公司整體顧問項(xiàng)目建議書

12月18日BusinessConsulting整體顧問項(xiàng)目提議書

－管理變革

（第二稿）

深圳達(dá)實(shí)智能股份有限企業(yè)1第1頁(yè)目錄一、知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款二、項(xiàng)目背景三、對(duì)達(dá)實(shí)初步了解及提議四、項(xiàng)目目標(biāo)和范圍五、安達(dá)信企業(yè)變革整體框架六、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃七、項(xiàng)目組織八、時(shí)間安排與費(fèi)用九、主要假設(shè)十、達(dá)實(shí)與安達(dá)信成功合作關(guān)鍵原因附錄、主要工作步驟1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第2頁(yè)一、知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款本項(xiàng)目提議書宜嚴(yán)格保密。它被提交給深圳達(dá)實(shí)智能股份有限企業(yè)（以下稱“達(dá)實(shí)”）是基于達(dá)實(shí)完全了解它不能向任何非達(dá)實(shí)或其關(guān)聯(lián)企業(yè)現(xiàn)任職員展示、閱讀或傳遞。本項(xiàng)目提議書由安達(dá)信提出，在達(dá)實(shí)和安達(dá)信之間簽署正式協(xié)議以前，它將由安達(dá)信全部。所以，它內(nèi)容不能由達(dá)實(shí)向任何第三方透露。假如達(dá)實(shí)決定不簽署正式協(xié)議或者選擇另外專業(yè)服務(wù)企業(yè)，安達(dá)信要求返還本項(xiàng)目提議書以及沒有做過復(fù)印件確保。1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第3頁(yè)二、項(xiàng)目背景達(dá)實(shí)是一家高速發(fā)展高科技股份制企業(yè)，以研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售基于互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)為主，業(yè)務(wù)范圍包括電站、石化、智能樓宇、地鐵自動(dòng)化、糧倉(cāng)自動(dòng)化等，是深圳市政府重點(diǎn)推薦擬上創(chuàng)業(yè)板企業(yè)。為配合企業(yè)發(fā)展，達(dá)實(shí)曾進(jìn)行過屢次部門結(jié)構(gòu)調(diào)整，因?yàn)槲茨軐?duì)企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)策劃、人力資源、信息系統(tǒng)等多項(xiàng)問題進(jìn)行綜合考慮，調(diào)整一直沒有取得預(yù)期效果。在新世紀(jì)降臨之際，達(dá)實(shí)決心在深深危機(jī)感中徹底再造，為此特聘請(qǐng)國(guó)際著名咨詢企業(yè)共同為達(dá)實(shí)新騰飛定制并實(shí)施藍(lán)圖。為了使此次項(xiàng)目提議書更加好地切合達(dá)實(shí)企業(yè)需求，安達(dá)信企業(yè)項(xiàng)目調(diào)研小組于12月8日與達(dá)實(shí)企業(yè)管理層進(jìn)行了訪談，對(duì)企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況和需求有了深入了解。1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第4頁(yè)現(xiàn)狀主要潛在風(fēng)險(xiǎn)和影響建議達(dá)實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略流于字面，缺乏市場(chǎng)信息作為依據(jù)。－在達(dá)實(shí)顧問邀約書中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)定位為：“企業(yè)當(dāng)前定位是現(xiàn)場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)供給商，未來三年內(nèi)，企業(yè)將鞏固已經(jīng)有細(xì)分市場(chǎng)地位，經(jīng)過研發(fā)、收購(gòu)等方式，占領(lǐng)其它細(xì)分市場(chǎng)、成為自動(dòng)化行業(yè)整體系統(tǒng)處理方案供給商“。企業(yè)發(fā)展方向不明。－企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層以及各事業(yè)部門對(duì)未來發(fā)展沒有明確方向，當(dāng)前定位于自動(dòng)化系統(tǒng)集成服務(wù)商，向主流自控信息產(chǎn)品供給商轉(zhuǎn)變存在一定困難，在不一樣發(fā)展方向之間難以取舍。欠缺詳細(xì)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，且沒有對(duì)所需資源作出評(píng)定及安排。管理層與員工可能無法將戰(zhàn)略演繹成為可執(zhí)行詳細(xì)行為，造成目標(biāo)最終未能達(dá)成。目標(biāo)制訂未必與市場(chǎng)情況吻合，令所制訂目標(biāo)可達(dá)性存疑。領(lǐng)導(dǎo)層可能無法檢討每階段目標(biāo)完成進(jìn)度，因而不能作出適當(dāng)戰(zhàn)略性決議。一些相對(duì)營(yíng)運(yùn)效益低業(yè)務(wù)，會(huì)消耗企業(yè)資產(chǎn)，對(duì)企業(yè)整體發(fā)展有所妨礙。了解本身能力并仔細(xì)分析達(dá)實(shí)企業(yè)旗下各主要業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)和前景，制訂企業(yè)戰(zhàn)略，確定企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)，剝離其中非關(guān)鍵、非戰(zhàn)略性或效益存疑業(yè)務(wù)。仔細(xì)審閱行業(yè)發(fā)展方向，并對(duì)市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)者信息作系統(tǒng)化了解。重新訂立企業(yè)愿景，細(xì)化目標(biāo)、對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略以及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，確保各者之間緊密聯(lián)絡(luò)。制訂分段目標(biāo)及連續(xù)性戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)度評(píng)定機(jī)制，以確保企業(yè)朝著目標(biāo)進(jìn)發(fā)。制訂具操作性戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃及作出對(duì)應(yīng)資源評(píng)定和分配。三、對(duì)達(dá)實(shí)初步了解及提議－經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第5頁(yè)三、對(duì)達(dá)實(shí)初步了解及提議－經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

高高低對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略主要性業(yè)務(wù)績(jī)效集成代理產(chǎn)品業(yè)務(wù)績(jī)效考慮原因－利潤(rùn)率－投資回報(bào)率－等等對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略主要性考慮原因－企業(yè)愿景與目標(biāo)－關(guān)鍵能力－對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)價(jià)值－等等達(dá)實(shí)適宜走產(chǎn)品化道路，其戰(zhàn)略考慮應(yīng)包含：－研發(fā)投入－品牌建立－競(jìng)爭(zhēng)地位－產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)訂立，如行業(yè)吸引力、需求成長(zhǎng)率等1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第6頁(yè)三、對(duì)達(dá)實(shí)初步了解及提議－經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

－分析框架

業(yè)務(wù)組合評(píng)定模式競(jìng)爭(zhēng)地位高低中高吸引力維持或建立競(jìng)爭(zhēng)地位低吸引力收割或撤資中等吸引力維持或重組行業(yè)吸引力高中低行業(yè)吸引力評(píng)定指標(biāo)行業(yè)增加率平均投資收益率*與業(yè)務(wù)組合配合程度長(zhǎng)久增加能力行業(yè)集中程度*客戶影響力供給商影響力替換產(chǎn)品威脅政策法規(guī)限制權(quán)數(shù)25%15%15%15%10%5%5%5%5%*投資收益率指息稅前利潤(rùn)除以凈資產(chǎn)*行業(yè)集中程度以行業(yè)前5大企業(yè)總市場(chǎng)份額小于35%為低，介于35%至60％為中，60％以上為高*每個(gè)評(píng)定指標(biāo)均按高、中、低分別打分。隨即，將每個(gè)評(píng)定指標(biāo)分?jǐn)?shù)分別乘以其對(duì)應(yīng)權(quán)數(shù)，以得出所在行業(yè)吸引力。高=1.0中=0.5低=0.0競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)定指標(biāo)市場(chǎng)份額投資收益率品牌知曉度價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力員工素質(zhì)專利數(shù)權(quán)數(shù)25%25%15%15%15%5%*每個(gè)評(píng)定指標(biāo)均按高、中、低分別打分（可考慮與行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較）。隨即，將每個(gè)評(píng)定指標(biāo)分?jǐn)?shù)分別乘以其對(duì)應(yīng)權(quán)數(shù)，以得出所從事業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位。高=1.0中=0.5低=0.01?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第7頁(yè)現(xiàn)狀主要潛在風(fēng)險(xiǎn)和影響建議企業(yè)沒有明確主要業(yè)務(wù)流程并缺乏相關(guān)文檔。-在達(dá)實(shí)提供“工作指導(dǎo)文件一覽表”中，缺乏一些主要流程，諸如銷售、預(yù)算、項(xiàng)目管理等。-已經(jīng)有流程文檔缺乏控制目標(biāo)、主要控制點(diǎn)、流程說明等部分，無法組成完整業(yè)務(wù)流程操作手冊(cè)。銷售、采購(gòu)與生產(chǎn)等步驟未能好好協(xié)調(diào)，從而造成對(duì)客戶承諾未能實(shí)現(xiàn)。-比如，銷售人員向客戶承諾兩個(gè)月交貨，但一些零部件采購(gòu)時(shí)間已經(jīng)需要超出兩個(gè)月，根本無法按時(shí)推行協(xié)議，造成了客戶不滿。流程不明確、缺乏相關(guān)文檔輕易使相關(guān)人員在實(shí)際操作中沒有可靠依據(jù)，僅憑經(jīng)驗(yàn)行事。如相關(guān)人員離職，其后續(xù)人員極難在短時(shí)間內(nèi)完全勝任該崗位。部分客戶會(huì)對(duì)達(dá)實(shí)失去信心，并影響客戶滿意度。應(yīng)盡可能詳細(xì)地建立相關(guān)業(yè)務(wù)流程體系，并找出需要改進(jìn)瓶頸問題。加強(qiáng)對(duì)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)步驟、關(guān)鍵控制點(diǎn)以及文檔流轉(zhuǎn)等管理。三、對(duì)達(dá)實(shí)初步了解及提議－業(yè)務(wù)流程

1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第8頁(yè)現(xiàn)狀主要潛在風(fēng)險(xiǎn)和影響建議考評(píng)表只定量而沒有定性內(nèi)容，對(duì)評(píng)定員工各方面技能缺乏一定標(biāo)準(zhǔn)，并欠缺關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。-員工績(jī)效考評(píng)表中沒有設(shè)置主管評(píng)語部分，考評(píng)后面談也沒有全方面進(jìn)行。－員工評(píng)定體系沒有依據(jù)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)步驟和流程來制訂。并沒有些人力資源整體規(guī)劃及員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。－企業(yè)人力資源管理功效原先歸屬于總裁辦公室，缺乏富有經(jīng)驗(yàn)人力資源主管來制訂與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致人力資源管理長(zhǎng)久整體規(guī)劃。業(yè)務(wù)部以傭金為主要激勵(lì)機(jī)制，業(yè)務(wù)人員以拿到項(xiàng)目為目標(biāo)。簡(jiǎn)單而流于形式考評(píng)重點(diǎn)不明確，輕易造成評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)不一致，致使員工滿意程度降低，流動(dòng)性大。令員工沒有明確方向，不知道工作重點(diǎn)在哪里。業(yè)務(wù)人員業(yè)績(jī)只與拿到項(xiàng)目掛鉤，在項(xiàng)目協(xié)議簽署時(shí)往往沒有站在工程部門立場(chǎng)上，造成日后部門間扯皮和相互埋怨。訂立合理并與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致績(jī)效考評(píng)體系，除業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定指標(biāo)外，還有完備獎(jiǎng)懲機(jī)制，各崗位評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，到達(dá)總結(jié)與激勵(lì)作用，使員工將個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一起來。提議修改業(yè)務(wù)部門激勵(lì)機(jī)制。

三、對(duì)達(dá)實(shí)初步了解及提議－業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定/人力資源

1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第9頁(yè)現(xiàn)狀主要潛在風(fēng)險(xiǎn)和影響建議企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了屢次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，但沒有對(duì)應(yīng)溝通計(jì)劃，組織架構(gòu)改變后權(quán)責(zé)機(jī)制等配套辦法，用以支持有效組織變革。－年3月，部分組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，部分工程技術(shù)人員進(jìn)入糧倉(cāng)、電站兩事業(yè)部，其它繼續(xù)留在工程中心。－年6月，再次進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，全部工程人員進(jìn)入各事業(yè)部。－年10月，企業(yè)進(jìn)行股份制改造，準(zhǔn)備重新規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)，計(jì)劃在201月實(shí)施。各部門內(nèi)部按專業(yè)設(shè)置小部門，比如，糧倉(cāng)事業(yè)部下屬有商務(wù)部、糧情部、熏蒸部、電控部和開發(fā)部。商務(wù)部與其它部門技術(shù)人員溝通不夠，造成工作中矛盾。企業(yè)頻繁組織架構(gòu)調(diào)整未能作慎重詳細(xì)可行性研究，也沒能與員工很好溝通，輕易使員工無所適從。部門間和部門內(nèi)溝通障礙均會(huì)造成企業(yè)整體運(yùn)作效率低下，并減弱其市場(chǎng)反應(yīng)能力。完善一明確企業(yè)架構(gòu)，并對(duì)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)成效作出分析。明晰各部門權(quán)責(zé)分工，并將之清楚地下達(dá)至相關(guān)管理人員。制訂業(yè)務(wù)操作政策及監(jiān)控執(zhí)行機(jī)制。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、流程以及未來發(fā)展方向重新考慮各事業(yè)部組織架構(gòu)。三、對(duì)達(dá)實(shí)初步了解及提議－組織架構(gòu)

1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第10頁(yè)綜合我們對(duì)達(dá)實(shí)初步了解，達(dá)實(shí)能夠考慮以下三方面，進(jìn)行整體強(qiáng)化與完善，以配合達(dá)實(shí)深入發(fā)展大計(jì)：訂立達(dá)實(shí)愿景、細(xì)化目標(biāo)及將戰(zhàn)略實(shí)施方案詳細(xì)化具操作性行動(dòng)計(jì)劃可調(diào)整/檢討戰(zhàn)略體系與業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)掛鉤完善企業(yè)內(nèi)部管理、防風(fēng)險(xiǎn)體系、業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)及獎(jiǎng)懲制度。完善一個(gè)明確企業(yè)架構(gòu)，并清楚其權(quán)責(zé)分工。三、對(duì)達(dá)實(shí)初步了解及提議

1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第11頁(yè)達(dá)實(shí)智能股份有限企業(yè)希望經(jīng)過管理咨詢到達(dá)以下目標(biāo)：1. 明晰企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略愿景2. 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 3. 強(qiáng)化績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制4.優(yōu)化組織架構(gòu)四、項(xiàng)目目標(biāo)和范圍1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第12頁(yè)整個(gè)項(xiàng)目標(biāo)范圍僅限于達(dá)實(shí)，不包含其下屬分企業(yè)和合資企業(yè)。業(yè)務(wù)流程重組范圍將包含*：四、項(xiàng)目目標(biāo)和范圍1.財(cái)務(wù)管理現(xiàn)金管理費(fèi)用報(bào)銷管理固定資產(chǎn)管理會(huì)計(jì)與管理報(bào)表標(biāo)準(zhǔn)成本確實(shí)定標(biāo)準(zhǔn)成本更新成本差異計(jì)算分析2.預(yù)算管理**預(yù)算編制預(yù)算調(diào)整預(yù)算分析與控制4.生產(chǎn)管理生產(chǎn)計(jì)劃管理產(chǎn)品設(shè)計(jì)、流程與安裝管理產(chǎn)品品質(zhì)管理/檢驗(yàn)和試驗(yàn)5.研發(fā)產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)開發(fā)3.采購(gòu)管理**庫(kù)存管理采購(gòu)計(jì)劃管理采購(gòu)執(zhí)行管理采購(gòu)訂單處理流程6.銷售管理銷售計(jì)劃管理與售后服務(wù)管理各事業(yè)部銷售管理－糧倉(cāng)自動(dòng)化事業(yè)部**－熱電站自動(dòng)化事業(yè)部**－樓宇自動(dòng)化事業(yè)部－油氣儲(chǔ)運(yùn)自動(dòng)化事業(yè)部－其它7.人力資源管理**人員招聘管理員工培訓(xùn)管理人事檔案及考評(píng)管理*上述內(nèi)容將是流程完善重點(diǎn),在項(xiàng)目過程中可能會(huì)依據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)增減變動(dòng)注明**部分將由安達(dá)信企業(yè)進(jìn)行流程重組實(shí)施，其余部分將由安達(dá)信企業(yè)提供指導(dǎo)，由達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組人員完成1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第13頁(yè)限于時(shí)間和人力方面原因，績(jī)效管理部分將只包含部門以上級(jí)別人員相關(guān)管理信息系統(tǒng)軟件、硬件選擇和實(shí)施，因?yàn)槭軜I(yè)務(wù)需求和軟件性能影響較大，提議不納入本階段項(xiàng)目范圍之內(nèi)四、項(xiàng)目目標(biāo)和范圍1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第14頁(yè)五、安達(dá)信企業(yè)變革整體框架企業(yè)未來轉(zhuǎn)型策略必須在確認(rèn)本身經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上，對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定三個(gè)元素進(jìn)行整合，并取得信息技術(shù)充分配合與支持，才能全方面提升管理水平。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略信息技術(shù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)

環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第15頁(yè)4.建立績(jī)效

考評(píng)體系3.重組業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)2.制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略1.診療性分析項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變促成六、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第16頁(yè)六、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃

－診療性分析階段目標(biāo)1. 分析達(dá)實(shí)現(xiàn)行發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、績(jī)效考評(píng)方法以及當(dāng)前信息技術(shù)利用情況，明確項(xiàng)目工作起點(diǎn)2. 了解員工對(duì)轉(zhuǎn)變接收程度，明確員工心態(tài)轉(zhuǎn)變起點(diǎn)和差距，預(yù)估在轉(zhuǎn)變過程中可能碰到困難，并設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)工作方法使實(shí)施工作能夠順利進(jìn)行3. 明確企業(yè)管理中下一步需要優(yōu)化主要方向，指導(dǎo)以后各階段工作4. 確定及細(xì)化下一步行動(dòng)計(jì)劃，使項(xiàng)目工作在項(xiàng)目管理監(jiān)控之下，按時(shí)、按質(zhì)、按需完成1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第17頁(yè)六、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃

－診療性分析交付結(jié)果1. 全方面診療性分析匯報(bào)，包含達(dá)實(shí)在以下方面主要面臨挑戰(zhàn)及其原因：企業(yè)整體方向與戰(zhàn)略流程設(shè)計(jì)完整性及合理性績(jī)效評(píng)定體系組織架構(gòu)信息技術(shù)規(guī)劃2. 員工轉(zhuǎn)變情況調(diào)查匯報(bào)羅列有利于達(dá)實(shí)企業(yè)維新主要原因指出影響達(dá)實(shí)企業(yè)維新過程主要障礙克服障礙提議3. 下一步工作計(jì)劃，包含時(shí)間和人員詳細(xì)安排1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第18頁(yè)六、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃

－制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略階段目標(biāo)1. 依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定未來管理模式2. 依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，確定今后三至五年詳細(xì)目標(biāo)3. 明確發(fā)展戰(zhàn)略詳細(xì)行動(dòng)計(jì)劃4. 建立發(fā)展戰(zhàn)略量度及控制執(zhí)行進(jìn)度機(jī)制5. 建立戰(zhàn)略實(shí)施后績(jī)效考評(píng)反饋、總結(jié)及戰(zhàn)略調(diào)整方法1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第19頁(yè)六、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃

－制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略交付結(jié)果1. 優(yōu)化后企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與行動(dòng)計(jì)劃企業(yè)全景分析企業(yè)愿景、使命及價(jià)值觀企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向3至5年戰(zhàn)略藍(lán)圖實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃，包含實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所須具備能力、資源及戰(zhàn)略合作搭檔方面（如適用）要求2. 戰(zhàn)略研討會(huì)3. 戰(zhàn)略監(jiān)控評(píng)定與更新程序1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第20頁(yè)六、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃

－重組業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)階段目標(biāo)1. 明確優(yōu)化后業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)2. 明確部門、員工崗位職責(zé)3. 向達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組傳授組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化原理和方法，以及部門、員工崗位職責(zé)確定依據(jù)和方法1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第21頁(yè)六、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃

－重組業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)交付結(jié)果1. 業(yè)務(wù)流程操作手冊(cè)（由安達(dá)信指導(dǎo)達(dá)實(shí)企業(yè)項(xiàng)目小組），其內(nèi)容主要包含：流程范圍控制目標(biāo)包括部門主要控制點(diǎn)特定政策流程說明主要業(yè)務(wù)流程圖2. 業(yè)務(wù)所需流轉(zhuǎn)文檔，如各類申請(qǐng)表格（由安達(dá)信指導(dǎo)達(dá)實(shí)企業(yè)項(xiàng)目小組）3. 實(shí)施方案1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第22頁(yè)六、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃

－重組業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)交付結(jié)果4. 實(shí)施溝通計(jì)劃與轉(zhuǎn)變促成行動(dòng)計(jì)劃5. 實(shí)施培訓(xùn)與輔導(dǎo)6.企業(yè)組織架構(gòu)框架7.部門職責(zé)描述8. 管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃9. 未來管理信息系統(tǒng)總體框架1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第23頁(yè)六、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃

－建立績(jī)效考評(píng)體系階段目標(biāo)1. 依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化績(jī)效考評(píng)體系2. 經(jīng)過實(shí)施績(jī)效考評(píng)體系，推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施3. 經(jīng)過績(jī)效考評(píng)體系，對(duì)部門進(jìn)行客觀公正評(píng)價(jià)，引導(dǎo)部門實(shí)現(xiàn)最正確表現(xiàn)1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第24頁(yè)六、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃

－建立績(jī)效考評(píng)體系交付結(jié)果1. 企業(yè)及部門績(jī)效管理體系，詳細(xì)包含：績(jī)效評(píng)定指標(biāo)體系績(jī)效考評(píng)操作手冊(cè)及相關(guān)表格（由安達(dá)信指導(dǎo)達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組完成）2. 實(shí)施方案，詳細(xì)包含：實(shí)施詳細(xì)步驟同實(shí)施過程中詳細(xì)步驟相配合企業(yè)內(nèi)部溝通方案3. 實(shí)施培訓(xùn)與輔導(dǎo)1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第25頁(yè)

項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)達(dá)實(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)安達(dá)信企業(yè)施能自項(xiàng)目總監(jiān)安達(dá)信企業(yè)林國(guó)宏項(xiàng)目經(jīng)理達(dá)實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理安達(dá)信企業(yè)王大威/楊良得流程/架構(gòu)/業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定小組安達(dá)信項(xiàng)目小組達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組七、項(xiàng)目組織項(xiàng)目執(zhí)行小組安達(dá)信項(xiàng)目小組達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組技術(shù)小組安達(dá)信項(xiàng)目小組達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第26頁(yè)八、時(shí)間安排與費(fèi)用項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)會(huì)議安達(dá)信企業(yè)參加遞減達(dá)實(shí)參加遞增

階段及工作內(nèi)容123 4 項(xiàng)目準(zhǔn)備1. 診療性分析2. 制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略3. 重組業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)4. 建立績(jī)效考評(píng)體系安達(dá)信參加程度達(dá)實(shí)參加程度時(shí)間（月）1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第27頁(yè)八、時(shí)間安排與費(fèi)用預(yù)計(jì)此次項(xiàng)目對(duì)應(yīng)咨詢費(fèi)用共計(jì)40萬美元。項(xiàng)目開啟 咨詢費(fèi)60,000美元診療性分析 咨詢費(fèi)60,000美元企業(yè)戰(zhàn)略明晰 咨詢費(fèi)80,000美元組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重組 咨詢費(fèi)110,000美元績(jī)效評(píng)定體系建立 咨詢費(fèi)50,000美元項(xiàng)目結(jié)束 咨詢費(fèi)40,000美元我們收取咨詢服務(wù)費(fèi)按照專業(yè)咨詢?nèi)藛T所花費(fèi)有效工作時(shí)間及相關(guān)人員經(jīng)驗(yàn)級(jí)別計(jì)算另外將加收代墊雜項(xiàng)費(fèi)用，代墊雜項(xiàng)費(fèi)用通常包含：實(shí)際發(fā)生通訊費(fèi)、差旅費(fèi)、營(yíng)業(yè)稅、復(fù)印費(fèi)、加班津貼等。1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第28頁(yè)九、主要假設(shè)此次提議書中關(guān)于人員、時(shí)間和費(fèi)用預(yù)計(jì)都是基于以下假設(shè)：達(dá)實(shí)將提供足以明晰企業(yè)戰(zhàn)略及確定內(nèi)部管理方案數(shù)據(jù)與資料，且安達(dá)信將無需對(duì)達(dá)實(shí)提供數(shù)據(jù)與資料作獨(dú)立核實(shí)達(dá)實(shí)將指派項(xiàng)目小組，專職參加此次項(xiàng)目達(dá)實(shí)高層管理人員能主動(dòng)參加項(xiàng)目，為項(xiàng)目提供支持和資源上保障，并能及時(shí)處理項(xiàng)目過程中產(chǎn)生問題和確認(rèn)項(xiàng)目標(biāo)交付結(jié)果達(dá)實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目小組組員能及時(shí)對(duì)項(xiàng)目中事宜作出決定達(dá)實(shí)將會(huì)為項(xiàng)目小組就相關(guān)文檔以及編寫提交結(jié)果時(shí)提供文案工作幫助項(xiàng)目遞交結(jié)果均為漢字1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第29頁(yè)

十、達(dá)實(shí)與安達(dá)信成功合作關(guān)鍵原因成功合作安達(dá)信技能向達(dá)實(shí)轉(zhuǎn)移達(dá)實(shí)領(lǐng)導(dǎo)層全力支持開放工作氣氛和及時(shí)討論、及時(shí)解決問題工作方法可操作整體處理方案1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第30頁(yè)十、達(dá)實(shí)與安達(dá)信成功合作關(guān)鍵原因

－全方面處理方案.客戶關(guān)系管理集成供給鏈企業(yè)資源計(jì)劃實(shí)施成本管理轉(zhuǎn)變促成績(jī)效管理業(yè)務(wù)流程重整組織架構(gòu)重組企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃整合性處理方案1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第31頁(yè)未來情況當(dāng)前情況設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)探討領(lǐng)導(dǎo)能力個(gè)人和團(tuán)體能力改進(jìn)流程溝通與交流績(jī)效管理企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)-進(jìn)行所期望轉(zhuǎn)變，評(píng)定結(jié)果并確定轉(zhuǎn)變計(jì)劃調(diào)整設(shè)計(jì)-制訂轉(zhuǎn)變計(jì)劃來縮短差距。確定在轉(zhuǎn)變過程中主要任務(wù)和活動(dòng)。決定所需架構(gòu)和管理機(jī)制導(dǎo)入-設(shè)計(jì)和推行明確、符合企業(yè)愿景結(jié)果結(jié)束-了解轉(zhuǎn)變對(duì)個(gè)人造成影響，總結(jié)過去經(jīng)驗(yàn)，為潛在損失作好準(zhǔn)備探索-克服恐懼和抗拒心理，嘗試轉(zhuǎn)變并確認(rèn)新角色開始-建立新價(jià)值觀，態(tài)度和識(shí)別標(biāo)志，并了解轉(zhuǎn)變實(shí)施所帶來切實(shí)益處織組轉(zhuǎn)變?nèi)藗€(gè)轉(zhuǎn)變結(jié)束入導(dǎo)開始十、達(dá)實(shí)與安達(dá)信成功合作關(guān)鍵原因

－獨(dú)特轉(zhuǎn)變促成方法1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第32頁(yè)十、達(dá)實(shí)與安達(dá)信成功合作關(guān)鍵原因

－綜合項(xiàng)目管理方法安達(dá)信企業(yè)在管理咨詢和信息系統(tǒng)實(shí)施實(shí)踐中，形成了完整項(xiàng)目管理方法和經(jīng)驗(yàn),將被利用于項(xiàng)目標(biāo)每一個(gè)過程。主要包含：工作計(jì)劃管理工作計(jì)劃控制提交文檔審核和同意問題書面統(tǒng)計(jì)定時(shí)和不定時(shí)會(huì)議1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第33頁(yè)安達(dá)信企業(yè)咨詢費(fèi)收取將按項(xiàng)目階段性結(jié)果遞交來執(zhí)行，而不只是依據(jù)咨詢服務(wù)天數(shù)來收取。項(xiàng)目各步驟結(jié)果須經(jīng)安達(dá)信企業(yè)質(zhì)量總監(jiān)審閱和貴企業(yè)確實(shí)認(rèn)，以確保安達(dá)信企業(yè)服務(wù)質(zhì)量，有利于項(xiàng)目標(biāo)成功。 十、達(dá)實(shí)與安達(dá)信成功合作關(guān)鍵原因

－階段性結(jié)果確認(rèn)1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第34頁(yè)安達(dá)信企業(yè)將經(jīng)過循序漸進(jìn)方式幫助達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組組員及其它員工學(xué)會(huì)參加并推進(jìn)整個(gè)項(xiàng)目標(biāo)成功。安達(dá)信企業(yè)在項(xiàng)目中領(lǐng)導(dǎo)和參加作用將伴隨達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組在同我們合作過程中逐步成長(zhǎng)和經(jīng)驗(yàn)不停積累而逐步降低。十、達(dá)實(shí)與安達(dá)信成功合作關(guān)鍵原因

－循序漸進(jìn)安達(dá)信企業(yè)參加程度項(xiàng)目過程達(dá)實(shí)參加程度1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第35頁(yè)由安達(dá)信企業(yè)咨詢?nèi)藛T和達(dá)實(shí)骨干人員共同組成一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行小組。經(jīng)過項(xiàng)目執(zhí)行小組方式將咨詢?nèi)藛T項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)傳授給達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組組員。十、達(dá)實(shí)與安達(dá)信成功合作關(guān)鍵原因

－聯(lián)合團(tuán)體1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第36頁(yè)達(dá)實(shí)需要一支強(qiáng)而有力實(shí)施支持隊(duì)伍，所以安達(dá)信企業(yè)將派出以下實(shí)施隊(duì)伍：含有多年企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)教授；含有財(cái)務(wù)、采購(gòu)、庫(kù)管、銷售、人力資源等業(yè)務(wù)流程經(jīng)驗(yàn)教授熟悉企業(yè)整體組織架構(gòu)建立，并有豐富轉(zhuǎn)變管理經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)資深顧問；熟悉企業(yè)內(nèi)部控制體系并有豐富企業(yè)流程改進(jìn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)資深顧問；熟悉管理信息系統(tǒng)并有豐富實(shí)施經(jīng)驗(yàn)教授。十、達(dá)實(shí)與安達(dá)信成功合作關(guān)鍵原因

－最正確實(shí)施隊(duì)伍1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第37頁(yè)附錄

－主要工作步驟診療性分析1. 設(shè)計(jì)訪談問卷、向管理層及主要業(yè)務(wù)骨干了解企業(yè)現(xiàn)行：主要發(fā)展戰(zhàn)略以及發(fā)展戰(zhàn)略制訂方法主要業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部控制點(diǎn)、管理匯報(bào)、財(cái)務(wù)匯報(bào)及其風(fēng)險(xiǎn)管理方法績(jī)效考評(píng)方法信息技術(shù)集成化利用情況及計(jì)算機(jī)使用普及情況（了解短期信息系統(tǒng)行動(dòng)事項(xiàng)、了解現(xiàn)有信息系統(tǒng)策略、了解并文檔化企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和體系結(jié)構(gòu)、評(píng)定現(xiàn)有信息系統(tǒng)投資水平和未來預(yù)算、概述信息技術(shù)改進(jìn)潛在價(jià)值和利益）了解企業(yè)組織架構(gòu)與人事制度2. 對(duì)上述了解情況，進(jìn)行診療性分析，識(shí)別有待深入改進(jìn)主要方面及其必要性，并就指導(dǎo)以后階段工作總體方向取得企業(yè)管理層認(rèn)同3. 對(duì)員工進(jìn)行轉(zhuǎn)變情況調(diào)查，了解員工對(duì)企業(yè)內(nèi)部工作氣氛及團(tuán)體精神、企業(yè)內(nèi)溝通有效性、員工培訓(xùn)、個(gè)人職業(yè)發(fā)展、員工主人翁感、對(duì)企業(yè)不停完善機(jī)制有效性和保障、實(shí)施企業(yè)管理信息系統(tǒng)心理預(yù)期、實(shí)施前準(zhǔn)備情況、企業(yè)實(shí)施溝通保障等方面心態(tài)和感受。明確這些將對(duì)項(xiàng)目實(shí)施產(chǎn)生主要影響保障原因當(dāng)前情況并指導(dǎo)工作計(jì)劃中員工轉(zhuǎn)變促成方面采取力度和方式4. 在對(duì)企業(yè)全方面了解基礎(chǔ)上，對(duì)項(xiàng)目未來工作方法、策略、工作量、工作時(shí)間和人員等方面進(jìn)行詳細(xì)安排1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第38頁(yè)附錄

－主要工作步驟制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略1. 確定戰(zhàn)略規(guī)劃初步框架,并指導(dǎo)達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組及相關(guān)部門提供企業(yè)內(nèi)部分析所需數(shù)據(jù)與資料,并搜集相關(guān)市場(chǎng)信息，以進(jìn)行戰(zhàn)略制訂過程中進(jìn)行內(nèi)外部分析、行業(yè)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)、機(jī)遇、挑戰(zhàn)、風(fēng)險(xiǎn)分析等所需要關(guān)鍵數(shù)據(jù)及資料2. 細(xì)閱相關(guān)資料，依據(jù)數(shù)據(jù)及資料提供信息，對(duì)企業(yè)現(xiàn)時(shí)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行審閱并與管理層面談初步意見3. 確定企業(yè)愿景、目標(biāo)及戰(zhàn)略藍(lán)圖初稿，幫助其將戰(zhàn)略定位、企業(yè)理想及使命及規(guī)劃戰(zhàn)略構(gòu)想明晰化，并提出需要明確及深化地方，及指導(dǎo)達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組補(bǔ)充缺漏和和不足4. 舉行戰(zhàn)略研討會(huì)，幫助管理層考慮及補(bǔ)充戰(zhàn)略藍(lán)圖初稿不足，并作出適當(dāng)調(diào)整，指導(dǎo)達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組將其定稿5. 依據(jù)戰(zhàn)略藍(lán)圖所確定愿景和目標(biāo)、診療性分析階段所了解現(xiàn)實(shí)狀況，識(shí)別其中差距，確定差距存在主要方面，縮小差距所必須內(nèi)外部資源，為獲取資源所需要采取對(duì)內(nèi)和對(duì)外辦法、執(zhí)行部門、所需時(shí)間等。制訂三至五年總體行動(dòng)計(jì)劃6. 指導(dǎo)達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組在各部門配合下確定行動(dòng)計(jì)劃中各項(xiàng)工作量度及控制執(zhí)行進(jìn)度機(jī)制，建立戰(zhàn)略實(shí)施后各部門戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況績(jī)效考評(píng)反饋、總結(jié)及戰(zhàn)略調(diào)整方法1?安達(dá)信企業(yè)版權(quán)全部第39頁(yè)附錄

－主要工作步驟重組業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)1. 依據(jù)上階段中戰(zhàn)略藍(lán)圖所確定愿景和目標(biāo)、診療性分析階段確定有待