集團人力資源中長期發(fā)展策略報告

人力資源中長期發(fā)展規(guī)劃報告1

公司人力資源業(yè)務差距與核心問題分析人力資源業(yè)務差距分析

核心問題分析人力資源中長期發(fā)展策略與關鍵舉措

人力資源中長期發(fā)展目標與策略

關鍵舉措與執(zhí)行策略

研討匯報提綱23人才供給人才激勵產(chǎn)品市場體系業(yè)務策略使命、愿景、戰(zhàn)略公司經(jīng)營目標研發(fā)體系業(yè)務策略供應鏈體系業(yè)務策略營銷體系業(yè)務策略人才支撐團隊、制度與流程、IT系統(tǒng)、領導力短期、長期激勵非現(xiàn)金福利政策文化及組織氛圍外部人才引進雇主品牌建設內(nèi)部人才培養(yǎng)人才策略質(zhì)量體系業(yè)務策略職能體系業(yè)務策略一、公司人力資源業(yè)務差距與核心問題分析41.1.1人才數(shù)量現(xiàn)狀與需求預測——干部外部引進與內(nèi)部培養(yǎng)對比體系年副總裁級總監(jiān)經(jīng)理總計研發(fā)營銷供應鏈職能產(chǎn)品質(zhì)量小計體系年副總裁級總監(jiān)經(jīng)理總計研發(fā)營銷供應鏈職能產(chǎn)品質(zhì)量小計近三個年外部引進干部數(shù)近三個年內(nèi)部晉升干部數(shù)一、公司人力資源業(yè)務差距與核心問題分析51.1.2人才流失率——關鍵人才流失率（主管級及以上員工）體系/類別2011年2012年2013年(截止10月份）主動離職人數(shù)被動離職人數(shù)期末在職人數(shù)年累計主動離職率年累計被動離職率主動離職人數(shù)被動離職人數(shù)期末在職人數(shù)年累計主動離職率年累計被動離職率主動離職人數(shù)被動離職人數(shù)期末在職人數(shù)年累計主動離職率年累計被動離職率研發(fā)營銷產(chǎn)品供應鏈質(zhì)量職能公司合計186899115.70%0.6806%2.15%1142314587.15%1.44%過去兩年，公司關鍵人才主動流失率平均為14.38%，處于較高水平營銷關鍵人才流失率始終處于公司各體系之首近期，產(chǎn)品市場體系關鍵人才流失率處于上升趨勢一、公司人力資源業(yè)務差距與核心問題分析61.1.2人才流失率——戰(zhàn)略引進人才流失率留存情況/體系研發(fā)體系營銷體系產(chǎn)品市場體系供應鏈體系質(zhì)量體系職能體系總計10年11年12年合計10年11年12年合計10年11年12年合計10年11年12年合計10年11年12年合計10年11年12年合計10年11年12年合計引進人數(shù)目前在職目前已流失保留率40%75%86%69%44%17%71%45%75%067%71%100%75%100%89%100%050%67%60%42%80%59%59%46%77%62%流失率60%25%14%31%56%83%29%55%25%033%29%0%25%0%11%0%050%33%40%58%20%41%41%54%23%38%過去三年中，公司共計引進84名戰(zhàn)略人才（截止到目前，13年共計引進26人）戰(zhàn)略人才保留率為62%，營銷體系戰(zhàn)略人才保留率較低一、公司人力資源業(yè)務差距與核心問題分析71.1.2人才流失率——管理干部離職率類別季度初干部人數(shù)季度末干部人數(shù)新入職干部人數(shù)新晉升干部人數(shù)降免職干部人數(shù)主動離職干部人數(shù)被動離職或調(diào)往三產(chǎn)干部總數(shù)干部離職率2012年Q13.58%2012年Q23.56%2012年Q34.36%2012年Q42.87%2013年Q16.30%2013年Q24.26%干部離職率=統(tǒng)計期內(nèi)主動離職干部任數(shù)/統(tǒng)計期內(nèi)干部平均人數(shù)*100%（被動離職不計入內(nèi)）；離職干部人數(shù)：當期離職干部人數(shù)，不含離職申請中、交接中和脫密期的干部；在職干部人數(shù)：包括系統(tǒng)狀態(tài)顯示為在職的干部（不含離職申請中、交接中或脫密期干部）。過往6個季度管理干部主動離職率平均為4.16%，與業(yè)界標桿企業(yè)相比，處于非常高的水平管理干部離職率近期有上升的趨勢一、公司人力資源業(yè)務差距與核心問題分析81.1.3員工綜合素質(zhì)對標——全體員工（除去生產(chǎn)一線）學歷分布（對標十家企業(yè)）學歷分布25P50P75P平均我司情況博士及以上0.00%0.00%0.37%0.18%0.24%碩士1.60%5.39%19.78%11.77%16.58%本科28.96%39.91%56.96%41.86%50.50%大專及以下30.80%44.10%69.82%46.19%32.68%合計--------100%優(yōu)勢、劣勢分析：我司員工整體學歷水平略低于對標公司的75分位水平，作為一家高科技企業(yè)，這一水平相對較低，可能會影響到整體員工素質(zhì)。一、公司人力資源業(yè)務差距與核心問題分析91.1.3員工綜合素質(zhì)對標——管理干部學歷分布（對標十家企業(yè)）學歷分布25P50P75P平均我司情況博士及以上0.00%0.00%0.56%0.73%0.83%碩士6.06%16.67%33.71%20.34%20.44%本科45.45%52.78%68.29%58.14%54.14%大專及以下9.09%19.51%30.00%20.79%24.59%合計--------100.00%優(yōu)勢、劣勢分析：我司大專以下管理干部的比例相對較高，可能會影響公司干部隊伍的整體素質(zhì)。尤其是經(jīng)理級干部將近有30%的學歷是大專及以下，干部后備隊伍的整體實力可能不高；本科、碩士級以上學歷的干部比例和對標公司相比，只是平均水平，可能說明我司干部的基礎素質(zhì)不高。一、公司人力資源業(yè)務差距與核心問題分析101.1.3員工綜合素質(zhì)對標——總監(jiān)級干部（勝任素質(zhì)測評）與2011年相比，2012年研發(fā)體系總監(jiān)級干部綜合素質(zhì)有所提升，但與標準相比仍有差距專業(yè)素質(zhì)測評結(jié)果與標準差距較大一、公司人力資源業(yè)務差距與核心問題分析111.1.3員工綜合素質(zhì)對標——總監(jiān)級干部（勝任素質(zhì)測評）與2011年相比，2012年營銷體系總監(jiān)級干部綜合素質(zhì)有較大提升，部分素質(zhì)已經(jīng)超越標準（通用素質(zhì)）領導力素質(zhì)測評結(jié)果與標準仍有較大差距一、公司人力資源業(yè)務差距與核心問題分析121.1.4HR自身功能定位分析一、公司人力資源業(yè)務差距與核心問題分析131.1.4HR自身功能定位分析（序）HR定位類型HR定位職能發(fā)揮現(xiàn)狀問題點實現(xiàn)程度典型職能服務支持者薪資核算合同管理手續(xù)辦理政策咨詢各模塊職能缺乏整合,流程銜接繁瑣E化系統(tǒng)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃,功能不健全業(yè)務部門合作伙伴招聘管理人才選拔人才培養(yǎng)人才留用人才選拔的精度有待提高,需避免主觀影響人才培養(yǎng)的力度有待提高對業(yè)務部門人才使用欠缺指導變革推動者組織效率提升人才標準建立人才選拔機制優(yōu)化人才使用機制優(yōu)化組織管理與人才管理脫節(jié)人才理念、人才標準待澄清人才管理過程中，人力資源部更多的行使評估、建議權，對人才的使用權限不足公司戰(zhàn)略決策參與者參與戰(zhàn)略制定組織核心能力梳理人才戰(zhàn)略規(guī)劃年度人力資源規(guī)劃基于戰(zhàn)略的組織核心能力有待澄清基于核心能力的人才戰(zhàn)略規(guī)劃有待加強HR制度監(jiān)督執(zhí)行者薪資政策監(jiān)督執(zhí)行招聘政策監(jiān)督執(zhí)行干部政策監(jiān)督執(zhí)行文化政策監(jiān)督執(zhí)行培訓政策監(jiān)督執(zhí)行對政策、制度的執(zhí)行力度需加強充分發(fā)揮難以發(fā)揮充分發(fā)揮難以發(fā)揮充分發(fā)揮難以發(fā)揮充分發(fā)揮難以發(fā)揮充分發(fā)揮難以發(fā)揮一、公司人力資源業(yè)務差距與核心問題分析141.2.1核心問題分析總體正確的戰(zhàn)略選擇、“XXX”文化、快速反應市場需求是過往成功的關鍵，但在過去一段時間內(nèi)忽視了組織能力、流程效率的提升；未來的進一步成功要依賴組織的系統(tǒng)整合能力，而不僅僅是“XXX”精神。1、組織能力、系統(tǒng)整合能力弱，過分依賴員工奮斗，難以長遠支撐公司戰(zhàn)略核心問題描述問題聚焦2、各級人才的整體素質(zhì)不高，難以滿足公司未來戰(zhàn)略發(fā)展需要過去幾年，員工的數(shù)量迅速擴張，截止到目前已經(jīng)進入了相對平穩(wěn)的狀態(tài)；未來對人才的需求將要實現(xiàn)由“量”向“質(zhì)”的轉(zhuǎn)變，對高質(zhì)量的人才需求將更為迫切（戰(zhàn)略人才、高級別技術人才、優(yōu)質(zhì)學生兵）過去幾年關鍵人才主要來源于外部招聘，內(nèi)部培養(yǎng)數(shù)量及其有限；關鍵崗位后備梯隊缺失，已經(jīng)影響到業(yè)務的發(fā)展；關鍵崗位后備梯隊建設，在一定程度上比提升現(xiàn)崗位人員素質(zhì)更有意義。3、內(nèi)部人才培養(yǎng)能力較弱，關鍵崗位后備梯隊缺失，中堅力量薄弱4、薪酬競爭力、人力成本管控、激勵有效性缺乏方法論薪酬競爭力、人力成本如何管控、激勵如何更加有效需要有更加有效的、系統(tǒng)的解決方案。一、公司人力資源業(yè)務差距與核心問題分析151.2.1核心問題分析（序）XXX文化十分鮮明，隨著業(yè)務走向國際化如何在包容和鮮明之間尋求平衡，形成既能接納多樣性，同時又不失去文化統(tǒng)一性的作用；新階段需要對公司文化理念進行新的審視和梳理。5、XXX文化十分鮮明，隨著走向國際化，如何在“包容”和“鮮明”之間尋求平衡核心問題描述問題聚焦6、公司行業(yè)地位與雇主品牌嚴重不對稱，品牌缺乏知名度和影響力企業(yè)雇主品牌的建設沒能跟上業(yè)務發(fā)展的步伐，使得候選人對的雇主品牌缺乏認識，甚至是誤解，導致人才引進及其困難。新區(qū)域、新業(yè)務拓展缺乏人才儲備的前瞻性，為業(yè)務的開展帶來極大的負面影響；新業(yè)務的開展首先需要打造一支有戰(zhàn)斗力的團隊，要建立先人才，后業(yè)務的觀念。7、公司新區(qū)域、新業(yè)務拓展所需人才儲備嚴重不足8、人力資源自身的功能定位不明晰，不能很好的發(fā)揮功效，支撐戰(zhàn)略三級人力資源體系已經(jīng)建立，但相應的人才儲備嚴重不足，HR總部人員素質(zhì)難以支撐總部功能定位。

公司人力資源業(yè)務差距與核心問題分析人力資源業(yè)務差距分析

核心問題分析人力資源中長期發(fā)展策略與關鍵舉措

人力資源中長期發(fā)展目標與策略

關鍵舉措與執(zhí)行策略

研討匯報提綱16二、人力資源中長期發(fā)展策略與關鍵舉措172.1.1人力資源中長期發(fā)展目標人力資源中長期戰(zhàn)略目標：目標一：未來5年引進120名戰(zhàn)略人才及3000-5000名高校種子人才（保留1500-3000名）目標二：建立精細化的人才管管理體系，提升公司員工整體素質(zhì)及后備梯隊人才培養(yǎng)能力目標三：建立有效的人力成本管控、人才激勵機制，監(jiān)控人力成本風險，激勵效果最大化目標四：加強組織能力建設，建立能支撐公司戰(zhàn)略需求的組織體系，提升整體組織效能目標五：建立適應新形勢下戰(zhàn)略發(fā)展需要的文化體系，統(tǒng)一思想、凝聚人心二、人力資源中長期發(fā)展策略與關鍵舉措182.1.2人力資源中長期發(fā)展關鍵舉措編號中長期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)目標，當前痛點問題描述關鍵舉措1未來5年引進120名戰(zhàn)略人才及3000-5000名高校種子人才雇主品牌與公司行業(yè)地位嚴重不對稱，阻礙優(yōu)秀人才引進；戰(zhàn)略人才招聘渠道尚未有效建立；戰(zhàn)略人才需求定位有時不夠明確，業(yè)務部門需求有隨意性；校企合作尚未有效開展，品牌知名度較低。舉措1：建立有效的校企合作機制舉措2：強化雇主品牌建設，提升人才吸引力舉措3：建立與拓寬戰(zhàn)略人才招聘渠道2建立精細化的人才管管理體系，提升公司員工整體素質(zhì)及后備梯隊人才培養(yǎng)能力人力資源注重對“點”的關注，缺少“面”的思考；各級管理干部對人力資源管理缺乏正確認識；HR人員總體專業(yè)素質(zhì)不高。舉措1：持續(xù)推進公司任職資格體系建設舉措2：推進商學院建設舉措3：強化各體系人才后備梯隊建設舉措4：完善“龍”系列干部培養(yǎng)3建立有效的人力成本管控、人才激勵機制，監(jiān)控人力成本風險，激勵效果最大化業(yè)務激勵偏多，職能激勵少，激勵有效性、均衡性不足；激勵項目缺乏有效評審，激勵效率有待進一步提升；人力成本管控缺乏手段；基礎薪酬缺乏競爭力。舉措1：推行薪酬包管理機制，控制成本舉措2：優(yōu)化現(xiàn)有激勵項目舉措3：強化外部優(yōu)秀實踐對標4加強組織能力建設，建立能支撐公司戰(zhàn)略需求的組織體系，提升整體組織效能公司未來組織模式策略不夠明晰；現(xiàn)有組織整體效能不佳，內(nèi)部分工與職責界定不清；內(nèi)部流程運行效率低，更多的依靠人去推動問題解決。舉措1：重塑組織，探索新型組織模式舉措2：梳理公司內(nèi)部流程，推動流程變革5建立適應新形勢下戰(zhàn)略發(fā)展需要的文化體系，統(tǒng)一思想、凝聚人心面向未來300-600億成長戰(zhàn)略，文化如何傳承和創(chuàng)新；當走向國際化，XXX文化如何適應文化多樣性需求；各級干部管理能力弱，組織氛圍營造能力差。舉措1：新形勢下重塑企業(yè)文化舉措2：建立常態(tài)化文化宣傳機制二、人力資源中長期發(fā)展策略與關鍵舉措192.2.1戰(zhàn)略人才與高校種子人才引進策略與舉措戰(zhàn)略招聘校企合作招聘體系雇主品牌重點關注加緊建設策略目標關鍵舉措引進行業(yè)領軍人物及核心技術專家，支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)。加強校企合作模式探索，實現(xiàn)優(yōu)秀學生前期挖掘，建立關鍵人才戰(zhàn)略儲備，完善人才梯隊。實現(xiàn)人才引進體系化、制度化、標準化、平臺化。持續(xù)提升雇主品牌形象，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，吸引并留住核心人才，降低雇傭適配風險。1.加強渠道資源開發(fā)，形成與外部核心渠道的戰(zhàn)略合作機制；2.加強行業(yè)人才資源收集，并形成有效地系統(tǒng)化資源管理體系。1.加強高校關系建設；2.探索有效的校企合作機制。1.進一步完善人才引進流程制度；2.建立有效的人才評估體系；3搭建人才引進關鍵平臺。1.識別企業(yè)戰(zhàn)略對核心人才的要求和驅(qū)動因素；2.雇主品牌定位；3.雇主品牌推廣。二、人力資源中長期發(fā)展策略與關鍵舉措202.2.1戰(zhàn)略人才與高校種子人才引進策略與舉措序號關鍵項目具體內(nèi)容1戰(zhàn)略人才需求管理成立戰(zhàn)略人才招聘需求評審小組，嚴肅戰(zhàn)略人才招聘需求，減少需求隨意性；明確戰(zhàn)略人才招聘的任職需求，提升戰(zhàn)略人才招聘的準確性；進一步明確戰(zhàn)略人才招聘需求的責任機制、獎懲機制。2戰(zhàn)略人才招聘組織保障成立公司總裁、副總裁領導掛帥的專家招聘、面試小組，提高戰(zhàn)略人才面試效率；招聘面試場地嚴重匱乏，給雇主品牌帶來極大的負面影響；加強戰(zhàn)略招聘人員自身綜合能力提升。3戰(zhàn)略人才招聘資源保障建立分類的獵頭使用和管理機制（對國際頂尖、國內(nèi)頂尖、國內(nèi)前二十、小獵頭公司制定不同的使用策略），增加獵頭使用頻次，提高戰(zhàn)略人才招聘時效性；加強對戰(zhàn)略人才崗位任職能力、文化匹配度評估與分析，提高戰(zhàn)略招聘存活率。4戰(zhàn)略人才入職管理針對關鍵人才入職，制定專項跟蹤計劃，確保其穩(wěn)定性并盡快融入公司文化。戰(zhàn)略人才引進關鍵舉措：二、人力資源中長期發(fā)展策略與關鍵舉措212.2.1戰(zhàn)略人才與高校種子人才引進策略與舉措俱樂部老師端行動計劃定期拜訪課程合作課題合作暑期聯(lián)誼會學生端行動計劃俱樂部活動科技競賽暑期夏令營實習生高校種子人才引進目標：未來5年完成引進3000-5000人高校種子人才高校種子人才引進核心策略：篩選目標高校，建立俱樂部；以俱樂部為基地，與目標

高校開展深度

校企合作。通過校企合作與校園公關，識別并吸引優(yōu)秀畢業(yè)生二、人力資源中長期發(fā)展策略與關鍵舉措222.2.2內(nèi)部人才培養(yǎng)關鍵策略與舉措——目標與策略基于領導力干部“龍”系列培養(yǎng)項目潛龍系列臥龍系列騰龍系列飛龍系列總監(jiān)級經(jīng)理級團隊管理者（主管）專家工程師（資深專家）主任工程師（專業(yè)經(jīng)理）高級工程師（主管）工程師（職員）助理工程師（助理）管理通道專業(yè)通道首席科學家（首席專家）副總裁級基于任職資格專業(yè)人才培養(yǎng)項目高工級梯隊主任級梯隊專家級梯隊科學家級梯隊1至2年蛻變計劃-6至0個月加速度計劃2至3年突破計劃0至6個月軟著陸計劃內(nèi)部人才培養(yǎng)目標：未來5年培養(yǎng)并保留1500—3000學生兵內(nèi)部人才培養(yǎng)策略：將有限的資源投入到后備梯隊建設中，增加“板凳”深度內(nèi)部人才培養(yǎng)方法論：通過人才戰(zhàn)略地圖，“拉線”式人才管理，人崗匹配優(yōu)化配置二、人力資源中長期發(fā)展策略與關鍵舉措232.2.2內(nèi)部人才培養(yǎng)關鍵策略與舉措——籌建大學籌建大學策略與步驟策略一：科學周密的實施大學籌劃與評估；策略二：優(yōu)先建立人才發(fā)展學院；策略三：重點培養(yǎng)與發(fā)展內(nèi)部講師。精品化運作、系統(tǒng)化培養(yǎng)、平臺化支撐。資源建設階段2013年項目精細化管理階段2015年打造優(yōu)勢人才體系階段2018年建立人才發(fā)展學院

培養(yǎng)、發(fā)展內(nèi)部講師課程資源的建設

新員工培養(yǎng)專項培訓

領導力提升精品項目基于任職資格的專業(yè)技能提升提供專業(yè)的人才培養(yǎng)產(chǎn)品

提供對內(nèi)、對外培訓中長期目標：傳承基因，發(fā)展員工在的價值，打造優(yōu)勢人才體系。二、人力資源中長期發(fā)展策略與關鍵舉措242.2.2內(nèi)部人才培養(yǎng)關鍵策略與舉措——持續(xù)推進任職資格建設公司任職資格體系建設策略與關鍵步驟：啟動試點2011-2012重點推廣2012-2014全面推進2014-2016鞏固完善2016-2018軟件部試點：

啟動任職資格建設，宣貫任職資格建設理念；創(chuàng)建樣板，探索任職資格建設模式。重點推廣：公司核心體系（研發(fā)）重點推進任職建設；

深化任職資格管理理念，結(jié)果應用；培養(yǎng)人才。全面推進：銷服體系、產(chǎn)品與市場體系、IT任職資格建設；IT系統(tǒng)建設；專業(yè)人才素養(yǎng)提升。鞏固完善：質(zhì)量、供應鏈、職能體系任職資格推進；完善HR配套機制；建立專業(yè)人才的培養(yǎng)機制。建立公司專業(yè)人員職業(yè)發(fā)展通道，促進員工職業(yè)發(fā)展；建立專業(yè)人才與管理人才轉(zhuǎn)換機制；建立專業(yè)人才評價、人才識別決策機制；完善專業(yè)人才選拔與培養(yǎng)機制。二、人力資源中長期發(fā)展策略與關鍵舉措252.2.2內(nèi)部人才培養(yǎng)關鍵策略與舉措——干部培養(yǎng)及梯隊建設未來5年輸出5名副總級后備，50名總監(jiān)級后備，100名經(jīng)理級后備分層實施干部人才培養(yǎng)，清晰定位干部人才培養(yǎng)需求，精細化干部培養(yǎng)舉措“潛龍”經(jīng)理級后備干部：自我完善、與人互動，優(yōu)秀工作業(yè)績。新任經(jīng)理級干部：管理知識，管理意識，角色轉(zhuǎn)換；成熟經(jīng)理級干部：管理技巧；高潛質(zhì)經(jīng)理級干部|：體系建設，策略規(guī)劃新任總監(jiān)級干部：戰(zhàn)略承接，角色轉(zhuǎn)換；成熟總監(jiān)級干部：管理藝術，人才管理；高潛質(zhì)總監(jiān)級干部：管理視野，組織管理。高潛質(zhì)副總裁級干部：戰(zhàn)略視野，領導力；成熟副總裁級干部：全局觀，洞察力，變革?！芭P龍”“騰龍”“飛龍”二、人力資源中長期發(fā)展策略與關鍵舉措262.2.2內(nèi)部人才培養(yǎng)關鍵策略與舉措——學生兵培養(yǎng)擇優(yōu)舍劣覆蓋率：100%淘汰率：10%-15%重點關注：30%-40%預熱期-6至0個月著陸期0至6個月蛻變期1至2年突破期2至3年重點關注：10%-15%提供畢業(yè)生成長所需資源；打通畢業(yè)生發(fā)展職業(yè)通道；建立畢業(yè)生溝通指導平臺；建設公司后備人才資源庫；未來幾年完成3000-5000學生兵培養(yǎng)。短期目標：幫助學生了解公司發(fā)展歷程與現(xiàn)狀，清楚公司的發(fā)展目標，盡快融入并認同公司文化；幫助畢業(yè)生順利完成由學生到職業(yè)人的過渡，逐步培養(yǎng)應屆大學生的職業(yè)習慣；樹立良好的雇主形象，為后續(xù)校園招聘做好鋪墊。中長期目標：二、人力資源中長期發(fā)展策略與關鍵舉措272.2.2內(nèi)部人才培養(yǎng)關鍵策略與舉措——學生兵培養(yǎng)擇優(yōu)舍劣6至24個月2至3年0至6個月-6至0個月學生兵各階段特點培養(yǎng)方案指引式學習入職指引提前實習夏令營灌輸式學習封閉式培訓一線歷練崗位實習導師一對一指導引導學習制定個人IDP制定任務挑戰(zhàn)輔導員輔導指導培訓自我學習建立輪崗機制后備干部培訓教練引導三年突破計劃突破期知識技能的積累已滿足崗位需要，需要提供非知識技能的指導和學習平臺，促進其在工作上的突破。兩年蛻變計劃蛻變期對本崗位工作職責及操作流程漸熟悉，逐步完成向職業(yè)人的蛻變。關注未來的發(fā)展，易產(chǎn)生困滋生不穩(wěn)定情緒。半年軟著陸計劃著陸期渴望工作，有激情和力量，面臨由象牙塔向企業(yè)落地的全面轉(zhuǎn)變。校園加速度預熱期對行業(yè)、公司、崗位缺乏了解，需要進行入職前的加速培訓。二、人力資源中長期發(fā)展策略與關鍵舉措282.2.2內(nèi)部人才培養(yǎng)關鍵策略與舉措——學生兵培養(yǎng)淘汰比例：5%-8%一線歷練（4-6周）崗位實習（6-24周）階段性檢視與轉(zhuǎn)正答辯（24周）組長監(jiān)督制導師管理制優(yōu)勝劣汰制考核維度：實習表現(xiàn)考核維度：集訓成績20%工作計劃與總結(jié)20%上級考評60%考核維度：集訓成績20%上級考評30%導師考評30%：個人總結(jié)10%轉(zhuǎn)正答辯10%淘汰比例：5%-8%入職集訓（0-4周）班主任責任制考核維度：考試成績50%集訓表現(xiàn)50%淘汰比例：2%-5%貫徹公司精兵強將人才策略，對不符合要求學生兵進行崗位調(diào)整或淘汰，提升公司人才梯隊整體素質(zhì)6個月轉(zhuǎn)正學生兵淘汰比例為15%-20%入職三年后學生兵留存率為50%二、人力資源中長期發(fā)展策略與關鍵舉措292.2.2內(nèi)部人才培養(yǎng)關鍵策略與舉措——專業(yè)人才后備梯隊建設公司各大體系依據(jù)自身業(yè)務特點和人才現(xiàn)狀，有針對性的建立了專業(yè)及管理人才后備培養(yǎng)的具體實施舉措，取得了良好的效果。在未來幾年，將培養(yǎng)并保留1500—3000名學生兵，將極大的改變公司后備梯隊人才匱乏、中堅力量薄弱的問題，進而大大提高公司員工整體素質(zhì)。二、人力資源中長期發(fā)展策略與關鍵舉措302.2.2內(nèi)部人才培養(yǎng)關鍵策略與舉措——研發(fā)人才梯隊建設舉例人才支撐軟件硬件結(jié)構(gòu)項目軟件硬件結(jié)構(gòu)項目二級主任一級主任二級高工一級高工二級工程師一級工程師任職資格標準任職資格認證專業(yè)分類研發(fā)體系人才識別（任職資格項目）短期研發(fā)體系戰(zhàn)略人才引進研發(fā)體系戰(zhàn)略人才培養(yǎng)（基于任職資格的人才培養(yǎng)項目目的：）人才選拔定期檢視關鍵崗位規(guī)劃關鍵人才規(guī)劃關鍵人才需求研發(fā)體系戰(zhàn)略人才規(guī)劃（人才戰(zhàn)略地圖項目）人才培養(yǎng)考核評估企業(yè)文化任職能力發(fā)展?jié)撡|(zhì)課堂學習導師輔導交流分享關鍵崗位現(xiàn)狀關鍵人才現(xiàn)狀長期公司戰(zhàn)略引進需求內(nèi)部挖獵外部獵頭目標企業(yè)行業(yè)信息定期匯報海外專家領袖人才戰(zhàn)略合作二、人力資源中長期發(fā)展策略與關鍵舉措312.2.2內(nèi)部人才培養(yǎng)關鍵策略與舉措——研發(fā)人才梯隊建設舉例項目目標：

1、建立系統(tǒng)化的人才培養(yǎng)體系。2、建設主任級工程師（30人）和高級工程師（100人）人才梯隊。3、改善研發(fā)專業(yè)人才結(jié)構(gòu)。工程師及以下676人，占比75.45%高級工程師166人，占比18.53%主任工程師54人，占比6.03%工程師及以下576人，占比64.28%高級工程師236人，占比26.33%主任工程師84人，占比9.37%目前人才結(jié)構(gòu)目標人才結(jié)構(gòu)定期檢視考核評估高潛質(zhì)人才選拔人才培養(yǎng)文化選人素質(zhì)選人績效選人推薦選人選拔和培養(yǎng)流程：課堂學習導師輔導經(jīng)驗分享360素質(zhì)測評績效考核任職資格認證季度檢視年度考核二、人力資源中長期發(fā)展策略與關鍵舉措322.2.2內(nèi)部人才培養(yǎng)關鍵策略與舉措——營銷人才梯隊建設舉例種子人才主管級后備經(jīng)理級后備總監(jiān)級后備副總級后備2012年：100人2013年：200人類別選拔對象選拔重點培養(yǎng)責任部門/責任人培養(yǎng)方式考核、評估薪酬待遇種子人才入職1年內(nèi)應屆畢業(yè)生、社招高潛質(zhì)人員文化認同、發(fā)展?jié)撡|(zhì)、工作態(tài)度部門經(jīng)理+大區(qū)HR工作導師+思想導師輔導，集中培訓轉(zhuǎn)正述職、考核，每季度述職、評估按崗位薪酬區(qū)間上1/3定薪主管級后備梯隊在崗1年以上基層員工文化認同、發(fā)展?jié)撡|(zhì)、業(yè)績表現(xiàn)、專業(yè)素質(zhì)\技能、通用素質(zhì)部門總監(jiān)+大區(qū)HR集中培訓、總部\區(qū)域輪崗歷練、掛職鍛煉、導師輔導、輔導新人季度評估、晉升評估經(jīng)理級后備梯隊在崗1年以上主管級人員文化認同、發(fā)展?jié)撡|(zhì)、業(yè)績表現(xiàn)、專業(yè)素質(zhì)\技能、通用素質(zhì)、管理能力主管副總+銷服干部部集中培訓、總部\區(qū)域輪崗歷練、掛職鍛煉、參與重要會議\項目\課題、行動學習和導師輔導、輔導新人季度評估、半年度述職、晉升評估按經(jīng)理級崗位薪酬區(qū)間下1/3定薪，享受經(jīng)理級福利總監(jiān)/副總級后備梯隊在崗1年以上經(jīng)理/總監(jiān)級人員文化認同、發(fā)展?jié)撡|(zhì)、業(yè)績表現(xiàn)、通用素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)\技能、領導力素質(zhì)常務副總+人力資源部按總監(jiān)級崗位薪酬區(qū)間下1/3定薪，享受總監(jiān)級福利。2012年：100人2013年：200人2012年：30人2013年：30人2012年：5人2013年：6人2012年：0人2013年：1人營銷“22361”、“5311”人才工程二、人力資源中長期發(fā)展策略與關鍵舉措332.2.3人才激勵策略與舉措——激勵管理WEI員會運作機制人力資源管理WEI員會激勵管理WEI員會秘書機構(gòu)：績效薪酬部秘書機構(gòu)：戰(zhàn)略與運營部成員：主任：董事副主任：人力資源體系主管副總裁、常務副總裁（分管運營、供應鏈）、財務主管副總裁委員：人力資源體系戰(zhàn)略與

運營部負責人、

經(jīng)營管理部負責人、

財務部負責人、

干部部部長

績效薪酬部負責人職責：制定年度激勵框架、規(guī)劃、策略及預算；審議各體系提報的激勵方案；監(jiān)督激勵方案執(zhí)行；評估激勵方案實施效果及持續(xù)性。激勵管理WEI員會溝通機制：定期召開季度會議，對方案進行檢視、執(zhí)行情況進行總結(jié)。不定期召開評審會議，對激勵方案進行審議?！都铙w系運作機制》將對以下內(nèi)容進行規(guī)范明確：各部門的職責公司激勵框架，各類別激勵的定義、激勵方案設立的標準與適用對象激勵方案的模版及要素正負激勵的相關規(guī)則各類激勵方案與核發(fā)的簽批流程宗旨：為解決目前激勵體系運作過程中存在的部門職責不清，激勵方案過多、重復激勵、激勵不均衡等問題，在人力資源管理WEI員會下設激勵管理WEI員會，由經(jīng)管、財務、人力共同組成，對激勵規(guī)劃、激勵方案集體評議決策，減少風險。二、人力資源中長期發(fā)展策略與關鍵舉措342.2.3人才激勵策略與舉措——普調(diào)與關鍵人才調(diào)薪分步實施問題：解決目前年度調(diào)薪重點不突出，不同程度還存在吃大鍋飯的情況，高績效核心員工調(diào)薪不到位，不能

很好地起到激勵保留人才的作用。策略：將調(diào)薪分類分時進行操作，重點確保高績效核心員工，保留人才。

年度總調(diào)薪包學生兵專項調(diào)薪包高績效員工特殊調(diào)薪包年度CPI普調(diào)包在每年5月份，根據(jù)上一年CPI指數(shù)進行普調(diào)，覆蓋考核B級以上所有人員（覆蓋率90%左右）在每年10月份，針對高績效、重點核心人員進行特殊調(diào)薪（覆蓋率30%左右）在每年1月份，針對畢業(yè)三年內(nèi)應屆生進行專項調(diào)薪，逐步解決學生兵薪酬倒掛問題按季度實施末位淘汰，節(jié)省的成本二、人力資源中長期發(fā)展策略與關鍵舉措352.2.3人才激勵策略與舉措——全員激勵引進一套將員工日常工作、績效評價、公司管理、員工晉升、加薪、福利發(fā)放、員工關懷等多項工作融為一體的社交福利系統(tǒng)，搭建以積分形式體現(xiàn)的績效評價平臺。逐步減少過程中的現(xiàn)金激勵，年終根據(jù)公司總體業(yè)績及贏利狀況，確定每單位積分可兌現(xiàn)的激勵額度，集中兌現(xiàn)。以降低公司風險。價值：

①內(nèi)部交流平臺；

②解決績效評價及時、透明和公平的3大問題；

③將績效激勵與福利自選無縫連接、實現(xiàn)績效激勵的有效性；

④員工關懷和公司文化營造平臺。二、人力資源中長期發(fā)展策略與關鍵舉措362.2.3人才激勵策略與舉措——個人績效變革（對標）要點華為三星聯(lián)想考核周期季度考核年度考核上半年、年度考核季度審視半年考（上半年、下半年、年度）上半年、年度考核季度審視目標制定KPI+KO管理者和員工模板分開：業(yè)務目標、管理目標（僅管理者）、行為價值觀、個人能力提升。無固定目標制定流程，不進行專門的目標制定溝通，溝通通常落在日常工作中，隨時溝通。業(yè)務目標+個人能力提升等級比例五等，S、A、B、C、D，比例剛性

S：10%

A：30%

B：50%

C&D：10%C和D不強制區(qū)分。五等，A、B+、B、C、D，基于相對績效貢獻比較的有彈性的績效等級比例分布。采用強制比例分布：A：10-15%B+&B：75-85%C&D：5-10%C和D不強制區(qū)分。五等，正常情況下會嚴格遵守比例要求，經(jīng)營形式較好的話會少打或不打NI級。

Excellent：5%

VeryGood:15%

Good:70-75%

NeedImprove:5%

不合格：0-5%五等，采用強制比例分布，有一定彈性：Outstanding：5%Excellent：10%Good：70%Acceptable：10%Unacceptable：5%評價內(nèi)容及流程考評流程：員工自評——直接主管評價——上級主管審核。歷時約45天?？荚u流程：員工自評——直接主管與業(yè)務主管溝通——直接主管初評——上一級管理團隊評議——上上級管理團隊審核。按照三權分立原則，分層分級，三層閉環(huán)，歷時約80天?？荚u流程：員工自評——主管評價——上級主管拉通評議審視。1個月內(nèi)完成，閉環(huán)層級較少（相當于我們一級部門）。考評流程：員工自評——直接主管與業(yè)務主管溝通——直接主管初評——上級主管審核?？冃ЫY(jié)果應用績效結(jié)果主要影響調(diào)薪、獎金、晉升等?？冃ЫY(jié)果主要影響調(diào)薪、獎金、晉升等，結(jié)果強應用。績效結(jié)果主要影響調(diào)薪、獎金、晉升等?？冃ЫY(jié)果主要影響調(diào)薪、獎金、晉升等。二、人力資源中長期發(fā)展策略與關鍵舉措372.2.3人才激勵策略與舉措——個人績效變革（考核周期）考評周期：考核周期以半年考核為主，季度考核相應簡化，其中季度只考核關鍵指標?？己司S度月度季度年度KPIKOKCIKPIKOKCIKPIKOKCI管理者√√√√√銷服職系√√√√√√研發(fā)職系√√√√職能職系√√√√√供應鏈職系√√√√√考核維度季度半年KPIKO人員管理KPIKO人員管理管理者√√√√銷服職系√√√研發(fā)職系√職能職系√供應鏈職系√√√NOWTOBE二、人力資源中長期發(fā)展策略與關鍵舉措382.2.3人才激勵策略與舉措——個人績效變革（考核內(nèi)容）將目前的單一考核結(jié)果（KPI）為主，轉(zhuǎn)變到以目標對齊為主，兼顧人員管理、個人能力提升的全面評價式；明確KPI與KO的關系，KPI為個人承接組織績效，要求結(jié)果導向，可量化，第三方考核，指標3-5個為宜，K是

關鍵舉措，是個人達成結(jié)果目標的措施與計劃；管理者必須考核人員管理，牽引建立高績效團隊。總體目標和方向總體目標和方向是描述員工該考核周期內(nèi)的總體目標和方向，包括業(yè)務目標、人員管理、個人能力提升計劃等方面。業(yè)務目標（KPI+KO）1、業(yè)務目標應描述員工的工作目標及方向，清晰地將個人目標與組織目標掛鉤，確保每個人知道組織的期望，牽引員工主動設定有挑戰(zhàn)性的績效目標；2、目標應聚焦主業(yè)務，數(shù)量以3-5個為宜。人員管理設立3-5個計劃和措施，反映你將怎樣進行組織建設？如何有效地實施團隊建設、人員管理、建立一個高績效的團隊。個人發(fā)展計劃結(jié)合目前的崗位/角色和下一步發(fā)展的崗位對能力、經(jīng)驗的要求，識別現(xiàn)在至未來6-12個月達成績效目標面臨的能力、經(jīng)驗的挑戰(zhàn)和差距，圍繞挑戰(zhàn)和差距來制定學習發(fā)展的計劃提升自己，經(jīng)主管與下屬共同溝通確定。O產(chǎn)出（KPI）月度+季度關鍵業(yè)績指標，個人KPI分解：組織目標分解至個人P過程（KO）月度+季度關鍵工作任務，事先明確目標，事中追蹤目標，事后評估目標I投入(KCI)年度關鍵能力、知識、技能指標，能力素質(zhì)模型輸出結(jié)果在考核中的應用NOW：面面俱到，指標繁多，機械量化TOBE：以方向牽引為主，兼顧量化二、人力資源中長期發(fā)展策略與關鍵舉措392.2.4人力成本管控策略一：以人員編制管理為主的管控模式；優(yōu)勢：管理相對簡單，統(tǒng)一集中管控，公司人員（擴張或減少）戰(zhàn)略可以迅速落實到位。劣勢：部門長只對人數(shù)關心，對人員質(zhì)量不負責，對人力成本不關心，被動執(zhí)行末位淘汰，增加公司

的經(jīng)營風險。策略二：以薪酬包管控為主，人員編制管理為輔的兩級管理方式；

以預算單元為單位，采用薪酬包占銷毛比（E/M值）進行預算授權和管理，并根據(jù)實際業(yè)務完成及預測情況，進行月度、季度動態(tài)管理（業(yè)界多家公司實施這種模式）。

優(yōu)勢：對部門長充分授權，調(diào)動部門長對人力成本的重視，積極主動推行優(yōu)勝劣汰，提高效率，降低公司經(jīng)營風險。劣勢：對管理成熟度要求高，部門長出于對成本的考慮，對公司人員（擴張或減少）戰(zhàn)略可能落實不

到位。另外，對數(shù)據(jù)的準確性與及時性要求高。二、人力資源中長期發(fā)展策略與關鍵舉措402.2.5組織能力提升策略與舉措——管控模式選擇組織結(jié)構(gòu)管控模式其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得協(xié)信借鑒？這些成功的經(jīng)驗和做法如何有效地運用？新的組織模式如何解決目前存在的各種問題？內(nèi)部人員對未來的組織體系和管理方法有什么期望？企業(yè)的外部市場環(huán)境對組織

結(jié)構(gòu)設計提出了什么樣的要求？新的組織結(jié)構(gòu)需要具備什么樣的特點

才能有效滿足市場競爭的需要？需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部管理的要求外部市場要求其它企業(yè)的成功做法公司組織結(jié)與管控模式設計，需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略、外部市場、內(nèi)部管理的要求，同時注意吸取

成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗和做法。二、人力資源中長期發(fā)展策略與關鍵舉措412.2.5組織能力提升策略與舉措——管控模式選擇（序）財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理內(nèi)容關注重點控制手段適用性通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理下屬公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務控制營銷/銷售新業(yè)務開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，但有地域局限性主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部可以視情況決定是否設置具體業(yè)務管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源部分重點業(yè)務的管理相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的發(fā)展主要以財務指標進行管理和考核，總部一般無業(yè)務管理部門關注投資回報通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價值最大化財務控制法律企業(yè)并購多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資活動分權集權二、人力資源中長期發(fā)展策略與關鍵舉措422.2.5組織能力提升策略與舉措——組織架構(gòu)選擇地區(qū)分布業(yè)務種類或數(shù)量近遠產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)混合組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)集權分權母子公司結(jié)構(gòu)多少直線職能組織結(jié)構(gòu)二、人力資源中長期發(fā)展策略與關鍵舉措432.2.6新形勢下文化建設策略與舉措文化建設規(guī)劃