—B；8—M；9—M；10—L；11—B。技能點5如何克服績效管理的障礙主題詞績效管理·探索績效管理·克服績效管理障礙適用情景當要成功克服績效管理或績效評價的發(fā)展障礙時，查看此技能。7技能描述實施績效管理的益處很多，但誤區(qū)和難處也很多。績效管理的體系會受到企業(yè)、人、技術(shù)、環(huán)境等各種因素的影響和制約。因而，如何避免和克服在績效管理發(fā)展道路上的障礙，將績效管理帶來的益處發(fā)揮到最大，是事關(guān)績效管理成敗的一個重要方面。1．企業(yè)與員工做到目標一致企業(yè)目標和員工目標一致對企業(yè)來說是非常重要的。如果你派一個銷售部，即使自己的業(yè)績做得再好，在短期之內(nèi)也甭指望提升了。此時，你希望他全力以赴，大打天下，他卻可能在工作中中飽私囊，以公司的資源構(gòu)建自己的關(guān)系網(wǎng)，甚至他可能已在籌劃著跳槽到其他公司了。在企業(yè)實施目標管理的過程中，可能常常會遇到員工個人目標與企業(yè)的總目標不一致的矛盾。如何使這兩個目標趨同，是領(lǐng)導者的一大難題。（1）可以通過各種形式，采取各種手段，將組織的戰(zhàn)略宗旨和企業(yè)文化在員工中進行不斷的宣傳，使之得到大家的認同。（2）在團隊工作計劃制定時，真誠地邀請員工參與。（3）使員工看到可以發(fā)展的美好前景。（4）幫助和指導員工制定并實施工作計劃和員工職業(yè)生涯計劃。2．堅持以人為本作為績效管理的思想精髓，應當將以人為本理念貫徹績效管理的始終?？冃Ч芾砟軆?yōu)于其他形式的管理的一個重要原因，就是因為它將以人為本的理念滲透到具體操作的每一步中，并賦予了它新的涵義。讓員工自己制定計劃，進行自我考評等方式都是以人為本的體現(xiàn)。如果沒有以人為本的思想，管理者很難發(fā)自內(nèi)心地聽取員工的意見和建議，很難大膽地授權(quán)，很難想到將激勵與培訓措施相結(jié)合以滿足員工的發(fā)展意愿。而員工也不會真誠地愿意參與到企業(yè)、團隊的建設中來。這樣的績效管理就完全流于形式了。每個員工都認為自己是與眾不同的。因此，管理者在用人時，應充分考慮每個員工的個性、特長、價值觀、目標等，有的放矢，善加利用，以期發(fā)揮員工的無限潛能。3．讓員工參與所謂的員工參與不僅僅是請員工開個座談會，填個調(diào)查表，而應給員工真正做主的機會和權(quán)力，讓他們從參與的過程中，得到尊重，獲得滿足。參與的實現(xiàn)可以通過下列途徑：（1）讓員工參與企業(yè)目標、團隊計劃等的制定。（2）設立開放方便的接納建議的渠道。（3）管理者進行適度授權(quán)。（4）建立快捷的信息溝通反饋機制。（5）在一定程度上實行員工自我管理。只有讓員工感到充分參與到組織活動中來，才能更好地將個人發(fā)展計劃和工作目標相結(jié)合，積極性、創(chuàng)造性和潛力才能發(fā)揮到最大。4．實施有效溝通信息時代，沒有溝通會變成什么樣？除了與外界的溝通外，組織內(nèi)部的溝通同樣重要。它作為實現(xiàn)員工參與、提高員工參與效果的渠道是必不可少的。。那么，組織和員工個人能通過溝通實現(xiàn)什么呢？溝通應是開放的、雙向的。通過及時、有效的溝通，可以消除績效管理過程中遇到的阻力以及由于信息不對稱、不準確而造成的誤解。溝通是管理的潤，減少不必要的浪費。例如，某生產(chǎn)企業(yè)北京分公司所進原料過剩，而天津分公司卻因原材料的斷貨而幾乎停產(chǎn)。此時，通過有效的溝通，即能使資源得到有效的利用。那么，管理者又為什么要與員工進行溝通呢？管理者的目的是：因此，要與員工進行有效的溝通，員工心情舒暢了，氣順了，就會更加忠誠于企業(yè)。管理者的管理難度降低了，組織的業(yè)績也會不斷提高。三方共贏的局面，何樂而不為呢？5．將管理與支持適當結(jié)合在具體工作的實施過程中，管理者既要對員工進行監(jiān)督指導，同時也要給他以支持。在實際工作中，領(lǐng)導布置完任務就再也不聞不問的現(xiàn)象并不少見。如果你是老板，在布置工作時對你的員工說：“這個任務就交給你了，我相信你的能力不會讓我失望的！”說完就走人了。精神鼓勵的效果是達到了，但如果對實施過程中的種種困難、矛盾都不再理會，其后果可想而知。員工可能在一時激動之后又會滿腹牢騷，在遇到諸多挫折又沒人支持時，下次絕不會再如此賣力。6．科學的考核考核是績效管理中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，因為：（1）考核是管理者對企業(yè)日常事務的監(jiān)控和協(xié)調(diào)的工具。（2）考核可以使員工保持高昂的斗志、持續(xù)的工作熱情，同時也隨時感到緊迫感。，不斷學習。（4）考核結(jié)果是實行晉升、加薪、培訓，懲罰的依據(jù)。因此，考核必須要注意科學合理，制定的指標要有一定彈性；考核行為要經(jīng)?；?、制度化，使員工自然地接受；考核結(jié)果要及時進行反饋，客觀公正地為績效管理服務。7．恰當適度的激勵激勵是管理的主要功能之一，它貫穿于管理工作的始終，能夠使員工充滿工作熱情，干勁十足。有效的激勵應該是公平、及時和全面的，同時，應根據(jù)被激勵對象的不同特點，采用不同形式的激勵。激勵的形式可以有很多種：（1）在工作前設定好目標。（2）精神與物質(zhì)雙激勵。（3）在工作中適度授權(quán)。（4）對員工的成績和貢獻及時表揚、肯定、鼓勵。（5）要及時兌現(xiàn)給員工的承諾。8．持續(xù)培訓績效管理是以發(fā)展為導向的，尤其在學習型組織成為未來企業(yè)的主導形態(tài)后，培訓就更顯示出它的重要性。企業(yè)想發(fā)展，就要擁有優(yōu)秀的人才。為員工提供培訓的機會，不僅可使組織保持競爭優(yōu)勢，增強自身實力，而且可以令員9牢記要點要克服障礙，成功地實施績效管理就要做到：_企業(yè)目標與員工目標一致_堅持以人為本_讓員工親身參與_實施有效溝通_對員工要管理與支持相結(jié)合_注重考核的科學性_對員工實施適度激勵_持續(xù)培訓1011.21991年推出了OEC管理。即：日事日畢，日清日高（今天的事今天完成；今天經(jīng)過清比昨天有所提今天經(jīng)過清明天要有所提OEC管理的指導思想總賬不漏事事有人海爾將企業(yè)內(nèi)所有事物分成事與物兩種，建立總賬。然后將總賬中的事與物層層細化落實到各級人員。每個人根據(jù)其職責建立工作臺賬，每人的臺賬要由上一級主管審核后方能生效。人人都管事，管事重效果。任何人都要根據(jù)臺賬要求，開展本職范圍內(nèi)的工作。工作中既有壓力又有相對自主權(quán)，每個人能更好地發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性。對生產(chǎn)工人實行3E卡控制（Everyone，Everyday，Everything）。（3）管人憑考核，考核為激勵。當管理人員和生產(chǎn)人員對工作自我審核后報上級領(lǐng)導復審時，上級領(lǐng)導按其工作進度、工作質(zhì)量等內(nèi)容與標準對比，進行ABC分類考優(yōu)秀員工 B：合格 試用采取計點到一崗一一崗一薪的分配形式，根據(jù)工作效果考核來計算實得工資。在考核績效與兌現(xiàn)上，海爾很重視發(fā)揮激勵的功能，既包括物質(zhì)方面的，也包括精神方面的，“人盡其才，事近其”。實踐練習請您做下面的實踐練習題：送您一朵美麗的花參考答案：對員工實施適度激勵；對員工要管理與支持相結(jié)合；關(guān)愛員工。第二章制定績效管理計劃技能點1如何按照標準的方法和程序設定績效目標主題詞績效管理·制定績效管理計劃·績效目標設定適用情景當設定績效目標無從下手或思路混亂時，查看此技能。7技能描述目標是計劃制定時選擇方案的依據(jù)，是考評的標準，是控制的導向。在整個管理過程中，目標具有舉足輕重的地位。績效管理目標是績效管理的起點。將績效目標做好，就意味著績效管理已經(jīng)成功了一半。盡管許多公司在對管理者的宣傳中不斷地強調(diào)績效目標和績效計劃階段的重要性，但真正能把績效目標做好的公司并不多。除了公司設定計劃和目標不規(guī)范外，管理者對績效目標設定方法不熟悉也是重要原因。1．績效目標設立框架績效目標設立的步驟就是管理者和員工就工作目標、應負責任、績效衡量標準等方面進行討論，最終達成共識的全過程?？冃繕嗽O立應包括績效目標來源、績效目標種類以及一個支撐要素及員工、管理者和組織的參與。（2）績效目標類別的劃分將直接影響到考核標準的設立。（4）績效目標的設立應有組織、管理者和員工三方的共同參與作為依托。2．績效目標的來源管理者在設定目標時，一般應根據(jù)上級部門的目標，結(jié)合本部門的業(yè)務重點、策略目標和關(guān)鍵業(yè)績指標，制定出本部門的工作目標計劃。此后，管理者根據(jù)不同職位下屬應負的責任或關(guān)鍵業(yè)績指標，將部門的目標層層分解到各個負責人。因此，績效目標的的來源主要有以下三個：。只有如此，才能保證每個員工努力的方向都是符合公司要求的，公司的戰(zhàn)略目標才能得以真正的落實。公司戰(zhàn)略目標的落實，往往是按照組織結(jié)構(gòu)，自上而下的層層分解，而員工對于落實下來的目標又是自下而上的層層承諾。公司級的關(guān)鍵業(yè)績指標一級部門關(guān)鍵業(yè)績指標二級部門關(guān)鍵業(yè)績指標每個員工的績效目標（2）來源于崗位職責。崗位職責描述的是一個崗位在整個組織中所扮演的角色，即這個崗位會為組織做出什么樣的貢獻。由于崗位職責依附于相對穩(wěn)定的崗位，所以不易發(fā)生變化，除非崗位本身發(fā)生什么根本性的變化?？冃繕耸怯幸欢〞r間性和階段性的，它是對在一定條件下、一定時間范圍內(nèi)要達到的結(jié)果的描述?！荩病钡男Ч??？傊?，企業(yè)在設定績效目標時，應當將三方面的來源綜合考慮，以免制定出的績效目標掛一漏萬。3．績效目標的類型要設定績效目標，必須先弄清績效目標的類型。目標的劃分標準可以有很多種，如按目標的層次可分為總目標、次目標和個人目標；按目標的性質(zhì)可分為定量目標、定性目標；按目標的特點可分為例行目標、例外目標等?，F(xiàn)在要介紹的是一種比較常用的劃分方法。按目標的行為和結(jié)果可劃分為：行為目標和結(jié)果目標。行為目標：（1）行為目標是員工在完成目標結(jié)果的過程中，行為及工作表現(xiàn)必須達到的標準要求。（2）例如：所有產(chǎn)品的開發(fā)過程必須符合公司規(guī)定的產(chǎn)品開發(fā)流程。結(jié)果目標：要求員工在特定條件下必須取得的階段性結(jié)果。例如：今年年底，要使產(chǎn)品成本降低3％。4．績效目標的設定方法和程序了解了績效目標的來源和分類后，下一步就是要掌握績效目標的設定方法了。通常使用的方法有傳統(tǒng)目標設定和參與式目標設定兩種。（1）傳統(tǒng)目標設定方法。即目標由高層管理者制定，然后層層分解為子目標落實到組織的各個層級上。傳統(tǒng)目標設定方法的特點：①是一種單向的過程，只是由上級指定好后下達給下級；②其實這種方法的可操作性并不大，如果最高層管理者只是采取泛泛的語言確定組織的目標，那么在這些模糊目標轉(zhuǎn)化為具體目標的過程中，會經(jīng)過層層傳遞，最終使得它喪失了清晰性和一致性。：它是由上級和下級共同設定具體的績效目標，共同對目標的進展情況進行定期檢查，是自上而下再由下而上的反復過程。管理者不是用目標去控制下屬，而是用它來激勵。正如上圖所描述的，組織整體目標被轉(zhuǎn)化為經(jīng)營單位的目標，然后再到部門目標，最后到達個人目標。5．設定目標的四要素要素一：要使用精確的描述性的語言盡量使用精確的描述性的語言，不要用形容詞或副詞，因為形容詞和副詞會因不同人的不同理解而產(chǎn)生不同的含義。例如：“兩日內(nèi)回答客戶的問題”。這樣的目標是很精確的。例如：“給顧客提供專業(yè)的服務”，這個目標的用詞就很曖昧，什么叫專業(yè)，難以量化。要素二：使用積極的動詞應當用增加、取得等積極的動詞。不要用那些被動的動詞，如：問別人了解什么，熟悉什么。然而了解和熟悉是你不能把握的，沒辦法進行量化的。要素三：確保目標說明的準確例如：希望你在團隊中增加客戶滿意度的意識。本來客戶滿意度就是個難以衡量的參數(shù)，現(xiàn)在還要設立增加意識這樣的目標，就更難把握。意識增加多少算增加，增加到什么程度算增加，事實上，這很難衡量。要素四：采取簡單而有意義的衡量標準不要采用很復雜、很模糊的衡量標準。一方面不便于員工的理解和接受；另一方面也不利于管理者的操作和控制。6．設計目標時應考慮的四個方面（1）戰(zhàn)略相關(guān)性。是指工作目標和組織戰(zhàn)略目標的相關(guān)程度。（2），就可以說企業(yè)的考核體系存在著缺陷。（4）可靠性。這是指一項目標的穩(wěn)定性或一貫性，或是指個人在一段時間里維持某一工作水平的程度。9牢記要點按照標準的方法和程序設定績效目標時應注意以下各點：_ 績效目標設立框架_ 績效目標的來源_ 績效目標的類型_ 績效目標的設定方法和程序_ 設定目標的四要素_ 設計目標時應考慮的四個方面小張是北方區(qū)的人力資源部經(jīng)理，他制定了工作的目標。第一是招聘。這項任務對小張并不算重，因為一年可能招不了幾個經(jīng)理職位，所以這個的權(quán)重不應太大。第二是要做員工的培訓和發(fā)展。小張要對各個部門的經(jīng)理進行職位和發(fā)展培訓，這部分的權(quán)重要比招聘大一些。第三是進行員工關(guān)系管理。也就500還是比去年下降了，直接放在目標里，所以小張給員工關(guān)系管理這一項賦予50％的權(quán)重，因為它太重要了。小張的最后一個小目標是薪酬管理。由于有一個老板專門負責設計所有的薪酬福利，小張只是北方區(qū)的執(zhí)行者，所以只給10％的權(quán)重。針對這四個目標的權(quán)重，小張很明確今年重點要做的事情是什么。實踐練習請您做下面的實踐練習題：根據(jù)本公司的實際情況，填寫下面的目標設置表：員工：部門：經(jīng)理：目標協(xié)議期間：崗位：工作描述：目標設定績效結(jié)果評估關(guān)鍵目標達到關(guān)鍵目標的活動關(guān)鍵評估的標準權(quán)重執(zhí)行情況報告選項比率得分１２總分技能點2如何使績效目標合理化主題詞績效管理·制定績效管理計劃·使績效目標合理化適用情景當想確定設定的績效目標是否合理時，查看此技能。7技能描述企業(yè)的績效目標不是制定出來就可以了，還應當保證目標的可操作性。如何保證目標的合理可行呢？下面將介紹六大魔方和強有力的目標管理。1．保證績效目標合理的六大魔方（1）讓員工親自參與。傳統(tǒng)的績效目標制定方法是由上級領(lǐng)導一手包辦制定員工個人目標，員工只能令行禁止。而績效管理的最大特點就是讓各個層級的員工自己做主，參與目標的制定，表達自己的真實愿望。員工對其參與制定的目標的完成度會比較高，因為在完成目標的同時實現(xiàn)著個人職業(yè)生涯規(guī)劃。（2）目標協(xié)調(diào)一致。員工個人目標應服從組織整體目標，并要和組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，各層級、各階段的目標保持協(xié)調(diào)一致。（3）要明確具體。一方面具體的績效目標有更顯著的激勵效果。比如“一個月內(nèi)使市場份額增加3%”和“使市場份額有所提高”兩個目標相比，肯定是前者更能激勵員工全力以赴。另一方面，由于績效考核往往是將員工的目標作為考核的主要標準，所以如果目標不明確、不具體，考核就不容易把握。目標的明確應體現(xiàn)在以下四方面： ①目標的執(zhí)行者應明確：是獨立完成，還是協(xié)作完成？ ③實現(xiàn)目標的時間限定要明確。 ④保證實現(xiàn)目標的措施要明確。（4）先進可行。建立的員工目標應當是既有先進性，又有可行性的。先進性就是設定的目標水平高，富有挑戰(zhàn)性，能對員工產(chǎn)生強大的激勵作用?？尚行允侵敢援斍艾F(xiàn)有的實現(xiàn)目標的方式、手段、途徑為基礎設定的目標是可行的，通過努力，目標是可以實現(xiàn)的。（5）靈活性。因為目標是對未來的預期，在實現(xiàn)目標的過程中，通常會存在一些不確定性因素，例如國家政策變化、自然災害、經(jīng)濟波動等，所以，合理的目標應隨著環(huán)境的變化隨時作出相應的修正。但是目標的靈活性并不意味著可以隨意地、不受限制地更改，以作為文過飾非的手段。（6）易考核性?？冃繕瞬粌H要幫助管理者進行員工的績效管理，還要使員工能夠通過它衡量自身的努力程度，能力水平、潛能等，以便更準確地進行自我定位，隨時改進工作方法，調(diào)整個人的職業(yè)生涯計劃。2．目標管理的基本程序第二步：重新進行職責分工和組織結(jié)構(gòu)審議。目標管理要求每個目標都有明確的責任主體，因此在目標設定之后要重新審視調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)。第三步：確定下級的目標。上級首先要明確組織的規(guī)劃和目標；在討論中要尊重下級，耐心聽取下級的意見，幫助下級建立與組織目標一致的個人分目標。分目標要具體、量化、便于衡量；要分清輕重緩急；要有挑戰(zhàn)性，要有可行性。。要賦予下屬相應的資源配置權(quán)利，實現(xiàn)權(quán)、責、利的統(tǒng)一。（2）①目標是否體現(xiàn)了工作的主要特征？ ②目標是否太多？能否進行合并？ ③在完成目標后，能否判斷自己的目標是否實現(xiàn)？ ④目標是否明確？ ⑤目標是否既有挑戰(zhàn)性又很合理？ ⑥目標中是否包括：目標的改進和員工個人發(fā)展目標 ⑦員工個人目標是否與組織目標保持一致，且與其他人的目標不發(fā)生矛盾？ ⑧是否與需要了解該目標的人員進行了討論和溝通？ ⑨是否有短期目標？ ⑩設立目標時的基本假設是否明確？ 11能否在實施目標管理的過程中及時反饋并采取糾正措施？ 12目標是否以書面形式清楚地表達了？ 13是否具備了實現(xiàn)目標的資源和權(quán)限？ 14員工是否有機會提出他們的意見和建議？ 15下屬對分配給他們的職責是否有能力控制？9牢記要點保證績效目標的合理可行就要做到：_應用六大魔方實現(xiàn)目標合理化_目標管理的基本程序一位分公司的經(jīng)理在聽了一個關(guān)于目標管理的講座后，他被激起的熱情比他對目標管理的熱情增長的還快。最后他決定在下次會議上介紹這個概念并想看看能夠取得多大進展。他詳細地將這種方法的理論進行了闡述，引證了許多在他們分公司應用所能取得的成效，并建議下屬們考慮采納這種方法。然而這并不像想像的那么簡單。在下次的會議上，許多問題就被提出來了。財務經(jīng)理想知道：“總裁是否給你分配了分公司明年的目標？”“不，還沒有。”分公司經(jīng)理回答，“我一直都在等著公司通知我該做什么，但他們好像和這件事一點關(guān)系都沒有。”生產(chǎn)經(jīng)理問道：“那分公司要做什么？”他對此很茫然。28008%15%9303大家對上司這么明確地提出這些可檢驗的目標感到驚訝。他們更對經(jīng)理實現(xiàn)目標的決心感到驚訝?！拔蚁Ｍ銈兠總€人下個月內(nèi)都把這些目標變成你們自己可檢驗的目標。由于財務、營銷、生產(chǎn)等的目標會有所不同，所以你們可以自己規(guī)定它們。我希望這些目標最終合起來就是分公司目標的實現(xiàn)。”點評：目標是行動的指南，確定可檢驗的目標對員工有激勵和約束的雙重作用。但可檢驗性并不是衡量目標的惟一標準，分公司要切合自身的實際能力，配合，再與下屬共同討論公司的計劃來確定目標。這樣的目標才能具有可行性并得到認同。而上述那位分公司的經(jīng)理卻沒有做到充分了解總公司的發(fā)展計劃，沒做到與下屬共同討論公司計劃來確定目標，而是單憑個人主觀的臆想來下達工作，也不會得到下屬的認可。不同層次目標的制定，員工參與的可能和程度各有不同，但對員工的個人計劃一定要充分考慮員工的發(fā)展意愿?，F(xiàn)在很多企業(yè)中的員工只是被動地接受上級的安排，積極性和創(chuàng)造性都不可能得到有效發(fā)揮，目標管理難見成效。實踐練習請您做下面的實踐練習題：請分析下列目標哪些是可以評估的目標，哪些是不可評估的目標，將序號填入相應的表格。1．在本年末實現(xiàn)利潤20%。2．產(chǎn)品抽查不合格率低于5%。3．獲得較高的利潤。4．在不增加費用仍保持現(xiàn)有質(zhì)量的前提下，本季度生產(chǎn)率比上季度增長15%。5．維持電腦網(wǎng)絡系統(tǒng)的穩(wěn)定性。6．主管人員增加與下屬的溝通。18．保證產(chǎn)品的質(zhì)量。9．主管每周花費在與每個下屬溝通的時間不得少于3小時。10．提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率?？稍u估的目標不可評估的目標參考答案：可評估的目標 、79不可評估的目標 、8、10技能點3如何建立KPI體系主題詞績效管理·制定績效管理計劃·建立KPI體系適用情景當想尋找適合的方法建立KPI體系時，查看此技能。7技能描述KPI（keyperformanceindicators）即關(guān)鍵業(yè)績指標，它是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，為的是建立起一種機制，以便將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，使企業(yè)的核心競爭力不斷增強，并能持續(xù)地取得高效益；同時，它還使考核體系不僅是激勵約束手段，更是戰(zhàn)略實施的工具。1．建立以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)KPI體系的優(yōu)越性使KPI（2）通過員工個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略的契合，使KPI體系能有效地傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略的實施工具。（3）KPI體系是對傳統(tǒng)考核理念的創(chuàng)新。它在評價員工行為時，強調(diào)戰(zhàn)略在績效考核中的核心作用。現(xiàn)將以戰(zhàn)略為導向的KPI體系與傳統(tǒng)的一般考核體系的區(qū)別在下表中加以說明：一般的績效考核體系戰(zhàn)略導向的KPI體系假設前提?假設人們不會主動采取實現(xiàn)目標的行動?假設人們不知道采取什么行動來實現(xiàn)目標?假設制定與實施戰(zhàn)略和普通員工無關(guān)假設人們?yōu)閷崿F(xiàn)目標會采取一切必要的行動考核目的指標產(chǎn)生通常是自上而下根據(jù)以往自己的績效表現(xiàn)和目標產(chǎn)生的在組織內(nèi)部是自上而下對組織戰(zhàn)略目標層層分解而產(chǎn)生的指標來源來源于特定的程序，即對過去的績效行為和結(jié)果的修正來源于組織的戰(zhàn)略目標和競爭的需要指標的構(gòu)成及作用收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系與組織整體戰(zhàn)略相關(guān)度不高，但與個人績效好壞密切相關(guān)與KPI的值搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施2．建立KPI體系的導向要建立明確的KPI體系，首先要回答以下問題：（1）企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？ 企業(yè)要成功的關(guān)鍵因素是什么？ 什么是關(guān)鍵績效？ 如何將績效考核的基本矛盾處理好？ 究竟重于考核過程還是考核結(jié)果？ 應當建立什么樣的運營機制？回答了以上的問題后，接下來就要進行KPI的分解了。一般可以有兩條主線：按組織結(jié)構(gòu)分解，目標—手段法；按主要流程分解，目標—責任法?；谶@兩條主線，我們通常有三種方式建立KPI體系，下面將一一介紹。3．依據(jù)部門承擔責任的不同來建立KPI體系依據(jù)部門承擔責任的不同來建立KPI為方便理解，示例如下：市場部市場份額市場競爭比率、銷售增長率、品牌認識度、銷售目標完成率 客戶服務投訴處理及時率、客戶檔案完整率、客戶回訪率、客戶流失率 經(jīng)營安全貨款回收率、成品周轉(zhuǎn)率、銷售費用投入產(chǎn)出比 生產(chǎn)部成本生產(chǎn)效率、原料損耗率、設備利用率 質(zhì)量成品一次合格率 經(jīng)營安全原料周轉(zhuǎn)率、在制品周轉(zhuǎn)率、備用品周轉(zhuǎn)率 質(zhì)量設計錯誤再發(fā)生率、第一次完成到投產(chǎn)前修改的次數(shù)、項目及時完成率 競爭在競爭對手之前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、在競爭對手之前推出的新產(chǎn)品的銷量 采購部成本原料庫存周轉(zhuǎn)率、采購價格指數(shù) 質(zhì)量供應商交貨一次合格率、采購成功率 人力部經(jīng)營安全人員需求達成率、培訓計劃完成率、培訓覆蓋率、員工自然流失率………………4．依據(jù)職種職類的不同工作性質(zhì)來建立KPI體系由上圖看出，基于職類職種劃分而建立的KPIKPI，缺乏對過程的描述。示例如下表：職類職種職種定義指標名稱管理服務類財經(jīng)負責資產(chǎn)的計劃、使用、管理和評估，為企業(yè)財務系統(tǒng)的安全運營和效益承擔責任預算費用控制、支出審核失誤率、資金調(diào)度達成率 人力資源開發(fā)依據(jù)戰(zhàn)略需求，保證人才供給，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高員工綜合素質(zhì)，對人力資源系統(tǒng)的有效運營承擔責任人員需求達成率、培訓計劃達成率、員工自然流失率、核心人才流失率（續(xù)表）市場類營銷支持為營銷活動及時有效地提供支持和服務，為企業(yè)產(chǎn)品和服務品牌的認知度、忠誠度、美譽度負責品牌認知度、市場占有率、投訴處理率、客戶流失率營銷產(chǎn)品市場拓展和商務處理工作，及時滿足客戶要求，對產(chǎn)品市場占有率負責銷售增長率、銷售目標達成率、銷售費用投入產(chǎn)出比、貨款回收及時完成率 采購任務達成率、供應商一次交貨合格率 技術(shù)類工藝技術(shù)進行原料儲存、生產(chǎn)工藝的技術(shù)支持工作，保證生產(chǎn)工藝準確實施，對生產(chǎn)的高效運行負責技術(shù)服務滿意率、設計及時完成率、生產(chǎn)設備技術(shù)故障停臺時數(shù) 研發(fā)從事產(chǎn)品和相關(guān)技術(shù)的開發(fā)和創(chuàng)新工作，對產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中確立優(yōu)勢地位負責設計損失率、第一次設計完成到投產(chǎn)修改次數(shù)、單項目及時完成率……5．依據(jù)平衡記分卡來建立KPI平衡記分卡的核心思想是通過客戶、財務、學習與成長和內(nèi)部經(jīng)營過程四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，來實現(xiàn)績效考核—績效改進以及戰(zhàn)略實施—戰(zhàn)略修正的目標。一方面通過財務指標來持續(xù)關(guān)注組織短期業(yè)績；另一方面，通過信息技術(shù)的應用、產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新、以及員工學習等來提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的績效和戰(zhàn)略。依據(jù)平衡記分卡建立起來的KPI體系能兼顧對過程和結(jié)果的關(guān)注。示例如下：指標類別側(cè)重的指標指標名稱、成本費用利潤率、資本保值增值率資產(chǎn)運營狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率償債能力狀況流動比率、速動比率、資產(chǎn)負債率、長期資產(chǎn)適合率發(fā)展能力狀況資本積累率、總資產(chǎn)增長率、銷售營業(yè)增長率、三年平均利潤增長率、固定資產(chǎn)成新率（續(xù)表）客戶指標價格價格變動比率服務客戶滿意度、客戶檔案完整率、促銷效益比率、相對市場占有率內(nèi)部運營質(zhì)量原輔料采購計劃完成率、原料質(zhì)量一次合格率、正品率、工藝達標率成本采購價格綜合指數(shù)、原輔料損耗率、單位成品原輔料成本效率配送及時率、設備有效作業(yè)率、產(chǎn)品供貨周期學習學習培訓覆蓋率、人才適配度、核心人才流失率發(fā)展產(chǎn)品創(chuàng)新度、技術(shù)和產(chǎn)品儲備度當我們把KPIKPI體系進一步分析和選擇，確定出企業(yè)當前最需要重點關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績指標。所以說，KPI9牢記要點請您做下面的實踐練習題：_建立以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)KPI體系的優(yōu)越性_建立KPI體系的導向_依據(jù)部門承擔責任不同來建立KPI體系_依據(jù)職種職類的不同工作性質(zhì)來建立KPI體系_依據(jù)平衡記分卡來建立KPI體系實踐練習請您做下面的實踐練習題：請以介紹的建立KPI體系的方法為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)的實際情況有選擇地完成下表：部門側(cè)重的指標指標名稱市場部生產(chǎn)部技術(shù)部采購部人力部技能點4如何正確理解績效計劃主題詞績效管理·制定績效管理計劃·理解績效計劃適用情景當想將績效計劃的優(yōu)勢發(fā)揮到最大以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)時，查看此技能。7技能描述我們可以從兩方面來理解績效計劃。一種是把“計劃”理解為一個名詞，那么績效計劃就是一個關(guān)于工作目標和衡量標準的契約；另一種是把“計劃”看成一個動詞，那么績效計劃就是管理者與員工共同溝通和討論，最后對員工的工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程。1．對績效計劃存在的誤解誤解一：做計劃就是在浪費時間。其實做計劃不是在浪費時間、而是在節(jié)省時間，提高效率。誤解二：做計劃可以消除變化。做計劃不能消除變化，無論主管如何計劃，變化總是要發(fā)生的。制定計劃是為了預測變化，制定有效的應變措施。誤解三：做計劃會降低靈活性。計劃應當是一種持續(xù)進行的活動，有的計劃是可以做得更靈活的。2．運籌帷幄，決勝千里馬克思曾說過：“世界上最蹩腳的建筑師從一開始就比最靈巧的蜜蜂高明的地方，是他在用蜂蠟建筑蜂房以前，已經(jīng)在自己的頭腦中把它建成了?！逼鋵崳逊课菰陬^腦中建成的過程就是一個計劃的過程，它在有形無形中指導著我們的日常生活。計劃由于所處的層次不同，可分為組織計劃、團隊計劃、員工個人計劃。、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預算等。美國加利福尼亞大學的教授哈羅德·孔茨是這樣闡述計劃的：“計劃是從我們現(xiàn)在所處的位置到達將來預期目標之間的一座橋梁。它把我們所處的此岸，和我們要去的彼岸連接起來，以克服這一天塹。有了這座橋，本來不會發(fā)生的事，現(xiàn)在就可能會發(fā)生了。雖然我們很少能準確預測未來，雖然那些超出了我們控制能力的因素可能干擾最佳計劃的產(chǎn)生，但是除非我們搞計劃，否則就完全聽憑自然了?！?．績效計劃是關(guān)于工作目標和衡量標準的契約有人認為績效考核是績效管理中最重要的環(huán)節(jié)。那么，大家好好想一想，如果在進行績效考核時，不知道考核的依據(jù)是什么，不知道什么是好的績效，什么是壞的績效，那么績效考核的結(jié)果會怎樣？在績效管理循環(huán)開始時，管理者和員工要對工作目標和標準達成一致的契約。在員工的契約中應至少包括：（1）員工在本次績效期間內(nèi)要達到的工作目標。（2）達成目標的結(jié)果。（3）應從哪些方面去衡量這些結(jié)果，衡量的標準是什么。（4）關(guān)于員工工作結(jié)果的信息從何處獲得。（5）員工各項工作目標的權(quán)重。4．績效計劃是一個雙向溝通的過程績效計劃不能只是紙上的契約，如何達成這個契約是很重要的。建立契約的過程是一個雙向溝通的過程，即管理者和員工在這個過程中都負有責任。建立績效契約不僅僅是管理者對員工工作的要求。在這個雙向溝通的過程中，管理者應向員工解釋和說明：（1）組織的整體目標是什么？ 為了完成組織整體目標，我們所處部門的目標是什么？ 為了達到目標，對被管理者有什么期望？ 對被管理者完成工作的時限和衡量標準應如何制定？被管理者要向管理者表達的是：（1）對自己的工作目標和如何完成工作的認識； 自己對工作的疑惑和不解之處； 對自己工作的計劃和打算； 完成工作所需的資源及可能遇到的問題。。為什么要如此呢？社會心理學家指出，當人們親身參與制定了某項決策時，他們一般會傾向，；二是他是否公開表態(tài)。例如：如果你朋友買的一件衣服你參與了意見，當別人批評時，你會盡可能地維護?？冃в媱澋闹饕康木褪且尳M織中不同層次員工對組織目標達成一致，使大家朝著一個共同的目標努力。所以，管理者和員工能否就績效計劃問題達成一致是關(guān)鍵所在。9牢記要點正確理解績效計劃需要注意以下各點：_對績效計劃的誤解_運籌帷幄，決勝千里_績效計劃是關(guān)于工作目標和衡量標準的契約_績效計劃是一個雙向溝通的過程_參與和承諾是制定績效計劃的前提實踐練習請您做下面的實踐練習題：，是否在制定時遵守了這些原則，如果沒有，應當對已有的計劃如何改進？目標管理的特征您的實際行為您的改進計劃參與原則系統(tǒng)性原則限制因素原則承諾原則靈活性原則技能點5如何制定績效計劃主題詞績效管理·制定績效管理計劃·績效計劃制定適用情景當要制定績效計劃而不知從何處入手時，查看此技能。7技能描述在制定績效計劃時，為了保證計劃科學合理并具有可操作性，就應當按照既定的程序進行。1．績效計劃的類型分類原則計劃種類按計劃的時間界限分長期、中期、短期計劃按計劃制定者的層次分戰(zhàn)略性計劃、作業(yè)性計劃按計劃的明確性劃分具體性計劃、指導性計劃2．制定績效計劃的原則（2）系統(tǒng)性原則。員工各層次計劃的安排，不同期限的計劃安排，都要貫徹系統(tǒng)的思想。個人計劃必須服從總體計劃，脫離總目標是不可取的。（3）限制因素原則。人們越早越準確地識別并解決那些妨礙既定目標實現(xiàn)的限制因素，就越容易選定適合的方案以實現(xiàn)組織的目標。限制因素也會被稱為“木桶原理”，即木桶能盛多少水，取決于桶壁上最短的那塊木板。所以在制定績效計劃時，各個層次的員工要充分考慮自己的知識能力、精力、可支配的資源、可獲得的支持等各種因素，找出自己最短的那塊木板，量力而行。（4）承諾原則。任何計劃都是對完成工作所做出的承諾，承諾的越多，計劃期限就越長，實現(xiàn)承諾的可能性就越小。計劃應當反映當前決策對未來的影響，而不是對未來的決策。計劃的靈活性通常體現(xiàn)在兩個方面：”二是制定計劃要有較大的彈性，并有應對緊急情況的處理方案。（6）導向變化原則。計劃是不可能面面俱到的，環(huán)境在不斷的變化。有句俗語說：“計劃趕不上變化”，所以要定期進行檢查和調(diào)整，修正計劃。一場戰(zhàn)役如果沒有統(tǒng)帥運籌帷幄的戰(zhàn)略，司令員靈活應變的戰(zhàn)術(shù)，士兵沖鋒陷陣的英勇，是不可能克敵制勝的。所以，組織計劃、團隊計劃、員工計劃是相輔相成的，都小視不得。對計劃正確的理解，會推進績效管理工作的順利進行，為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標奠定基礎。3．制定績效計劃的五要素績效計劃不同于一般管理工作的計劃，它是組織計劃和個人計劃的協(xié)調(diào)。制定績效計劃包括五個要素：傳達組織和團隊計劃；制定和完善員工的個人職業(yè)生涯計劃；重新設計工作；制定員工績效目標；選擇實施方案。這五個要素缺一不可，其相互關(guān)系可由下圖來說明：（1）傳達組織和團隊的計劃?？冃в媱澥墙M織計劃和團隊計劃的分解，然后融入員工個人意識和能動性的過程。②組織和團隊計劃的傳達?？梢酝ㄟ^板報、廣播、正式文件、內(nèi)部計算機網(wǎng)絡等形式來傳達。也可以由各級管理者與員工直接溝通來實現(xiàn)信息共享。③取得員工的認同。在管理層的制定計劃過程中已經(jīng)實現(xiàn)了管理者的參與，并達成了共識。關(guān)鍵是如何使普通員工將組織目標作為自己的行動綱領(lǐng)。。。對有深謀遠慮的員工，應對原有的職業(yè)生涯計劃根據(jù)組織規(guī)劃的新設想和憧憬進行修改和完善。（3）重新設計工作。工作設計師為了有效地實現(xiàn)組織的目標，合理地處理人與事的關(guān)系而采取與滿足個人需要相關(guān)的工作內(nèi)容、工作職責設計。它不僅僅是新建企業(yè)的需要，現(xiàn)有企業(yè)也可能由于組織目標、任務和體制的變化而需要重新設計。有的員工可能身兼數(shù)職，所以工作設計要對員工工作的內(nèi)容加以具體的界定。此外，工作設計還包括原有職務說明改變而進行的重新設計。（4）制定員工個人績效目標。員工和上級管理者共同對自己的工作進行確認和修改后，就要著手制定績效目標了。①以目標為導向，不能為展示個人所長而故作玄虛。②靈活性。應根據(jù)不同環(huán)境的變化制定應急措施。③可操作性。應保證制定的計劃在計劃期內(nèi)，在現(xiàn)有的客觀條件下可以實施。4．準備必要的信息績效計劃通常是通過管理者與員工雙向溝通的會議來得到的，為了讓會議取得預期的效果，就要事先將相應的信息準備好。這些信息一般可以分成三類：（1）關(guān)于組織的信息。在進行績效計劃會議之前，管理者和員工都要回顧組織的目標，保證雙方都已對組織計劃很熟悉，好使員工的績效計劃能與組織的計劃結(jié)合在一起。有人說，組織的整體信息只要高層管理者知道就行了，但其實，員工對組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃了解得越多，就越能在自己的工作中保持正確的方向。（2）關(guān)于團隊的信息。組織的整體計劃目標要層層分解成每個團隊的計劃和目標。不僅經(jīng)營性的指標可以分解到生產(chǎn)、銷售等部門，而且，那些支持性部門，如人力資源管理部等，其工作目標也與整體組織的經(jīng)營計劃緊密相聯(lián)。。二是上一個績效期的評價結(jié)果。員工在每個績效期間的計劃和目標通常是連續(xù)或相關(guān)的，因此在制定本績效期的計劃時，對上一績效期的回顧是很必要的。同時，也可以對上一績效期內(nèi)存在的問題和有待改進的方面加以提示。9牢記要點制定績效計劃必須明確：_績效計劃的類型_制定績效計劃的原則_制定績效計劃的五要素_準備必要的信息IBM”“難道你自己不能做嗎？”沃森先生問道?！爱斎豢梢?，但那不是我該做的事情！”女工回答。沃森先生發(fā)現(xiàn)每個工人每周都要花好幾個小時等安裝工。然而，只要額外花上幾天培訓時間就能使工人學會安裝自己的機器。此后，工人的工作增加了安裝機器這一項。這樣的方式擴大了工作范圍產(chǎn)生了令人始料不及的結(jié)果，產(chǎn)量增加，質(zhì)量改進，公司增長率持續(xù)增長，更重要的收獲就是工人對他所從事的工作非常自豪。以上就是一個工作設計的過程。工作設計的目的是為了有效地達到企業(yè)目標。實踐練習請您做下面的實踐練習題：將員工分成四組進行下面的試驗，看看會得到什么結(jié)論？第一組：被試者只需要做出自己的判斷，不用通過任何方式將自己的判斷表達出來，稱之為“無承諾組”；第二組：要求被試者把自己的意見寫在一塊寫字板上，這種寫字板上有一層透明紙，揭下來后寫在上面的字就會消失，這組叫“弱私下承諾組”，第四組：要求被試者將自己的意見寫在一張紙上，并簽上名字，而且讓他們知道這張紙要被收上去，這組被稱做“公開承諾組”。然后讓一些事先安排好的假被試者發(fā)表一致的意見，再由這些真正的被測試者發(fā)表意見?？纯磿霈F(xiàn)什么結(jié)果？參考答案：這是社會心理學家多依奇和杰勒德做的一個非常著名的試驗。他們得到的結(jié)果表明，被試者屈服于群體壓力而改變自己最初看法的情況如下：被試組改變最初意見的百分比無承諾組24.7%弱私下承諾組16.3%強私下承諾組5.7%公開承諾組5.7%這說明，在績效計劃階段，讓員工參與計劃的制定，使其感到自己對績效計劃的內(nèi)容作了很強的公開承諾，這樣他們會更傾向于堅持這些承諾，履行自己的績效計劃。技能點6如何進行績效計劃溝通主題詞績效管理·制定績效管理計劃·績效計劃溝通適用情景當想要進行有效的績效計劃溝通時，查看此技能。7技能描述1．確定績效計劃的溝通方式采取什么樣的方式對績效計劃的內(nèi)容達成共識，要考慮不同的環(huán)境因素，如企業(yè)文化、員工特點以及要達成的工作計劃和目標特點等。為了達成組織計劃，使員工個人的績效和能力得到提高，就要在最初計劃溝通時，讓員工了解績效管理的目的。那么，在第一次進行績效計劃溝通時要讓員工了解什么呢？（1）績效管理的主要目的是什么？（2）績效管理對員工有什么好處？（3）公司采取的宗旨和方法是什么？（4）公司進行績效管理的流程是什么？同時員工也應知道在計劃會議中的一些信息：（1）什么工作是要在計劃會議上完成的？（2）管理者會向員工提供什么？（3）員工自己要提供什么信息？（4）計劃會議上要做出什么決策？要達成什么結(jié)果？（5）員工要做什么樣的準備。在績效計劃會議上，要力求讓員工和管理者對績效管理目標達成共識，為后面各環(huán)節(jié)的成功操作奠定基礎。2．準備好溝通的環(huán)境和氛圍（1）管理者和員工應騰出一個專門的時間用于績效溝通，雙方在這段時間內(nèi)都應該將手中工作放下來以便更專心地做這個事情。（2）溝通通常是在管理者的辦公室中進行，最好注意盡量避免不必要的打擾。因為意外的打擾會使雙方的思路中斷，如果經(jīng)常重復“我們剛才說到哪里了”之類的問題時，會嚴重影響溝通的效果。（3）溝通的氣氛要盡量輕松，不要給員工太大的壓力。3．溝通的原則（1）管理者和員工應以一種相對平等的關(guān)系進行溝通。（2）我們應該承認員工是自己工作領(lǐng)域的專家，因此應更多地發(fā)揮員工的主動性，更多地聽取員工的意見。（3）管理者應與員工一起做決定，而不是代替員工做決定，員工參與的程度越深，績效管理就越容易成功。4．溝通的過程（1）回顧有關(guān)的信息。（2）確定關(guān)鍵績效指標。（3）討論管理者能給員工提供什么幫助。（4）結(jié)束溝通。在績效計劃結(jié)束時，應對其進行審定，并能通過審定看到以下的結(jié)果：①員工工作目標與公司的目標密切相關(guān)。②員工的工作描述已根據(jù)環(huán)境的變化進行了修改。③管理者和員工對標準、權(quán)限、人物等達成了共識。④形成了一個經(jīng)雙方協(xié)商的文件。9牢記要點進行績效計劃溝通應從以下方面入手：_確定績效計劃的溝通方式_準備好溝通的環(huán)境和氛圍_溝通的原則_溝通的過程實踐練習請您做下面的實踐練習題：請根據(jù)企業(yè)的實際情況設計出一整套的溝通計劃。第三章構(gòu)建績效考核標準技能點1如何應用績效方法確定考核要素主題詞績效管理·構(gòu)建績效考核標準·考核要素確定適用情景當要成功選擇適合企業(yè)的考核要素時，查看此技能。7技能描述考核要素是考核對象的基本單位，是對被考核者在工作中的各項要求。制定績效考核標準，首先就是要找出考核要素。下面就介紹幾種尋找考核要素的方法。1．工作分析法工作分析的實質(zhì)就是要從不同員工的職業(yè)生涯和職業(yè)活動調(diào)查入手，依次分析員工、職務、職位、職責、人物與要素的全過程，并要由此而確定工作的性質(zhì)要求和任職條件。工作分析的主要內(nèi)容有兩個方面：一是對員工職務進行說明：包括不同種類員工的工作性質(zhì)、職務、責任，進行工作需要的各種資料、工作環(huán)境、社會環(huán)境、與其他工作的關(guān)聯(lián)程度等。二是對人員的要求。包括完成工作應具備的智力、專業(yè)知識、工作經(jīng)驗、技能要求等。在工作分析法中，最重要的是分析從事某一職位的員工應具備哪些技能，履行職責時應以什么指標來評價，同時要提出這些能力和條件在評價中哪些更重要，哪些相對不那么重要。2．個案研究法個案研究法是指對某一個體、群體或某一個組織在較長時間里連續(xù)進行調(diào)，、訪談來分析確定考核的要素。較常用的個案研究法有典型人物（事件）和資料研究兩大類。典型人物研究：是以典型人物的工作情況、行為表現(xiàn)、工作業(yè)績?yōu)橹苯訉Y料研究：以表現(xiàn)典型人物或事件的文字材料為研究對象，通過對資料的總結(jié)對比分析，歸納出考核要素。例如：日本人從《孫子兵法》中提煉出現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導者應具備的智、信、仁、勇、嚴五種素質(zhì)：（1）智：領(lǐng)導者要能聰明而有智慧地對事情做出準確地判斷和及時合理的決定。（2）信：領(lǐng)導者要信任下屬，并能獲得部下的信任。（3）仁：要把下屬的事情放在心上。（4）勇：有勇氣，處事果斷。（5）嚴：遵紀守法，賞罰分明。3．問卷調(diào)查法設計者根據(jù)需要，把要調(diào)查的內(nèi)容設計在一張調(diào)查表上，寫好填表說明和要求，發(fā)給有關(guān)人員填寫，這是一種收集和征求不同人員意見的方法。問卷調(diào)，調(diào)查的問題應設計得直觀、易懂，調(diào)查項目不能過多，要盡量減少被調(diào)查對象的回答時間，以免降低了調(diào)查表的回收率和質(zhì)量。問卷調(diào)查法按答案的形式可以分為開放式問卷和封閉式問卷。開放式問卷并沒有標準答案，被調(diào)查者可以按照自己的意愿自由回答。例如：你認為該崗位的員工應具備的最重要的能力是什么？你認為對該崗位的員工來說出勤重要嗎？封閉式問卷可分為是非法、選擇法、計分法、排列法。（2）選擇法。被調(diào)查者必須由兩種并列的假設中選出一項。（3）排列法。被調(diào)查者要把多種可供選擇的方案按重要性排出名次。（4）計分法。問卷列出幾個等級分數(shù)，要求被調(diào)查者進行判斷選擇。4．專題訪談法通過面對面的談話，通過口頭溝通直接獲取有用信息的方法。研究者通過匯總訪談得到的資料，可以獲取很多寶貴的信息。訪談法有個，可以快速獲取信息；群體訪談以座談會的形式進行，可以集思廣益，有利于部門的團結(jié)。5．經(jīng)驗總結(jié)法有許多專家通過總結(jié)經(jīng)驗，提煉出規(guī)律性的研究方法。一般可以分為個人總結(jié)法和集體總結(jié)法。個人總結(jié)法是請人力資源專家或由人力資源部的員工回顧過去的工作情況，通過分析最成功或最不成功的決策案例來總結(jié)經(jīng)驗，并以此為基礎設計出考核員工業(yè)績的要素。集體總結(jié)法是請若干名人力資源專家或企業(yè)內(nèi)各有關(guān)部門的管理者6～10，列出需長期考核的常用指標，并以此為基礎提出考評要素。9牢記要點應用績效方法確定考核要素可運用下述方法：_工作分析法_個案研究法_問卷調(diào)查法_專題訪談法_經(jīng)驗總結(jié)法實踐練習請您做以下的連線題：1．工作分析法A．有許多專家通過總結(jié)經(jīng)驗，提煉出規(guī)律性的研究方法2．問卷調(diào)查法B．設計者根據(jù)需要，把要調(diào)查的內(nèi)容設計在一張調(diào)查表上，寫好填表說明和要求，發(fā)給有關(guān)人員填寫，收集和征求不同人員意見的方法。3．經(jīng)驗總結(jié)法C．從不同員工的職業(yè)生涯和職業(yè)活動調(diào)查入手，依次分析員工、職務、職位、職責、人物與要素的全過程，并要由此而確定工作的性質(zhì)要求和任職條件。4．個案分析法D．通過面對面的談話，以及口頭溝通直接獲取有用信息的方法。5．專題訪談法E．對某一個體、群體或某一個組織在較長時間里連續(xù)進行調(diào)查研究，并從典型的個案中推導出普遍規(guī)律的方法。參考答案：1—C；2—B；3—A；4—E；5—D。技能點2如何設計績效考核標準主題詞績效管理·構(gòu)建績效考核標準·考核標準設計適用情景當要成功設計績效考核標準時，查看此技能。7技能描述、考核標度三方面著手，而這三者之間的關(guān)系為：績效考核標準=考核要素+考核標志+考核標度1．考核要素考核要素是對被考核者在工作中的各項要求，一般可以通過工作分析法、問卷調(diào)查法、個案分析法、專題訪談法、經(jīng)驗總結(jié)法來確定。2．考核標志考核標志從不同角度有不同的分類方式。以考核標志揭示的內(nèi)涵來分：有客觀形式、主觀形式、半客觀半主觀形式三種。例如：產(chǎn)品合格率、次品率等都屬于客觀指標。工作重要性、員工工作積極性等就屬于主觀指標。而試驗中確定的工作平均時間等就是半客觀半主觀的標準，因為這些指標反映的內(nèi)容和結(jié)果，既受客觀因素影響又受主觀因素的影響。從考核標志的表現(xiàn)形式看，又可分為評語短句式、設問提示式和方向指示式。、高低等評論與判斷。所用的句子主要是描述句、敘述句、議論句，句中含有一（2）設問提示式。這種標準是