咨詢公司項目管理計劃書

三全組織變革項目

計劃書格林管理諮詢企業(yè)提報,4,30咨詢公司項目管理計劃書第1頁21.項目內(nèi)容2.格林詳細做法與交付件舉例3.項目時間預(yù)估與說明目錄咨詢公司項目管理計劃書第2頁項目目與范圍本組織變革項目系依據(jù)陳總裁所提需求，在CEO既定戰(zhàn)略方向而形成一級組織框架下，來進行部門分工與職責(zé)細化／關(guān)鍵崗位權(quán)責(zé)定位、跨部門關(guān)鍵決議流程／權(quán)限梳理，并以關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）貫通、連結(jié)相關(guān)崗位…等整體組織運作體系設(shè)計。部門職責(zé)崗位權(quán)責(zé)戰(zhàn)略方向組織結(jié)構(gòu)／

部門劃分決議

流程／權(quán)限KPI在一個正確合理結(jié)構(gòu)下，同時考慮各部門職責(zé)／專業(yè)領(lǐng)域、決議流程／權(quán)限、KPI之間配套關(guān)系。

依據(jù)最新一級部門結(jié)構(gòu)，進行細部部門劃分、定位。

咨詢公司項目管理計劃書第3頁戰(zhàn)略方向描述主要任務(wù)簡述預(yù)期結(jié)果簡述經(jīng)過訪談與梳理，詳細總結(jié)與描述總裁戰(zhàn)略思索與方向以作為組織詳細設(shè)計指導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)與

責(zé)任體系設(shè)計關(guān)鍵決議流程設(shè)計將三全企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略以詳細文件描述清楚依據(jù)既定組織結(jié)構(gòu)框架，設(shè)計一階以下組織結(jié)構(gòu)及部門劃分與職責(zé)定義；明確管理層級、管理幅度以及各關(guān)鍵崗位權(quán)責(zé)定位與內(nèi)涵企業(yè)總體組織結(jié)構(gòu)圖（含多重匯報關(guān)系）部門職責(zé)定位表（含授權(quán)程度）；關(guān)鍵崗位權(quán)責(zé)定位及內(nèi)涵表各階主管對于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)共識設(shè)計組織內(nèi)跨部門合作決議事項、流程、授權(quán)程度及其角色定位對關(guān)鍵決議流程進行溝通，提升管理團體對組織合作了解；完整「關(guān)鍵決議流程」描述文件各階主管對于關(guān)鍵決議流程運作了解與共識組織變革項目主要內(nèi)容關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計依據(jù)完整組織結(jié)構(gòu)與責(zé)任體系設(shè)計、及關(guān)鍵決議流程關(guān)系，設(shè)計合理績效指標(biāo)關(guān)鍵崗位「績效目標(biāo)」描述文件關(guān)鍵崗位權(quán)責(zé)、關(guān)鍵決議流程與績效目標(biāo)關(guān)聯(lián)圖內(nèi)容一內(nèi)容二內(nèi)容三內(nèi)容四4咨詢公司項目管理計劃書第4頁項目特色透過格林專業(yè)方法論，進行訪談、調(diào)研、與設(shè)計，過程中，并與三全高管團體緊密合作與互動；設(shè)計適當(dāng)研討會，以「行動－學(xué)習(xí)」（ActionLearning）方式，確保團體對于此次組織變革理念認(rèn)同與承諾、產(chǎn)生「主人公」意識（Ownership）、并提升其組織管理能力咨詢公司項目管理計劃書第5頁1.項目內(nèi)容2.格林詳細做法與交付件舉例3.項目時間預(yù)估與說明目錄6咨詢公司項目管理計劃書第6頁7本次項目主要結(jié)構(gòu)部門職責(zé)崗位權(quán)責(zé)戰(zhàn)略方向組織結(jié)構(gòu)／

部門劃分決議

流程／權(quán)限KPI（內(nèi)容一）（內(nèi)容二）（內(nèi)容三）（內(nèi)容四）咨詢公司項目管理計劃書第7頁格林將依據(jù)三全總裁戰(zhàn)略思索方向，將三全企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、商業(yè)與運行模式給予總結(jié)、詳細清楚描述，作為組織設(shè)計基礎(chǔ)。內(nèi)容一：戰(zhàn)略方向描述8咨詢公司項目管理計劃書第8頁內(nèi)容二：組織結(jié)構(gòu)與責(zé)任體系設(shè)計部門職責(zé)崗位權(quán)責(zé)組織結(jié)構(gòu)／

部門劃分咨詢公司項目管理計劃書第9頁10內(nèi)容二：組織結(jié)構(gòu)與責(zé)任體系設(shè)計詳細做法與交付件：依據(jù)既定一級組織結(jié)構(gòu)，以「面向市場程度前／后端關(guān)系」、「企業(yè)價值活動思索與合并（Group）」、「集權(quán)／分權(quán)考慮」、「不一樣維度交叉運作模式權(quán)衡」格林四大主要手法，設(shè)計未來組織結(jié)構(gòu)與責(zé)任體系（包含多重匯報關(guān)系）框架。在上述基礎(chǔ)下，再進行「組織層級設(shè)計」與「部門職責(zé)與關(guān)鍵崗位權(quán)責(zé)／內(nèi)涵細化、定位」。戰(zhàn)略方向前／后端關(guān)系價值活動合并集權(quán)／分權(quán)考慮交叉運作模式權(quán)衡組織結(jié)構(gòu)

（含多重匯報）組織層級部門職責(zé)崗位內(nèi)涵詳細做法交付件咨詢公司項目管理計劃書第10頁11參考樣板內(nèi)容二／交付件舉例：總體組織結(jié)構(gòu)框架注：此組織結(jié)構(gòu)框架亦已包含「多重匯報關(guān)系」運作內(nèi)涵，詳下頁說明。咨詢公司項目管理計劃書第11頁12內(nèi)容二／交付件舉例：多重匯報關(guān)系說明：

設(shè)計合理多重匯報體系，使得因為分工而被切割功效與部門，能夠緊密合作互動，產(chǎn)生必要連結(jié)關(guān)系，讓組織運作效能最大化，將組織分工「必要之惡」降至最低（示意圖以下）。A事業(yè)部營銷\銷售供給鏈管理研發(fā)生產(chǎn)制造質(zhì)量確保信息管理財務(wù)\會計人力資源B事業(yè)部C事業(yè)部CEO戰(zhàn)略管控信息管理財務(wù)\會計人力資源營業(yè)單位主管對此功效有營業(yè)督導(dǎo)權(quán)、主要績效考評權(quán)、用人決議權(quán)專業(yè)功效主管對此功效有專業(yè)督導(dǎo)權(quán)、主要績效考評權(quán)、用人決議權(quán)營業(yè)單位主管對此功效有營業(yè)督導(dǎo)權(quán)、部分績效考評權(quán)、用人提議權(quán)參考樣板咨詢公司項目管理計劃書第12頁13營業(yè)督導(dǎo)主管/提議績效考評權(quán)重專業(yè)督導(dǎo)主管/提議績效考評權(quán)重區(qū)域營運暨招商處主管區(qū)域責(zé)任人權(quán)重占70~80%總部營運暨招商中心主管權(quán)重占20~30%營銷企劃處主管區(qū)域責(zé)任人權(quán)重占70~80%營銷中心主管權(quán)重占20~30%戰(zhàn)略管控處區(qū)域責(zé)任人權(quán)重占30~40%戰(zhàn)略管控中心主管權(quán)重占60~70%發(fā)展處主管區(qū)域責(zé)任人權(quán)重占30~40%發(fā)展中心主管權(quán)重占60~70%物業(yè)安全處主管區(qū)域責(zé)任人權(quán)重占30~40%物業(yè)安全中心主管權(quán)重占60~70%會計處主管區(qū)域責(zé)任人權(quán)重占20~30%財務(wù)中心主管權(quán)重占70~80%人力資源處主管區(qū)域責(zé)任人權(quán)重占20~30%人力資源中心主管權(quán)重占70~80%信息組區(qū)域責(zé)任人權(quán)重占20~30%信息管理中心主管權(quán)重占70~80%商場營運暨招商課主管商場責(zé)任人權(quán)重占70~80%區(qū)域營運暨招商處主管權(quán)重占20~30%營銷企劃課主管商場責(zé)任人權(quán)重占70~80%營銷企劃處主管權(quán)重占20~30%客戶服務(wù)課主管商場責(zé)任人權(quán)重占70~80%物業(yè)安全課主管商場責(zé)任人權(quán)重占30~40%物業(yè)安全處主管權(quán)重占60~70%會計課主管商場責(zé)任人權(quán)重占20~30%會計處主管權(quán)重占70~80%人力資源課主管商場責(zé)任人權(quán)重占20~30%人力資源處主管權(quán)重占70~80%信息組商場責(zé)任人權(quán)重占20~30%信息組權(quán)重占70~80%內(nèi)容二／交付件舉例：多重匯報關(guān)系（續(xù)）參考樣板咨詢公司項目管理計劃書第13頁14內(nèi)容二／交付件舉例：組織層級設(shè)計說明：依據(jù)上下互動所需頻率與時間、營運地理范圍、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化完整度、人員成熟度等原因，界定組織運作所需層級與定位。組織層級設(shè)計，同時也將包括管理幅度大小、部門職責(zé)劃分（合并／切割）。85124641,024管理幅度為4人員工數(shù)=4,096人管理者層次1

6=1,365人管理幅度為8人員工數(shù)=4,096人管理者層次1

4=585人764,09611321654256層級1644,096制度/程序/規(guī)范運行監(jiān)督日常營運重大決議日常監(jiān)督定位參考樣板咨詢公司項目管理計劃書第14頁15內(nèi)容二／交付件舉例：部門職責(zé)具體描述組織全部關(guān)鍵部門職責(zé)領(lǐng)域與權(quán)限，作為企業(yè)內(nèi)部使用基本文檔。參考樣板組織權(quán)責(zé)定位人力資源中心在企業(yè)長、中、短期戰(zhàn)略下，制訂功效戰(zhàn)略與相對應(yīng)執(zhí)行計劃負責(zé)建立該專業(yè)功效政策、制度、流程對區(qū)域?qū)?yīng)專業(yè)單位，進行輔導(dǎo)與培訓(xùn)，并監(jiān)督、管控、跟蹤、考評，確保該功效執(zhí)行，符合政策、制度、流程規(guī)范構(gòu)建、維護組織運作完整性與均衡發(fā)展發(fā)展與調(diào)整人才力素質(zhì)負責(zé)總部人力資源相關(guān)作業(yè)組織發(fā)展／員工培訓(xùn)部負責(zé)企業(yè)整體員工培訓(xùn)、員工發(fā)展體系構(gòu)建及管理薪資福利部負責(zé)企業(yè)整體薪酬管理、員工福利體系構(gòu)建及管理人力規(guī)劃／招聘部負責(zé)企業(yè)整體人力規(guī)劃、員工招募體系構(gòu)建及管理員工關(guān)系部負責(zé)企業(yè)整體員工關(guān)系、員工溝通體系構(gòu)建及管理總務(wù)部執(zhí)行總部辦公室總務(wù)及行政等相關(guān)工作區(qū)域

責(zé)任人CEO人力資源處人力資源中心人力資源課專員商場責(zé)任人專員專員專員專員專員專員人力規(guī)劃\招聘部員工關(guān)系部薪資福利部專員專員專員專員專員專員專員專員專員培訓(xùn)組招聘組總務(wù)組薪資組專員專員專員專員專員專員組織發(fā)展\員工培訓(xùn)部專員專員專員總務(wù)部專員專員專員總務(wù)組咨詢公司項目管理計劃書第15頁16審批：審批銷售代表所提出年度銷售計劃(客戶別/產(chǎn)品別)。依據(jù)銷售機會立項標(biāo)準(zhǔn)，審批銷售代表所提出銷售機會。依據(jù)大客戶滾動項目需求調(diào)查計劃，審批大項目經(jīng)理提出滾動需求調(diào)查匯報。審核：依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，審核大客戶經(jīng)理提出大客戶年度銷售計劃。審核大客戶經(jīng)理提出客戶滾動項目需求調(diào)查計劃。提案（交由CEO審核，董事會審批）：本功效政策、制度、流程。1-3年整體銷售戰(zhàn)略及新大客戶開發(fā)計劃。提出重大預(yù)研處理方案或新產(chǎn)品開發(fā)需求。管理職責(zé)（功效最高主管任務(wù)）：建立該專業(yè)功效政策、制度、流程。構(gòu)建、維護組織運作完整性與均衡發(fā)展。發(fā)展與調(diào)整該專業(yè)功效人才力素質(zhì)。任職資格要求：具以上信息服務(wù)相關(guān)產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)推廣、營銷規(guī)劃經(jīng)驗其中以上相關(guān)業(yè)務(wù)、營銷主管經(jīng)驗熟悉產(chǎn)業(yè)環(huán)境，含有良好人脈關(guān)系勝任能力：銷售戰(zhàn)略／計劃制訂客戶關(guān)系管理產(chǎn)品／服務(wù)成本分析產(chǎn)業(yè)發(fā)展分析競爭者動態(tài)分析CEO銷售管理中心

銷售總監(jiān)CSO大客戶經(jīng)理大客戶經(jīng)理客戶群銷售部經(jīng)理銷售

代表客戶

技術(shù)

經(jīng)理專業(yè)職責(zé)：依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，制訂整體銷售戰(zhàn)略。審核、督導(dǎo)各大客戶銷售團體年度銷售計劃。開發(fā)新大客戶、形成新銷售機會，為企業(yè)創(chuàng)造營收與利潤，完成銷售計劃關(guān)鍵KPI：財務(wù)指標(biāo)：產(chǎn)品線銷售額、毛利、營業(yè)利潤業(yè)務(wù)目標(biāo)完成度客戶/市場指標(biāo)：產(chǎn)品線市場份額、客戶/合作搭檔滿意度和保留率行為指標(biāo)：對市場跟蹤主動性、及時性；和銷售部門及研發(fā)部門合作主動性及團體精神關(guān)鍵決議責(zé)任內(nèi)容二／交付件舉例：關(guān)鍵崗位內(nèi)涵參考樣板咨詢公司項目管理計劃書第16頁內(nèi)容三：關(guān)鍵決議流程設(shè)計決議

流程／權(quán)限咨詢公司項目管理計劃書第17頁內(nèi)容三：關(guān)鍵決議流程設(shè)計具體做法與交付件：經(jīng)過企業(yè)價值鏈價值活動分析、發(fā)掘出企業(yè)最關(guān)鍵決策事項；分析此關(guān)鍵決策事項所涉及各項主要活動、流程；將上述事項與組織分工（部門職責(zé)／崗位權(quán)責(zé)）相結(jié)合，設(shè)計出合理有效關(guān)鍵決策流程與權(quán)限，以明確跨部門間合作關(guān)系，增加組織運作效能、降低組織運作時含糊地帶。

新產(chǎn)品開發(fā)銷售定價渠道戰(zhàn)略制訂CEO營銷中心研發(fā)中心供給鏈中心各功效詳細做法交付件1.企業(yè)

價值活動分析2.關(guān)鍵決議事項

活動、流程分析3.結(jié)合組織分工關(guān)鍵決議流程與權(quán)限18咨詢公司項目管理計劃書第18頁內(nèi)容三：關(guān)鍵決議流程設(shè)計補充說明：前頁第三項詳細做法「將關(guān)鍵決議事項與組織分工結(jié)合」，即是在確?？绮块T運作時，更能共同合作、互動協(xié)調(diào)，來完成任務(wù)。關(guān)鍵決議事項與組織分工結(jié)合部門職責(zé)崗位權(quán)責(zé)KPI決議

流程／權(quán)限咨詢公司項目管理計劃書第19頁市場計劃渠道結(jié)構(gòu)

分析品牌、

廣告促銷訂單倉儲／

配送管理結(jié)算例：價值鏈框架說明：經(jīng)過價值鏈分析，找出企業(yè)關(guān)鍵決議事項內(nèi)容三／方法論1：企業(yè)價值活動分析（圖示）需求

規(guī)劃預(yù)測消費者／行業(yè)客戶調(diào)研分析品牌競爭力

調(diào)研分析市場調(diào)研分析廣告／媒體

計劃廣告效果分析品牌塑造／

發(fā)展計劃品牌管理流程選擇

品牌價值號召力宣傳

品牌價值號召力評定與加強

品牌價值制訂

品牌發(fā)展策略關(guān)鍵決議事項咨詢公司項目管理計劃書第20頁了解當(dāng)前消費者/行業(yè)客戶品牌價值認(rèn)識分析消費者/行業(yè)客戶品牌價值需求制訂本品牌獨特價值號召力確保內(nèi)部價值傳遞選擇品牌價值號召力宣傳品牌價值號召力制訂廣告宣傳信息調(diào)整計劃以適應(yīng)地域差異性選擇適當(dāng)媒體測試和調(diào)整評定與加強品牌價值制訂品牌發(fā)展策略評定對品牌價值號召力接收度和認(rèn)識度制訂加強品牌價值策略再選擇品牌價值號召力宣傳品牌價值號召力評定新產(chǎn)品/市場等與現(xiàn)有品牌間聯(lián)絡(luò)確定品牌發(fā)展策略主要活動主要輸入消費者/行業(yè)客戶調(diào)研本品牌及競爭品牌市場表現(xiàn)企業(yè)實力品牌價值號召力消費者/行業(yè)客戶調(diào)研廣告效果調(diào)研市場調(diào)研品牌市場表現(xiàn)數(shù)據(jù)(如銷售額、市場份額等)新產(chǎn)品/市場特點現(xiàn)有品牌價值號召力消費者/行業(yè)客戶認(rèn)知品牌形象最終結(jié)果品牌價值號召力廣告/媒體計劃品牌價值號召力改進方案品牌價值號召力宣傳改進方案品牌發(fā)展策略例：品牌管理流程說明：對關(guān)鍵決議事項包括主要活動、輸入及輸出結(jié)果進行分析內(nèi)容三／方法論2：關(guān)鍵決議事項活動分析（圖示）咨詢公司項目管理計劃書第21頁22戰(zhàn)略方案中心產(chǎn)品管理中心技術(shù)/開發(fā)部

（產(chǎn)品經(jīng)理）主要說明開發(fā)可行性匯報CEO立項、組織開發(fā)團體開發(fā)審批銷售管理中心教授委員會審核項目管理中心開發(fā)項目管理流程產(chǎn)品經(jīng)理聚集各部門提議與需求，負責(zé)提出開發(fā)需求。產(chǎn)品經(jīng)理提出市場評定匯報、開發(fā)單位主管提出開發(fā)可行性匯報。產(chǎn)品管理中心總監(jiān)牽頭召開教授委員會對可行性匯報進行審核。開發(fā)團體能夠依據(jù)需要跨部門組建，開發(fā)項目經(jīng)理由教授委員會推薦。提議提議市場評定

匯報提出需求提議內(nèi)容三／方法論3與交付件舉例：關(guān)鍵決議流程與權(quán)限例：開發(fā)項目立項流程說明：對關(guān)鍵決議流程進行描述和分析參考樣板22咨詢公司項目管理計劃書第22頁步驟決議內(nèi)容或主要活動簡明描述主要輸入主要輸出責(zé)任描述相關(guān)KPI1產(chǎn)品經(jīng)理聚集需求，提出開發(fā)需求各部門提交需求市場需求可行性匯報產(chǎn)品經(jīng)理對各部門提出需求是否應(yīng)提請開發(fā)做出初步判斷決議，并撰寫可行性匯報，產(chǎn)品經(jīng)理對需求匯報數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、分析嚴(yán)密性負責(zé)任新產(chǎn)品數(shù)量（收益大于100萬新產(chǎn)品）2教授委員會對可行性匯報作專業(yè)上審核可行性匯報審核意見教授委員會從各自專業(yè)角度經(jīng)討論、出具審核意見，教授委員會組員對各自專業(yè)范圍內(nèi)專業(yè)意見負有效性責(zé)任新產(chǎn)品研發(fā)成功率（成功新產(chǎn)品數(shù)量/提案經(jīng)過數(shù)量）3CEO依據(jù)各方面信息審批、決議是否同意開發(fā)需求立項教授委員會出具意見后可行性匯報最終決議CEO負決議責(zé)任新產(chǎn)品銷售占總銷售百分比4產(chǎn)品經(jīng)理依據(jù)授權(quán)申請資源、組建研發(fā)團體產(chǎn)品經(jīng)理負開發(fā)項目實施過程管理成敗責(zé)任新產(chǎn)品數(shù)量、新產(chǎn)品研發(fā)成功率5……內(nèi)容三／交付件舉例：關(guān)鍵決議流程與權(quán)限（詳細說明）例：開發(fā)項目立項流程說明：對所描述關(guān)鍵決議流程進行詳細說明參考樣板23咨詢公司項目管理計劃書第23頁CEO戰(zhàn)略中心市場營銷部銷售部研發(fā)中心生產(chǎn)中心關(guān)鍵決議程序營銷總監(jiān)家用產(chǎn)品營銷商用產(chǎn)品營銷產(chǎn)品經(jīng)理客戶服務(wù)品牌管理銷售總監(jiān)戰(zhàn)略客戶中心渠道管理部門區(qū)域銷售中心產(chǎn)品戰(zhàn)略審批審批審核審核提案提議提議提議提議提議新產(chǎn)品開發(fā)審批審核審核提案提議提議提議提議提議/

執(zhí)行提議商用處理方案開發(fā)審批提案提議提議提議提議/

執(zhí)行銷售目標(biāo)訂定審批審批審核審核提案提案提案提案內(nèi)容三／交付件舉例：關(guān)鍵決議流程角色匯總例：關(guān)鍵決議流程角色匯總參考樣板24咨詢公司項目管理計劃書第24頁內(nèi)容四：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）設(shè)計KPI咨詢公司項目管理計劃書第25頁內(nèi)容四：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)

KPI詳細做法與交付件：

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）設(shè)計實為整體組織設(shè)計項目標(biāo)最終收斂。綜合「內(nèi)容一～三」全部相關(guān)分析，利用「1.源自戰(zhàn)略落實戰(zhàn)略目標(biāo)縱向分解：產(chǎn)出KPI」、「2.部門相關(guān)度分析：部門與KPI相關(guān)程度」、「3.跨部門間橫向連結(jié)關(guān)系：部門KPI對其它部門影響」、「4.KPI與關(guān)鍵決議流程／權(quán)限間對焦平衡」等格林四大手法綜合考慮，最終導(dǎo)出KPI。過程中，也對組織職責(zé)分工、決議流程合理性做出驗證和微調(diào)，所以，KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）形成是綜合平衡結(jié)果。戰(zhàn)略

方向3.跨部門間

橫向連結(jié)關(guān)系2.部門相關(guān)度分析1.戰(zhàn)略目標(biāo)縱向分解4.關(guān)鍵決議流程

對焦分析詳細做法交付件KPI26咨詢公司項目管理計劃書第26頁內(nèi)容四：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）設(shè)計補充說明：以上所述四大手法，其目標(biāo)即在確保關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）設(shè)定過程中，可形成職責(zé)、決議權(quán)限、KPI高度關(guān)聯(lián)；并藉由此一收斂過程，驗證與微調(diào)組織分工與合作設(shè)計合理性。

另外，組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵決議流程與關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計過程，其實是不可分割；即使設(shè)計過程中利用了不一樣工具，但為了到達設(shè)計平衡，在設(shè)計任何一部分時都會同時考慮與其余兩項關(guān)系，并作適當(dāng)調(diào)整、折中；所以，最終交付匯報將嚴(yán)謹(jǐn)反應(yīng)三者關(guān)系，交付表現(xiàn)形式也會依據(jù)實際情況做出調(diào)整。4.關(guān)鍵決議流程對焦分析部門職責(zé)崗位權(quán)責(zé)決議

流程／權(quán)限KPI1.戰(zhàn)略目標(biāo)縱向分解2.部門相關(guān)度分析3.跨部門間橫向連結(jié)關(guān)系KPI咨詢公司項目管理計劃書第27頁內(nèi)容四／方法論1：戰(zhàn)略目標(biāo)縱向分解（圖示）說明：戰(zhàn)略目標(biāo)縱向分解與細化是績效指標(biāo)設(shè)計基礎(chǔ)；經(jīng)過「屬性」或「數(shù)量」標(biāo)準(zhǔn)利用，依據(jù)部門職責(zé)或特征，進行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)向下、縱向分解。降低成本人工

成本物料

成本設(shè)備

成本通訊

成本屬性標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績100億20億20億20億20億20億總產(chǎn)量100頓20噸20噸20噸20噸20噸數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)or降低成本人工

成本物料

成本設(shè)備

成本通訊

成本28咨詢公司項目管理計劃書第28頁內(nèi)容四／方法論2：部門相關(guān)度分析（圖示）戰(zhàn)略維度戰(zhàn)略目標(biāo)／KPI經(jīng)營企劃市場開發(fā)中心品質(zhì)革新中心供給鏈管理中心財務(wù)管理中心人力資源管理中心IT技術(shù)中心狀元事業(yè)部肉制品事業(yè)部新產(chǎn)品事業(yè)部財務(wù)維度銷售收入增加降低總成本加緊資金周轉(zhuǎn)客戶維度降低客戶投訴率加緊客訴反應(yīng)速度提升產(chǎn)品品質(zhì)提升客戶關(guān)系業(yè)務(wù)流程維度產(chǎn)品與創(chuàng)新流程生產(chǎn)運行管理流程供給鏈管理流程職能支持流程學(xué)習(xí)與發(fā)展維度員工滿意度員工技能水平人才梯隊建設(shè)說明：利用部門相關(guān)度分析工具將「戰(zhàn)略目標(biāo)／KPI」與「部門職責(zé)」進行比對分析29咨詢公司項目管理計劃書第29頁指標(biāo)負擔(dān)部門KPI指標(biāo)經(jīng)營企劃市場開發(fā)中心品質(zhì)革新中心供給鏈管理中心財務(wù)管理中心人力資源管理中心IT技術(shù)中心狀元事業(yè)部肉制品事業(yè)部新產(chǎn)品事業(yè)部研發(fā)

中心KPI－AＶＶＶＶKPI－BＶＶＶＶKPI－CKPI－DＶＶＶKPI－EＶＶKPI－FＶＶＶＶＶKPI－GＶＶＶＶＶＶ其它ＶＶ說明：

分析負擔(dān)KPI部門，為了達成該KPI任務(wù)，對其它部門要求與期望／需求；經(jīng)過此一跨部門間橫向連結(jié)分析，檢驗KPI合理性并微調(diào)。內(nèi)容四／方法論3：跨部門間橫向連結(jié)關(guān)系（圖示）30咨詢公司項目管理計劃書第30頁內(nèi)容四／方法論4：關(guān)鍵決議流程對焦分析（圖示）說明：將「來自戰(zhàn)略目標(biāo)、部門或崗位職責(zé)KPI」，與「關(guān)鍵決議流程中權(quán)限／角色」，進行對焦、校準(zhǔn)與微調(diào)，以確保KPI合理性。戰(zhàn)略方案中心產(chǎn)品管理中心技術(shù)/開發(fā)部

（產(chǎn)品經(jīng)理）可行性匯報CEO組織團體開發(fā)審批銷售管理

中心教授委員會審核項目管理中心開發(fā)項目管理流程提議提議市場評定匯報提出需求提議KPI來自戰(zhàn)略目標(biāo)／組織或崗位職責(zé)關(guān)鍵績效指標(biāo)KPIKPIKPIKPIKPI對焦、調(diào)整KPI咨詢公司項目管理計劃書第31頁32內(nèi)容四／交付件舉例：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）參考樣板審批：審批銷售代表所提出年度銷售計劃(客戶別/產(chǎn)品別)。依據(jù)銷售機會立項標(biāo)準(zhǔn)，審批銷售代表所提出銷售機會。依據(jù)大客戶滾動項目需求調(diào)查計劃，審批大項目經(jīng)理提出滾動需求調(diào)查匯報。審核：依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，審核大客戶經(jīng)理提出大客戶年度銷售計劃。審核大客戶經(jīng)理提出客戶滾動項目需求調(diào)查計劃。提案（交由CEO審核，董事會審批）：本功效政策、制度、流程。1-3年整體銷售戰(zhàn)略及新大客戶開發(fā)計劃。提出重大預(yù)研處理方案或新產(chǎn)品開發(fā)需求。管理職責(zé)（功效最高主管任務(wù)）：建立該專業(yè)功效政策、制度、流程。構(gòu)建、維護組織運作完整性與均衡發(fā)展。發(fā)展與調(diào)整該專業(yè)功效人才力素質(zhì)。任職資格要求：具以上信息服務(wù)相關(guān)產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)推廣、營銷規(guī)劃經(jīng)驗其中以上相關(guān)業(yè)務(wù)、營銷主管經(jīng)驗熟悉產(chǎn)業(yè)環(huán)境，含有良好人脈關(guān)系勝任能力：銷售戰(zhàn)略／計劃制訂客戶關(guān)系管理產(chǎn)品／服務(wù)成本分析產(chǎn)業(yè)發(fā)展分析競爭者動態(tài)分析CEO銷售管理中心

銷售總監(jiān)CSO大客戶經(jīng)理大客戶經(jīng)理客戶群銷售部經(jīng)理銷售

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