績效計劃管理

關于填報2012年度績效計劃的通知集團各中心、所屬各公司：為保障2012年度集團發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標的順利實施，切實做好2012年度集團各中心、所屬各公司（含項目部，以下簡稱“各單位”）及所屬高管人員的績效考核工作，實事求是地核定各單位及所屬高管人員的年度目標，完善集團組織績效管理體系。根據(jù)集團統(tǒng)一部署，人力資源管委會將于2011年12月組織、審查、商定各單位組織及所屬高管人員年度工作績效目標，并由集團公司與各單位高管人員分別簽訂《2012年度高管人員績效合同》，作為集團各單位組織及所屬高管人員2012年度績效考評的依據(jù)。具體要求如下：一、 填報人員范圍各單位高管人員，包括：各中心主任、所屬各公司、項目部副總及以上級別人員。二、 填報時間于2011年11月14日（星期一）17：00之前把電子版發(fā)人力資源中心OA郵箱，書面版本人簽字后傳真或直接送至人力資源中心薪酬績效部（《組織績效計劃表》由各單位第一負責人簽字）。三、 績效目標分類和基本內容各高管人員年度績效目標以所在單位績效目標為基準，各分公司、項目部應根據(jù)高管人員職務職責、管理權限進行績效目標分解。各單位年度組織績效目標需要充分與集團年度經(jīng)營計劃及目標相結合，同時請各單位做好與集團領導的充分溝通?？冃繕朔譃閮纱箢悾宏P鍵績效指標（定量指標）和重點工作指標（定性指標）。關鍵績效指標（定量指標）：指結合平衡計分卡原理，分別從財務、內部運營、客戶、學習與成長四個管理維度體現(xiàn)本崗位職責履行的管控、經(jīng)營、服務、生產等職能結果的關鍵性指標，通用類指標可參考附件3：《年度績效定量指標參考表》。重點工作指標（定性指標）：指（1）列入本單位2012年度工作計劃但尚未列入定量指標的關鍵工作任務；（2）列入本單位2012年度重點工作計劃，但無法通過定量考核的重點工作任務。四、 績效目標制定原則各單位年度組織績效目標的制定，是整個組織績效管理的起點，應充分結合集團2012年工作的總體目標及本單位（經(jīng)營）管理計劃。年度績效目標制定應遵循以下要求：（一）制定原則：1、 定量定性結合。關鍵績效指標能量化的，實行定量考核重點工作任務指標難以量化的，實行定性評價。2、 突出重點?？冃繕藨怀鲫P鍵指標工作和重點任務，應選擇與集團戰(zhàn)略相關度高、緊迫性高、直接反映經(jīng)營（管理）結果及保障本單位運營安全的指標；各分公司須設臵財務類指標或整體業(yè)績指標、風險控制類扣減指標（指決策失誤與違規(guī)違紀）。3、 分類考核。根據(jù)經(jīng)營、職能、籌建單位特點，分為經(jīng)營職能管理、籌建單位不同類別，分別考核。4、 可控性：指標能夠測量或具有明確的達成（評價）標準必須為被考核單位所能影響。5、 當期可測量：指標能夠測量的最短周期應與考核期一致。6、 一致性：各單位的績效目標應與集團目標保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準。7、 挑戰(zhàn)性：指標值應綜合考慮集團的整體發(fā)展目標以及單位目前的資源配備，不宜過高或過低，應經(jīng)過努力能夠達到。（二）績效目標達成（考評）標準考評采用百分考評制。各分公司在認真做好2011年總結的基礎上，緊密結合本單位2012年生產經(jīng)營、采購銷售計劃及行業(yè)內外環(huán)境變化等，對2012年各項績效指標的可達成目標及時間進行科學、合理的提出。各中心應緊密結合集團發(fā)展方向及管控策略，對2012年各項績效指標的完成目標進行明確、有步驟的計劃，并提出目標達成及時間建議。各項目部需結合項目籌建計劃及實際進展情況，對2012年度各項工作進行詳細、科學、合理的計劃，并提出可達成目標及時間建議。（三） 績效目標權重各分公司定量指標權重合計值不得低于70%，單個指標權重不低于5%；各中心、項目部定量指標權重合計值不得低于60%，單個指標權重不低于5%。（四）績效指標的數(shù)量各分公司年度績效定量指標數(shù)量不得低于8個。五、 年度績效目標制定的程序按申報、審核、反饋、下達4個環(huán)節(jié)進行，具體如下：（一）申報各單位應在全面總結、分析2011年度工作基礎上，切實結合集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃及本單位年度工作計劃等，共同研究、制定本單位2012年度組織績效指標和績效目標完成值，并提出初步考核權重建議。具體上報格式及要求參見附件一《2012年度組織績效計劃表》。通過目標分解的方法，結合本單位高管人員實際工作任務和管理職責、權限等，將各項組織績效有效的分析、分解，最終將本單位年度績效目標落實到各高管人員年度績效目標中。具體上報格式及要求參見附件二《2012年度高管人員績效計劃表》及填表說明。（二）審核由人力資源管理委員會組織集團高管、績效考核領導小組等進行審核、評估。（三）反饋溝通審核評估后，人力資源管理委員會及時與高管人員溝通反饋，最終確認各單位及高管人員績效目標。（四）年度績效合同簽署。年度目標最后確定后，由人力資源委員在2011年底前統(tǒng)一簽署下達，作為高管人員年度績效依據(jù)，并組織簽署2012年高管人員績效合同。各單位在年度執(zhí)行過程中，如需對績效目標進行調整，需在與被考核單位、人員充分溝通的基礎上，報人力資源管理委員會批準，并報人力資源中心備案。六、 工作要求（一） 高度重視。年度績效計劃是集團年度經(jīng)營計劃完成的保障，不僅是集團各單位貫徹落實集團2012年度經(jīng)營計劃的體現(xiàn)，同時將直接影響各單位高管人員績效年薪的兌現(xiàn)。各單位必須高度重視此項工作的完成，由各單位第一負責人親自負責，所屬各公司、項目部需與副總級別以上高管人員共同討論擬定。（二） 突出重點。各單位制定的績效目標要緊緊圍繞集團整體經(jīng)營方向和本單位經(jīng)營（管理）職能設臵，要與實際工作相一致，與集團的目標要求相一致。在制定關鍵績效指標時，切忌面面俱到，要選擇與本單位價值關聯(lián)度大、與集團年度計劃結合緊密的目標。（三） 堅持高標準。制定的目標要符合集團年度經(jīng)營計劃的客觀要求，堅持目標的高起點、高標準，績效目標標準要體現(xiàn)發(fā)展性，同時應具有可操作性，便于檢驗和考核。七、如有疑問，敬請聯(lián)系人力資源中心薪酬績效部。聯(lián)系人：蔣蕓蘇瑞桓 電話：（0315）3152608附件1：《集團各中心、所屬各公司2012年度組織績效計劃表》附件2：《集團各中心、所屬各公司2012年度高管人員績效計劃表》附件3：《年度績效定量指標參考表》二二O—年十一月八日主題詞：填報績效計劃通知抄送：集團各領導集團人力資源中心附件1： （中心、各公司名稱）2012年度組織績效計劃表現(xiàn)所屬高管人員管理職責高管姓名性別現(xiàn)職務/崗位職務工作內容說明：1、凡屬納入2012年度集團全面預算管理的指標，在“備注”中說明。2、 各分公司組織績效指標總個數(shù)控制在12個以內，其中定量指標個數(shù)不低于8個。3、 定量指標：權重總計不低于70%，其中單個指標權重不低于5%，不高于35%。4、 定性指標：重點工作“半年度完成目標”、“年度完成目標”應有明確的完成評估方式及描述。5、 表格格式行、列數(shù)目、大小可自行調整增加或刪減。6、各單位的組織績效須做到有效的目標分解，必須落實到所屬單位高管人員的個人績效計劃中，不得出現(xiàn)組織績效指標無本單位第一負責人：附件2： （中心、各公司名稱）2012年度高管人員績效計劃表姓名 性別 所屬單位序指標類別子類別工作績效指標目標/重點工作描述半年度達成目標年度達成目標定量指標財務類客戶類內部運營類學習成長類重點工作項目（定性指標）說明：1、凡屬納入2012年度集團全面預算管理的指標，在“備注”中說明。2、指標總個數(shù)控制在5-8個。3、“半年度達成目標”指考核周期為1月1日-6月30日；“年度達成目標”指考核周期為1月1日-12月31日。高管人員本人簽名：

附件3：年度績效定量指標參考表指標類別考核指標定義/公式/說明單位數(shù)據(jù)來源單位財務指標類部門費用預算完成率（實際部門費用/計劃費用）X100%%財務管理中心主營業(yè)務收入主營業(yè)務收入總額萬元財務管理中心產品單位成本（產品總成本/產品產量）（按財務口徑計算）元/頭財務管理中心產品單位成本（產品總成本/產品產量）（按財務口徑計算）元/噸財務管理中心管理費用周期內發(fā)生管理費用總額（按財務口徑計算）萬元財務管理中心管理費用率（管理費用/主營業(yè)務收入）X100%%財務管理中心上交集團款項上交集團款項（按財務口徑計算）萬元財務管理中心經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量息前稅后利潤+折舊與攤銷萬元財務管理中心利潤總額周期內完成利潤總額（按財務口徑計算的稅前利潤）萬元財務管理中心折舊周期內折舊總額（按財務口徑計算）萬元財務管理中心銷售收入按財務口徑統(tǒng)計的銷售收入數(shù)據(jù)萬元財務管理中心銷售費用率（管理費用/銷售收入）X100%%財務管理中心銷售回款率［本期銷售收入-（應收賬款期末余額-應收賬款期初余額）］/本期銷售收入X100%%財務管理中心銷售毛利率（銷售收入一銷售成本）/銷售收入X100%%財務管理中心應付賬款周轉天數(shù)360/（主營業(yè)務成本/應付賬款平均余額）天財務管理中心熟料生產量熟料生產總量（按財務口徑計算）萬噸財務管理中心硝酸銨產量硝酸銨總產量（按財務口徑計算）噸財務管理中心煤炭銷售量（萬噸）煤炭銷售總量（按財務口徑計算）萬噸財務管理中心生豬屠宰量（萬頭）生豬屠宰頭數(shù)總額（按財務口徑計算）萬頭財務管理中心貨款回收率（報告期內貨款回收率=期初應收賬款結存數(shù)+本期應收賬款發(fā)生額一期末應收賬款結存數(shù)/期初應收賬款結存數(shù)+本期應收賬款發(fā)生額）X100%%財務管理中心成本控制完成率（實際成本比例/目標成本比例）X100%%財務管理中心成本利潤率（銷售收入-營業(yè)成本）/營業(yè)成本X100%%財務管理中心存貨周轉率（主營業(yè)務成本/平均存貨）X100%%財務管理中心固定資產周轉率（銷售收入凈額/固定資產平均凈值）X100%%財務管理中心

壞賬率（壞賬總額/應收賬款總額）X100%%財務管理中心利潤總額完成率（實際完成利潤總額/計劃利潤總額）X100%%財務管理中心銷售計劃完成率（實際銷售額/計劃銷售額）X100%%財務管理中心應收賬款回收率（應收賬款實際回收額/應收賬款應收總額）X100%%財務管理中心主營業(yè)務利潤率（利潤/主營業(yè)務收入）X100%%財務管理中心制度體系等建立、完善按照計劃進行/人力資源中心重大質量事故次數(shù)按照實際發(fā)生次數(shù)計算次全面預算管理執(zhí)行情況按照計劃進行/財務管理中心工作計劃開展的情況按照計劃進行/董事會辦公室產品質量合格率（合格的產品數(shù)量/產品總數(shù)量）X100%%后勤管理工作重大差錯次數(shù)按照誤差次數(shù)計算次行政管理中心績效申訴處理的及時性按照延期次數(shù)計算次人力資源中心產銷率在一定時期已經(jīng)銷售的產品總量與可供銷售的工業(yè)產品總量之比，反映工業(yè)產品生產實現(xiàn)銷售的程度，即生產與銷售銜接程度。%財務管理中心盤損率（盤損金額/期初存貨與中期進貨的總金額）X100%%財務管理中心培訓計劃完成率（實際培訓課時/計劃培訓課時）X100%%人力資源中心人員編制控制率（實際人數(shù)/計劃編制人數(shù)）X100%%人力資源中心安全事故控制安全事故發(fā)生的次數(shù)次員工離職率（離職人數(shù)/員工人數(shù)）X100%%人力資源中心招聘計劃完成率（實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)）X100%%人力資源中心員工滿意度對員工進行滿意度調查的算術平均值%人力資源中心新客戶開發(fā)實際新客戶開發(fā)數(shù)量及新客戶合冋額完成量/老客戶維護老客戶保持數(shù)量及老客戶合同額完成量/人均勞動生產率（實際收入總額/總人數(shù)）X100%%人力資源中心工資利潤貢獻率（實際利潤總額/工資支出總額）X100%%人力資源中心員工流失率（年度離職人數(shù)/員工總額）X100%%人力資源中心績效考核及時率（實際參加考核人次/應參加考核人次）X100%%人力資源中心培訓參訓覆蓋率（實際參加培訓人數(shù)/應參加培訓人數(shù)）X100%%人力資源中心企業(yè)文化宣貫度以企業(yè)文化為核心內容進行宣傳貫徹的次數(shù)或者普及面、人次、重大企業(yè)文化活動次數(shù)等/行政管理中心內刊稿件刊登率（實際刊登稿件數(shù)/目標刊登稿件數(shù)）X100%%行政管理中心內部運營客戶類學習與發(fā)展說明：1、本表績效目標設臵是依據(jù)平衡計分卡理論進行設臵，表內指標供各單位參考，如有未列入的指標項，可自行增加。表中所列財務類指標的“定義/公式/說明”為參考值，以財務管理中心的計算口徑為準（在最終簽署的年度績效合同中，將對列入績效目標的指標值進行精準描述）。2．平衡計分卡主要是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。（1） 財務業(yè)績指標可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有主營收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提