目標績效管理系統(tǒng)概述

目標績效管理中管網(wǎng)房地產(chǎn)頻道第1頁一、目標績效管理概述第2頁企業(yè)問題約有80%企業(yè)老總信仰“事無巨細、親力親為”信條，結果企業(yè)沒做好，老總卻頭發(fā)花白、神經(jīng)衰弱了（一抓就死）；另外20%企業(yè)老總則信仰“抓大放小、充分放權”信條，結果卻是大事沒抓住，小事變大事（一放就亂）;企業(yè)問題似乎總是“按下葫蘆升起瓢”。中國企業(yè)二十多年來前赴后繼，不停掉進幾乎一樣陷阱?？v使能夠產(chǎn)生一些“明星企業(yè)”，又往往是曇花一現(xiàn)，難以長久連續(xù)成功經(jīng)營，愈加無法到達國際級企業(yè)卓越境界。第3頁企業(yè)問題約有80%企業(yè)至今沒有清楚發(fā)展規(guī)劃（摸著石頭過河）。這些企業(yè)失去了方向、目標，結果往往除了“忙亂”，似乎什么也得不到；另外20%企業(yè)制訂了戰(zhàn)略規(guī)劃，但其中80%缺乏執(zhí)行力度（目標：過河，問題：怎么過？），結果戰(zhàn)略規(guī)劃成了鏡中月、水中花，這些企業(yè)一樣無法連續(xù)發(fā)展。第4頁不一樣管理意識基礎

中國日本美國主人公保險危機問題：中國企業(yè)管理意識基礎是什么？第5頁企業(yè)管理層級管理一段：

經(jīng)驗管理；管理二段：

效率管理；管理三段：

成本管理；管理四段：

質量管理；管理五段：

人性管理；管理六段：

知識管理；管理七段：

創(chuàng)新管理；管理八段：

文化管理；管理九段：

戰(zhàn)略管理。第6頁企業(yè)管理模塊發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)定位、信息分析、資源配置、關鍵競爭力企業(yè)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略關鍵詞：可連續(xù)發(fā)展！規(guī)范化管理關鍵流程、組織結構、工作流程、部門描述、崗位描述、規(guī)章制度、管理控制關鍵詞：數(shù)字化管理！人力資源管理目標管理、績效管理、薪酬激勵、任職資格、崗位價值、人才招聘、企業(yè)培訓關鍵詞：企業(yè)文化！市場營銷管理市場分析、營銷策略、營銷組織、營銷團體、通路渠道、客戶管理、銷售技巧、品牌內涵關鍵詞：價值鏈分析！資本運行管理財務預算、成本費用、企業(yè)信用、投資決議、債務重組、收購吞并關鍵詞：企業(yè)效益！第7頁各級管理者工作側重企業(yè)高層：A、發(fā)展規(guī)劃；B、執(zhí)行控制；企業(yè)中層：A、目標計劃；B、團體建設；企業(yè)基層：A、計劃實現(xiàn)；B、信息反饋。關鍵詞：正本清源、克服管理錯位！第8頁以往企業(yè)管理重心領導——服從命令；層級——果斷執(zhí)行；經(jīng)驗——模仿照搬；公平——絕對平均；資格——論資排輩。表現(xiàn)形式：自上而下。第9頁當代企業(yè)管理重心教誨（領導）——成立學習型組織；團體（層級）——構筑共同愿景；創(chuàng)新（經(jīng)驗）——變革、危機管理；績效（公平）——考評、績效管理；能力（資格）——競崗、末位淘汰。表現(xiàn)形式：360度全方位。第10頁以往管理者工作側重1、完善部門建設；2、平衡邊際矛盾；3、充當判決法官；4、制訂規(guī)章制度。第11頁當代管理者工作側重1、設定工作目標；2、實施績效管理；3、不停指揮教誨；4、建設企業(yè)文化。第12頁以往管理者必須具備素質服從命令、聽從指揮；立場堅定、愛憎分明；吃苦在前、享受在后；三大紀律、八項注意；鞠躬盡瘁、死而后已！第13頁當代管理者必須具備素質

“前瞻性”判斷能力;領導“團體”能力；推進“項目”能力；有效“授權”能力；有效“溝通”能力；處理“問題”能力。第14頁成功領導關鍵素質

合作精神;決議才能;組織能力;分配權力;善于應變;勇于負責;勇于求新;敢擔風險;尊重他人;品德素養(yǎng)。第15頁當代企業(yè)上下級關系

兩個基于：基于對上級工作目標了解；基于對企業(yè)發(fā)展目標了解。三個制訂：自己定目標；自己定任務；自己定計劃。第16頁“目標”與“任務”什么是“目標”？什么是“任務”？問題：您企業(yè)是目標型還是任務型企業(yè)？關鍵詞：必須區(qū)分目標與任務！第17頁目標與任務混同后果業(yè)務部監(jiān)查部案例一：案例二：共同目標？多做業(yè)務抓吃回扣第18頁目標管理

ManagementbyObjectives將組織變成目標一致、績效導向團體；“哈佛商業(yè)評論”研究表明：凡采取目標績效管理企業(yè)，比起沒有采取目標績效管理企業(yè)，含有更高盈利，更加好資金流動，更強股票績效和市值。第19頁二、定義目標績效管理第20頁問題為何需要績效管理？為何需要績效考評？第21頁薪酬功效保健功效；優(yōu)點：計算方便，管理輕易；缺點：埋沒人才、遏制潛能。激勵功效：優(yōu)點：發(fā)掘人才、提升潛能；缺點：計算復雜，管理困難。關鍵詞：高保健、低激勵或低保健、高激勵，企業(yè)薪酬改革方向二者必須和只能選其一！第22頁新舊薪酬體系對比原有體系優(yōu)點：在中國多年形成，熟悉、方便、簡單；原有體系缺點：高保健、低激勵，難以支持企業(yè)發(fā)展；新體系優(yōu)點：低保健、高激勵，能夠支持企業(yè)發(fā)展；新體系缺點：在中國剛才形成，陌生、麻煩、復雜。第23頁績效考評與績效管理不能將績效考評等同于績效管理；績效考評只是績效管理一部分；只做考評而忽略其它步驟—失??！關鍵詞：績效考評不等于績效管理！第24頁績效管理是什么績效管理是一個連續(xù)交流過程；過程由下屬和經(jīng)理達成協(xié)議確保；協(xié)議內容：

1、期望下屬完成實質性工作目標；

2、下屬工作對企業(yè)總體目標貢獻；

3、明確說明“工作完成得好”含義；

4、下屬和經(jīng)理怎樣完善和提升績效；

5、明確以什么標準來衡量工作績效；

6、排除可能障礙及設定獎懲激勵。第25頁績效管理不是什么經(jīng)理要求下屬做一項工作；迫使下屬更努力工作棍棒；只在績效低下時使用工具；一月或一年一次填表工作。關鍵詞：績效管理是團體間連續(xù)溝通過程！第26頁績效管理與企業(yè)關聯(lián)企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標；企業(yè)年度戰(zhàn)略目標和規(guī)劃；企業(yè)工資、獎金、福利；各級員工升、降、調、離；企業(yè)人力資源開發(fā)計劃；企業(yè)財務計劃預算過程。第27頁績效管理工作循環(huán)從計劃開始以回顧和考評結束；績效管理最有效步驟：計劃和評價中間步驟—溝通。關鍵詞：去掉溝通就不是績效管理！第28頁三、目標績效管理系統(tǒng)第29頁目標績效管理結構強化辦法（A&P）人員發(fā)展計劃（MP）績效考評（P.A.）目標管理（MBO）認同管理（MBA）過程管理ProcessManager第30頁（1）目標管理第31頁《目標管理》流程明確并制訂企業(yè)商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標；將企業(yè)愿景和戰(zhàn)略分解為組織目標；分解企業(yè)和組織目標到每一個崗位；企業(yè)各功效模塊和崗位員工認同目標；對目標績效而不是其它標準考評員工；依目標績效結果設計薪酬激勵系統(tǒng)。第32頁目標確定方向確定（傳宗接代）；目確定（結婚生子）；分析確定（百里挑一）；標準確定（門當戶對）；時效確定（2月結婚3月生子）。關鍵詞：以總目標為原則！第33頁目標確定標準標準一：宏觀目標必須方向明確、令人鼓舞；標準二：年度目標必須量化質化、可被分解。關鍵詞：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標必須清楚！第34頁目標確定誤區(qū)宏觀目標指標驚人——吹破牛皮；年度目標含糊不清——無所適從；戰(zhàn)略目標絕對保密——無人了解；部門目標互不支持——各自為政；個人目標行政指令——缺乏回路。第35頁企業(yè)目標確定企業(yè)未來5-奮斗方向；企業(yè)和競爭對手互動關系；全體員工必須認同價值觀；企業(yè)股東董事會關鍵關注；能夠質化量化決議和計劃；建立企業(yè)文化和團體依據(jù)；各級員工思想和行為準則。第36頁目標分解量化全企業(yè)總體目標為階段性目標；分攤量化以后企業(yè)目標到全部部門；部門將量化以后企業(yè)目標分配到崗；部門崗位對量化目標任務落實檢驗。第37頁目標對立及不相關企業(yè)戰(zhàn)略目標：提升市場份額40%銷售額增加50%成本降低10%用工人數(shù)降低10%保留發(fā)展骨干人員人力資源部目標：費用增加50%人員增加50%設備增加50%獎金增加50%第38頁目標對立及不相關企業(yè)戰(zhàn)略目標：提升市場份額40%銷售額增加50%成本降低10%用工人數(shù)降低10%保留發(fā)展骨干人員市場部戰(zhàn)略目標：改進部門電腦設備嚴格執(zhí)行考勤紀律撤消重點客戶部第39頁崗位描述與目標承諾部門、崗位描述：界定性文件（五表三指導）；工作目標承諾書：標性文件（SMART標準）。關鍵詞：先界定、后標，缺一不可！第40頁目標設定SMART標準S:Specific明確可行M:Measurable能夠衡量A:Attainable能夠達成R:Related結果導向T:Time-Bound時間限制第41頁（2）認同管理第42頁目標承諾自上而下〈工作目標〉已經(jīng)誕生上下級平等溝通雙方認同〈工作目標〉其中一方不認同承諾<績效考評>和后果責任雙向提出完成目標資源，支援按時終止第43頁員工認同標準員工必須明確企業(yè)和部門目標；依據(jù)職務說明自己制訂工作目標；員工經(jīng)理討論工作目標達成一致；認同后雙方簽字并確認評定時間。關鍵詞：員工參加是制訂目標最高標準！第44頁〈認同管理〉4項標準凡沒有雙方認可目標，不能稱為〈績效目標〉，也不能列入考評對象；凡是雙方認可績效目標，應該由量化或者質化標準，而且雙方了解一致；凡是雙方認可績效目標，雙方應該明確完成好處，不能完成后果，確立“評定標準”和考評時間；簽字。第45頁業(yè)績目標可衡量性量化（定量）：業(yè)績數(shù)額；經(jīng)營頻率、周期；質量管理標準；成本數(shù)額，百分比；花費資源，時間度量；管理投入資金；產(chǎn)出效益數(shù)額。質化（定性）：被決議層同意接收；被部門采納執(zhí)行；被市場、客戶接收；按時得到反饋；能夠觀察結果；無形資產(chǎn)價值；潛在附加價值。第46頁目標分類(1)

必須要求目標：對決議成功含有強制性作用目標；如達不到這些目標，決議就會失敗，這就是“必須要求目標”；必須確定滿足這些目標選擇方案。第47頁目標分類(2)

愿望要求目標：不很關鍵，卻是愿望所要到達目標;在決議中，需要另外分類方法分出。

第48頁工作目標溝通溝通前準備估量員工績效能力明確溝通目標經(jīng)過溝通到達共識面談技巧第49頁初始性目標溝通步驟營造友好會談開始氣氛；清楚說明此次要討論目標；逐一溝通每一項工作目標；不停地觀察對方反應狀態(tài)；要求對方作出判斷或者認同；請對方提出構想及資源需求；雙方約定第一次檢驗時間；簽字。第50頁會談技巧經(jīng)理應該勉勵員工參加；認真聆聽員工看法構想；關注員工特點以及優(yōu)點；用專業(yè)語言，客觀性評價；注意一直保持平和態(tài)度；是雙方溝通而不是講演。第51頁與員工達成一致（1）概述討論目標和相關信息：概述部門和自己主要目標；明確提出對員工工作期望。勉勵員工參加并提出提議：傾聽員工意見，勉勵說出顧慮；經(jīng)過提問，摸清員工問題所在；對于員工埋怨要進行正面引導；站在員工角度了解對方感受。討論每項目標并達成一致：勉勵員工參加，以爭取他承諾；對每項目標設定考評標準和期限。第52頁與員工達成一致（2）就行動所需資源達成共識：幫助員工去克服主觀障礙；討論完成任務詳細計劃；提供必要支持以及資源?？偨Y討論結果和跟進日期：確保員工已充分了解目標與任務；與員工確定何時跟進和檢驗進度。第53頁（3）過程管理第54頁企業(yè)管理誤區(qū)黑貓白貓、抓住老鼠就是好貓？你辦事、我放心？管理設計、管理學習；管理實施、管理成效。

——我們總是忽略設計與學習！發(fā)覺問題、找到方法；設計過程、使用工具。

——我們總是忽略過程與工具！第55頁誰在管理企業(yè)極少人關注企業(yè)中詳細問題；極少人關注計劃過程及跟進；許多企業(yè)是由會計人員在管理。關鍵詞：管理就是協(xié)調人員、戰(zhàn)略、運行三個流程，領導必須參加到流程中去。第56頁執(zhí)行力作用假如競爭對手在執(zhí)行方面比你做得更加好，它就會在各方面領先于你！資本市場不歡迎所謂長久戰(zhàn)略。執(zhí)行已成為企業(yè)成功關鍵原因。缺乏執(zhí)行文化企業(yè)將遭遇重重困難，而它們很可能會把挫折歸咎于其它原因。第57頁執(zhí)行是什么執(zhí)行不只是戰(zhàn)術，是一門學問、一個系統(tǒng)，必須充分融入到企業(yè)各個方面，滲透到戰(zhàn)略、目標和文化等各個層面。領導必須是主動執(zhí)行者。許多領導對執(zhí)行缺乏了解和實踐，這如同在沒有地基地方造房子。第58頁為何執(zhí)行被忽略執(zhí)行如此主要，為何被忽略？問題在于執(zhí)行這個詞聽起來不那么“高級”。領導者總是喜歡制訂“戰(zhàn)略”，然后把執(zhí)行交給手下。只有適當人在適當時間關注適當細節(jié)，才能真正落實一項計劃。第59頁執(zhí)行文化帶來區(qū)分必須明白：除非能使計劃變?yōu)楝F(xiàn)實，不然你工作沒有任何意義！一家企業(yè)制訂了新戰(zhàn)略，CFO將數(shù)字指標傳達給各級下屬。一旦有情況，他馬上要求執(zhí)行者改進。依據(jù)傳統(tǒng)管理標準，他沒錯，依據(jù)執(zhí)行型企業(yè)標準，他一無是處！第60頁領導者七條基本行為了解你企業(yè)和員工；堅持以事實為基礎；確立明確目標和先后次序；跟進；對執(zhí)行者進行獎勵；提升員工能力和素質；了解你自己。第61頁建立文化變革框架當企業(yè)出現(xiàn)問題時，第一反應就是對企業(yè)文化變革。必須意識到企業(yè)“軟件”（信念和行為習慣）作用絲毫不亞于硬件部分。企業(yè)中假如軟件沒有到位，硬件（戰(zhàn)略和結構）也無法發(fā)揮作用。多數(shù)企業(yè)文化變革失敗，就在于沒有將文化與企業(yè)實際業(yè)績相結合。第62頁不能托付他人工作－人員配置很多原因是企業(yè)無法控制，所以，就更應該對能夠控制原因：員工素質，尤其是關鍵崗位員工素質嚴加控制。人才是最主要財產(chǎn)，是企業(yè)取得進步主要確保。他們判斷、經(jīng)驗和能力在很大程度上決定企業(yè)命運。第63頁在戰(zhàn)略和運行間建立聯(lián)絡人員流程比戰(zhàn)略或運行流程更主要。假如人員管理流程出了問題，你將永遠不可能發(fā)揮企業(yè)潛力。人員流程要完成三方面任務：1、對個人進行深入而準確評定；2、為培養(yǎng)新領導層提供指導性框架；3、填充領導輸送管道。第64頁將人員與運行結合戰(zhàn)略基本目標非常簡單：為企業(yè)贏得更多客戶，建立可連續(xù)競爭優(yōu)勢，同時為股東取得豐厚回報。戰(zhàn)略定義企業(yè)發(fā)展方向并為此做好準備。但為何許多戰(zhàn)略最終都以失敗告終？再好戰(zhàn)略得不到有力執(zhí)行，就無法到達預期目標。好戰(zhàn)略不是簡單數(shù)字組合。你必須對實際操作過程、市場現(xiàn)實、現(xiàn)有資源和企業(yè)強勢弱勢等問題有深刻了解。第65頁怎樣進行目標管理督導步驟：（1）講授；（2）演示；（3）讓對方嘗試；（4）觀察對方表現(xiàn)；（5）稱贊及指導。第66頁制訂戰(zhàn)略計劃假如能夠把戰(zhàn)略要素清楚定義，最復雜戰(zhàn)略也能夠用一頁紙完整表示。不能在20分鐘內清楚描述你戰(zhàn)略，就等于沒有制訂出任何戰(zhàn)略。世界上不存在復雜戰(zhàn)略，存在是對戰(zhàn)略復雜認識。戰(zhàn)略本身并不復雜，全部戰(zhàn)略都可總結為幾項簡單要素。第67頁誰來制訂計劃有效計劃應該由執(zhí)行者制訂。職能人員幫助搜集數(shù)據(jù)和進行分析，但領導必須親自制訂戰(zhàn)略計劃關鍵部分。好戰(zhàn)略流程是培養(yǎng)執(zhí)行文化最好方式之一。它能使參加者愈加敏銳地感受改變，而這是一頁頁文件無法做到。第68頁一個橫向坐標把一年分為4—12個階段；找出每一階段工作側重。第69頁一個縱向坐標確認每一階段關鍵工作；“必須要求目標”計劃；“愿望要求目標”計劃。第70頁工作計劃流程（1）平時信息搜集、整理與分類：

生產(chǎn)、質量、行政、財務、人事、銷售、廣告、技術、項目、溝通。第71頁工作計劃流程（2）標定主題（管理、技術、銷售）；分列綱領（4—8個模塊大標題）；列出小標題（詳細內容細分）；填寫內容（立論、引證、結論）；修正改動（最少2次）。第72頁工作計劃流程（3）姓名、職務、職務動態(tài)；主要負責工作概述；1-4季度計劃。A、必須要求目標完成情況；問題分析；自我評定。B、愿望要求目標完成情況；問題分析；自我評定。第73頁工作計劃流程（4）整年總評：用平衡計分法綜合評定；關鍵業(yè)績指標完成情況。第74頁誤區(qū)1：“一地雞毛”事無巨細，平鋪直述臭又長；不分重點，飛流直下三千尺；華而不實，革命豪情沖九天；答非所需，東拼西湊大雜燴。第75頁誤區(qū)2：“八仙過海”無規(guī)范格式；無基本程序；無標準用語；無量化指標。第76頁匯報書禁忌用語可能、可能、大約、差不多；盡可能、爭取、全力、盡可能；萬一、看情況、試試看；我代表個人意見…...第77頁實例1：工作計劃書組成對工作目標描述；對工作進程描述；對使用資源描述；對人員需求描述；對問題與困難評定；對上級支援需求描述；對相關部門支援要求；對完成目標確保。第78頁實例2：工作匯報書組成對工作目標復述；對工作推進描述；對工作情況評定；對問題與方案描述；對下一步工作描述；對上級支援需求評定；對相關部門支援評定；對團體組員評定及獎懲提議。第79頁優(yōu)異工作計劃特征簡明扼要、綱舉目張；立論清楚、段落分明；格式規(guī)范、流程嚴謹；數(shù)據(jù)準確、結論量化；承前啟后、邏輯清楚；活力充沛、適當幽默；封面目錄、小處著眼。第80頁“附件”使用當需要一份相對獨立文件時；對述職匯報能形成支持資料；相關調研、統(tǒng)計、數(shù)據(jù)、圖表；相關計劃、申請、提議、方案。第81頁（4）考評管理第82頁績效管理含義1、企業(yè)溝通工具：企業(yè)戰(zhàn)略、目標得以落實和詳細化；上下級之間進行系統(tǒng)、結構化溝通；2、員工管理工具：工作計劃，任務分配；員工發(fā)展、日常管理；3、績效評價工具：客觀和公正；4、獎勵處罰工具：激勵員工參加管理；與獎金及處罰掛鉤。第83頁“垂直評定”考評模型考評模型：中國多數(shù)企業(yè)早期考評往往采取這種自上而下考評模式；考評問題：考評指標簡單、主要依靠上級或老板主觀判斷；考評效果：說你行你就行，不行也行，說不行就不行，行也不行。任人為親。第84頁“德能勤績”考評模型考評模型：當前中國多數(shù)企業(yè)考評都采取這種國家公務員形式“德能勤績”模式；考評問題：考評指標龐雜、無針對性、無明確標準、無考評重點，不能真正反應員工實際業(yè)績，人情分嚴重；考評效果：往往“老好人”、“庸人”考評分數(shù)反而最高。考評結果與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫離。第85頁“目標標準”考評模型在績效目標計劃過程中：經(jīng)理和員工就目標和標準達成一致；經(jīng)理和員工對目標和標準進行檢驗；確定員工是否已到達了預期目標。在目標和標準評價法中：績效評價會議不但僅是為了評價；要討論哪些績效還沒有到達目標；診療存在問題、提出處理提議。關鍵詞：最好評價績效法：目標標準考評法！第86頁“目標標準”考評模型優(yōu)點輕易將個人和團體目標聯(lián)絡起來；降低績效評價雙方意見分歧可能；能夠使員工和經(jīng)理在一條船上；對評價結果具法律保護作用。第87頁“目標標準”考評模型缺點需要比其它考評方法花費更多時間；經(jīng)理和員工需具備制訂目標和標準技能，以確保目標和標準有意義且可度量；同其它考評法相比要做更多文字工作。第88頁績效考評評級法優(yōu)點：簡單方便，短時間內輕松完成評價工作；完成經(jīng)典表格普通只要十到十五分鐘；然后就交上去滿足人力資源部門要求。缺點：評級方法最大弱點起源于它優(yōu)點；因為易于使用、忘記為何要做這項工作；重視表格，填完表后就認為萬事大吉。第89頁績效考評排名法評級法（標準）同排名法（比較）差異；假如你員工都很出眾：評級：你可能會給他們都評為好；排名：你不得不排出最好和最差。假如你員工都比較差：評級：你可能會給他們都評為差；排名：必有一人第一，不論他績效多差。關鍵詞：慎重和不輕易使用這種方法！第90頁排名法使用問題實例業(yè)務員只干能助其排名第一事情；他們?yōu)闋幦∶恳粋€新客戶而競爭；他們總是躲在電話旁伺機猛撲電話；他們停頓了合作，道德觀念消失了；矛盾和爭論變得越來越頻繁和激烈；短期看，一些業(yè)務員銷售增加了；久遠看企業(yè)團體精神和凝聚力下降。第91頁評級法與目標標準評價法對比實例評級法：銷售能力評定很差較差普通尚好很好大多數(shù)人會把自己評為何級別？“尚好”！即使較差推銷員也會把自己評為這個級別。目標標準評價法：目標：銷售收入提升10%。標準：銷售人員每季度銷售3萬美元產(chǎn)品就能實現(xiàn)目標。使用目標和標準，評定過程就簡單了；銷售人員要就到達目標，要就沒有到達目標。第92頁平衡計分法用戶服務學習及成長內部運作財務情況愿景戰(zhàn)略目評估—目標—做法目評估—目標—做法目評估—目標—做法目評估—目標—做法第93頁平衡計分法邏輯關系股東滿意——財務指標，滿足股東需求，務必實現(xiàn)業(yè)績指標；用戶滿意——要想股東滿意，必須實現(xiàn)用戶滿意，那么，用戶在什么地方不滿意，就是我們機會；內部過程——要想用戶滿意，我們必須改進我們內部過程，從而使用戶滿意；學習與成長——要想使內部過程得到改進，我們必須學習、成長，以滿足內部過程改進。第94頁平衡計分法4個基本問題在財務方面，假如要在財務收支上有所收獲，我們該怎樣對待我們股東？在用戶服務方面，假如要達成我們愿景，用戶對我們有什么看法？為了滿足用戶和股東，我們該從事什么樣業(yè)務及活動？為達成我們愿景和目標，我們要怎樣做才能保持繼續(xù)成長和學習能力？第95頁將愿景轉為實施策略財務觀點要使我們股東滿意，我們須達成什么財務目標？投資酬勞率，附加經(jīng)濟價值客戶觀點要達成我們財務目標，我們須滿足怎樣客戶需求？滿意度、延續(xù)率、市場和客戶擁有率內部觀點要使我們客戶和股東滿意，我們須在哪些內部生產(chǎn)流程上超越他人？品質、回應時間、成本、推出新產(chǎn)品學習觀點要達成我們目標，我們組織須怎樣學習和創(chuàng)新？員工滿意度、資訊系統(tǒng)可用性第96頁關鍵業(yè)績指標

KeyPerformanceIndicatorKPI是向經(jīng)營層提供重點管理訊息體制；KPI反應企業(yè)財務及運作關鍵業(yè)績指標；KPI能夠反應和衡量各部門關鍵性指標；KPI能夠對各崗位職責目標作明確說明；KPI能評定企業(yè)、部門、員工經(jīng)營績效；平衡計分卡每項指標應該包含3-8項KPI。第97頁平衡計分法權重績效管理指標指標內容說明權重財務績效指標（33）1）營業(yè)額到達22.8億元，國際國內市場各50%；2）毛利率到達12.5%；3）新輔助產(chǎn)業(yè)投資回報率大于5.5%.1）按旺淡季分為4個季度指標。2）每個季度指標不變。3）每個季度指標不變。1）15%2）8%3）10%客戶績效指標（29）1）大客戶滿意度大于80分/83分（兩次測評）；2）客戶投訴及埋怨率低于2%，重大投訴為0；1）每次分數(shù)用于兩個季度。2）每個季度指標不變。1）15%2）15%內部改進績效（25）1）

員工滿意度大于85分/87分（兩次測評）；2）部門滿意度大于80分/83分（兩次測評）；3）員工流動率低于10%、人才流失低于5%；4）生產(chǎn)力水平到達30Hrs/Kps。1）每次分數(shù)用于兩個季度。2）每次分數(shù)用于兩個季度。3）每個季度指標不變。4）4個季度各25%遞增達成。1）5%2）5%3）5%4）10%員工學習及成長（13）1）員工素質測評到達中/優(yōu)良（兩次測評）；2）員工內/外受訓時間不低于20小時/30小時。1）每次分數(shù)用于兩個季度。2）4個季度各25%遞增達成。1）8%2）5%第98頁企業(yè)年度目標考評常?？荚u指標年指標年指標備注企業(yè)總人數(shù)(人）50006000本科以上學歷者部門數(shù)量（人）工人：管理：銷售總產(chǎn)值（億元）人均產(chǎn)值（萬元）30%128：1：1122435%108：0.5:1.52033深圳98年優(yōu)異企業(yè)標準70萬生產(chǎn)銷售能比毛利率30%10:810:935%純利率生產(chǎn)成本總費用比工資總費用比企業(yè)培訓管理費用比10%15%40%30%56小時/人70小時/人25%35%5%4%廣告費用比5%4%科研總費用比10%15%員工滿意度80%85%以專業(yè)顧問企業(yè)調查為依據(jù)人員流失率10%8%其中計劃內占流失率25%同類產(chǎn)品信譽排名全國第五位全國第三位以行業(yè)協(xié)會公布排名為依據(jù)客戶忠誠度20：50：3030：60：10以培訓獲益調查為依據(jù)第99頁績效管理整體流程董事會系統(tǒng)1/副總1系統(tǒng)2/副總2系統(tǒng)3/副總3系統(tǒng)5/副總5部門1部門2部門3部門4部門5部門6部門7部門8部門1部門2部門3部門4部門5部門6崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5戰(zhàn)略（EVA）BSCKPI1個人考評表KPI2企業(yè)/總經(jīng)理約束（TOC）第100頁業(yè)績導向指標輔助指標管理辦法：要求不停進步，不能墊底；要求指標處罰獎勵不獎不懲區(qū)域輔助指標及管理規(guī)則改變范圍輔助指標處罰區(qū)輔助指標獎勵區(qū)基本要求線尤其優(yōu)異線業(yè)績指標評價模型第101頁長久目標和短期目標市場贏利能力生產(chǎn)率產(chǎn)品利潤率，投資收益率，每股收益，銷售利潤市場擁有率，銷售額，銷售量投入產(chǎn)出比，單位產(chǎn)品成本產(chǎn)品線或產(chǎn)品銷售額，贏利能力，開發(fā)新產(chǎn)品研發(fā)期物質設施財力資源研究創(chuàng)新組織機構資本組成，新增普通股，現(xiàn)金流量，流動資本，紅利償付，集資期限工作面積，固定費用或生產(chǎn)量花費資金，完成項目將實施變革或針負擔項目人力資源用戶服務社會責任出勤率，人員流動率，培訓人數(shù)，員工滿意度交貨期，用戶流失率，用戶滿意度活動類型，服務天數(shù)，財務資助第102頁目標體系第一級第二級第三級目標：提升市場擁有率3%辦法：設定重點商品甲目標：商品甲市場擁有率提升5%辦法：1）開拓北方地域營業(yè)額2）提升銷售員能力目標：在北方區(qū)發(fā)展7家代理商辦法：1、周造訪次數(shù)增加5次2、主管隨下屬造訪2次3、每個月增加1家新代理詳細化詳細化第103頁目標體系總經(jīng)理降低費用6%（節(jié)約3億元）生產(chǎn)部降低制造成本5%（節(jié)約2.5億元）業(yè)務部降低銷售費用1%（節(jié)約0.5億元）業(yè)務部維持管理費用1.5億元廠長A降低可控制制造費用1億元降低直接原料費0.5億元廠長B降低可控制制造費用0.8億元節(jié)約直接人工費用0.5億元經(jīng)理A節(jié)約電力費用0.5億元，采取自動化機器節(jié)約加工費用0.1億元經(jīng)理B改進鍋爐，節(jié)約燃料費用0.1億元第104頁財務指標組成第105頁客戶指標組成第106頁企業(yè)內部運行指標第107頁學習與成長指標第108頁企業(yè)績效評定EVA----經(jīng)濟價值增加值。EVA=NOPAT—IC*(D/(D+E)*Kd+E/(D+E)*Rf)NOPAT是稅后營業(yè)利潤，IC是投資成本，D是長久負債，E是全部者權益，Kd是長久負債成本，Rf是無風險收益；EVA從投資者角度著眼，衡量企業(yè)利潤是高于還是低于投資者所期望最低酬勞。第109頁約束（TOC)企業(yè)應該以系統(tǒng)觀點思索考評;有效產(chǎn)出對企業(yè)才是最可??；而有效產(chǎn)出取決于企業(yè)“短板”;加強對“短板”管理是最有效；“長板”產(chǎn)出增加未必會有意義。第110頁“平衡計分法”目標分解維度第111頁“德能勤績法”目標分解維度第112頁二級企業(yè)等級分類基本形式一：1、一等一級；一等二級；一等三級；2、二等一級；二等二級；二等三級；3、三等一級；三等二級；三等三級。基本形式二：甲A甲B；基本形式三：黃牌紅牌制。第113頁等級確認標準等標準：利潤；級標準：增加率；等級調整標準：排名及調整系數(shù)。第114頁子企業(yè)類別劃分和層級定位集團公司企業(yè)1企業(yè)2企業(yè)3企業(yè)4企業(yè)5企業(yè)6主營業(yè)務企業(yè)投資及成長發(fā)展型企業(yè)輔助型企業(yè)……企業(yè)類別劃分G-1G-2G-3子企業(yè)層級第115頁績效考評指標產(chǎn)生過程集團KPI1集團KPI2集團KPI3輸入所有子企業(yè)集團CPI1集團CPI2共同考評部分KPI3KPI1CPI1KPI2CPI2………不一樣考評部分312………全部子公司都必須要考評一級緯度依據(jù)不一樣類別子企業(yè)建立不一樣考評緯度第116頁績效管理系統(tǒng)實現(xiàn)過程企業(yè)級KPI部門KPI管理指標或制度管理實施定時監(jiān)控季/年度評價考評形組員工績效考評成績季/年度評價職能組KPI成績利用薪酬晉升末位淘汰工作評價激勵/培訓等員工KPI總經(jīng)理管理思想和