投資管理體系

投資管理體系一位貿(mào)易公司經(jīng)理在公司BBS論壇上發(fā)帖子，他這樣寫(xiě)道：我們公司從1998年開(kāi)始涉足房地產(chǎn)業(yè)，業(yè)績(jī)持續(xù)高速增長(zhǎng)，到2005年規(guī)模已接近九個(gè)億，同時(shí)有三處樓盤(pán)以項(xiàng)目公司運(yùn)作，除此之外，還下設(shè)一家建材貿(mào)易公司和物業(yè)管理公司。公司發(fā)展的過(guò)程當(dāng)中，所面臨的投資誘惑確實(shí)是越來(lái)越多了，似乎都是看上去很美，但也許可能是美麗的陷阱也說(shuō)不定。心中就有一個(gè)很大的疑問(wèn)，集團(tuán)公司如何統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)整個(gè)投資管理，同時(shí)，整合其他的母子公司管控手段，在可控風(fēng)險(xiǎn)的前提下，來(lái)實(shí)現(xiàn)這些投資的效益最大化？小林在準(zhǔn)備一個(gè)咨詢(xún)項(xiàng)目的相關(guān)資料，在上網(wǎng)查詢(xún)信息的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了這個(gè)帖子，他對(duì)討論很感興趣，馬上作了回復(fù)：您剛剛提到的問(wèn)題是一個(gè)非常典型的問(wèn)題，也是母子公司管控的一個(gè)重要問(wèn)題。集團(tuán)總部的功能很多，上面的圖給出了一些基本的定位。總部功能定位并不是一成不變的，隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)管理的興起，公司總部的功能未來(lái)將有以下的變化：一是總部的服務(wù)功能將大量外包，以提高總部的成本效率；二是部分總部的功能將更加強(qiáng)化，如高管人員的選拔和培養(yǎng)、經(jīng)驗(yàn)交流和戰(zhàn)略規(guī)劃；三是弱化在研發(fā)、質(zhì)量、營(yíng)銷(xiāo)等方面的功能，使之更加貼近市場(chǎng)；四是通過(guò)整合內(nèi)、外部資源，為下屬企業(yè)提供更多的服務(wù)；五是強(qiáng)化總部的影響力，即總部在提高整體管理水平的同時(shí)，應(yīng)給下屬公司帶來(lái)更多的附加價(jià)值。但總部的功能中，無(wú)論在哪種經(jīng)濟(jì)條件下，投資都必然是一個(gè)核心功能。這里的投資不僅包括投資直接相關(guān)的資本市場(chǎng)運(yùn)作、融資管理、相關(guān)行業(yè)分析、投資項(xiàng)目分析（并購(gòu)項(xiàng)目和企業(yè)內(nèi)部投資項(xiàng)目），還包括投資管理，即對(duì)于已經(jīng)投資項(xiàng)目，通過(guò)公司的綜合管控，有效提高投資項(xiàng)目的運(yùn)行效率，從過(guò)程管理的角度進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控，從而保障并提高投資收益。世界知名的個(gè)人護(hù)理商店屈臣氏在投資管理上有些非常好的做法，值得關(guān)注。屈臣氏個(gè)人護(hù)理用品商店(簡(jiǎn)稱(chēng)屈臣氏)，目前在亞洲以及歐洲的36個(gè)市場(chǎng)、1800個(gè)城市共擁有18個(gè)零售品牌，超過(guò)7300間零售店鋪。屈臣氏是亞洲地區(qū)最具規(guī)模的個(gè)人護(hù)理用品連鎖店，也是目前全球最大的保健及美容產(chǎn)品和香水及化妝品零售商之一。屈臣氏的歷史雖然可以追溯到19世紀(jì)，但是快速發(fā)展則是在且被李嘉誠(chéng)旗下和黃收購(gòu)的20余年后，屈臣氏取得成功的關(guān)鍵原因究竟在哪里？在經(jīng)營(yíng)上，屈臣氏和英國(guó)著名個(gè)人護(hù)理商店Boots和Superdrug具有很大的相似性，甚至可以說(shuō)就是對(duì)他們的模仿。但屈臣氏成功的關(guān)鍵可以說(shuō)是依托和黃強(qiáng)大的投資投及資管理能力，有力支撐集團(tuán)的高速發(fā)展。具體而言，屈臣氏依托和黃強(qiáng)大集團(tuán)投資能力，通過(guò)并購(gòu)和高速的新門(mén)店建設(shè)，大舉進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模迅速成長(zhǎng)。但規(guī)模的成長(zhǎng)可以成為企業(yè)發(fā)展的契機(jī)，也可能成為企業(yè)覆滅的開(kāi)始。屈臣氏的成功的關(guān)鍵在于，通過(guò)一系列以母子公司管控手段為基礎(chǔ)的進(jìn)行投資管控，如：人力資源、新店選址、戰(zhàn)略性精準(zhǔn)定位、專(zhuān)業(yè)化服務(wù)、物流管理等諸多方面實(shí)現(xiàn)了行動(dòng)的協(xié)調(diào)和資源的共享，最大限度發(fā)揮了集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。核心投資密碼：通過(guò)并購(gòu)等資本運(yùn)作手段最大程度加快發(fā)展屈臣氏近幾年以來(lái)分別在全球展開(kāi)了多次并購(gòu)行動(dòng)，于2000年收購(gòu)了英國(guó)Savers連鎖店，使業(yè)務(wù)觸角伸到歐洲；于2002年收購(gòu)荷蘭Kruidvat集團(tuán)后，于2004成功收購(gòu)拉脫維亞著名Rota公司旗下大型零售連鎖企業(yè)—DROGAS公司；于2005年還收購(gòu)了英國(guó)MerchantRetail香水連鎖店，隨后收購(gòu)了法國(guó)最大香水零售商Marionnaud的控股權(quán)。以上收購(gòu)行動(dòng)僅是屈臣氏在全球收購(gòu)的一部分，李氏團(tuán)隊(duì)通過(guò)資本的并購(gòu)力量迅速在亞歐重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域全面的擴(kuò)充了企業(yè)的規(guī)模，資本的魔杖是屈臣氏企業(yè)成功魔方的核心密碼。但正如我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)的，并購(gòu)只是發(fā)展的第一步，最關(guān)鍵的是如何在并購(gòu)以后，如何通過(guò)系統(tǒng)的母子公司管控的體系和方法，真正實(shí)現(xiàn)高效投資管理，保障投資效率。輔助投資管理要素之一：人力資源管理體系屈臣氏一直把人力資源管理體系作為支撐投資管理體系的關(guān)鍵要素之一。其人才培養(yǎng)主要支持戰(zhàn)略發(fā)展的兩個(gè)方面：其一，充分滿(mǎn)足高速發(fā)展的需要；其二，體現(xiàn)屈臣氏個(gè)人護(hù)理專(zhuān)家的專(zhuān)業(yè)性。一般來(lái)說(shuō)，連鎖店的增加必然導(dǎo)致員工數(shù)目上升。然而這一年來(lái)，屈臣氏的連鎖店幾乎新增了一倍，但員工并沒(méi)有成倍增長(zhǎng)。這是因?yàn)槠浯罅康暮笄?、倉(cāng)儲(chǔ)人員已經(jīng)完全可以勝任業(yè)務(wù)擴(kuò)大帶來(lái)的人員需求的增長(zhǎng)，接下來(lái)增加的員工主要是為新增的連鎖店而準(zhǔn)備的。其次，屈臣氏還準(zhǔn)備會(huì)投入資金用于員工培訓(xùn)和客戶(hù)服務(wù)方面，特別是藥劑、保健品、營(yíng)養(yǎng)品、護(hù)膚品和化妝品的銷(xiāo)售服務(wù)，因?yàn)檫@類(lèi)產(chǎn)品的現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售服務(wù)對(duì)銷(xiāo)售的刺激更直接。屈臣氏公司積極需要吸納和培養(yǎng)大批量的符合公司文化的高素質(zhì)、高潛力而且愿意與公司共同成長(zhǎng)的人才。通過(guò)外部招聘、內(nèi)部接班人計(jì)劃、高業(yè)績(jī)表現(xiàn)者培養(yǎng)計(jì)劃、核心員工發(fā)展計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的人才戰(zhàn)略。輔助投資管理要素之二：協(xié)調(diào)高效的物流管理高速發(fā)展和店面的增長(zhǎng)將帶來(lái)物流供應(yīng)的壓力。對(duì)此，屈臣氏的一貫做法是考查不同城市一年內(nèi)打算新增的店面數(shù)及每年的需求增長(zhǎng)，再把這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的供應(yīng)量，然后制定采購(gòu)計(jì)劃。屈臣氏已經(jīng)在中國(guó)建立了區(qū)域倉(cāng)儲(chǔ)中心和倉(cāng)庫(kù)，并隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，不斷提升倉(cāng)儲(chǔ)中心的規(guī)模，以保持供應(yīng)的穩(wěn)定性和彈性。目前，屈臣氏80％的供貨商就來(lái)自?xún)?nèi)地，在大陸生產(chǎn)，只有20％左右是進(jìn)口。“不僅僅中國(guó)區(qū)的產(chǎn)品主要來(lái)自大陸，屈臣氏在亞洲的自有品牌也主要是從在中國(guó)大陸生產(chǎn)的?！睋?jù)悉，目前屈臣氏的FMCG（快速消費(fèi)品）貨源主要來(lái)自廣東南部，而化妝品和護(hù)膚品則主要在上海，北京也有一部分。第四節(jié)戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略管理一向是整個(gè)母子公司管控模式中的重心，小林在一次研討會(huì)上就曾經(jīng)遇到某醫(yī)藥公司戰(zhàn)略部經(jīng)理老蔣，他的疑問(wèn)是：我們都知道戰(zhàn)略管控是集團(tuán)管控的最高層次，一方面大家天天談月月說(shuō)，但是另一方面也覺(jué)得這個(gè)話(huà)題很空，你能不能就某個(gè)具體案例來(lái)談?wù)剳?zhàn)略管理呢？小林的回答：在集團(tuán)的管控體系中，戰(zhàn)略管控居重要地位，是集團(tuán)管控的最高層次；而人力資源管控等其他職能管控作為不可或缺的重要支柱體系，配合戰(zhàn)略管控以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃是公司的總戰(zhàn)略目標(biāo)和各階段的分戰(zhàn)略目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的路徑設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略管理是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的管理與升華，并且是戰(zhàn)略規(guī)劃的體系化應(yīng)用。母子公司戰(zhàn)略管控不僅要囊括總部的投資與產(chǎn)業(yè)管理，橫向管理的制度設(shè)計(jì)，更要包含子集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)還要構(gòu)筑一個(gè)大到足夠包容整個(gè)集團(tuán)各個(gè)層面的戰(zhàn)略管理體系。同時(shí)母子公司戰(zhàn)略管控還包含跨層級(jí)的戰(zhàn)略職能管理和流程管理。以及對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的績(jī)效的管理。歐萊雅是全球排名第一的化妝品公司，其成功的可以概括為其多品牌戰(zhàn)略和配套戰(zhàn)略管理措施的成功。我們可以一起看看歐萊雅在戰(zhàn)略管理上的一些經(jīng)驗(yàn)。世界上兩大化妝品集團(tuán)：寶潔和歐萊雅的戰(zhàn)略上有著明顯的區(qū)別。歐萊雅戰(zhàn)略的核心是用多品牌戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)差異化，盡可能做到市場(chǎng)細(xì)分和精確鎖定消費(fèi)者，以在擴(kuò)大整體顧客群的基礎(chǔ)上獲得更高的邊際利潤(rùn)。寶潔的則選擇把品牌做大，就是希望通過(guò)品牌本身的發(fā)展來(lái)主導(dǎo)整個(gè)市場(chǎng)發(fā)展的格局，這個(gè)從寶潔每年在玉蘭油品牌上的巨額廣告投入就可以一斑。這也是兩家公司在戰(zhàn)略上的最主要差別。歐萊雅擁有各具特色的四大類(lèi)產(chǎn)品：專(zhuān)業(yè)美發(fā)品；大眾化妝品；高檔化妝品（香水和美容品）和特殊化妝品。作為其超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，歐萊雅擁有包括：巴黎歐萊雅、RalphLauren、GiorgioArmani5thAvenue在內(nèi)的50NY多0個(gè)不同品牌，在100多個(gè)國(guó)家內(nèi)成牌分部。但這也就要求歐萊雅不但要充分利用整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還要兼顧不、巴黎蘭蔻、紐約美寶蓮、VichyLaboratories、Perfumes、Biotherm、立品同品牌的相對(duì)獨(dú)立性。為了解決這個(gè)矛盾，真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃意圖，歐萊雅開(kāi)始試用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，我們可以看到根據(jù)不同的產(chǎn)品種類(lèi)歐萊雅規(guī)定不同的部門(mén)相應(yīng)的責(zé)權(quán)。因?yàn)楫?dāng)?shù)氐慕M織者直接與消費(fèi)者建立聯(lián)系，因此，這種組織結(jié)構(gòu)可以更迅速有效地迎接競(jìng)爭(zhēng)者或潛在競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)。但在歐萊雅看來(lái)，一個(gè)更加細(xì)分的市場(chǎng)自然遲早會(huì)出現(xiàn)。因?yàn)榛瘖y品追求的是品質(zhì)和品牌形象，而日化用品由于產(chǎn)品的原因不可能在品質(zhì)上有很大的差距，所以大品牌更加適合日化用品。關(guān)鍵的是，歐萊雅的多品牌戰(zhàn)略可能面臨著成本相對(duì)較高的問(wèn)題。因?yàn)椴煌钠放仆鶗?huì)導(dǎo)致不同的產(chǎn)品線(xiàn)、不同的包裝、不同的原料以及不同的管理模式，這也就會(huì)相對(duì)的提高成本。一般認(rèn)為，歐萊雅的成本要明顯高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手寶潔，甚至對(duì)于很多領(lǐng)域而言，這都是一個(gè)較大差距。不過(guò)，歐萊雅通過(guò)基于母子公司管控的戰(zhàn)略管理體系——通過(guò)管理模式的設(shè)計(jì)，在保持多細(xì)分領(lǐng)域?qū)I(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和品牌形象的同時(shí)又有效地控制了成本。為了更好地利用多品牌，服務(wù)于遍布世界的顧客，更有效地參與競(jìng)爭(zhēng)，歐萊雅注重產(chǎn)品對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的適應(yīng)性，并致力于以下幾方面的努力：1、由當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)部門(mén)全面負(fù)責(zé)產(chǎn)品的包裝和標(biāo)簽。對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者而言，這保證了產(chǎn)品外觀的方便實(shí)用，“區(qū)域化”外包裝對(duì)本地顧客更具吸引力。2、由當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)部門(mén)決定產(chǎn)品的價(jià)格。盡管銷(xiāo)售以盈利為目標(biāo)，但是靈活的價(jià)格體系更有利于歐萊雅在各地開(kāi)拓新市場(chǎng)，對(duì)不同層次的市場(chǎng)采取不同的營(yíng)銷(xiāo)策略。歐萊雅的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)證明該決策的正確性。3、把500多個(gè)品牌按檔次分類(lèi)，各類(lèi)產(chǎn)品的價(jià)差幅度由總部控制。這避免了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)也保證了售價(jià)在全球市場(chǎng)和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的平衡。同時(shí)，歐萊雅也在不斷隨著市場(chǎng)變化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。最初，歐萊雅按照四大類(lèi)產(chǎn)品劃分的事業(yè)部制，也就是說(shuō)大眾化妝品部門(mén)所有的銷(xiāo)售人員都是在一起工作，例如主要的兩個(gè)品牌——巴黎歐萊雅和美寶蓮的銷(xiāo)售人員是不分的。但這種體制遇到了很大的挑戰(zhàn)：一方面是產(chǎn)品種類(lèi)太多，另一方面，品牌定位的不同使得銷(xiāo)售人員對(duì)于管理不同價(jià)位和顧客群的產(chǎn)品的銷(xiāo)