星級酒店全面預(yù)算編制全過程

星級酒店全方面預(yù)算編制全過程

星級酒店全面預(yù)算編制全過程第1頁目錄一、什么叫預(yù)算二、為何要編制預(yù)算三、預(yù)算編制作用四、編制預(yù)算責(zé)任部門和人員五、預(yù)算編制過程六、酒店收入預(yù)算編制七、酒店成本費用預(yù)算編制八、合并報表-酒店損益預(yù)算表九、預(yù)算控制十、案例：以預(yù)算管理為導(dǎo)向管理控制體系十一、酒店預(yù)算管理中存在問題星級酒店全面預(yù)算編制全過程第2頁預(yù)就是預(yù)先、預(yù)測，算就是測算、計算。.預(yù)算能夠指全部人包含法人和自然人如政府、社會團體、企業(yè)、事業(yè)單位、其它一切組織以及家庭與個人在一定時間（年、季、月）收支計劃。預(yù)算是利用貨幣及其數(shù)量形式反應(yīng)企業(yè)未來一段時期內(nèi)，全部經(jīng)營活動各項目標(biāo)行動計劃與對應(yīng)辦法數(shù)量說明。財務(wù)預(yù)算分為：營業(yè)收入預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算。

營業(yè)收入預(yù)算：是對酒店營業(yè)部門營業(yè)收入及相關(guān)原因變動所作預(yù)測；營業(yè)成本費用預(yù)算是對酒店各部門營業(yè)成本和營業(yè)費用及相關(guān)原因變動所作預(yù)測；現(xiàn)金預(yù)算是對酒店現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出以及現(xiàn)金結(jié)余情況所做合理預(yù)測。一、什么叫預(yù)算：星級酒店全面預(yù)算編制全過程第3頁二、為何要編制預(yù)算1、酒店管理需要——酒店目標(biāo)需要“凡事豫則立，不豫則廢”（《中庸》），做事失于預(yù)算，就預(yù)算著失敗。預(yù)算是良好管理之關(guān)鍵，也為業(yè)績評價提供一個基準(zhǔn)點，事前沒有預(yù)算，事后也難以作出真實評價。.酒店是以盈利為目組織，其出發(fā)點和歸宿是盈利。企業(yè)一旦成立，就會面臨著競爭，并始終處于生產(chǎn)和倒閉、發(fā)展和萎縮矛盾中，酒店必須生存下去才能有活力，只有不停發(fā)展才能求得生存。所以企業(yè)目標(biāo)可以具體細(xì)分為生存、發(fā)展、獲利。企業(yè)只有生存才能獲利，企業(yè)在市場中生存下去基本條件是以收抵支。酒店一方面支付貨幣資金，從市場上取得所需實物資產(chǎn)，其次提供市場需要商品或服務(wù)，從市場上換回貨幣。企業(yè)從市場上換回貨幣至少要等于付出貨幣，才能維持經(jīng)營，這是企業(yè)長久存續(xù)基本條件。

星級酒店全面預(yù)算編制全過程第4頁二、為何要編制預(yù)算2、酒店發(fā)展需要

酒店是在發(fā)展中求得生存，酒店生產(chǎn)經(jīng)營如逆水行舟，不進則退。在科技不停進步今天，酒店只有不停推出愈加好、更新、更受用戶歡迎產(chǎn)品和服務(wù)，才能在市場中立足。一個酒店如不能不停提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、不停擴大自己市場份額，就有可能產(chǎn)生生存危機，就有可能被其它酒店排擠出去。所以企業(yè)收入應(yīng)大于支出。假如沒有預(yù)算約束，人們行為就越難以控制，人隨機意念就愈加膨脹，人們責(zé)任觀念就愈加敗落，也難以對后果作出預(yù)測和評價，就會超收入、超預(yù)算花錢，借貸花錢。必須經(jīng)過建立健全預(yù)算制度來明確各個步驟責(zé)任，把這種約束強加于人，促使人們樹立預(yù)算觀念，增強預(yù)算約束意識，提升資金使用效率，從而，重視前瞻性預(yù)測、超前性規(guī)劃，按計劃、按程序、按制度辦事，控制或有事件和隨意行為。星級酒店全面預(yù)算編制全過程第5頁二、為何要編制預(yù)算3、酒店盈利需要酒店只有贏利，才有存在價值。建立酒店目標(biāo)就是盈利，盈利不但表達了酒店出發(fā)點和歸宿，而且能夠反應(yīng)其它目標(biāo)實現(xiàn)程度，并有利于其它目標(biāo)實現(xiàn)。

所以，編制預(yù)算是酒店管理需要、酒店發(fā)展需要、酒店盈利需要。酒店預(yù)算量化指標(biāo)可作為酒店各項控制與業(yè)績考評依據(jù)，經(jīng)過分解落實預(yù)算規(guī)劃目標(biāo)與個人業(yè)績考評結(jié)合起來，是衡量經(jīng)營管理者工作好壞尺度，是作為將勤罰懶、評定優(yōu)劣準(zhǔn)則。

星級酒店全面預(yù)算編制全過程第6頁三、預(yù)算編制作用預(yù)算能夠使人們明確目標(biāo)，堅定信心，強化辦法，細(xì)化責(zé)任，排除干擾。一事一議、隨心所欲管理方式在于從來沒有將目標(biāo)、辦法、責(zé)任詳細(xì)化。比如，暫時確定開支20萬元購置一部轎車，這是完全無須要；在年初預(yù)算以外，突然確定從10月份為預(yù)算酒店職員增資做法也是荒謬之舉。這種大、非必需開支項目，為何不能提前預(yù)算，或許在預(yù)算論證并不能成立。所以，不論資金多么寬裕，不論追加預(yù)算程序怎樣，這種隨意花錢行為都必須得到阻止。要將做事情預(yù)算好，控制好預(yù)算，而不能被隨意行為所控制，疲于應(yīng)付改變和破壞既定預(yù)算。.失敗預(yù)算會浪費加倍錢財，甚至喪失機遇，科學(xué)編制預(yù)算和有效地使用預(yù)算人將是優(yōu)異管理者，并一定能夠取得成功。

星級酒店全面預(yù)算編制全過程第7頁三、預(yù)算編制作用從酒店詳細(xì)業(yè)務(wù)方面來說：酒店經(jīng)營活動采取預(yù)算管理，其作用在于明確了酒店及各部門經(jīng)營目標(biāo)和職責(zé)，為企業(yè)運行情況設(shè)計了標(biāo)準(zhǔn)，也為增加收入和控制開支，業(yè)績考評提供了標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算管理不但僅是限制費用開支伎倆，更主要是以提升酒店經(jīng)濟效益為目標(biāo)。預(yù)算管理在酒店經(jīng)營活動中作用表達在三個方面：一是預(yù)算事前預(yù)測分析；二是預(yù)算事中監(jiān)督、控制；三是預(yù)算事后分析評價。預(yù)算管理貫通著酒店整個經(jīng)營活動全過程。酒店預(yù)算執(zhí)行和日常監(jiān)控工作是由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，財務(wù)部天天、每個月、每年都有銷售日報、月報和財務(wù)分析匯報向各部門通報，及時匯報預(yù)算執(zhí)行情況，方便發(fā)覺問題，及時給予糾正，真正發(fā)揮財務(wù)管理在預(yù)算管理中監(jiān)督和控制作用。

星級酒店全面預(yù)算編制全過程第8頁三、預(yù)算編制作用預(yù)算管理事前預(yù)測作用：酒店預(yù)算編制，尤其強調(diào)預(yù)算科學(xué)性及預(yù)測準(zhǔn)確程度。所以，在編制預(yù)算時首先要嚴(yán)格依據(jù)預(yù)算編制程序，依據(jù)近兩年經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)和各類資料，結(jié)合經(jīng)濟動態(tài)及市場反饋信息等，進行資料和數(shù)據(jù)分析，然后由經(jīng)營部門依據(jù)分析結(jié)果編制預(yù)算。預(yù)算編制后交財務(wù)部進行審核匯總，經(jīng)過酒店重復(fù)討論和修訂后，由財務(wù)部、銷售部和其它相關(guān)部門共同編制出酒店年度預(yù)算，再呈報管理方和業(yè)主方審批。其次，是酒店資料占有方面，不但包含了各類日常經(jīng)營統(tǒng)計報表和財務(wù)日報表、歷年經(jīng)營情況，還包含了國際國內(nèi)商務(wù)客源市場\旅游客源市場情況調(diào)查、國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢，以及當(dāng)?shù)赜蚋偁幘频杲?jīng)營情況分析。建立在如此詳盡資料分析基礎(chǔ)上，又經(jīng)嚴(yán)格財務(wù)分析之后預(yù)算結(jié)果準(zhǔn)確度很高，與實際業(yè)績相差不大，通常誤差正負(fù)不超出5%。星級酒店全面預(yù)算編制全過程第9頁三、預(yù)算編制作用預(yù)算管理事中控制作用：酒店預(yù)算是核實到每個部門和每個月份，且每個部門預(yù)算收入相對應(yīng)預(yù)算費用項目也非常詳細(xì)，這能夠使管理者切切實實、有目標(biāo)去管理和控制。因為月度預(yù)算目標(biāo)是確保年度預(yù)算完成基礎(chǔ)，所以，在酒店經(jīng)營中，管理者會關(guān)注天天經(jīng)營活動，關(guān)注和查閱天天預(yù)算執(zhí)行日報，會定時將經(jīng)營情況與預(yù)算進行比較，分析市場方面原因，競爭酒店情況，以及酒店內(nèi)部經(jīng)營管理存在問題、部門費用控制等，出現(xiàn)問題或偏差，及時反饋并給予糾正，其目標(biāo)就是能夠有效控制酒店經(jīng)營活動，使之按照預(yù)算目標(biāo)正常運轉(zhuǎn)。預(yù)算管理事后控制作用。酒店預(yù)算期分為月度和年度，預(yù)算期一結(jié)束，財務(wù)部應(yīng)馬上作出當(dāng)期財務(wù)匯報，召開財務(wù)分析會，并就當(dāng)期實際業(yè)績與預(yù)算進行對比，與去年實際對比，進行差異分析，作出業(yè)績評價。酒店每個月上報財務(wù)匯報，不但要反應(yīng)預(yù)算完成情況，還要就實際收入、費用與預(yù)算相比正負(fù)差異超出5%部分，必須在匯報中分析說明。月度匯報是酒店控制日常經(jīng)濟活動依據(jù)，也是監(jiān)督和考評各部門業(yè)績主要指標(biāo)，更是為總結(jié)經(jīng)驗，促進管理，提升效率，完成年度預(yù)算奠定基礎(chǔ)。星級酒店全面預(yù)算編制全過程第10頁四、編制預(yù)算責(zé)任部門和人員

-誰來編制預(yù)算?總經(jīng)理.按企業(yè)董事會要求，提出年度經(jīng)營目標(biāo),這個經(jīng)營目標(biāo)需要得到預(yù)算支持,不能相互矛盾,總經(jīng)理必須在預(yù)算和他經(jīng)營目標(biāo)之間找到平衡.或者是修改目標(biāo),或者是采取辦法,改進預(yù)算結(jié)果.財務(wù)經(jīng)理.財務(wù)經(jīng)理是為總經(jīng)理提供教授智囊服務(wù).他必須能夠恰當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)參加預(yù)算過程全部些人員,主持企業(yè)預(yù)算編制過程,回答預(yù)算管理過程中全部技術(shù)問題,并負(fù)擔(dān)數(shù)據(jù)合成和重復(fù)修訂責(zé)任.負(fù)擔(dān)預(yù)算責(zé)任部門經(jīng)理.這些人員將對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果負(fù)擔(dān)責(zé)任.他們是預(yù)算編制基礎(chǔ)步驟.星級酒店全面預(yù)算編制全過程第11頁四、編制預(yù)算責(zé)任部門和人員

預(yù)算編制方法：酒店預(yù)算編制主要分為兩大部分:第一部分是銷售收入預(yù)測，這部分是由經(jīng)營部門即銷售部、餐飲部來完成，第二部分成本費用及利潤預(yù)測，是由財務(wù)部以及匯總各部門上報預(yù)測費用，經(jīng)過審核分析后完成。1）、分析經(jīng)營歷史數(shù)據(jù)：編制預(yù)算，必須有歷史資料和經(jīng)驗積累，將上兩個年度以及當(dāng)年各種經(jīng)營日報表、各類統(tǒng)計報表、客戶資料全部排列出來，包含出租率、平均房價、實際入住產(chǎn)量，然后進行分析和評價。在經(jīng)營過程中有針對性采集和統(tǒng)計與經(jīng)營相關(guān)大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，對編制預(yù)算起著非常主要作用，建立能夠滿足決議需求各項數(shù)據(jù)，經(jīng)過對這些數(shù)據(jù)分析，能夠使決議者從不一樣視覺進行觀察和分析，更加好地掌握酒店運作機制和發(fā)展?jié)摿?。星級酒店全面預(yù)算編制全過程第12頁四、編制預(yù)算責(zé)任部門和人員

2）、分析競爭酒店經(jīng)營情況：競爭酒店經(jīng)營策略與價格政策，競爭酒店市場占有份額，競爭酒店主要經(jīng)營指標(biāo)情況，以及整體行業(yè)市場需求及改變情況，知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。

3）、分析經(jīng)濟發(fā)展情況：國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢，國際商務(wù)市場和旅游市場發(fā)展趨勢和改變規(guī)律，經(jīng)過對外部環(huán)境改變分析，進行未來市場預(yù)測。

4）、預(yù)測主要經(jīng)營指標(biāo)及銷售收入增加比率。經(jīng)過上述分析結(jié)果，預(yù)測主要經(jīng)濟指標(biāo)及增加比率，預(yù)測月度年度預(yù)算，并制訂出為完成預(yù)算目標(biāo)任務(wù)經(jīng)營策略和辦法。酒店客房預(yù)算是按照天天進行預(yù)測，它所參考基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以及歷史統(tǒng)計資料也是天天實際發(fā)生數(shù)據(jù)，且天天進行滾動預(yù)測，每個月下旬對下月出租率、平均房價、市場擁有率進行預(yù)測調(diào)整，所以準(zhǔn)確度非常高，通常差異不超出正負(fù)5%，有時候能做到正負(fù)1%之內(nèi)。星級酒店全面預(yù)算編制全過程第13頁四、編制預(yù)算責(zé)任部門和人員

成本費用及利潤預(yù)測：酒店預(yù)算利潤分三個部分：第一個部分是部門預(yù)算利潤，第二部分是酒店預(yù)算利潤，第三部分是投資者利潤。第二部分是酒店預(yù)算利潤(GOP)。它是依據(jù)匯總后部門預(yù)算利潤扣除管理費用包含：行政管理部門費用，市場推廣部門費用、以及工程維修及能源費用后利潤，它是酒店經(jīng)營業(yè)績反應(yīng)，也是考評酒店（總經(jīng)理）預(yù)算完成情況及經(jīng)營管理能力主要指標(biāo)。關(guān)于管理費用預(yù)算編制方法，管理費用直接費用項目與經(jīng)營費用編制方法是一致，如上繳管理費用、辦公費用、信用卡手續(xù)費等，是隨經(jīng)營收入增減改變而改變，有些費用如廣告費、培訓(xùn)費、工程維修費用等，則是依據(jù)預(yù)算期經(jīng)營策略以及酒店設(shè)備設(shè)施維護需要而制訂，它不隨收入改變而改變。對于重大經(jīng)營費用，則需深入分析節(jié)約潛力，經(jīng)過各部門充分挖掘潛力，到達了預(yù)期目標(biāo)。星級酒店全面預(yù)算編制全過程第14頁四、編制預(yù)算責(zé)任部門和人員

第三部分為投資者利潤（凈利潤）。它是酒店預(yù)算利潤扣除貸款利息和固定資產(chǎn)費用(如折舊，財產(chǎn)保險費用等)開支后利潤，就是投資者所應(yīng)得到凈利潤。

星級酒店全面預(yù)算編制全過程第15頁五、預(yù)算編制過程

-編制預(yù)算需要經(jīng)過哪些步驟?

第一步驟,培訓(xùn)過程.

要使負(fù)擔(dān)責(zé)任單位和部門經(jīng)理明白什么是預(yù)算,怎樣編預(yù)算.年度預(yù)算通常在10月份開始編制,所以要對第四季度數(shù)據(jù)作出預(yù)測,并把整年數(shù)據(jù)打印出來分發(fā)給相關(guān)單位和部門,作為依據(jù).星級酒店全面預(yù)算編制全過程第16頁第二步驟.建立和修訂各項消耗定額和標(biāo)準(zhǔn)成本

確定酒店各項物品消耗，水、電、油、等數(shù)量和定額。明確各項：標(biāo)準(zhǔn)成本星級酒店全面預(yù)算編制全過程第17頁第三步驟:建立假設(shè)基礎(chǔ).

需要建立假設(shè)基礎(chǔ),不過,這些假設(shè)不是沒有依據(jù)猜測,而是必須有可靠,能夠驗證基礎(chǔ).方便確保預(yù)算記過客觀,并能夠回答員工提出各種疑問.未來是不確定.預(yù)算必須對不確定未來作出確定性假設(shè).星級酒店全面預(yù)算編制全過程第18頁第四步驟,數(shù)據(jù)合成.

各部門完成個別預(yù)算之后,財務(wù)經(jīng)理要負(fù)責(zé)把很多個別預(yù)算合成起來,形成企業(yè)統(tǒng)一預(yù)算初稿.交總經(jīng)理審閱.總經(jīng)理審閱后,通常需要經(jīng)過若干次重復(fù)調(diào)整才能最終確定預(yù)算..最終交集團董事長審核同意執(zhí)行.星級酒店全面預(yù)算編制全過程第19頁第五步驟,預(yù)算草案審定和修改財務(wù)經(jīng)理要對預(yù)算草案提出評論,并依據(jù)總經(jīng)理修改意見會同各相關(guān)部門重新討論修改,幾次重復(fù)后,直到總經(jīng)理滿意為止.星級酒店全面預(yù)算編制全過程第20頁六、預(yù)算編制預(yù)算編制主要分為兩大部分：1、銷售收入預(yù)測，這部分由經(jīng)營部門即銷售部、餐飲部來完成。2、成本費用及利潤預(yù)測，是由財務(wù)部以及匯總各部門上報預(yù)測費用，經(jīng)審核分析后完成。前廳部銷售部客房部財務(wù)部餐飲部工程部保安部星級酒店全面預(yù)算編制全過程第21頁六、酒店收入預(yù)算編制1、客房銷售收入預(yù)算。酒店預(yù)算是從編制收入預(yù)算開始，而收入預(yù)算需要首先預(yù)測酒店客房收入，它依據(jù)客房銷售分析預(yù)測客房出租率、散客、團體、長住房、會議等客人銷售比率和平均房價來確定。2、酒店客房價格通常依據(jù)酒店客源結(jié)構(gòu)（散客、團體、長住、會議等）、季節(jié)性（淡季、旺季）、不一樣房型（標(biāo)間、套間）等不一樣標(biāo)準(zhǔn)制訂。因為各類客人房價標(biāo)準(zhǔn)不一樣，住宿天數(shù)和銷售結(jié)構(gòu)不一樣，酒店需要合理預(yù)測各類客人在不一樣季節(jié)租用客房情況和出租結(jié)構(gòu)。先預(yù)算出平均房價，才能編制出客房收入預(yù)算。

3、客房收入=客房數(shù)*出租率*平均房價*預(yù)算天數(shù)星級酒店全面預(yù)算編制全過程第22頁六、酒店收入預(yù)算表編制1、客房銷售收入編制星級酒店全面預(yù)算編制全過程第23頁六、酒店收入預(yù)算表編制2、餐飲銷售收入編制酒店餐飲銷售預(yù)算是在客房銷售預(yù)測基礎(chǔ)上，分開餐次、按住店客人和非住店客人進行預(yù)測。詳細(xì)包含：(1)人數(shù)預(yù)測、（2）平均消費3、其它銷售收入編制其它收入，如場租、小商品可依據(jù)上年度占客房收入比率結(jié)合當(dāng)年客房預(yù)計銷售情況進行預(yù)測。星級酒店全面預(yù)算編制全過程第24頁七、酒店成本費用預(yù)算編制酒店成本費用預(yù)算分為營業(yè)費用預(yù)算和成本預(yù)算兩部分。成本預(yù)算編制—成本預(yù)算可依據(jù)銷售收入預(yù)算結(jié)合上年度成本率，考慮價格上漲原因，對預(yù)算期成本做出合理預(yù)測。星級酒店全面預(yù)算編制全過程第25頁七、酒店成本費用預(yù)算酒店營業(yè)費用預(yù)算—是對酒店各部門各項費用開支預(yù)測。通常分為變動費用和固定費用。變動費用預(yù)算與酒店銷售預(yù)算相關(guān)聯(lián)，發(fā)生對應(yīng)變動，如客用具、能源、營業(yè)稅金、計件工資等；固定費用預(yù)算在一定時期、一定營業(yè)范圍內(nèi)保持相對穩(wěn)定，如租金、固定職員工資等預(yù)算主要依據(jù)酒店以前會計期間相關(guān)數(shù)據(jù)，由管理人員依據(jù)經(jīng)驗做出較為合理預(yù)測。星級酒店全面預(yù)算編制全過程第26頁八、合并報表-酒店損益預(yù)算表將各部門收入預(yù)算表、成本費用預(yù)算表進行合并——酒店損益預(yù)算表（見附表）。星級酒店全面預(yù)算編制全過程第27頁九、預(yù)算控制預(yù)算編制目標(biāo)是為了將預(yù)算情況和酒店經(jīng)營實際情況相對比，已評價酒店經(jīng)營管理業(yè)績。所以，需要將預(yù)算數(shù)據(jù)與經(jīng)營結(jié)果之間比較，確定差異，分析差異原因，以尋求處理方法，到達預(yù)算控制目標(biāo)。星級酒店全面預(yù)算編制全過程第28頁九、預(yù)算控制（一）確定差異確定差異是將預(yù)算數(shù)據(jù)與經(jīng)營結(jié)果相比較過程，能夠有金額差異比較和百分?jǐn)?shù)差異比較兩種。

星級酒店全面預(yù)算編制全過程第29頁九、預(yù)算控制（二）分析差異產(chǎn)生原因

1、收入差異分析。酒店收入多少取決于銷售數(shù)量和銷售價格，收入差異形成也能夠歸結(jié)為銷售價格脫離標(biāo)準(zhǔn)價格形成價格差異和銷售數(shù)量脫離標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量形成數(shù)量差異。收入差異=實際收入-預(yù)算收入

=實際銷量*實際價格-預(yù)算銷量*預(yù)算價格星級酒店全面預(yù)算編制全過程第30頁九、預(yù)算控制收入差異分析相關(guān)數(shù)據(jù)之間關(guān)系以下：①實際銷量*實際價格②實際銷量*預(yù)算價格③預(yù)算銷量*預(yù)算價格價格差異①-②銷量差異②-③收入差異①-③收入差異形成由兩部分組成：價格差異和銷量差異。價格差異是指酒店銷售價格變動而使實際銷售收入與預(yù)算收入之間產(chǎn)生差額。銷售差異是指酒店實際銷售數(shù)量變動而使實際銷售收入與預(yù)算收入之間產(chǎn)生差額。星級酒店全面預(yù)算編制全過程第31頁九、預(yù)算控制2、變動成本費用差異分析。變動成本費用多少于材料物資等實際用量與實際價格，其差異形成也一樣歸結(jié)為價格脫離標(biāo)準(zhǔn)價格所形成差異和用量脫離標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量形成差異。其計算公式與收入計算公式相同。星級酒店全面預(yù)算編制全過程第32頁九、預(yù)算控制3、固定費用差異分析。固定費用消耗通常在一定時間和業(yè)務(wù)范圍內(nèi)固定不變，超出一定業(yè)務(wù)范圍則要發(fā)生變動，所以固定費用差異分析需要結(jié)合酒店經(jīng)營能力變動來分析。星級酒店全面預(yù)算編制全過程第33頁九、預(yù)算控制（三）、提出改進辦法分析酒店收入和成本費用差異，酒店管理部門需要調(diào)查差異產(chǎn)生原因，及時發(fā)覺實際工作中存在問題，并采取對應(yīng)辦法督導(dǎo)各相關(guān)部門和人員快速改進，糾正不合理做法，已不停改進經(jīng)營管理，提升酒店及各部門經(jīng)濟效益。星級酒店全面預(yù)算編制全過程第34頁九、預(yù)算控制預(yù)算管理在酒店經(jīng)營活動中起著舉足輕重作用，它著重強調(diào)三個方面：一是預(yù)算事前分析，二是預(yù)算事中監(jiān)督、控制，三是預(yù)算事后分析評價，所以說預(yù)算管理貫通著酒店整個經(jīng)營活動全過程。星級酒店全面預(yù)算編制全過程第35頁十、以預(yù)算管理為導(dǎo)向管理控制體系構(gòu)建步驟要構(gòu)建以預(yù)算管理為導(dǎo)向管理控制體系，必須得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同和支持，必須要有各部門和全體員工共同努力。在實施中關(guān)健步驟有以下幾點：1、以控制為出發(fā)點，梳理整合酒店現(xiàn)有組織架構(gòu)要讓預(yù)算管剪發(fā)揮有效管理控制功效，在預(yù)算前饋控制中，必須首先梳理企業(yè)現(xiàn)有組織機構(gòu)，將那些設(shè)置重合、職能交叉部門重新組合變更，經(jīng)過預(yù)算從組織管理角度合理設(shè)置部門機構(gòu)，降低管理成本，到達管理控制目標(biāo)。2、以控制為先導(dǎo)，梳理整合酒店內(nèi)部現(xiàn)有崗位職責(zé)預(yù)算管理控制功效發(fā)揮，還有賴于各單位企業(yè)各部以預(yù)算為準(zhǔn)繩，各司其職，通力合作。為預(yù)防各部門相互推諉扯皮，在預(yù)算前提就要在人力資源部門牽頭領(lǐng)導(dǎo)下，花大力氣梳理部門崗位職責(zé)，做好定崗定編，明確各部門及人員崗位職責(zé)，為預(yù)算責(zé)任分解和考評打下良好基礎(chǔ)。星級酒店全面預(yù)算編制全過程第36頁十、以預(yù)算管理為導(dǎo)向管理控制體系構(gòu)建3、以控制為關(guān)鍵，，劃分責(zé)任中心，完善企業(yè)內(nèi)部管理制度

預(yù)算管理是全過程、全方位綜合管理，要讓預(yù)算發(fā)揮管理控制功效，必須以責(zé)任為中心為管理控制單元，將戰(zhàn)略構(gòu)建、落實、監(jiān)控和執(zhí)行各個步驟落實到不一樣層次責(zé)任中心，實施分層管理，做好并細(xì)化到企業(yè)采購管理、資產(chǎn)管理、人事管理、協(xié)議管理、投資管理和考評管理制度中，做到事事有些人管，時時有控制。預(yù)算管理全過程需要酒店各個部門參加和配合。全方面預(yù)算管理過程,是明確酒店整體目標(biāo)和各個部門目標(biāo)和任務(wù),并經(jīng)過協(xié)調(diào)和控制確保其落實過程,所以其包括酒店各個部門,并不是財務(wù)部門自己一家職責(zé),需要酒店各個部門通力配合才能夠確保全方面預(yù)算順利執(zhí)行,不然任何一個步驟和部門瑕疵都會造成整個預(yù)算管理失敗,影響到酒店生存和發(fā)展。星級酒店全面預(yù)算編制全過程第37頁十、以預(yù)算管理為導(dǎo)向管理控制體系構(gòu)建4、當(dāng)代企業(yè)管理發(fā)展將酒店視為一具整體，在戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下從事酒店內(nèi)部管理控制綜合協(xié)調(diào)，強調(diào)企業(yè)計劃、組織、控制等職能一人體化，因而，在預(yù)算前期控制中，酒店前廳部、客房部、餐飲部和財務(wù)部等部門應(yīng)通合作，下部門、深入基層了解經(jīng)營情況，核定成本流程制訂合理成本校準(zhǔn)，在各個部門應(yīng)灌輸成本費用節(jié)約理念，將辦公費、電話費、業(yè)務(wù)招待等費用極易上升費用，以部門或個人為單位，實施定額管理，為預(yù)算實施差異分析和責(zé)任考評奠定基礎(chǔ)。5、以控制為導(dǎo)向管理控制作用，應(yīng)實施預(yù)算考評與業(yè)績評價相結(jié)合考評制度，同時，為預(yù)防預(yù)算在管理控制功效發(fā)揮上負(fù)面作用，預(yù)防出現(xiàn)預(yù)算剛性考評來消極影響，酒店應(yīng)建立預(yù)算在管理控制考評申訴管理方法，方便發(fā)覺可能存在問題并時處理。在評價指標(biāo)選擇上，應(yīng)將關(guān)鍵業(yè)績評價指標(biāo)緊緊圍繞戰(zhàn)略導(dǎo)向，以評價結(jié)果來檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元獎懲，經(jīng)過有獎處罰推戰(zhàn)略執(zhí)行行為提升，從而使預(yù)算管理成為一個戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)。星級酒店全面預(yù)算編制全過程第38頁十、以預(yù)算管理為導(dǎo)向管理控制體系構(gòu)建酒店關(guān)鍵競爭力差異更多地表現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行能力上，在以預(yù)算管理為導(dǎo)向酒店管理控制體系中，經(jīng)過預(yù)算管理對企業(yè)管理控制系統(tǒng)整合，能夠使酒店管理控制系統(tǒng)愈加完善，更有利于管理者對酒店價值最大化角度出發(fā)來進行控制決議。星級酒店全面預(yù)算編制全過程第39頁十一、酒店預(yù)算管理中存在問題主要有以下幾個方面:（1）預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)不合理,大部分酒店未設(shè)置專門全方面預(yù)算管理機構(gòu)。依據(jù)企業(yè)法相關(guān)要求,制訂企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算方案是企業(yè)董事會職權(quán),審議同意企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算方案是股東大會職權(quán)。而含有關(guān)統(tǒng)計資料表明,在我國由總經(jīng)理做出最終決定酒店企業(yè)占43.3%,由董事會做出最終決定企業(yè)占30%,由專門預(yù)算機構(gòu)做出最終決定企業(yè)顯著少于前二者,只占16.7%,僅有11.7%企業(yè)有財務(wù)部門對預(yù)算指標(biāo)做出最終決定。而且在過程中其他部門參加極少,極大限制了預(yù)算合理性,也為預(yù)算詳細(xì)執(zhí)行埋下了隱患。同時因為國內(nèi)飯店管理活動中,普遍存在著重視前臺業(yè)務(wù)部門,而輕后臺輔助部門意識,財務(wù)部門在酒店中地位較低。即使在飯店各項經(jīng)濟活動中,財務(wù)部門也都被邀請參加,但財務(wù)部經(jīng)理沒有表決權(quán)。在作重大決議時不能起到主導(dǎo)作用,也難有機會否決管理層所作出經(jīng)不起財務(wù)分析決議,對企業(yè)經(jīng)營制約性較差,管理全過程監(jiān)督機制也是形式多于實質(zhì)。

星級酒店全面預(yù)算編制全過程第40頁十一、酒店預(yù)算管理中存在問題預(yù)算編制方法落后,隨意性大。在實際經(jīng)營管理中,許多酒店每年預(yù)算與實際差異很大。這當(dāng)然與酒店行業(yè)經(jīng)營波動性較大相關(guān),但我們不能忽略是其主要原因是預(yù)算編制方法落后,缺乏支持預(yù)算行動計劃和科學(xué)預(yù)測,隨意性大。飯店預(yù)算編制方法主要有4種:增量預(yù)算法、零基預(yù)算法、彈性預(yù)算法和滾動預(yù)算法。而我國飯店業(yè)通常采取傳統(tǒng)年度固增量預(yù)算法,這種方法以歷史數(shù)據(jù)為基數(shù),按預(yù)算期內(nèi)一定增加率或節(jié)約率來編制預(yù)算,簡便易行,省時省力,但缺乏科學(xué)性和先進性,受到既成事實影響,使預(yù)算中不合理原因長久存在,也不能適應(yīng)酒店業(yè)易受環(huán)境影響,經(jīng)營波動較大業(yè)務(wù)特點。

星級酒店全面預(yù)算編制全過程第41頁十一、酒店預(yù)算管理中存在問題（3）預(yù)算編制基礎(chǔ)微弱,即資料占有不充分,資料分析力度不夠。成功預(yù)算編制要求充分占有資料并對資料進行深入分析,財務(wù)管理日常性報表遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足預(yù)算編制要求。以銷售預(yù)算編制為例,除基本財務(wù)報表以外,還要求掌握酒店銷售歷史資料、旅游市場發(fā)展趨勢和改變規(guī)律,市場擁有率情況及發(fā)展趨勢,影響銷售價格原因,國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢,同行業(yè)競爭情況,同行業(yè)廣告促銷策略等。而國內(nèi)飯店則主要依靠于酒店內(nèi)部財務(wù)資料,對于資料搜集未能給與充分認(rèn)識。在資料分析過程中,國內(nèi)酒店集團往往孤立地研究飯店經(jīng)濟活動,二忽略對飯店生存、發(fā)展全方面考查;在指標(biāo)體系設(shè)置上,缺乏綜合性指標(biāo),往往過于重視對利潤目標(biāo)等少數(shù)指標(biāo)分析,分析內(nèi)容不能滿足需要;以事后分析為主,忽略事前分析、事中分析,無法為企業(yè)決議提供有價值輔助。

星級酒店全面預(yù)算編制全過程第42頁十一、酒店預(yù)算管理中存在問題（4）預(yù)算管理方式單一,缺乏綜合性。全方面預(yù)算是一個全方位預(yù)算管理模式,包含經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算,是一個完整預(yù)算體系。而當(dāng)前在中國酒店行業(yè)當(dāng)中,絕大部分飯店以目標(biāo)利潤為重點進行預(yù)算編制。這種以目標(biāo)利潤為預(yù)算管理方式,經(jīng)過固定目標(biāo)利潤來確定酒店預(yù)算平衡點,直觀地反應(yīng)出飯店以目標(biāo)利潤為基點、實現(xiàn)目標(biāo)利潤以及擴大銷售與降低成本費用獲取超目標(biāo)利潤過程,對飯店尋求實現(xiàn)或超額實現(xiàn)目標(biāo)利潤路徑含有較強指導(dǎo)作用,但因為其基本上不包括酒店實質(zhì)性會計信息（如資產(chǎn)、負(fù)債、權(quán)益）和戰(zhàn)略規(guī)劃,總體而言它還是一個比較粗放預(yù)算管理,尚不能稱為全方面預(yù)算管理。同時當(dāng)前在我國及對岸當(dāng)中,內(nèi)部管理機制尚不十分健全,依據(jù)相關(guān)調(diào)查結(jié)果表明,百分之八十以上酒店企業(yè)在利潤目標(biāo)制訂過程上級意見都占有主導(dǎo)地位,在這種管理機制下,以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向預(yù)算管理有可能促使飯店管理者為完成預(yù)算而人為調(diào)整利潤,做數(shù)字游戲,該提費用不提或少提、該攤銷遞延資產(chǎn)沒有如實攤銷、費用或成本不實、已經(jīng)發(fā)生屬于當(dāng)期費用不列入或少列,忽略資金使用效率和資產(chǎn)質(zhì)量,形成虛盈實虧,以滿足當(dāng)前利益,影響飯店久遠(yuǎn)發(fā)展等,從而使全方面預(yù)算管理流于形式。

星級酒店全面預(yù)算編制全過程第43頁十一、酒店預(yù)算管理中存在問題（5）預(yù)算管理缺乏事中控制,僅滿足于預(yù)算編制。國內(nèi)飯店預(yù)算結(jié)果往往是幾個月甚至一年前制訂年度固定預(yù)算。酒店業(yè)作為旅游業(yè)組成部分,是一個極輕易受外部環(huán)境影響行業(yè),形勢稍有改變,都會使經(jīng)營產(chǎn)生極大波動。幾個月前預(yù)算目標(biāo)顯然不會適合用于對飯店經(jīng)營管理控制,更不能作為衡量業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。對比實施全方面預(yù)算管理較為成功外資酒店,其預(yù)算結(jié)果往往準(zhǔn)確到每個季度,甚至每個月份,預(yù)算目標(biāo)與經(jīng)營情況相適應(yīng),才是含有實際意義業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)。假如出現(xiàn)特殊情況或偏差,能夠及時反饋到管理層,預(yù)算管理能有效地對飯店經(jīng)營進行控制。由此可見國內(nèi)酒店預(yù)算管理對飯店經(jīng)營活動事中控制功效是非常微弱。

星級酒店全面預(yù)算編制全過程第44頁十一、酒店預(yù)算管理中存在問題

（6）預(yù)算管理事后控制微弱,不能成為有效績效考量標(biāo)準(zhǔn)。對比預(yù)算管理對飯店經(jīng)營事后控制作用。國外酒店預(yù)算期一結(jié)束,就將實際經(jīng)營業(yè)績與原始預(yù)算情況作進行比較,經(jīng)過差異分析,作出業(yè)績評價,并將其作為酒店控制日常經(jīng)濟活動依據(jù),也是評定各部門、各個職員工作成績好壞主要指標(biāo),而且從中吸收經(jīng)驗教訓(xùn),修訂下期預(yù)算匯報。國內(nèi)飯店在預(yù)算期結(jié)束后也會做差異分析和業(yè)績評價,但因為預(yù)算目標(biāo)不準(zhǔn)確性,不能以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)作出業(yè)績評價,獎懲尺度不好掌握,對于下期預(yù)算修訂,也不能找出規(guī)律,加以改進。沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)考評,使預(yù)算流于形式,失去對酒店經(jīng)營管理控制力。

星級酒店全面預(yù)算編制全過程第45頁十一、酒店預(yù)算管理中存在問題

（7）缺乏全方面預(yù)算管理必要人員和設(shè)備。國內(nèi)飯店預(yù)算管理人員往往是以熟悉財務(wù)知識人員為主,其缺乏酒店經(jīng)營相關(guān)知識,不能夠從酒店經(jīng)營特征出發(fā)進行預(yù)算編制,從而對對預(yù)算編制質(zhì)量產(chǎn)生直接影響。同時預(yù)算管理中需要大量使用計算機軟件系統(tǒng)。但當(dāng)前酒店計算機使用還停留在數(shù)據(jù)存放初級階段,同時也缺乏與酒店相適應(yīng)系統(tǒng)模式。星級酒店全面預(yù)算編