跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告

蘭州長(zhǎng)城電工股份有限企業(yè)管理模式創(chuàng)新處理方案（初稿）北京南洋林德投資顧問(wèn)有限企業(yè)年11月北京1跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第1頁(yè)匯報(bào)目錄前言第一章匯報(bào)結(jié)論和研究思緒第一節(jié)匯報(bào)結(jié)論第二節(jié)研究思緒第二章管理創(chuàng)新初步方案第一節(jié)長(zhǎng)城電工經(jīng)典問(wèn)題回顧第二節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容第三節(jié)創(chuàng)新方案方案一方案二方案三第四節(jié)方案對(duì)比和選擇第三章管理體制創(chuàng)新實(shí)施方案第一節(jié)法人治理結(jié)構(gòu)第二節(jié)三分開(kāi)第三節(jié)產(chǎn)權(quán)多元第四節(jié)國(guó)際合作第四章管理機(jī)制創(chuàng)新第一節(jié)股份企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和功效分布第二節(jié)股份企業(yè)高層人員分布、分工和職責(zé)第三節(jié)股份企業(yè)部門職能、操作和運(yùn)作流程部門1部門2……第四節(jié)股份企業(yè)部門間運(yùn)作流程第五節(jié)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整運(yùn)作保障第六節(jié)子企業(yè)管理調(diào)整全資子企業(yè)管理調(diào)整控股子企業(yè)管理調(diào)整第五章觀念和文化創(chuàng)新第一節(jié)觀念創(chuàng)新第二節(jié)文化創(chuàng)新2跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第2頁(yè)匯報(bào)目錄第六章管理創(chuàng)新方案實(shí)施第一節(jié)環(huán)境分析第二節(jié)實(shí)施步驟第三節(jié)阻力與風(fēng)險(xiǎn)分析第七章經(jīng)典集團(tuán)管理模式研究第一節(jié)跨國(guó)企業(yè)管理模式研究第二節(jié)國(guó)內(nèi)企業(yè)管理模式研究第八章國(guó)際合作研究第一節(jié)合作領(lǐng)域研究第二節(jié)合作方式和路徑研究第三節(jié)合作風(fēng)險(xiǎn)躲避后記3跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第3頁(yè)第一章匯報(bào)結(jié)論和研究思緒第一節(jié)匯報(bào)結(jié)論第二節(jié)研究思緒第三節(jié)研究標(biāo)準(zhǔn)4跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第4頁(yè)匯報(bào)結(jié)論長(zhǎng)城電工管理模式創(chuàng)新是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要在體制、機(jī)制和企業(yè)文化上進(jìn)行整體創(chuàng)新管理創(chuàng)新不但需要高層領(lǐng)導(dǎo)在思想上高度重視并以極大勇氣推進(jìn)變革，而且需要中層，包含各部門部長(zhǎng)、子企業(yè)經(jīng)理等在詳細(xì)操作中堅(jiān)定地推進(jìn)變革任何變革都存在風(fēng)險(xiǎn)和阻力，總體上看，長(zhǎng)城電工變革風(fēng)險(xiǎn)不大，但變革阻力會(huì)比較大長(zhǎng)城電工要在理順管理模式后，深入明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、薪酬和績(jī)效考評(píng)，使企業(yè)利益和員工個(gè)人利益緊密相關(guān)5跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第5頁(yè)第一章匯報(bào)結(jié)論和研究思緒第一節(jié)匯報(bào)結(jié)論第二節(jié)研究思緒第三節(jié)研究標(biāo)準(zhǔn)6跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第6頁(yè)研究思緒：遵照企業(yè)價(jià)值鏈理論進(jìn)行管理創(chuàng)新研究企業(yè)為追求利潤(rùn)而開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是創(chuàng)造價(jià)值經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。企業(yè)在向用戶提供產(chǎn)品或服務(wù)過(guò)程中包含了一系列相互關(guān)聯(lián)活動(dòng)（如設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流、營(yíng)銷和售后服務(wù)等），這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)活動(dòng)便組成企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，亦即稱為企業(yè)“價(jià)值鏈”從戰(zhàn)略意義上講，企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)可歸結(jié)為兩類：第一，基本活動(dòng)，即企業(yè)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等直接創(chuàng)造價(jià)值經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；第二，支持活動(dòng)，即為上述基本活動(dòng)提供支持服務(wù)、間接創(chuàng)造價(jià)值經(jīng)濟(jì)活動(dòng)依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和其所處行業(yè)特點(diǎn)不一樣，企業(yè)價(jià)值鏈中基本活動(dòng)和支持活動(dòng)側(cè)重點(diǎn)也會(huì)有所不一樣，而且能夠深入細(xì)分為若干項(xiàng)含有特色活動(dòng)。企業(yè)需要分析本身具備內(nèi)部條件，并判斷由此產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尋找和確定企業(yè)自己固有價(jià)值鏈，依據(jù)價(jià)值鏈規(guī)律來(lái)實(shí)施企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理按照企業(yè)價(jià)值鏈各項(xiàng)活動(dòng)應(yīng)發(fā)揮效能要求，進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程設(shè)定、管理制度制訂，將利于提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率、利于企業(yè)久遠(yuǎn)發(fā)展7跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第7頁(yè)股份企業(yè)總部支持活動(dòng)法人治理發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化法律審計(jì)預(yù)算決算分析控制監(jiān)督規(guī)劃聘用培訓(xùn)考評(píng)激勵(lì)信息獲取分析立項(xiàng)開(kāi)發(fā)結(jié)果轉(zhuǎn)化可行性研究評(píng)審實(shí)施監(jiān)控調(diào)整采購(gòu)生產(chǎn)銷售運(yùn)輸售后服務(wù)子企業(yè)基本活動(dòng)綜合管理財(cái)務(wù)管理人力資源研究開(kāi)發(fā)投資決議邊際潤(rùn)利子企業(yè)1子企業(yè)2子企業(yè)3子企業(yè)4……企業(yè)管理本質(zhì)就在于不停完善對(duì)企業(yè)基本活動(dòng)和支持活動(dòng)功效與運(yùn)作。長(zhǎng)城電工股份企業(yè)總部管理活動(dòng)和存在價(jià)值集中表達(dá)于各項(xiàng)支持活動(dòng)經(jīng)過(guò)完善股份企業(yè)總部對(duì)子企業(yè)支持活動(dòng)，能有效提升子企業(yè)基本活動(dòng)整體運(yùn)作效果研究思緒：長(zhǎng)城電工完整企業(yè)價(jià)值鏈組成8跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第8頁(yè)長(zhǎng)城電工總部支持活動(dòng)指導(dǎo)活動(dòng)控制活動(dòng)1、戰(zhàn)略規(guī)劃2、市場(chǎng)研究3、政策分析4、技術(shù)研發(fā)5、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)6、公共關(guān)系7、資源整合8、人力資源9、企業(yè)文化1、法人治理2、人事任免3、投資決議4、產(chǎn)權(quán)管理5、財(cái)務(wù)預(yù)算6、財(cái)務(wù)審計(jì)7、收益分配各子公司基本活動(dòng)研究思緒：長(zhǎng)城電工總部對(duì)子企業(yè)支持活動(dòng)關(guān)鍵在于“指導(dǎo)”和“控制”9跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第9頁(yè)股份企業(yè)支持活動(dòng)股份企業(yè)組織架構(gòu)經(jīng)理層部門1部門2部門3活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)3活動(dòng)4活動(dòng)5活動(dòng)6活動(dòng)7活動(dòng)8活動(dòng)9部門職責(zé)崗位設(shè)置人員要求運(yùn)作流程制度體系綜合反饋結(jié)果評(píng)價(jià)子企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作功能覆蓋運(yùn)作到位子公司基本活動(dòng)研究思緒：經(jīng)過(guò)組織架構(gòu)調(diào)整與職能規(guī)范，使長(zhǎng)城電工總部對(duì)子企業(yè)指導(dǎo)與控制功效到位，進(jìn)而使長(zhǎng)城電工成為一個(gè)完整經(jīng)濟(jì)體10跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第10頁(yè)第一章匯報(bào)結(jié)論和研究思緒第一節(jié)匯報(bào)結(jié)論第二節(jié)研究思緒第三節(jié)研究標(biāo)準(zhǔn)11跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第11頁(yè)長(zhǎng)城電工管理創(chuàng)新研究標(biāo)準(zhǔn)正視問(wèn)題與挑戰(zhàn)南洋林德管理診療認(rèn)為：長(zhǎng)城電工是在特定歷史條件下形成國(guó)企捆綁式上市企業(yè)，其現(xiàn)行管理模式依然不可防止地帶有濃厚行政色彩，還沒(méi)有到達(dá)當(dāng)代企業(yè)制度條件下規(guī)范化股份制企業(yè)企業(yè)化運(yùn)作要求，股份企業(yè)未真正發(fā)揮出整體優(yōu)勢(shì)確定企業(yè)創(chuàng)新方向研究借鑒國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)母子企業(yè)制管理運(yùn)行模式，結(jié)合分析研究長(zhǎng)城電工發(fā)展歷程和管理運(yùn)行現(xiàn)實(shí)狀況，在明確長(zhǎng)城電工總部作為資本運(yùn)行中心、戰(zhàn)略決議中心功效定位前提下，制訂符合當(dāng)代企業(yè)制度母子企業(yè)制下管理模式，真正實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)城電工本部企業(yè)化運(yùn)作，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，資源優(yōu)化配置，提升長(zhǎng)城電工關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)從實(shí)際出發(fā)，朝既定方向，逐步設(shè)施變革長(zhǎng)城電工管理模式創(chuàng)新，應(yīng)遵照“尊重歷史，放眼未來(lái)，盡快著手、分期推進(jìn)、重點(diǎn)突破、揚(yáng)棄結(jié)合”方針實(shí)施12跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第12頁(yè)以股份企業(yè)戰(zhàn)略定位為基礎(chǔ)以積蓄股份企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力為目標(biāo)以理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系、提升組織效率為關(guān)鍵以尊重管理現(xiàn)實(shí)狀況、穩(wěn)健過(guò)渡、逐步完善為標(biāo)準(zhǔn)長(zhǎng)城電工管理創(chuàng)新研究指導(dǎo)思想13跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第13頁(yè)第二章管理創(chuàng)新初步方案

第一節(jié)長(zhǎng)城電工經(jīng)典問(wèn)題回顧第二節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容第三節(jié)創(chuàng)新方案第四節(jié)方案對(duì)比與確定14跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第14頁(yè)長(zhǎng)城電工經(jīng)典問(wèn)題回顧經(jīng)過(guò)南洋林德項(xiàng)目組項(xiàng)目實(shí)施第一階段對(duì)長(zhǎng)城電工股份企業(yè)現(xiàn)行管理診療，長(zhǎng)城電工現(xiàn)行管理主要存在以下問(wèn)題經(jīng)過(guò)股份企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)有待完善股份企業(yè)總部現(xiàn)行組織架構(gòu)存在功效與運(yùn)作三個(gè)層面缺點(diǎn)指導(dǎo)活動(dòng)不盡到位控制活動(dòng)不盡得力職能部門不盡專業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，影響整體優(yōu)勢(shì)發(fā)揮，企業(yè)連續(xù)發(fā)展后勁不足資金單向流動(dòng)，不能形成良性循環(huán)，最終將會(huì)造成源頭枯竭子企業(yè)各自為戰(zhàn)，不能形成股份企業(yè)整體關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力總體上缺乏科學(xué)激勵(lì)與約束機(jī)制，極易出現(xiàn)人才危機(jī)長(zhǎng)城電工總部與子企業(yè)（“四廠一所”）之間存在嚴(yán)重思想觀念分歧長(zhǎng)城電工在企業(yè)文化整合過(guò)程中存在沖突15跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第15頁(yè)第二章管理創(chuàng)新初步方案

第一節(jié)長(zhǎng)城電工經(jīng)典問(wèn)題回顧第二節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容第三節(jié)創(chuàng)新方案第四節(jié)方案對(duì)比與確定16跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第16頁(yè)管理創(chuàng)新內(nèi)容針對(duì)長(zhǎng)城電工總部現(xiàn)行管理運(yùn)行存在問(wèn)題，南洋林德提議長(zhǎng)城電工應(yīng)從以下三個(gè)方面進(jìn)行變革與創(chuàng)新體制創(chuàng)新規(guī)范母子企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)；采取“現(xiàn)易后難，分步實(shí)施”標(biāo)準(zhǔn)，逐步處理“四廠一所”“三分開(kāi)”問(wèn)題；采取各種辦法，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化管理機(jī)制創(chuàng)新調(diào)整總部現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)；明確部門職責(zé)分工；加強(qiáng)管理制度建設(shè)；規(guī)范業(yè)務(wù)流程，發(fā)揮總部指導(dǎo)和控制功效觀念與文化創(chuàng)新樹立整體觀念、變革觀念和發(fā)展觀念；強(qiáng)化團(tuán)體建設(shè)；制度規(guī)范；提升企業(yè)形象股份企業(yè)管理創(chuàng)新體制創(chuàng)新機(jī)制創(chuàng)新觀念與文化創(chuàng)新法人治理三分開(kāi)產(chǎn)權(quán)多元組織結(jié)構(gòu)職能分工管理制度業(yè)務(wù)流程觀念創(chuàng)新團(tuán)體建設(shè)制度規(guī)范提升形象關(guān)鍵內(nèi)容17跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第17頁(yè)第二章管理創(chuàng)新初步方案

第一節(jié)長(zhǎng)城電工經(jīng)典問(wèn)題回顧第二節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容第三節(jié)創(chuàng)新方案第四節(jié)方案對(duì)比與確定18跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第18頁(yè)創(chuàng)新方案總體思緒長(zhǎng)城電工當(dāng)前管理模式類似于控股企業(yè)常采取渙散H型管理模式繼續(xù)采取這種渙散管理模式，將難以有效實(shí)施股份企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，難以發(fā)揮長(zhǎng)城電工整體協(xié)同效應(yīng)長(zhǎng)城電工應(yīng)經(jīng)過(guò)強(qiáng)化控制伎倆，把現(xiàn)行渙散H型管理模式向適度集權(quán)M型管理模式轉(zhuǎn)變南洋林德針對(duì)長(zhǎng)城電工總部不一樣功效定位，設(shè)計(jì)了管理模式創(chuàng)新三個(gè)方案，三個(gè)方案均在不一樣程度上強(qiáng)化了總部對(duì)子企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)功效和控制功效，對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行了部分整合，以期到達(dá)激勵(lì)、協(xié)調(diào)各子企業(yè)在符合長(zhǎng)城電工整體發(fā)展戰(zhàn)略前提下各自獨(dú)立發(fā)展同時(shí)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)城電工整體統(tǒng)一協(xié)調(diào)發(fā)展目標(biāo)19跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第19頁(yè)創(chuàng)新方案一：總體思緒深入完善長(zhǎng)城電工法人治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化董事會(huì)組員組成，增加法律、經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)教授型獨(dú)立董事在董事會(huì)下設(shè)置教授委員會(huì)，為董事會(huì)決議起到參謀和教授指導(dǎo)作用組織結(jié)構(gòu)調(diào)整現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)不變，重點(diǎn)在于深入明確和規(guī)范各職能部門職責(zé)理順業(yè)務(wù)流程，使股份企業(yè)運(yùn)作愈加規(guī)范強(qiáng)化技術(shù)開(kāi)發(fā)研究院作用，將其掛靠在教授委員會(huì)下面強(qiáng)化制度建設(shè)，發(fā)揮總部以下職能投資決議和投資管理發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理建設(shè)企業(yè)文化子企業(yè)運(yùn)行監(jiān)控收益分配觀念創(chuàng)新和文化創(chuàng)新20跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第20頁(yè)創(chuàng)新方案一：長(zhǎng)城電工功效定位：戰(zhàn)略決議中心、資本運(yùn)行中心股份企業(yè)總部子公司關(guān)鍵功效基本功效戰(zhàn)略決議中心資本運(yùn)行中心法人治理、戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)管理、人力資源行政管理、企業(yè)文化公共關(guān)系、市場(chǎng)投展產(chǎn)品研發(fā)、財(cái)務(wù)管理人力資源、行政管理企業(yè)文化、公共關(guān)系功效定位利潤(rùn)中心

戰(zhàn)略決議投資決議與管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、成本控制21跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第21頁(yè)創(chuàng)新方案一：股份企業(yè)總部組織結(jié)構(gòu)發(fā)展規(guī)劃部市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部財(cái)務(wù)部證券部綜合管理部審計(jì)部董事會(huì)監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)總經(jīng)理委員會(huì)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)不變22跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第22頁(yè)創(chuàng)新方案一：總部各部門主要職能規(guī)劃發(fā)展部市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部財(cái)務(wù)部證券部綜合管理部審計(jì)部產(chǎn)業(yè)研究行業(yè)研究產(chǎn)業(yè)規(guī)律研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究各子企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)研究資源分析戰(zhàn)略規(guī)劃制訂中長(zhǎng)久發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整研究制訂產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整研究組織結(jié)構(gòu)調(diào)整技術(shù)引進(jìn)與對(duì)外交流投資管理研究投資方向確定投資方案其它行政管理人力資源管理總體規(guī)劃總體培訓(xùn)總部人事勞資管理子企業(yè)高層人事管理薪酬制訂與績(jī)效考評(píng)企業(yè)文化建設(shè)其它市場(chǎng)研究市場(chǎng)信息監(jiān)測(cè)總體市場(chǎng)規(guī)劃市場(chǎng)費(fèi)用指導(dǎo)子企業(yè)市場(chǎng)運(yùn)作指導(dǎo)新產(chǎn)品市場(chǎng)預(yù)測(cè)市場(chǎng)推廣企業(yè)形象品牌建設(shè)其它財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)核實(shí)財(cái)務(wù)結(jié)算總部財(cái)務(wù)支持財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析合并報(bào)表利潤(rùn)分配方案資金運(yùn)作管理籌集資金資產(chǎn)管理其它信息披露證券研究其它內(nèi)部審計(jì)預(yù)算審計(jì)經(jīng)營(yíng)審計(jì)財(cái)務(wù)審計(jì)其它23跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第23頁(yè)創(chuàng)新方案二：總體思緒深入完善長(zhǎng)城電工法人治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化董事會(huì)組員組成，增加法律、經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)教授型獨(dú)立董事在董事會(huì)下設(shè)置教授委員會(huì)，為董事會(huì)決議起到參謀和教授指導(dǎo)作用“四廠一所”中未實(shí)施企業(yè)制改造進(jìn)行企業(yè)制改造，成立董事會(huì)，長(zhǎng)城電工以全部者身份向“四廠一所”派出專職董事、專職監(jiān)事長(zhǎng)城電工向天水“三廠一所”派出出資者代表，強(qiáng)化對(duì)異地企業(yè)經(jīng)營(yíng)決議監(jiān)督組織結(jié)構(gòu)調(diào)整增加人力資源部、投資部，撤消市場(chǎng)發(fā)展部，并深入明確和規(guī)范各職能部門職責(zé)。凸出規(guī)劃發(fā)展部、投資部、人事資源部和財(cái)務(wù)部主要地位強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，把財(cái)務(wù)部作為外派財(cái)務(wù)總監(jiān)儲(chǔ)水池，同時(shí)向“四廠一所”委派財(cái)務(wù)總監(jiān)指導(dǎo)“四廠”分別成立銷售企業(yè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷分離，強(qiáng)化成本控制和應(yīng)收帳款管理強(qiáng)化技術(shù)開(kāi)發(fā)研究院作用，將其掛靠在教授委員會(huì)下面理順業(yè)務(wù)流程，使股份企業(yè)運(yùn)作愈加規(guī)范強(qiáng)化制度建設(shè)，發(fā)揮總部以下職能投資決議和投資管理發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理建設(shè)企業(yè)文化子企業(yè)運(yùn)行監(jiān)控，尤其是財(cái)務(wù)監(jiān)控收益分配24跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第24頁(yè)創(chuàng)新方案二：長(zhǎng)城電工功效定位：戰(zhàn)略決議中心、資本運(yùn)行中心、財(cái)務(wù)決議中心股份企業(yè)總部子公司關(guān)鍵功效基本功效戰(zhàn)略決議中心資本運(yùn)行中心財(cái)務(wù)決議中心法人治理、人力資源行政管理、企業(yè)文化公共關(guān)系產(chǎn)品研發(fā)、人力資源行政管理、企業(yè)文化公共關(guān)系功效定位利潤(rùn)中心

戰(zhàn)略決議投資決議與管理財(cái)務(wù)管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、成本控制25跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第25頁(yè)創(chuàng)新方案二：股份企業(yè)總部組織結(jié)構(gòu)人力資源部原綜合管理部分拆為辦公室和人力資源部增設(shè)投資部，重點(diǎn)為十五家新設(shè)控股企業(yè)提供管理咨詢和管理指導(dǎo)撤消市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部發(fā)展規(guī)劃部辦公室財(cái)務(wù)部證券部投資部審計(jì)部董事會(huì)監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)總經(jīng)理委員會(huì)26跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第26頁(yè)創(chuàng)新方案二：各職能部門主要功效投資部規(guī)劃發(fā)展部審計(jì)部財(cái)務(wù)部證券部辦公室人力資源部總部行政公共關(guān)系橫向協(xié)作制度制訂企業(yè)內(nèi)部交流企業(yè)文化其它財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)核實(shí)財(cái)務(wù)結(jié)算總部財(cái)務(wù)支持財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析合并報(bào)表利潤(rùn)分配方案資金運(yùn)作管理籌集資金資產(chǎn)管理外派財(cái)務(wù)總監(jiān)貯備其它信息披露證券研究其它投資管理投資方向投資可行性投資談判項(xiàng)當(dāng)前期運(yùn)作投資效果評(píng)定新投資運(yùn)行管理銷售指導(dǎo)財(cái)務(wù)指導(dǎo)基礎(chǔ)管理指導(dǎo)外部問(wèn)題協(xié)調(diào)深入發(fā)展指導(dǎo)外派高層人員貯備其它人力資源規(guī)劃人力資源培訓(xùn)總部人事管理子企業(yè)高層人事管理薪酬制訂與績(jī)效考評(píng)其它人力資源部、投資部、規(guī)劃發(fā)展部、財(cái)務(wù)部為重點(diǎn)發(fā)展部門內(nèi)部審計(jì)預(yù)算審計(jì)經(jīng)營(yíng)審計(jì)財(cái)務(wù)審計(jì)其它產(chǎn)業(yè)研究行業(yè)研究產(chǎn)業(yè)規(guī)律研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究各子企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)研究資源分析戰(zhàn)略規(guī)劃制訂中長(zhǎng)久發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整研究制訂產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整研究組織結(jié)構(gòu)調(diào)整技術(shù)引進(jìn)與對(duì)外交流發(fā)展指標(biāo)制訂外派高層人員貯備其它規(guī)劃發(fā)展部財(cái)務(wù)部證券部辦公室審計(jì)部人力資源部投資部27跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第27頁(yè)創(chuàng)新方案三：總體思緒深入完善長(zhǎng)城電工法人治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化董事會(huì)組員組成，增加法律、經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)教授型獨(dú)立董事在董事會(huì)下設(shè)置教授委員會(huì)，為董事會(huì)決議起到參謀和教授指導(dǎo)作用取消“四廠一所”法人資格，將“四廠一所”作為長(zhǎng)城電工成本中心組織結(jié)構(gòu)調(diào)整增加人力資源部、投資部，撤消市場(chǎng)部并深入明確和規(guī)范各職能部門職責(zé)成立財(cái)務(wù)結(jié)算中心成為長(zhǎng)城電工關(guān)鍵企業(yè)唯一收入與支付中心統(tǒng)一管理股份企業(yè)貸款及其它融資負(fù)責(zé)整體資金運(yùn)作成立供給中心，專門負(fù)責(zé)銷售“四廠一所”原材料供給與采購(gòu)成立銷售中心，專門負(fù)責(zé)銷售“四廠一所”全部產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)中心，專門負(fù)責(zé)新產(chǎn)品研究與開(kāi)發(fā)理順業(yè)務(wù)流程，使股份企業(yè)運(yùn)作愈加規(guī)范強(qiáng)化制度建設(shè)，發(fā)揮總部以下職能投資決議和投資管理發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理建設(shè)企業(yè)文化整合資源28跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第28頁(yè)創(chuàng)新方案三：長(zhǎng)城電工功效定位：戰(zhàn)略決議中心、資本運(yùn)行中心、利潤(rùn)中心股份企業(yè)總部子公司關(guān)鍵功效基本功效戰(zhàn)略決議中心資本運(yùn)行中心利潤(rùn)中心法人治理、人力資源行政管理、企業(yè)文化公共關(guān)系人力資源、行政管理企業(yè)文化功效定位成本中心

戰(zhàn)略決議投資決議與管理財(cái)務(wù)管理、產(chǎn)品銷售供給管理、產(chǎn)品研發(fā)成本控制29跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第29頁(yè)創(chuàng)新方案三：股份企業(yè)總部組織結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)結(jié)算中心原綜合管理部分拆為辦公室和人力資源部、增設(shè)投資部，重點(diǎn)為十五家新設(shè)控股企業(yè)提供管理咨詢和管理指導(dǎo)將財(cái)務(wù)部改建為財(cái)務(wù)結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)城電工財(cái)務(wù)結(jié)算統(tǒng)一管理將市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部改建為銷售中心，負(fù)責(zé)“四廠一所”銷售設(shè)置供給中心，負(fù)責(zé)“四廠一所”原材料供給與采購(gòu)設(shè)置技術(shù)研發(fā)中心，專門負(fù)責(zé)新產(chǎn)品研究與開(kāi)發(fā)人力資源部發(fā)展規(guī)劃部辦公室證券部投資部審計(jì)部董事會(huì)監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)總經(jīng)理銷售中心供給中心研發(fā)中心委員會(huì)30跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第30頁(yè)創(chuàng)新方案三：各職能部門主要功效市場(chǎng)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)研究市場(chǎng)推廣市場(chǎng)信息提供產(chǎn)品采購(gòu)物流管理產(chǎn)品銷售售后服務(wù)銷售中心財(cái)務(wù)結(jié)算中心財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)核實(shí)財(cái)務(wù)結(jié)算總部財(cái)務(wù)支持財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析合并報(bào)表利潤(rùn)分配方案資金運(yùn)作管理籌集資金資產(chǎn)管理其它總部投資部、人力資源部、規(guī)劃發(fā)展部、辦公室、證券部、審計(jì)部部門職能與方案二相同供給中心研發(fā)中心原材料采購(gòu)市場(chǎng)研究需求分析信息提供原材料供給物流管理售后服務(wù)市場(chǎng)需求分析新材料研究新技術(shù)研究新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技術(shù)支持31跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第31頁(yè)第二章管理創(chuàng)新初步方案

第一節(jié)長(zhǎng)城電工經(jīng)典問(wèn)題回顧第二節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容第三節(jié)創(chuàng)新方案第四節(jié)方案對(duì)比與確定32跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第32頁(yè)三種方案強(qiáng)化長(zhǎng)城電工管理程度對(duì)比備選方案評(píng)價(jià)指標(biāo)方案一方案二方案三可否強(qiáng)化強(qiáng)化程度可否強(qiáng)化強(qiáng)化程度可否強(qiáng)化強(qiáng)化程度指導(dǎo)活動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃☆★☆★★☆★★★市場(chǎng)研究☆★☆★☆★★技術(shù)開(kāi)發(fā)

☆★經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)☆★☆★★☆★★★公共關(guān)系☆★☆★☆★★資源整合☆★☆★★生產(chǎn)管理

☆★企業(yè)文化☆★☆★☆★★控制活動(dòng)法人治理☆★☆★★☆★★人力資源☆★☆★★☆★投資決議☆★☆★★☆★★★產(chǎn)權(quán)管理☆★☆★☆★★財(cái)務(wù)預(yù)算☆★☆★★☆★★★財(cái)務(wù)審計(jì)☆★☆★☆★銷售管理☆★☆★★★收益分配☆★☆★★☆★★★強(qiáng)化程度：一星為普通，二星為中等，三星為最正確33跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第33頁(yè)三種方案實(shí)施阻力比較來(lái)自觀念上阻力在當(dāng)前還未真正實(shí)現(xiàn)“干部能上能下，工作能高能低，人員能進(jìn)能出”情況下，長(zhǎng)城電工管理模式創(chuàng)新，必將在不一樣程度上造成組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，人員工作崗位變動(dòng)，難免會(huì)對(duì)個(gè)人權(quán)利與利益、小團(tuán)體利益產(chǎn)生改變。因而，在變革前和變革中，處于個(gè)人利益和對(duì)變革了解程度不一樣，人們從觀念上自然會(huì)對(duì)變革產(chǎn)生抵觸。在三個(gè)方案中，因?yàn)樽兏锍潭炔灰粯?，受到人們觀念上阻力大小也大不相同，方案三無(wú)疑受到來(lái)自觀念上阻力最大，方案一阻力最小，方案二居于二者之間來(lái)自現(xiàn)行管理慣性阻力方案一變革重點(diǎn)在規(guī)范現(xiàn)行管理體制和管理機(jī)制上，而方案二則是在規(guī)范現(xiàn)行管理體制和管理機(jī)制同時(shí)，為提升長(zhǎng)城電工整體運(yùn)行水平，對(duì)現(xiàn)行管理和控制重點(diǎn)工作進(jìn)行了改進(jìn)與創(chuàng)新；方案三則徹底打破了現(xiàn)行管理格局，并經(jīng)過(guò)創(chuàng)新，重新設(shè)計(jì)和形成新管理格局，因而，方案三受到現(xiàn)行管理習(xí)慣與管理惰性阻力最大，方案一受到阻力最小，方案二居于二者之間來(lái)自人員素質(zhì)和技能方面阻力不一樣管理模式對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者決議能力、組織能力、控制能力、協(xié)調(diào)能力、以及專業(yè)知識(shí)技能等方面要求也不一樣。從三個(gè)方案來(lái)看，方案三變革程度最大，對(duì)長(zhǎng)城電工現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)管理者素質(zhì)和技能方面要求最高，挑戰(zhàn)也最大。而方案一因?yàn)樽兏锍潭茸钚?，?duì)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)管理者素質(zhì)和技能方面要求雖有提升，不過(guò)挑戰(zhàn)性不大，方案二則居于二者之間結(jié)論：方案三實(shí)施阻力最大，方案一實(shí)施阻力最下，方案二居于二者之間34跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第34頁(yè)三種方案實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)比較實(shí)施難度在三個(gè)方案中，方案三變革包括范圍最廣，法人治理結(jié)構(gòu)、管理體制變革程度最大、方案實(shí)施難度也顯著高于方案一和方案二；而方案二變革程度和實(shí)施難度要高于方案一；方案一實(shí)施難度最小實(shí)施成本在三個(gè)方案中，因?yàn)榉桨溉兏锍潭却螅瑢?shí)施成本和代價(jià)顯著大于其它兩個(gè)方案；方案二是在方案一變革基礎(chǔ)上進(jìn)行了深入延伸，因而，方案二實(shí)施成本要高于方案一實(shí)施效果預(yù)期在三個(gè)方案中，因?yàn)榉桨溉兏锍潭却螅瑢?shí)施成本高，實(shí)施效果預(yù)期也對(duì)應(yīng)要高于其它兩個(gè)方案；一樣，方案二變革程度、實(shí)施成本高于方案一，因而實(shí)施效果預(yù)期也高于方案一，而方案一變革程度低，實(shí)施效果預(yù)期則也對(duì)應(yīng)最低結(jié)論：方案三實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)最高，方案一實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)最低，方案二居于二者之間35跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第35頁(yè)方案選擇與確定三個(gè)管理模式創(chuàng)新方案推行與實(shí)施，均能在不一樣程度上強(qiáng)化長(zhǎng)城電工在當(dāng)代企業(yè)制度下母子企業(yè)有效管理與運(yùn)行三個(gè)方案在強(qiáng)化長(zhǎng)城電工運(yùn)行管理、運(yùn)行控制程度上存在差異，方案三強(qiáng)化程度最大，方案一強(qiáng)化程度最小，方案二居于二者之間，不過(guò)方案三對(duì)長(zhǎng)城電工總部現(xiàn)有功效定位改變最大，而且造成總部高度集權(quán)，管理與協(xié)調(diào)難度較大從長(zhǎng)城電工發(fā)展歷史、企業(yè)現(xiàn)行管理模式、人員素質(zhì)與技能，人員觀念等方面對(duì)管理變革產(chǎn)生阻力，以及從方案實(shí)施成本、實(shí)施效果預(yù)期、實(shí)施難度等方面產(chǎn)生實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行綜合分析，能夠看出方案三風(fēng)險(xiǎn)與阻力最大，方案一風(fēng)險(xiǎn)與阻力最小，方案二居于二者之間遵照““尊重歷史，放眼未來(lái)，盡快著手、分期推進(jìn)、重點(diǎn)突破、揚(yáng)棄結(jié)合”創(chuàng)新方針，采取方案三顯然步子邁過(guò)大，不利于維系長(zhǎng)城電工當(dāng)前正常運(yùn)行，長(zhǎng)城電工當(dāng)前也不具備方案三實(shí)施條件，所以提議放棄方案三；采取方案一即使實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)阻力小，相對(duì)而言也最穩(wěn)妥，不過(guò)到達(dá)創(chuàng)新效果有一定不足；而方案二即使實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)與阻力要強(qiáng)過(guò)方案一，不過(guò)因?yàn)樗坏帕朔桨敢蝗孔兏镛k法，而且在對(duì)提升長(zhǎng)城電工整體管理水平、提升整體資源優(yōu)化配置方面進(jìn)行了初步突破與探索，愈加符合對(duì)長(zhǎng)城電工現(xiàn)階段管理提升分步實(shí)施要求。因而，南洋林德認(rèn)為，方案二應(yīng)是當(dāng)前長(zhǎng)城電工管理模式創(chuàng)新選擇理想方案36跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第36頁(yè)第三章體制創(chuàng)新實(shí)施方案

第一節(jié)法人治理結(jié)構(gòu)第二節(jié)三分開(kāi)第三節(jié)產(chǎn)權(quán)多元37跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第37頁(yè)完善長(zhǎng)城電工法人治理結(jié)構(gòu)：權(quán)利分工完善法人治理結(jié)構(gòu)，就是合理劃分各自權(quán)力、有效制約相互權(quán)力，建立一個(gè)權(quán)力制衡機(jī)制股東大會(huì)，是企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，決定董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)組員組成，并委托董事會(huì)進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)，委托監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層進(jìn)行監(jiān)督董事會(huì)，是決議機(jī)構(gòu)，決定企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)決議，選聘經(jīng)營(yíng)層進(jìn)行企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)層，是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，代理董事會(huì)進(jìn)行企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)事會(huì)，向股東大會(huì)匯報(bào)監(jiān)督工作，負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，不干涉經(jīng)營(yíng)活動(dòng)教授委員會(huì)，以教授角度為董事會(huì)重大經(jīng)營(yíng)決議提供專業(yè)咨詢與參謀服務(wù)，不參加決議股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)營(yíng)層權(quán)力機(jī)構(gòu)執(zhí)行機(jī)構(gòu)決議機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)教授委員會(huì)參謀機(jī)構(gòu)38跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第38頁(yè)加強(qiáng)董事會(huì)功效建設(shè)，不停提升董事會(huì)決議水平按國(guó)際通例，調(diào)整董事會(huì)人員組成，聘請(qǐng)企業(yè)以外具備專業(yè)技術(shù)、財(cái)務(wù)、金融和管理等專業(yè)知識(shí)或含有多年管理經(jīng)驗(yàn)人員擔(dān)任外部獨(dú)立董事，以期到達(dá)董事會(huì)組員整體素質(zhì)高、知識(shí)結(jié)構(gòu)多元化，提升董事會(huì)經(jīng)營(yíng)決議水平目標(biāo)。外部董事應(yīng)占到董事會(huì)組員三分之一以上在董事會(huì)下設(shè)置教授委員會(huì)，針對(duì)長(zhǎng)城電工發(fā)展戰(zhàn)略制訂、項(xiàng)目投資決議、預(yù)算決議和內(nèi)部審計(jì)提供教授咨詢與參謀提議，為董事會(huì)科學(xué)決議提供依據(jù)。教授委員會(huì)組成人員為長(zhǎng)城電工內(nèi)部技術(shù)教授、資深管理教授和外部相關(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理教授等從基礎(chǔ)工作入手，強(qiáng)化董事會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展和重大經(jīng)營(yíng)決議職能規(guī)范決議行為，制訂董事會(huì)職責(zé)、董事會(huì)議事規(guī)則、董事會(huì)議事程序、董事會(huì)例會(huì)等相關(guān)制度建立分層決議體系，降低董事會(huì)與經(jīng)理班子交叉任職，強(qiáng)化監(jiān)督與制衡作用加強(qiáng)培訓(xùn)與交流，努力提升董事會(huì)組員本身素質(zhì)39跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第39頁(yè)按《企業(yè)法》要求，規(guī)范監(jiān)事會(huì)運(yùn)作調(diào)整監(jiān)事會(huì)人員組成，除股東監(jiān)事、職員監(jiān)事等內(nèi)部監(jiān)事外，增設(shè)外部監(jiān)事。選聘含有多年財(cái)務(wù)或管理經(jīng)驗(yàn)人員擔(dān)任長(zhǎng)城電工外部監(jiān)事，提升監(jiān)事工作科學(xué)性和客觀性依照《企業(yè)法》要求，強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)監(jiān)督職能，促進(jìn)企業(yè)運(yùn)行和管理水平提升完善監(jiān)督體系，將事后監(jiān)督向過(guò)程監(jiān)督發(fā)展建立監(jiān)事會(huì)網(wǎng)絡(luò)長(zhǎng)城電工、各子企業(yè)監(jiān)事會(huì)，雖不是完全垂直領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，不過(guò)監(jiān)事會(huì)職能是相同、目標(biāo)是一致，因而，在長(zhǎng)城電工監(jiān)事會(huì)牽頭下，可形成監(jiān)事會(huì)網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)過(guò)組織專題座談會(huì)、研討會(huì)、經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)等形式，使各層面監(jiān)事會(huì)工作愈加充實(shí)規(guī)范，發(fā)揮有效監(jiān)督作用增設(shè)專職監(jiān)事確保監(jiān)事會(huì)職能到位，改變當(dāng)前監(jiān)事會(huì)人員均為兼職，難以兼顧正常業(yè)務(wù)與推行監(jiān)事職責(zé)兩全現(xiàn)實(shí)狀況，提升監(jiān)事會(huì)監(jiān)督功效完善相關(guān)制度，制訂監(jiān)事會(huì)職責(zé)、監(jiān)事會(huì)會(huì)議事程序、監(jiān)事會(huì)例會(huì)等相關(guān)制度40跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第40頁(yè)加強(qiáng)經(jīng)理層約束與激勵(lì)調(diào)整經(jīng)理層人員組成，提升管理水平長(zhǎng)城電工應(yīng)在內(nèi)部選拔、培養(yǎng)優(yōu)異人才擔(dān)任經(jīng)理層同時(shí)，大膽引進(jìn)各專業(yè)外部管理經(jīng)營(yíng)人才，提升經(jīng)理層整體人員素質(zhì)和管理水平明確經(jīng)理層職責(zé)與權(quán)利，激勵(lì)經(jīng)理層管理創(chuàng)新董事會(huì)在強(qiáng)化重大經(jīng)營(yíng)決議權(quán)同時(shí)，應(yīng)賦予經(jīng)理層以企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)和權(quán)限下決議權(quán)，并制訂有效激勵(lì)制度，促使經(jīng)理層愈加重視加強(qiáng)企業(yè)管理，探索日?？刂苹顒?dòng)控制各種新形式，實(shí)現(xiàn)體制和機(jī)制創(chuàng)新經(jīng)理層要擺正位置，尊重董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，自覺(jué)接收監(jiān)督經(jīng)理層作為代理董事會(huì)進(jìn)行企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在執(zhí)行董事會(huì)提出經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、重大方針、經(jīng)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，為維護(hù)股東利益，確保企業(yè)連續(xù)健康發(fā)展，應(yīng)該自覺(jué)接收董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)檢驗(yàn)與監(jiān)督41跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第41頁(yè)完善全資子企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)實(shí)施企業(yè)制改造，建立法人治理機(jī)構(gòu)在長(zhǎng)城電工全資子企業(yè)中，除蘭州電機(jī)、213電器外，其它企業(yè)還應(yīng)該進(jìn)行企業(yè)制改造，盡快完善起法人治理結(jié)構(gòu)，以利于長(zhǎng)城電工久遠(yuǎn)發(fā)展經(jīng)國(guó)資局授權(quán)，長(zhǎng)城電工作為全資子企業(yè)唯一出資人，“四廠一所”董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)人員由長(zhǎng)城電工董事會(huì)委派或推薦，并按法定程序產(chǎn)生為強(qiáng)化子企業(yè)監(jiān)督與控制，南洋林德提議全資子企業(yè)董事長(zhǎng)或副董事長(zhǎng)由長(zhǎng)城電工經(jīng)理層兼任，長(zhǎng)城電工規(guī)劃發(fā)展部、投資部經(jīng)理、副經(jīng)理兼任全資子企業(yè)董事如長(zhǎng)城電工經(jīng)理層兼任全資子企業(yè)董事長(zhǎng)，則董事長(zhǎng)與總經(jīng)理要分設(shè)；如長(zhǎng)城電工經(jīng)理層兼任全資子企業(yè)副董事長(zhǎng)，則董事長(zhǎng)與總經(jīng)理可不分設(shè)如長(zhǎng)城電工總部中高層不能兼任全資子企業(yè)董事，則長(zhǎng)城電工可向全資子企業(yè)（“四廠一所”）委派一至兩名出資者代表，行使股東大會(huì)權(quán)力，對(duì)全資子企業(yè)董事會(huì)決議實(shí)施一票否決權(quán)，出資者代表可由長(zhǎng)城電工副董事長(zhǎng)兼任長(zhǎng)城電工董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)可依照本身結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，為全資子企業(yè)選聘外部董事、監(jiān)事，設(shè)置專職董事、監(jiān)事每個(gè)全資子企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)組員數(shù)量均控制在五人完善相關(guān)管理制度：出資者代表管理制度、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)管理制度、全資子企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)向長(zhǎng)城電工董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)報(bào)審匯報(bào)制度42跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第42頁(yè)完善控股子企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)控股子企業(yè)都是長(zhǎng)城電工與其它企業(yè)合作建立有限責(zé)任企業(yè)，均按照當(dāng)代企業(yè)制度，建立了法人治理結(jié)構(gòu)。不過(guò)，因?yàn)槠髽I(yè)成立時(shí)間短，其法人治理結(jié)構(gòu)還有待深入完善長(zhǎng)城電工按照產(chǎn)權(quán)百分比向控股子企業(yè)委派董事、監(jiān)事因?yàn)榭毓勺悠髽I(yè)均處于起步期，需要長(zhǎng)城電工經(jīng)過(guò)股東身份，經(jīng)過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)強(qiáng)化對(duì)其監(jiān)督與指導(dǎo)，南洋林德提議控股子企業(yè)董事長(zhǎng)或副董事長(zhǎng)由長(zhǎng)城電工經(jīng)理層或規(guī)劃發(fā)展部、投資部經(jīng)理、副經(jīng)理兼任，每人兼任應(yīng)限制在二至五家委派規(guī)劃發(fā)展部、投資部工作人員出任控股子企業(yè)董事，但每各工作人員兼任董事應(yīng)限制在二至五家依據(jù)控股子企業(yè)各自情況，長(zhǎng)城電工董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)可依照本身結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，為全資子企業(yè)選聘外部董事、監(jiān)事規(guī)劃發(fā)展部、投資部作為培養(yǎng)中高層管理者儲(chǔ)水池，在條件具備情況下可從中選拔適當(dāng)人員出任控股子企業(yè)總經(jīng)理或副總經(jīng)理43跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第43頁(yè)經(jīng)過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)強(qiáng)化長(zhǎng)城電工對(duì)子企業(yè)控制股東大會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層監(jiān)事會(huì)出資者代表經(jīng)理層監(jiān)事會(huì)全資、控股子企業(yè)母公司子公司教授委員會(huì)長(zhǎng)城電工董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)依出資百分比向子企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)選派董事、監(jiān)事長(zhǎng)城電工董事會(huì)向全資子企業(yè)選派行使股東大會(huì)職能出資者代表長(zhǎng)城電工董事會(huì)向全資、控股子企業(yè)提出董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)人選，長(zhǎng)城電工監(jiān)事向全資子企業(yè)、控股子企業(yè)（由我方出任）提出監(jiān)事會(huì)主席人選長(zhǎng)城電工董事會(huì)向全資子企業(yè)、控股子企業(yè)（由我方出任）提出總經(jīng)理人選董事會(huì)44跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第44頁(yè)第三章體制創(chuàng)新實(shí)施方案

第一節(jié)法人治理結(jié)構(gòu)第二節(jié)三分開(kāi)第三節(jié)產(chǎn)權(quán)多元45跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第45頁(yè)“四廠一所”“三分開(kāi)”現(xiàn)實(shí)狀況為捆綁包裝上市，將“四廠一所”原有部分非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)進(jìn)行剝離（非入組部分），剝離資產(chǎn)必將影響到相關(guān)工作人員生活和工作問(wèn)題，因?yàn)轭櫦吧鐣?huì)穩(wěn)定，長(zhǎng)久以來(lái)，長(zhǎng)城電工“四廠一所”“三分開(kāi)”僅僅反應(yīng)在紙面上，即人員名冊(cè)、資產(chǎn)明細(xì)、財(cái)務(wù)帳簿實(shí)現(xiàn)了“三分開(kāi)”，而實(shí)際上，各企業(yè)在人員、資產(chǎn)和帳務(wù)上與上市前沒(méi)有太大改變?nèi)藛T混用。因?yàn)閯冸x部分長(zhǎng)久由“四廠一所”托管，企業(yè)一套領(lǐng)導(dǎo)班子依然負(fù)責(zé)全方面經(jīng)營(yíng)與管理。各企業(yè)入組和非入組兩部分依然在一起共同生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)，而且依據(jù)生產(chǎn)需要，相關(guān)人員在二者之間還可進(jìn)行流動(dòng)資產(chǎn)未分開(kāi)。因?yàn)樯a(chǎn)經(jīng)營(yíng)未分開(kāi)，在資產(chǎn)使用上也未分開(kāi)，只是在資產(chǎn)清單明細(xì)上區(qū)分了全部者名稱財(cái)務(wù)上共收共支。入組、非入組部分即使單獨(dú)核實(shí)成本與利潤(rùn)，帳簿分立，不過(guò)非入組部分未有獨(dú)立帳戶，實(shí)際上入組與飛入組部分在財(cái)務(wù)上共收共支46跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第46頁(yè)實(shí)施“三分開(kāi)”迫切性依據(jù)證監(jiān)會(huì)1998年10月6日公布證監(jiān)發(fā)字[1998]259號(hào)文件《關(guān)于對(duì)擬發(fā)行上市企業(yè)改制情況進(jìn)行調(diào)查通知》中對(duì)上市企業(yè)實(shí)施“三分開(kāi)”要求尤其是年證監(jiān)會(huì)在對(duì)長(zhǎng)城電工進(jìn)行例行檢驗(yàn)后，要求長(zhǎng)城電工限期處理落實(shí)“三分開(kāi)”問(wèn)題以及長(zhǎng)城電工因?yàn)椤叭珠_(kāi)”問(wèn)題存在，眾多社會(huì)負(fù)擔(dān)、經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)嚴(yán)重影響著長(zhǎng)城電工經(jīng)濟(jì)效益提升，和整體運(yùn)行能力發(fā)揮。從有利于長(zhǎng)城電工長(zhǎng)久、健康發(fā)展角度考慮，“三分開(kāi)”問(wèn)題處理已是迫在眉睫長(zhǎng)城電工總部應(yīng)馬上成立“三分開(kāi)”領(lǐng)導(dǎo)小組，由總經(jīng)理牽頭，規(guī)劃發(fā)展部、人力資源部和財(cái)務(wù)部相關(guān)人員參加，全方面領(lǐng)導(dǎo)并協(xié)調(diào)“四廠一所”“三分開(kāi)”工作。“四廠一所”對(duì)應(yīng)成立“三分開(kāi)”工作小組，由一把手牽頭，負(fù)責(zé)各單位“三分開(kāi)”工作實(shí)施47跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第47頁(yè)實(shí)施“三分開(kāi)”工作標(biāo)準(zhǔn)國(guó)有資產(chǎn)安全標(biāo)準(zhǔn)非入組部分資產(chǎn)全部權(quán)屬于國(guó)家，在剝離和處置過(guò)程中，要注意預(yù)防國(guó)有資產(chǎn)任何流失保持社會(huì)穩(wěn)定標(biāo)準(zhǔn)穩(wěn)定是改革前提與基礎(chǔ)，非入組部分非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)處置，必定會(huì)包括到與這些資產(chǎn)相聯(lián)絡(luò)職員安排問(wèn)題，安排不好則會(huì)影響社會(huì)穩(wěn)定，所以，要妥善安排好相關(guān)職員工作與生活，盡可能防止由此帶來(lái)社會(huì)問(wèn)題區(qū)分對(duì)待標(biāo)準(zhǔn)對(duì)非入組部分資產(chǎn)處置要依據(jù)其本身特點(diǎn)、所處社會(huì)環(huán)境、獨(dú)立運(yùn)行能力、盈利能力等眾多原因，綜合考慮區(qū)分對(duì)待先易后難、逐步實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)針對(duì)不一樣全資子企業(yè)非入組部分情況，經(jīng)過(guò)相關(guān)原因分析，找出輕易處理部分，先行處理，如已經(jīng)具備“三分開(kāi)”條件天傳所非入組部分可先行進(jìn)行剝離，采取先易后難、逐步實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)加以處理48跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第48頁(yè)“三分開(kāi)”實(shí)施策略對(duì)“四廠一所”入組部分提供支持服務(wù)經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，如非入組生產(chǎn)車間，可經(jīng)過(guò)借鑒市場(chǎng)相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格，經(jīng)過(guò)簽署合作協(xié)議，將其服務(wù)規(guī)范為市場(chǎng)交易行為。并將非入組生產(chǎn)車間經(jīng)過(guò)改組或改制，經(jīng)工商機(jī)關(guān)注冊(cè)，成為獨(dú)立核實(shí)，自負(fù)盈虧實(shí)體對(duì)應(yīng)逐步轉(zhuǎn)化為個(gè)人資產(chǎn)由個(gè)人來(lái)投資非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，如住房等，能夠采取適當(dāng)和合理價(jià)格出售給職員對(duì)能夠改造成經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，如招待所、商店、勞動(dòng)服務(wù)企業(yè)等，能夠經(jīng)過(guò)股份制改造等靈活多樣方式使之成為能夠獨(dú)立實(shí)體，實(shí)施獨(dú)立核實(shí)，自負(fù)盈虧，充分發(fā)揮這部分資產(chǎn)效用對(duì)不能以盈利為目標(biāo)，而是以社會(huì)公益為目標(biāo)非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，如學(xué)校、醫(yī)院圖書館等，應(yīng)考慮其不一樣情況分別處理。如地理位置較偏，暫時(shí)無(wú)法與市區(qū)社會(huì)服務(wù)體系相聯(lián)絡(luò)，或者政府相關(guān)部門馬上接管有困難，那么對(duì)這些資產(chǎn)處置與管理最好采取含有過(guò)渡性管理模式，如移交給長(zhǎng)城電工集團(tuán)暫時(shí)管理；假如地處小區(qū)附近，政府相關(guān)部門愿意也有能力接管這部分資產(chǎn)，那么應(yīng)盡可能采取較為理想政府接管方式49跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第49頁(yè)第三章體制創(chuàng)新實(shí)施方案

第一節(jié)法人治理結(jié)構(gòu)第二節(jié)三分開(kāi)第三節(jié)產(chǎn)權(quán)多元50跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第50頁(yè)產(chǎn)權(quán)多元：現(xiàn)實(shí)狀況長(zhǎng)城電工股份企業(yè)：國(guó)有法人股一股獨(dú)大，占到總股本66％，流通股分散，前十位股東股本之和不足總股本1％長(zhǎng)城電工全資子企業(yè)：長(zhǎng)城電工是唯一股東作為長(zhǎng)城電工全資子企業(yè)，長(zhǎng)城電工控股子企業(yè)：引入了職員股概念51跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第51頁(yè)產(chǎn)權(quán)多元化意義表達(dá)在體制上經(jīng)過(guò)推進(jìn)產(chǎn)權(quán)多樣化，到達(dá)優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化法人治理結(jié)構(gòu)，發(fā)揮制衡機(jī)制作用目標(biāo)表達(dá)在管理機(jī)制上促進(jìn)企業(yè)規(guī)范化運(yùn)行促進(jìn)管理體系不停完善激發(fā)員工工作熱情和創(chuàng)造力表達(dá)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上經(jīng)過(guò)管理、技術(shù)引進(jìn)，可提升企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)能力、產(chǎn)品技術(shù)含量和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)過(guò)管理、經(jīng)營(yíng)渠道進(jìn)入與提升，可強(qiáng)化企業(yè)市場(chǎng)開(kāi)拓能力經(jīng)過(guò)資金引入，可充實(shí)企業(yè)運(yùn)行資金，擴(kuò)大生產(chǎn)能力52跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第52頁(yè)產(chǎn)權(quán)多元化途經(jīng)與策略實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)城電工產(chǎn)權(quán)多元化主要途經(jīng)：內(nèi)部產(chǎn)權(quán)多元化和外部產(chǎn)權(quán)多元化經(jīng)過(guò)股份制改造，實(shí)施內(nèi)部產(chǎn)權(quán)多元化在長(zhǎng)城電工股份企業(yè)內(nèi)部，選擇發(fā)展前景好、獨(dú)立運(yùn)行能力強(qiáng)、資產(chǎn)量適中企業(yè)、生產(chǎn)車間或生產(chǎn)線，制訂利于激活企業(yè)和激發(fā)人創(chuàng)造力改制、改組方案，經(jīng)過(guò)從業(yè)人員資金入股、經(jīng)營(yíng)管理者以管理入股，技術(shù)人員以技術(shù)入股等各種方式，設(shè)置獨(dú)立經(jīng)營(yíng)實(shí)體，真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益高度一致，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益提升采取靈活多樣形式，實(shí)施外部產(chǎn)權(quán)多元化在原有車間、生產(chǎn)線基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)引入技術(shù)或資金，單獨(dú)注冊(cè)成立合資企業(yè)雙方經(jīng)過(guò)出生產(chǎn)場(chǎng)地、生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)資金等方式，共同發(fā)起設(shè)置新合資經(jīng)營(yíng)實(shí)體經(jīng)過(guò)生產(chǎn)配套產(chǎn)品，發(fā)揮生產(chǎn)基地作用，與外來(lái)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)合作，成立經(jīng)營(yíng)實(shí)體為建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)間相互持股，同時(shí)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化53跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第53頁(yè)第四章管理體制創(chuàng)新實(shí)施方案第一節(jié)股份企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和功效分布第二節(jié)股份企業(yè)高層人員分工和職責(zé)第三節(jié)股份企業(yè)部門職能、操作和運(yùn)作流程第四節(jié)子企業(yè)管理調(diào)整54跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第54頁(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)遵照標(biāo)準(zhǔn)長(zhǎng)城電工組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，包含眾多工作內(nèi)容，在進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，首先要遵照一定指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，然后依據(jù)組織設(shè)計(jì)內(nèi)在規(guī)律有步驟地進(jìn)行，才能取得良好地效果，這些標(biāo)準(zhǔn)包含：(一)目標(biāo)一致標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整要為長(zhǎng)城電工戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)，詳細(xì)地說(shuō)就是為長(zhǎng)城電工實(shí)現(xiàn)真正企業(yè)化運(yùn)作，理順母子企業(yè)關(guān)系服務(wù)(二)精干高效標(biāo)準(zhǔn)在完成任務(wù)目標(biāo)前提下，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)力爭(zhēng)機(jī)構(gòu)最精干、人員最少、管理效率最高，長(zhǎng)城電工總部一些職能單一部門能夠與其它功效類似部門合并，如市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部(三)專業(yè)分工與合作標(biāo)準(zhǔn)作為一家股份企業(yè)，長(zhǎng)城電工管理工作量大，專業(yè)性強(qiáng)，必須按照專業(yè)不一樣對(duì)管理工作進(jìn)行分工，如人力資源、戰(zhàn)略規(guī)劃、投資等在分工同時(shí)，重視部門間協(xié)作配合，加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，提升管理效率(四)統(tǒng)一指揮標(biāo)準(zhǔn)確保命令和指揮統(tǒng)一，杜絕多頭領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下總經(jīng)理負(fù)責(zé)制55跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第55頁(yè)同一部門中正副職之間關(guān)系是正職領(lǐng)導(dǎo)副職，而不是并列一級(jí)管理一級(jí)，一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)實(shí)施直線職能（參謀）制(五)有效管理跨度標(biāo)準(zhǔn)因?yàn)槭艿骄Α⒅R(shí)、經(jīng)驗(yàn)等條件限制，領(lǐng)導(dǎo)所能有效管理下級(jí)人數(shù)（管理跨度）是有限(六)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)集權(quán)與分權(quán)是辨證統(tǒng)一，長(zhǎng)城電工既要把必要權(quán)利集中起來(lái)，如重大經(jīng)營(yíng)決議權(quán)、收益權(quán)等，又要授予子企業(yè)必要權(quán)利，如生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等(七)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)建立崗位責(zé)任制賦予管理人員責(zé)任和權(quán)利要相匹配責(zé)任制度落實(shí)必須同對(duì)應(yīng)經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合起來(lái)(八)穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)要有相對(duì)穩(wěn)定組織機(jī)構(gòu)、權(quán)責(zé)關(guān)系和規(guī)章制度，以確保企業(yè)管理機(jī)構(gòu)能按部就班地正常運(yùn)轉(zhuǎn)內(nèi)外部環(huán)境經(jīng)常改變，要求長(zhǎng)城電工組織機(jī)構(gòu)必須有一定適應(yīng)性組織穩(wěn)定性和適應(yīng)性是對(duì)立統(tǒng)一，在長(zhǎng)城電工進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)應(yīng)將二者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)56跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第56頁(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整總體思緒以企業(yè)總部戰(zhàn)略定位為基礎(chǔ)以積蓄總部關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力為目標(biāo)以理順管理關(guān)系、提升組織效率為關(guān)鍵以尊重管理現(xiàn)實(shí)狀況、穩(wěn)健過(guò)渡、逐步完善為標(biāo)準(zhǔn)57跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第57頁(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整董事會(huì)經(jīng)理層監(jiān)事會(huì)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部規(guī)劃發(fā)展部審計(jì)部財(cái)務(wù)部股東大會(huì)證券部綜合管理部現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)經(jīng)理層監(jiān)事會(huì)投資部規(guī)劃發(fā)展部審計(jì)部財(cái)務(wù)部股東大會(huì)辦公室人力資源部調(diào)整后組織結(jié)構(gòu)證券部教授委員會(huì)58跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第58頁(yè)組織結(jié)構(gòu)詳細(xì)調(diào)整方案新增部門教授委員會(huì)，對(duì)企業(yè)董事會(huì)重大決議提供全方位支持投資部，專門負(fù)責(zé)企業(yè)投資事宜，包含：股份企業(yè)對(duì)外新投資項(xiàng)目標(biāo)篩選、評(píng)定和詳細(xì)實(shí)施股份企業(yè)所進(jìn)行吞并重組子企業(yè)要求數(shù)額之上對(duì)外投資項(xiàng)目標(biāo)評(píng)定和審批人力資源部，對(duì)企業(yè)主要人員選拔聘用、考評(píng)激勵(lì)、薪酬福利等進(jìn)行管理辦公室，負(fù)責(zé)企業(yè)總部?jī)?nèi)部管理，同時(shí)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)力度職能需強(qiáng)化部門加強(qiáng)規(guī)劃發(fā)展部企業(yè)行業(yè)分析、戰(zhàn)略制訂功效，子企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)制訂和監(jiān)督功效加強(qiáng)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)預(yù)算、核實(shí)、監(jiān)控功效需撤消部門市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部（其作用由規(guī)劃發(fā)展部完成）綜合管理部（拆分為人力資源部和辦公室）需撤消部門職能規(guī)劃部原有項(xiàng)目審批權(quán)，移交給投資部59跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第59頁(yè)經(jīng)過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，總部應(yīng)具備關(guān)鍵功效關(guān)鍵功效投資管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理產(chǎn)業(yè)研究行業(yè)研究產(chǎn)業(yè)規(guī)律研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究各子企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)研究資源分析追蹤分析與產(chǎn)業(yè)相關(guān)研發(fā)技術(shù)、專利、專有技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)、渠道等資源戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略期望戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略調(diào)整經(jīng)過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，總部應(yīng)成為股份企業(yè)投資管理中心、資本運(yùn)行中心和財(cái)務(wù)決議中心，應(yīng)該建立起以下關(guān)鍵功效：60跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第60頁(yè)投資管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理經(jīng)過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，總部應(yīng)具備關(guān)鍵功效資本運(yùn)作資產(chǎn)置換資產(chǎn)并購(gòu)資產(chǎn)分拆投資審核預(yù)算審核經(jīng)營(yíng)審核財(cái)務(wù)審核產(chǎn)業(yè)整合資產(chǎn)整合文化整合經(jīng)營(yíng)整合關(guān)鍵功效61跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第61頁(yè)投資管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理經(jīng)過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，總部應(yīng)具備關(guān)鍵功效當(dāng)前任務(wù)是強(qiáng)化基礎(chǔ)管理按照上市報(bào)表要求，指導(dǎo)各控股企業(yè)統(tǒng)一報(bào)表，并合并報(bào)表；構(gòu)建大預(yù)算管理能力；指導(dǎo)各控股企業(yè)實(shí)施大預(yù)算管理；構(gòu)建財(cái)務(wù)分析、經(jīng)營(yíng)分析、投資分析、企業(yè)價(jià)值分析能力；指導(dǎo)各控股企業(yè)實(shí)施綜合財(cái)務(wù)管理；實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)由傳統(tǒng)會(huì)計(jì)管理向當(dāng)代財(cái)務(wù)管理過(guò)渡為未來(lái)企業(yè)內(nèi)資金統(tǒng)一結(jié)算和財(cái)務(wù)管理內(nèi)部市場(chǎng)化作準(zhǔn)備關(guān)鍵功效62跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第62頁(yè)目標(biāo)管理財(cái)務(wù)監(jiān)督治理結(jié)構(gòu)經(jīng)過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，總部對(duì)下屬企業(yè)管理表達(dá)對(duì)下屬企業(yè)管理人力資本實(shí)施董事會(huì)授權(quán)下總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制集團(tuán)總部董事長(zhǎng)、總裁以控股股東影響力介入各控股企業(yè)董事會(huì)，以確保整體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、統(tǒng)一集團(tuán)總部構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、管理人才庫(kù)對(duì)關(guān)鍵人才進(jìn)行培訓(xùn)、選拔經(jīng)過(guò)控股股東權(quán)實(shí)施關(guān)鍵人力資本推薦63跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第63頁(yè)目標(biāo)管理財(cái)務(wù)監(jiān)督治理結(jié)構(gòu)經(jīng)過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，總部對(duì)下屬企業(yè)管理表達(dá)對(duì)下屬企業(yè)管理人力資本以落實(shí)戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略執(zhí)行為目標(biāo)管理重點(diǎn)不論其職位、身份、所屬，按照其當(dāng)前負(fù)擔(dān)現(xiàn)實(shí)工作、能夠負(fù)擔(dān)工作、集團(tuán)希望其負(fù)擔(dān)工作，確定目標(biāo)責(zé)任以此目標(biāo)責(zé)任為基礎(chǔ)，界定權(quán)限范圍，實(shí)施項(xiàng)目管理財(cái)務(wù)預(yù)算現(xiàn)金流管理資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析利潤(rùn)分配方案64跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第64頁(yè)第四章管理體制創(chuàng)新實(shí)施方案第一節(jié)股份企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和功效分布第二節(jié)股份企業(yè)高層人員分工和職責(zé)第三節(jié)股份企業(yè)部門職能、操作和運(yùn)作流程第四節(jié)子企業(yè)管理調(diào)整65跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第65頁(yè)調(diào)整后組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)投資部規(guī)劃發(fā)展部財(cái)務(wù)部審計(jì)部證券部辦公室人力資源部教授委員會(huì)控股子企業(yè)1控股子企業(yè)14蘭電長(zhǎng)開(kāi)長(zhǎng)控213天傳所副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)法人治理高層管理部門內(nèi)管理管理對(duì)接部門間協(xié)作66跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第66頁(yè)經(jīng)理層職責(zé)與分工董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)執(zhí)行股東大會(huì)決議決定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案聘用或解聘企業(yè)總經(jīng)理、董秘依據(jù)經(jīng)理提名聘用副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)和其它高管人員聽(tīng)取總經(jīng)理工作匯報(bào)制訂年度財(cái)務(wù)預(yù)算、決算方案決定企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置制訂企業(yè)基本管理制度等組織實(shí)施董事會(huì)決議、企業(yè)年度計(jì)劃和投資方案主持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，向董事會(huì)匯報(bào)提請(qǐng)聘用或解聘副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)和其它高管人員確定企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置確定企業(yè)基本管理制度制訂企業(yè)詳細(xì)規(guī)章等副總經(jīng)理一：負(fù)責(zé)規(guī)劃發(fā)展部副總經(jīng)理二：負(fù)責(zé)投資部和證券部副總經(jīng)理一：責(zé)任人力資源部和辦公室財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部和審計(jì)部67跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第67頁(yè)調(diào)整后企業(yè)制度體系（部分）工作指導(dǎo)類直接管理系列重大決議制度人事管理工作制度投資收益分配管理制度財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度運(yùn)行監(jiān)控管理制度輔助管理系列公文管理制度領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)管理制度監(jiān)督檢驗(yàn)工作方法其它投資審批管理制度勞開(kāi)工資管理制度專業(yè)人員管理制度內(nèi)務(wù)管理類工作規(guī)范體系內(nèi)部人事管理系列總部人事管理制度總部員工工資福利和待遇制度行政后勤管理系列行政事務(wù)管理制度生活后勤管理制度68跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第68頁(yè)第四章管理體制創(chuàng)新實(shí)施方案第一節(jié)股份企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和功效分布第二節(jié)股份企業(yè)高層人員分工和職責(zé)第三節(jié)股份企業(yè)部門職能、操作和運(yùn)作流程第四節(jié)子企業(yè)管理調(diào)整69跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第69頁(yè)規(guī)劃發(fā)展部職能、組織結(jié)構(gòu)、操作及管理流程除了四個(gè)功效是否需要研究管理中存在關(guān)鍵問(wèn)題并提出處理方案，如激勵(lì)問(wèn)題，銷售渠道整合問(wèn)題等70跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第70頁(yè)規(guī)劃發(fā)展部總體職能形成和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略控制和管理體系主體對(duì)電工電器行業(yè)進(jìn)行追蹤研究與分析對(duì)控股子企業(yè)所處行業(yè)和準(zhǔn)備進(jìn)入新行業(yè)進(jìn)行分析與研究制訂企業(yè)中長(zhǎng)久發(fā)展戰(zhàn)略將企業(yè)戰(zhàn)略分解為各子企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃子企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施控制與偏差分析71跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第71頁(yè)規(guī)劃發(fā)展部組織結(jié)構(gòu)圖部門經(jīng)理1人行業(yè)研究3人戰(zhàn)略制訂2人年度計(jì)劃1人子企業(yè)一子企業(yè)二子企業(yè)N72跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第72頁(yè)規(guī)劃發(fā)展部工作匯報(bào)體系規(guī)劃發(fā)展部各子企業(yè)綜合匯報(bào)財(cái)務(wù)部各種報(bào)表綜合匯報(bào)教授委員會(huì)董事會(huì)初審上報(bào)財(cái)務(wù)分析控制匯報(bào)73跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第73頁(yè)規(guī)劃發(fā)展部詳細(xì)職能（一）：行業(yè)研究行業(yè)研究按照內(nèi)容分類對(duì)電工電器行業(yè)進(jìn)行追蹤研究與分析電工電器行業(yè)相關(guān)政策及產(chǎn)生影響研究電工電器行業(yè)總體發(fā)展方向研究全資子企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展方向研究入世對(duì)電工電器行業(yè)影響研究對(duì)控股子企業(yè)所處行業(yè)進(jìn)行分析與研究行業(yè)總體發(fā)展方向、技術(shù)發(fā)展研究政策、入世及其它可能原因?qū)π袠I(yè)影響研究行業(yè)退出時(shí)機(jī)與方式研究74跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第74頁(yè)行業(yè)研究分類（續(xù)）行業(yè)研究按照操作分類日常研究對(duì)子企業(yè)所處行業(yè)建立基本數(shù)據(jù)庫(kù)，進(jìn)行連續(xù)追蹤和動(dòng)態(tài)研究對(duì)子企業(yè)行業(yè)研究制訂研究要求和研究重點(diǎn)，督導(dǎo)子企業(yè)進(jìn)行研究工作經(jīng)過(guò)與子企業(yè)交互，確定子企業(yè)關(guān)鍵能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)專題研究為總部對(duì)戰(zhàn)略制訂或欲投資新行業(yè)提供某首先專題研究行業(yè)研究注意關(guān)鍵點(diǎn)行業(yè)研究必須含有失效性行業(yè)研究必須著重?cái)?shù)據(jù)起源真實(shí)性和研究方法科學(xué)性75跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第75頁(yè)行業(yè)研究渠道和情報(bào)起源行業(yè)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)庫(kù)行業(yè)協(xié)會(huì)專業(yè)刊物互聯(lián)網(wǎng)各類書報(bào)、雜志調(diào)查企業(yè)、咨詢企業(yè)總部資源庫(kù)、教授庫(kù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處情報(bào)獲取與下屬子企業(yè)交互（建立與下屬子企業(yè)信息交流平臺(tái)）各類專業(yè)展覽、研討會(huì)、講座等76跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第76頁(yè)行業(yè)研究數(shù)據(jù)庫(kù)內(nèi)容（比較法）分類行業(yè)環(huán)境下屬企業(yè)力量市場(chǎng)動(dòng)向市場(chǎng)大?。ㄒ?guī)模及增加速度）主要市場(chǎng)大?。ㄒ?guī)模及增加速度）細(xì)分市場(chǎng)大?。ㄒ?guī)模及增加速度）市場(chǎng)對(duì)營(yíng)銷原因敏感性：產(chǎn)品（尤其是關(guān)鍵產(chǎn)品）價(jià)格包裝推廣（銷售渠道極其比重）定位變動(dòng)周期主要用戶（購(gòu)置量、購(gòu)置方式）市場(chǎng)擁有率在主要市場(chǎng)擁有率各類細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)入程度年度增加率在營(yíng)銷策略上成功和對(duì)市場(chǎng)影響度：本企業(yè)產(chǎn)品銷售領(lǐng)先和落后程度客戶百分比、銷售渠道分布是否合理關(guān)鍵產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力增加潛力（細(xì)分市場(chǎng)發(fā)展和潛在客戶發(fā)掘）競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壟斷程度（市場(chǎng)份額）競(jìng)爭(zhēng)形式、競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)戰(zhàn)略動(dòng)向市場(chǎng)擁有率變動(dòng)產(chǎn)品功效方面替換品行業(yè)購(gòu)并情況企業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)及其競(jìng)爭(zhēng)地位企業(yè)擁有率改變中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所起作用行業(yè)購(gòu)并對(duì)子企業(yè)造成影響企業(yè)產(chǎn)業(yè)一體化程度怎樣企業(yè)打入市場(chǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)或?qū)π袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)形式改變作出反應(yīng)（并購(gòu)還是自然成長(zhǎng)）方案、步驟77跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第77頁(yè)行業(yè)研究數(shù)據(jù)庫(kù)內(nèi)容（比較法）分類行業(yè)環(huán)境下屬企業(yè)力量財(cái)務(wù)研究整個(gè)行業(yè)收益性收益率附加價(jià)值率規(guī)模優(yōu)勢(shì)進(jìn)入和退出市場(chǎng)障礙設(shè)備利用率收益實(shí)績(jī)收益率、利潤(rùn)額附加價(jià)值率競(jìng)爭(zhēng)有利條件財(cái)務(wù)管理對(duì)進(jìn)入、退出市場(chǎng)影響設(shè)備利用率資源研究技術(shù)成熟程度和進(jìn)步可能性技術(shù)復(fù)雜程度、被替換可能性專利人力管理組織結(jié)構(gòu)公眾形象企業(yè)技術(shù)水平企業(yè)有沒(méi)有專利技術(shù)或擅長(zhǎng)技術(shù)企業(yè)適應(yīng)改變能力數(shù)據(jù)庫(kù)、人才庫(kù)、教授庫(kù)長(zhǎng)久建設(shè)公眾形象研究外部宏觀環(huán)境宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境好壞匯率利率貸款政策國(guó)家對(duì)上市企業(yè)法律、法規(guī)及調(diào)整外圍經(jīng)濟(jì)環(huán)境改變對(duì)子企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展影響匯率、貸款對(duì)子企業(yè)資本成本和利潤(rùn)影響法律、法規(guī)對(duì)子企業(yè)帶來(lái)機(jī)會(huì)威脅和應(yīng)變對(duì)策WTO對(duì)子企業(yè)行業(yè)影響78跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第78頁(yè)規(guī)劃發(fā)展部詳細(xì)職能（二）：戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略性思索——回答三個(gè)基本問(wèn)題長(zhǎng)城電工希望成為何樣企業(yè)長(zhǎng)城電工能夠成為何樣企業(yè)長(zhǎng)城電工怎樣才能成為目標(biāo)企業(yè)長(zhǎng)城電工制訂發(fā)展戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)平穩(wěn)、快速發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展和快速發(fā)展協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)價(jià)值最大化標(biāo)準(zhǔn)：使股東、員工、客戶三者利益融為一體實(shí)事求是標(biāo)準(zhǔn)：尊重歷史，審閱外部環(huán)境和本身能力制訂適當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略79跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第79頁(yè)長(zhǎng)城電工制訂發(fā)展戰(zhàn)略基本思緒戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進(jìn)評(píng)定和控制總體戰(zhàn)略執(zhí)行內(nèi)部原因分析外部環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定保障辦法主要成功原因SWOT分析80跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第80頁(yè)市場(chǎng)進(jìn)入策略市場(chǎng)進(jìn)入策略應(yīng)包含行動(dòng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)盈虧預(yù)算必須利用可行性分析和比較法分析對(duì)不一樣性質(zhì)目標(biāo)，制訂靈活地進(jìn)入戰(zhàn)略，以取得最大盈利貢獻(xiàn)，其精華在于靈活和切中要害行動(dòng)計(jì)劃渠道模式：購(gòu)并伎倆；戰(zhàn)略合作聯(lián)盟；合資經(jīng)營(yíng)‘投資新建行動(dòng)方案明確目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)切入?yún)^(qū)域銷售計(jì)劃（網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置、代理商、經(jīng)銷商、銷售企業(yè)營(yíng)銷計(jì)劃（產(chǎn)品、定價(jià)、促銷、通路）時(shí)間、步驟3－5年財(cái)務(wù)模型（成本預(yù)算、預(yù)期盈利）能否細(xì)化？81跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第81頁(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制訂流程董事會(huì)提出3－5年遠(yuǎn)景規(guī)劃（直覺(jué)）和戰(zhàn)略目標(biāo)（定量）規(guī)劃發(fā)展部依據(jù)其行業(yè)研究及匯總子企業(yè)、投資部、財(cái)務(wù)部提供各種信息，分析、制訂企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略草案，提交教授委員會(huì)教授委員會(huì)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略草案進(jìn)行分析與研究，經(jīng)過(guò)后提交董事會(huì)董事會(huì)審議經(jīng)過(guò)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展部依據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)組合及資源分配，分解戰(zhàn)略目標(biāo)至各個(gè)子企業(yè)規(guī)劃發(fā)展部指導(dǎo)各子企業(yè)提出自己業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，匯總后交董事會(huì)審議董事會(huì)審議經(jīng)過(guò)各子企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略82跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第82頁(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制訂流程圖規(guī)劃發(fā)展部各子企業(yè)財(cái)務(wù)部教授委員會(huì)董事會(huì)投資部提供信息給定目標(biāo)提出戰(zhàn)略草案否決戰(zhàn)略草案董事會(huì)經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略草案否決戰(zhàn)略草案規(guī)劃發(fā)展部形成整體戰(zhàn)略指導(dǎo)制訂子企業(yè)戰(zhàn)略提交董事會(huì)提交83跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第83頁(yè)規(guī)劃發(fā)展部詳細(xì)職能（三）：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂子企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃依據(jù)以集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)以各企業(yè)過(guò)去經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)閰⒖家酝瑯I(yè)標(biāo)桿企業(yè)為基準(zhǔn)對(duì)下屬企業(yè)實(shí)施目標(biāo)管理以落實(shí)戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略執(zhí)行為目標(biāo)管理重點(diǎn)不論其職位、身份、所屬，按照其當(dāng)前負(fù)擔(dān)現(xiàn)實(shí)工作、能夠負(fù)擔(dān)工作、集團(tuán)希望其負(fù)擔(dān)工作，確定目標(biāo)責(zé)任以此目標(biāo)責(zé)任為基礎(chǔ)，界定權(quán)限范圍，實(shí)施項(xiàng)目管理84跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第84頁(yè)下屬企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂規(guī)劃發(fā)展部將企業(yè)整體年度目標(biāo)分解為各子企業(yè)年度目標(biāo)（分解到主收入部分）子企業(yè)制訂年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃規(guī)劃發(fā)展部審核年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃規(guī)劃發(fā)展部修正意見(jiàn)下達(dá)給子企業(yè)子企業(yè)修改年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃后，再提交規(guī)劃發(fā)展部規(guī)劃發(fā)展部匯總形成整體年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，提交董事會(huì)董事會(huì)審議經(jīng)過(guò)子企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃規(guī)劃發(fā)展部各子企業(yè)指標(biāo)分解規(guī)劃發(fā)展部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃修改意見(jiàn)董事會(huì)修改意見(jiàn)85跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第85頁(yè)規(guī)劃發(fā)展部詳細(xì)職能（四）：經(jīng)營(yíng)控制對(duì)子企業(yè)完善戰(zhàn)略考查內(nèi)容，應(yīng)同時(shí)包含對(duì)重點(diǎn)財(cái)務(wù)指標(biāo)、重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、重點(diǎn)戰(zhàn)略指標(biāo)、重點(diǎn)整合指標(biāo)規(guī)劃與偏差分析重點(diǎn)財(cái)務(wù)指標(biāo)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)重點(diǎn)戰(zhàn)略指標(biāo)重點(diǎn)整合指標(biāo)定義:舉例:目:未來(lái)三年內(nèi)必須到達(dá)全部財(cái)務(wù)數(shù)字年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中表達(dá)主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵要素（3－5年）以并購(gòu)為主伎倆表達(dá)附加價(jià)值企業(yè)融合指標(biāo)銷售凈收入凈利潤(rùn)凈現(xiàn)金流量應(yīng)收帳款信用額度產(chǎn)品/銷售量產(chǎn)品/銷售同期比產(chǎn)品/市場(chǎng)擁有率資產(chǎn)回報(bào)率稅后利益價(jià)格成本質(zhì)量指數(shù)銷售額銷售利潤(rùn)市場(chǎng)擁有率了解每一個(gè)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度、偏差點(diǎn)、偏差程度、偏差原因及對(duì)策86跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第86頁(yè)投資部職能、組織結(jié)構(gòu)、操作及管理流程投資部門重點(diǎn)是并購(gòu)還是投資和對(duì)外合作需要仔細(xì)研究，依據(jù)當(dāng)前情況，主要是以投資決議為主，并逐步研究合作方式/渠道/談判等87跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第87頁(yè)投資部總體職能形成和實(shí)施企業(yè)對(duì)外投資新建、收購(gòu)?fù)滩⒑驼贤顿Y管理主體企業(yè)重大非收購(gòu)性項(xiàng)目標(biāo)投資決議對(duì)企業(yè)存量資產(chǎn)優(yōu)化配置對(duì)并購(gòu)對(duì)象篩選和評(píng)定子企業(yè)并購(gòu)流程子企業(yè)并購(gòu)后整合方案制訂與實(shí)施88跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第88頁(yè)投資部組織結(jié)構(gòu)圖部門經(jīng)理1人投資業(yè)務(wù)1人整合工作2人子企業(yè)一子企業(yè)二子企業(yè)N89跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第89頁(yè)投資部工作匯報(bào)體系投資部各子企業(yè)綜合匯報(bào)財(cái)務(wù)部綜合匯報(bào)教授委員會(huì)董事會(huì)上報(bào)財(cái)務(wù)分析戰(zhàn)略部戰(zhàn)略指導(dǎo)總經(jīng)理上報(bào)90跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第90頁(yè)投資部詳細(xì)職能（一）：重大非收購(gòu)項(xiàng)目標(biāo)投資總部對(duì)外投資企業(yè)董事會(huì)將投資意向下達(dá)投資部投資部依據(jù)此投資意向制訂投資方案，提交規(guī)劃發(fā)展部，考查是否符合企業(yè)整體戰(zhàn)略投資部進(jìn)行可行性論證，評(píng)定方案市場(chǎng)可行性、戰(zhàn)略適應(yīng)性、財(cái)務(wù)可行性和資源適應(yīng)性，形成評(píng)定匯報(bào)并提交教授委員會(huì)教授委員會(huì)將反饋意見(jiàn)交投資部，投資部修改方案后提交教授委員會(huì)教授委員會(huì)經(jīng)過(guò)投資方案，由董事會(huì)進(jìn)行最終審批（總經(jīng)理權(quán)限之內(nèi)由總經(jīng)理審批）投資部依據(jù)董事會(huì)和總經(jīng)理決議，實(shí)施或放棄投資方案91跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第91頁(yè)子企業(yè)對(duì)外投資依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，子企業(yè)制訂投資方案，提交投資部投資部審核后提交規(guī)劃發(fā)展部，考查是否符合企業(yè)整體戰(zhàn)略投資部進(jìn)行可行性論證，評(píng)定方案市場(chǎng)可行性、戰(zhàn)略適應(yīng)性、財(cái)務(wù)可行性和資源適應(yīng)性，形成評(píng)定匯報(bào)并提交教授委員會(huì)教授委員會(huì)將反饋意見(jiàn)交子企業(yè)，子企業(yè)修改后提交投資部，投資部依據(jù)教授委員會(huì)意見(jiàn)審核后提交教授委員會(huì)教授委員會(huì)經(jīng)過(guò)投資方案，由董事會(huì)進(jìn)行最終審批（總經(jīng)理權(quán)限之內(nèi)由總經(jīng)理審批）子企業(yè)董事會(huì)依據(jù)企業(yè)決議，授權(quán)子企業(yè)經(jīng)理實(shí)施或放棄投資方案投資部監(jiān)督方案實(shí)施92跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第92頁(yè)重大非收購(gòu)項(xiàng)目投資決策流程子企業(yè)教授委員會(huì)投資部方案總部投資意向符合企業(yè)戰(zhàn)略董事會(huì)評(píng)定匯報(bào)需要修改決議實(shí)施投資或放棄規(guī)劃發(fā)展部投資部不符合企業(yè)戰(zhàn)略子企業(yè)投資部修改教授委員會(huì)不需修改子企業(yè)投資部投資部監(jiān)督投資進(jìn)程總經(jīng)理超出權(quán)限權(quán)限之內(nèi)93跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第93頁(yè)可行性匯報(bào)內(nèi)容該項(xiàng)目標(biāo)普通情況描述國(guó)家相關(guān)部門對(duì)該投資項(xiàng)目所包括行業(yè)政策要求計(jì)劃投資企業(yè)包括行業(yè)背景及市場(chǎng)情況計(jì)劃投資企業(yè)當(dāng)前所使用技術(shù)水平，與同行業(yè)相比較怎樣該項(xiàng)目其它投資者基本情況及投資前后股本結(jié)構(gòu)假如該項(xiàng)目投資成功，企業(yè)計(jì)劃派出董事及管理人員人數(shù)被投資企業(yè)收到投資后資金使用計(jì)劃所投資項(xiàng)目標(biāo)經(jīng)濟(jì)學(xué)分析及盈利預(yù)測(cè)94跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第94頁(yè)投資部詳細(xì)職能（二）：存量資產(chǎn)優(yōu)化配置對(duì)子企業(yè)存量資產(chǎn)優(yōu)化組合，盤活優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)，提升資產(chǎn)利用效率投資部教授委員會(huì)總經(jīng)理提出計(jì)劃修改意見(jiàn)審議經(jīng)過(guò)未經(jīng)過(guò)投資部控股子企業(yè)全資子企業(yè)未經(jīng)過(guò)投資部財(cái)務(wù)部詳細(xì)方案資產(chǎn)評(píng)定全資子企業(yè)實(shí)施反饋經(jīng)過(guò)董事會(huì)未經(jīng)過(guò)，終止經(jīng)過(guò)、提交總經(jīng)理權(quán)限外95跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第95頁(yè)投資部詳細(xì)職能（三）：并購(gòu)對(duì)象評(píng)定組織管理行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析市場(chǎng)分析特殊資源財(cái)務(wù)分析管理層及關(guān)鍵團(tuán)體權(quán)限、組成運(yùn)作情況經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)管理幅度，管理層次設(shè)置合理性，組織形式適用性，組織形式穩(wěn)定性行業(yè)收益是否遠(yuǎn)高于社會(huì)平均購(gòu)并是否會(huì)受到敵視性報(bào)復(fù)行業(yè)內(nèi)慣用競(jìng)爭(zhēng)方式，業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)是否有序退出障礙大小程度替換品行業(yè)不能發(fā)展太快或太強(qiáng)供給商行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越激烈越好產(chǎn)品市場(chǎng)擁有率，產(chǎn)品市場(chǎng)覆蓋率產(chǎn)品質(zhì)量分析產(chǎn)品品牌發(fā)展戰(zhàn)略銷售評(píng)價(jià)指標(biāo)分析，銷售額增加率資源供給成本分析融資優(yōu)勢(shì)技術(shù)優(yōu)勢(shì)（專利性、壟斷性、高科技含量）公共關(guān)系財(cái)務(wù)和資本評(píng)定由財(cái)務(wù)部進(jìn)行規(guī)劃發(fā)展部戰(zhàn)略評(píng)定：戰(zhàn)略一致性——并購(gòu)是否符合子企業(yè)戰(zhàn)略，被并購(gòu)企業(yè)是否與子企業(yè)一致

戰(zhàn)略相關(guān)性——并購(gòu)雙方在關(guān)鍵資源相關(guān)性為成功并購(gòu)后整合打下基礎(chǔ)96跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第96頁(yè)子企業(yè)并購(gòu)流程子企業(yè)并購(gòu)決議并購(gòu)需要提出對(duì)象篩選評(píng)定決議子企業(yè)實(shí)施并購(gòu)并購(gòu)后整合方案制定與實(shí)施規(guī)劃發(fā)展部投資部子企業(yè)發(fā)覺(jué)并購(gòu)機(jī)會(huì)，向投資部提議發(fā)覺(jué)并購(gòu)機(jī)會(huì)發(fā)覺(jué)并購(gòu)機(jī)會(huì)，向投資部提議聯(lián)合評(píng)定對(duì)并購(gòu)對(duì)象篩選和戰(zhàn)略評(píng)定對(duì)并購(gòu)對(duì)象篩選和投資評(píng)定董事會(huì)提議并參加制訂并購(gòu)方案并購(gòu)談判簽約牽頭組織制訂整合方案參加制訂整合方案并實(shí)施97跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第97頁(yè)投資部詳細(xì)職能（五）：投資/并購(gòu)后整合（階段一）第一階段工作重點(diǎn)是明確整合組織職能和分工整合小組責(zé)任人董事會(huì)投資部子企業(yè)及并購(gòu)企業(yè)相關(guān)行業(yè)教授組成分組職能決議領(lǐng)導(dǎo)小組運(yùn)作支持小組專題任務(wù)組若干咨詢論證小組負(fù)責(zé)整合過(guò)程管理指定專題任務(wù)組工作重大決議，主要人事任免戰(zhàn)略目標(biāo)修訂同意、實(shí)施相關(guān)計(jì)劃行動(dòng)負(fù)責(zé)整合過(guò)程中計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制處理整合過(guò)程中矛盾對(duì)決議領(lǐng)導(dǎo)組、專題任務(wù)組支持整合小組日常后勤營(yíng)運(yùn)負(fù)責(zé)某一確定任務(wù)范圍為決議領(lǐng)導(dǎo)組準(zhǔn)備決議材料為專題任務(wù)組提供信息數(shù)據(jù)搜集、分析為整合過(guò)程詳細(xì)操作提供咨詢論證98跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第98頁(yè)投資/并購(gòu)后整合（階段二）第二階段工作重點(diǎn)在確保整合方案質(zhì)量基礎(chǔ)上制訂整合方案過(guò)程確定整合標(biāo)準(zhǔn)確定整合領(lǐng)域和范圍確定整合目標(biāo)確定時(shí)間進(jìn)度法律合理性政策支持性（國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策、資本政策對(duì)其支持）優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)性平穩(wěn)對(duì)接性組織人事調(diào)整財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略整合業(yè)務(wù)流程組合企業(yè)文化整合制訂量化目標(biāo)制訂相關(guān)流程詳細(xì)時(shí)間進(jìn)度表99跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第99頁(yè)投資/并購(gòu)后整合（階段三）第三階段工作重點(diǎn)在于整合方案實(shí)施力度系統(tǒng)地對(duì)完成目標(biāo)領(lǐng)域整合馬上實(shí)施項(xiàng)目結(jié)果對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行后結(jié)果同目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比挖掘協(xié)同效益，重點(diǎn)放在增強(qiáng)關(guān)鍵能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上經(jīng)過(guò)整合小組組員協(xié)同努力到達(dá)“不可逆轉(zhuǎn)”100跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第100頁(yè)財(cái)務(wù)部職能、組織結(jié)構(gòu)、操作及管理流程101跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第101頁(yè)財(cái)務(wù)部總體職能形成和實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)管理主體負(fù)責(zé)組織制訂企業(yè)年度預(yù)算計(jì)劃負(fù)責(zé)企業(yè)現(xiàn)金流量管理負(fù)責(zé)資產(chǎn)管理負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)監(jiān)控、核實(shí)與財(cái)務(wù)分析負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)決算、利潤(rùn)分配和填補(bǔ)虧損方案102跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第102頁(yè)財(cái)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)圖部門經(jīng)理1人預(yù)算決算1人出納1人子企業(yè)一財(cái)務(wù)總監(jiān)子企業(yè)二財(cái)務(wù)總監(jiān)子企業(yè)N財(cái)務(wù)總監(jiān)投資/融資2人損益1人統(tǒng)計(jì)核實(shí)1人103跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第103頁(yè)財(cái)務(wù)部工作匯報(bào)體系財(cái)務(wù)部各子企業(yè)綜合匯報(bào)綜合匯報(bào)總經(jīng)理104跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第104頁(yè)財(cái)務(wù)部關(guān)鍵職能（一）：預(yù)算管理預(yù)算目標(biāo)確定依據(jù)：企業(yè)年度發(fā)展計(jì)劃、預(yù)算單位上年經(jīng)濟(jì)運(yùn)行結(jié)果種類目?jī)?nèi)容現(xiàn)金預(yù)算損益預(yù)算權(quán)益預(yù)算監(jiān)控預(yù)算單位現(xiàn)金流入和流出預(yù)防企業(yè)盲目投資降低負(fù)債，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)監(jiān)控預(yù)算單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況控制預(yù)算單位主營(yíng)利潤(rùn)百分比事先預(yù)測(cè)利潤(rùn)結(jié)構(gòu)合理性確保國(guó)有資產(chǎn)增值保值監(jiān)控凈資產(chǎn)變動(dòng)銷售貨款回籠庫(kù)存產(chǎn)品銷售投資項(xiàng)目計(jì)劃資金融通計(jì)劃銷售收入預(yù)算成本支出預(yù)算費(fèi)用開(kāi)支預(yù)算利潤(rùn)結(jié)構(gòu)預(yù)算權(quán)益變動(dòng)權(quán)益變動(dòng)影響資產(chǎn)重組影響權(quán)益結(jié)構(gòu)改變105跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第105頁(yè)預(yù)算管理流程規(guī)劃發(fā)展部將企業(yè)整體年度目標(biāo)分解為各子企業(yè)年度目標(biāo)（分解到主收入部分）子企業(yè)在制訂年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃同時(shí)制訂其年度預(yù)算預(yù)案，提交財(cái)務(wù)部審核財(cái)務(wù)部將審核預(yù)案交董事會(huì)，審核意見(jiàn)下達(dá)子企業(yè)子企業(yè)依據(jù)上年財(cái)務(wù)決算和預(yù)算預(yù)案審核意見(jiàn)，制訂預(yù)算草案，提交財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部將審核草案報(bào)董事會(huì)經(jīng)過(guò)，形成子企業(yè)年度財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)部將財(cái)務(wù)預(yù)算下達(dá)子企業(yè)執(zhí)行財(cái)務(wù)部指標(biāo)分解預(yù)算預(yù)案修改意見(jiàn)董事會(huì)修改意見(jiàn)規(guī)劃發(fā)展部子企業(yè)子企業(yè)年度決算財(cái)務(wù)部預(yù)算草案董事會(huì)提交子企業(yè)年度預(yù)算106跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第106頁(yè)財(cái)務(wù)部關(guān)鍵職能（二）：現(xiàn)金流量管理伴隨管理提升，長(zhǎng)城電工資金由單向流動(dòng)形成閉環(huán)良性循環(huán)，總部對(duì)子企業(yè)現(xiàn)金流量管理成為必定是子企業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)副總總經(jīng)理財(cái)務(wù)部組織現(xiàn)金調(diào)配否預(yù)算內(nèi)子企業(yè)每日現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量分析,現(xiàn)金調(diào)整提議不調(diào)配同意調(diào)配調(diào)配情況反饋財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部子企業(yè)總會(huì)預(yù)算外不支出支出無(wú)條件有條件107跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第107頁(yè)子企業(yè)貸款管理流程子企業(yè)借款自貸自還，不經(jīng)企業(yè)同意不得為其它單位提供借款擔(dān)保子企業(yè)子企業(yè)總會(huì)財(cái)務(wù)部是否需要企業(yè)擔(dān)?？偨?jīng)理財(cái)務(wù)部子企業(yè)自貸自還預(yù)算內(nèi)貸款自尋其它單位擔(dān)保否是同意不一樣意子企業(yè)提出預(yù)算外籌資擔(dān)保否是預(yù)算內(nèi)籌資擔(dān)保貸款申請(qǐng)預(yù)算外貸款總經(jīng)理同意不一樣意企業(yè)財(cái)務(wù)部擔(dān)保108跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第108頁(yè)財(cái)務(wù)部關(guān)鍵職能（三）：財(cái)務(wù)監(jiān)控種類目會(huì)計(jì)信息財(cái)務(wù)收支國(guó)有資產(chǎn)預(yù)防會(huì)計(jì)信息失真預(yù)防財(cái)務(wù)濫收亂支預(yù)防國(guó)有資產(chǎn)流失財(cái)務(wù)監(jiān)控方法一：健全法人治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)外部經(jīng)濟(jì)監(jiān)控建立和完善財(cái)務(wù)、審計(jì)制度，加大股份企業(yè)監(jiān)控力度能夠采取債轉(zhuǎn)股方式使銀行持有企業(yè)一部分股權(quán)，賦予銀行恰當(dāng)激勵(lì)機(jī)制，使之成為企業(yè)有效監(jiān)督者大力支持以社會(huì)管理者身份出現(xiàn)政府監(jiān)督，如工商行政監(jiān)督、稅務(wù)監(jiān)督等確保企業(yè)聘請(qǐng)注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)獨(dú)立、客觀、公正性，同時(shí)加大懲處力度109跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第109頁(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)控方法（二）：財(cái)務(wù)總監(jiān)制度對(duì)各子企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制制訂《委派財(cái)務(wù)總監(jiān)管理?xiàng)l例》，明確財(cái)務(wù)總監(jiān)在各控股企業(yè)責(zé)權(quán)范圍及推薦、考評(píng)程序?qū)﹃P(guān)鍵控股企業(yè)、快速成長(zhǎng)控股企業(yè)以及整合期控股企業(yè)，依據(jù)需要，可委派專職財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)其它控股企業(yè)可委派兼職財(cái)務(wù)總監(jiān)控股企業(yè)董事會(huì)授權(quán)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行管理，接收集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)考評(píng)；同時(shí)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)薪酬納入集團(tuán)總部統(tǒng)一管理；集團(tuán)可考慮在總部設(shè)置統(tǒng)一管理基金，用于支付委派總監(jiān)薪酬，以及集團(tuán)內(nèi)特殊人力資本薪酬賠償、或尤其獎(jiǎng)勵(lì)為企業(yè)統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理奠定基礎(chǔ)110跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第110頁(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)控方法（三）：預(yù)算控制對(duì)各子企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控需要財(cái)務(wù)總監(jiān)制度和預(yù)算控制制度相結(jié)合事前控制事中控制事后控制實(shí)施事前、事中、事后全程管理，提升企業(yè)內(nèi)部凝聚力及整體優(yōu)勢(shì)和綜合功效發(fā)揮這種控制主要經(jīng)過(guò)企業(yè)內(nèi)各組員企業(yè)編制相關(guān)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算并上報(bào)企業(yè)總部決議層審批而實(shí)現(xiàn)這種控制主要經(jīng)過(guò)將期中預(yù)算與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)比并據(jù)此實(shí)施例外控制管理而實(shí)現(xiàn)這種控制主要經(jīng)過(guò)年度預(yù)算與年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)比并據(jù)此獎(jiǎng)優(yōu)罰劣而實(shí)現(xiàn)111跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第111頁(yè)財(cái)務(wù)部關(guān)鍵職能（四）：財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析主要是利用財(cái)務(wù)報(bào)表對(duì)企業(yè)情況進(jìn)行分析，經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)分析，能夠幫助長(zhǎng)城電工管理者考查企業(yè)過(guò)去經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，評(píng)定當(dāng)前經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)情況，利用財(cái)務(wù)分析相關(guān)數(shù)據(jù)，能夠與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行比較，發(fā)覺(jué)優(yōu)勢(shì)，找出不足，作為規(guī)劃發(fā)展部制訂企業(yè)戰(zhàn)略依據(jù)流動(dòng)比率活動(dòng)比率償債能力盈利能力流動(dòng)比率速動(dòng)比率市況測(cè)定應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率平均收款期存貨周轉(zhuǎn)率營(yíng)業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈運(yùn)行資本周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率債務(wù)比率債務(wù)股權(quán)比率長(zhǎng)久負(fù)債對(duì)資本比率毛利率邊際凈利潤(rùn)率資產(chǎn)收益率投資收益率股權(quán)收益率普通每股收益價(jià)格收益比率股息發(fā)放率股息率普通股帳面價(jià)值112跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第112頁(yè)人力資源部職能、組織結(jié)構(gòu)、操作及管理流程113跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第113頁(yè)人力資源部主要職能形成和實(shí)施企業(yè)人力資源控制和管理體系主體崗位分析和工作設(shè)計(jì)制訂人力資源總體規(guī)劃人力資源招聘、選拔與錄用人力資源教育培訓(xùn)人力資源工作績(jī)效考評(píng)人力資源薪酬與激勵(lì)114跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第114頁(yè)人力資源管理對(duì)象部門經(jīng)理1人選拔任用/培訓(xùn)發(fā)展1人績(jī)效考評(píng)/酬勞福利1人股份企業(yè)總部全體員工全資子企業(yè)經(jīng)理、副經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)控股子企業(yè)經(jīng)理、副經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)115跨國(guó)公司管理模式研究報(bào)告第115頁(yè)人力資源管理目標(biāo)（一）——極大地激活人長(zhǎng)城電工在長(zhǎng)久企業(yè)管理中忽略人力資源管理主要性，對(duì)員工缺乏科學(xué)考評(píng)與合理激勵(lì)，影響部分員工工作主動(dòng)性發(fā)揮，所以長(zhǎng)城電工人力資源管理首要目標(biāo)是激