家族企業(yè)系統(tǒng)的集合理論分析

家族企業(yè)系統(tǒng)的集合理論分析

80%的公司是從家庭繼承來的。據(jù)統(tǒng)計，目前世界500家企業(yè)中，40%的公司仍由家庭管理來控制。美國是世界政治和經濟發(fā)展的主要強國。在影響美國政治和經濟發(fā)展的前十大集團中，有9家是由家庭成員創(chuàng)造的。家族企業(yè)有如此強大的生命力,那么它們的產生、繁衍是如何進行的呢?有什么特別的優(yōu)勢和特點呢?本文試著用集合理論來對家族企業(yè)系統(tǒng)成員進行分類并分析其在企業(yè)中的地位變化和作用,從而分析家族企業(yè)在產生、發(fā)展等不同時期發(fā)展的內在動因,以期對我國民營經濟的發(fā)展有所啟示。關于家族企業(yè)有各種各樣的定義,本文將家族企業(yè)定義為:企業(yè)的產生和發(fā)展一直與一個家庭或家族相聯(lián)系,并且在這個企業(yè)的發(fā)展過程中,這個家族成員始終控制著左右著企業(yè)經營權的股份。根據(jù)這個定義,我們發(fā)現(xiàn)在各個經濟領域都能找到許多家族企業(yè)的影子,從只有幾個雇員的簡易商店和小作坊到擁有幾萬雇員的跨國集團公司均有家族企業(yè)。大的如:美國的杜邦公司、福特汽車公司、日本的松下集團、豐田集團、中國的希望集團、香港的長江實業(yè)等都具有明顯的家族企業(yè)特征。一、抗辯中各成員的組合衍化、地位分析家族企業(yè)系統(tǒng)中的成員,根據(jù)他們在企業(yè)中身份的不同,將他們進行分類,不同類型的人組成不同的集合。這樣,我們就可以用現(xiàn)代數(shù)學的集合理論分析,通過集合運算來揭示家族企業(yè)系統(tǒng)成員組合與分解衍化的規(guī)律,并通過集合的性質來分析企業(yè)系統(tǒng)中不同的成員在企業(yè)中的地位,以此推斷他們對企業(yè)的態(tài)度和作用。如果我們用A表示所有與控制企業(yè)的家族有親緣和血緣關系的人組成的集合,用B表示家族企業(yè)的全體所有權人組成的集合,用C表示家族企業(yè)的全體員工組成的集合。則家族企業(yè)系統(tǒng)中的所有相關的成員可用A、B、C三個集合的并集A∪B∪C來表示。同時,由這三個集合的交集、差集則將家族企業(yè)系統(tǒng)中的所有成員劃分為個七類型。(如圖1所示)下面我們將逐個地進行分析。1、家族成員或非企業(yè)所有者法益集型第一類為A、B、C三個集合的交集A∩B∩C。他們同時具有集合A、B、C三個集合的特征,即他們既是家族成員,又擁有企業(yè)的部分所有權,同時,他們又在家族企業(yè)中工作。因此,他們是家族企業(yè)的核心成員,且占有股份往往較大,他們直接參與企業(yè)經營管理,他們多數(shù)是家族企業(yè)最初的創(chuàng)業(yè)者或繼承者或在家族企業(yè)擴展后的優(yōu)秀代表,他們是家族企業(yè)的熱心經營者,對企業(yè)的發(fā)展起到關鍵的作用。第二類為B∩C-A集合,他們同時具有集合B、C兩個集合的特征,但不具備集合A的特征。即他們既擁有企業(yè)的部分所有權,又在家族企業(yè)工作,但不是家族成員。他們往往是家族企業(yè)的高層管理人員,他們在家族企業(yè)中的所有權大多數(shù)是通過期權、股權、干股等方式獲得的。他們與第一類人員有頻繁的接觸,對企業(yè)經營決策、發(fā)展方向、經濟效益均有重大的影響。第三類為A∩B-C集合,他們同時具有集合A、B兩個集合的特征,但不具備集合C的特征。即他們既是家族成員,又擁有企業(yè)的部分所有權,但未在家族企業(yè)中工作。他們多數(shù)是企業(yè)創(chuàng)建初期中創(chuàng)業(yè)者的配偶或繼承者,在從企業(yè)獲得收益上,既可通過親緣、血緣獲得間接利益,又可通過所有權從企業(yè)股利分配上獲得收益。他們可通過股權關系、血緣或親緣關系進入企業(yè),成為第一類集合中的一員。在家族企業(yè)的利潤分配中往往會兼顧股利和企業(yè)發(fā)展基金。他們是第一類人員的最堅定的支持者。常常提供有關信息和建議,以利于企業(yè)的經營和發(fā)展。第四類為A∩C-B的集合,他們同時具有集合A、C的特征,但沒有集合B的特征。即他們既是家族成員,又在企業(yè)中工作,但非企業(yè)所有者,他們往往是與企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的第二代及以后有血緣、親緣關系的企業(yè)的工作人員。在獲得收益上,他們既可以從工資收入上獲得好處,又可以通過血緣、親緣獲得間接利益。并有希望隨著企業(yè)的發(fā)展或通過繼承權進入企業(yè)的第一類。他們一般占據(jù)著企業(yè)的重要崗位,對企業(yè)的經營和發(fā)展在某一方面起著直接的重要的作用。第五類為C-A-B的集合,他們僅有集合C的特征,即他們是家族企業(yè)中的普通工作人員,他們沒有企業(yè)的所有權,與企業(yè)家族勢力也沒有任何關系,但他們是企業(yè)利潤的直接創(chuàng)造者,他們依賴企業(yè)生存。但當企業(yè)困難時,他們往往是最先離開企業(yè)的人。第六類為B-A-C的集合,他們僅有集合B的特征,即他們僅僅擁有企業(yè)的部分所有權,且其股份無法干預企業(yè)的經營管理;與家族成員無血緣、親緣關系,也不在企業(yè)中工作。他們往往是企業(yè)擴展中,通過企業(yè)融資、合資、合作等方式進入企業(yè)系統(tǒng)中,通過企業(yè)分紅獲得利益。因此,他們對企業(yè)利潤使用往往傾向于分配股利。第七類為A-B-C的集合,他們僅有集合A的特征,即他們是家族成員而非企業(yè)員工且不擁有企業(yè)的所有權的人員組成。他們只能通過血緣、親緣間接從企業(yè)獲得好處,但他們可能通過繼承獲得所有權并進入企業(yè)高層管理的優(yōu)勢。對家族企業(yè)長遠發(fā)展有一定的影響。2、企業(yè)所有權在不斷地分散當家族成員集合A擴大時,說明家族后代的繁衍順利,對家族企業(yè)順利發(fā)展有著重要意義。因為,家族企業(yè)要一代一代地傳下去,就必須有人,只有有了許多的家族成員,才能從中培養(yǎng)和選拔優(yōu)秀的家族企業(yè)的經營管理者,使家族企業(yè)順利發(fā)展下去。如杜邦公司,從法國向美國移民時的十三人,從1802年6月創(chuàng)建第一家火藥廠開始,經過200多年的發(fā)展,到現(xiàn)在其家族成員已有6000多人,杜邦財團的壯大與其家族后代繁衍順利不無關系。而鋼鐵大王卡內基兄弟公司,則由于僅有一個51歲結婚后才有的女兒,只好在1901年2月賣掉全部鋼鐵生意,成立卡內基國際基金會,使卡內基的鋼鐵王朝從1872年創(chuàng)立不到30年則由于后繼無人而結束。鐵路大王斯坦福則因唯一的兒子夭折辦斯坦福大學以此自慰。當企業(yè)所有者成員集合B擴大,說明企業(yè)所有權在不斷稀釋,不斷分散,這時,分三種情況,一是隨著時間的推移,企業(yè)所有權一代一代地往下傳時,由于子孫后代的增多,使持有企業(yè)所有權的人增多,此時A∩B和B-A-C的集合增大。二是企業(yè)由于引進新產品、新技術合資辦子公司等使股權分散;企業(yè)高層管理人員的管理業(yè)績的提高,所發(fā)放的股權期權使企業(yè)的股權分散。這時,B∩C的集合增大。三是企業(yè)由于資金籌措將企業(yè)股權分散;這時B-A-C集合增大。第一種情況并不會改變企業(yè)的家族性質,但第二、第三種情況的發(fā)展則有可能改變企業(yè)的單一家族性質,或轉變?yōu)楣娖髽I(yè),或變成多個家族合伙性質的家族企業(yè),如波士頓財團、第一花旗銀行財團、克利夫蘭財團、得克薩斯財團都是具有多個家族控制的家族企業(yè)。當企業(yè)員工成員集合C擴大,說明企業(yè)規(guī)模在不斷地擴大。企業(yè)的經營管理難度在增大。如果伴隨著集合B∩C增大,則表示企業(yè)在增大的同時,較好地解決了調動企業(yè)外姓高層管理人員的積極性,應用了股權期權的激勵機制,使這部分員工獲得了股份。但企業(yè)也將開始逐漸脫離家族企業(yè)的軌道,發(fā)展成公眾企業(yè)。二、家庭企業(yè)的產生、發(fā)展和趨勢1、企業(yè)的組織結構、特點家族企業(yè)的產生,一般是由于生活所迫,如日本最大物流企業(yè)佐川捷運集團,就是佐川清從挑夫干起的;還有的是由于創(chuàng)業(yè)者抓住機會并有利用它的強烈愿望而創(chuàng)立的;還有一個更重要的并使企業(yè)長久發(fā)展的因素是創(chuàng)業(yè)者期望成為一個所有者兼經營者,而不是雇員,對決策權有更多的欲望,如香港的李嘉誠創(chuàng)辦塑料廠。在企業(yè)初創(chuàng)時期,家族企業(yè)成員構成一般有三種情況。第一種情況,企業(yè)所有權全部歸某一或兩個核心家庭(由父母和子女組成)所有,企業(yè)的員工也是家庭成員,如常說的夫妻店、家庭作坊等。在這時候個人、家庭、企業(yè)三者的利益是一致的。我們通過企業(yè)系統(tǒng)成員集合也可以看到三個集合完全重疊。即A=B=C(如圖2)。第二種情況是企業(yè)的所有權僅屬于某個核心家庭,但吸收了少量家族中其他叔伯兄弟在企業(yè)中工作。企業(yè)系統(tǒng)成員集合表現(xiàn)為AB=C(如圖3)。第三種情況是企業(yè)的所有權也是僅屬于核心家庭,但企業(yè)還吸收了企業(yè)其他無血緣、親緣關系的人作為企業(yè)員工。企業(yè)系統(tǒng)成員集合表現(xiàn)為A=BC(如圖4)。在第二、第三情況中,企業(yè)的關鍵技術、關鍵崗位,如出納、銷售、供應等仍掌握在核心家庭的手中。員工的更換退出不會影響企業(yè)的大局,企業(yè)經營管理較穩(wěn)定。縱觀世界小企業(yè),我們不難發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)初創(chuàng)時期特點:企業(yè)規(guī)模小、投資小、產品單一、組織結構簡單、所有權在一個或幾個創(chuàng)業(yè)者手中,大多數(shù)是技術骨干為家庭的核心成員。由于家族企業(yè)的所有權與經營權的高度統(tǒng)一,所有者親自管理,直接控制企業(yè)的生產經營,有利于降低生產成本和經營成本,從而最能發(fā)揮企業(yè)的效率并產生競爭優(yōu)勢。這也許是世界上大多數(shù)中小企業(yè)均采取這種管理模式的原因之一。但是,此時企業(yè)經營管理中感情色彩顯得非常濃厚,易出現(xiàn)個人決策、接班人世代相傳,任人唯親、產權封閉等局限性。企業(yè)風險影響家庭的穩(wěn)定,而家庭的裂變也會影響企業(yè)經營的安全。企業(yè)與家庭風險幾乎是合二為一。企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的素質和個人人格成為家族企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展的關鍵因素。隨著上一代企業(yè)的領導人年齡增大,企業(yè)要將財產資本化,將產權明晰到人;制訂制度,尋找控股者對企業(yè)的自理權與股東的參與管理的反應的平衡點;要制定家族企業(yè)內部權力傳遞的規(guī)定,特別是后代人數(shù)較多時;要注意培養(yǎng)與選拔家族企業(yè)接班人。如杜邦家族就有兄弟合伙制的祖訓(老大為高級伙伴、其余是低級伙伴,公司的財產、土地、院宅、花園均為共有財產,子孫后代結婚由公司置辦房屋等主要用具)。為企業(yè)權力順利交接打下基礎,否則企業(yè)將會出現(xiàn)產權糾紛,接班人困難一系列問題影響家族企業(yè)正常的發(fā)展,甚至釀成家庭悲劇。2、家族的員工和領導干部在這一時期一般有以下幾種情況:(1)如果企業(yè)規(guī)模不大,集合C不變,則企業(yè)可能容納不了眾多的兄弟姐妹,一部分兄弟姐妹必將另謀生活出路,如其所有權出售,則企業(yè)回到單一所有者控制時期。(2)如果企業(yè)規(guī)模不大,兄弟姐妹持有所有權繼續(xù)保留但不在企業(yè)工作,此時企業(yè)出現(xiàn)A∩B-C集合(圖5)。雖然,企業(yè)的控制權仍然在某一兄弟家庭手中,但所有權開始分散,其他兄弟姐妹雖未參加企業(yè)經營管理,但他們對企業(yè)管理制度、企業(yè)利潤分配、財務制度要求其規(guī)范化和在一定范圍內公開。(3)如果企業(yè)發(fā)展較快,且由于企業(yè)經營較好,兄弟姐妹持所持有的所有權不會輕易放棄,企業(yè)有吸引力,他們均進入企業(yè)工作。由于創(chuàng)業(yè)的一代年齡增大逐漸退出企業(yè)的經營管理,家族的第二代成員已經進入企業(yè)、第三代成員開始進入企業(yè),成為企業(yè)的員工,并逐步進入企業(yè)的領導層,家族企業(yè)面臨著從一個人控制企業(yè)向多個人管理控制的艱難的轉變,企業(yè)的控制權可能分解為二、三個甚至更多個核心家庭。此時集合A、B、C、A∩B∩C均擴大。(如圖6)在企業(yè)規(guī)模大、產品品種增多,產品銷售覆蓋面擴展,組織結構復雜,所有權分散的企業(yè)中,交替的兩代家庭成員都必須與主要的、不屬于家庭的雇員形成相互合作和信任的關系。企業(yè)面臨在組織上、策略上及心理上的挑戰(zhàn)。這時往往是企業(yè)最脆弱的時候。并且表現(xiàn)為第一類核心成員的人數(shù)增多,即A∩B∩C集合的擴大。集合內部利益方向不一致性增加。但是,他們有相同的童年,共同目睹創(chuàng)業(yè)者的艱難,因此,他們能較好地在同一公司中工作,能選出共同的領導者。當然他們必須較好地處理以下幾個問題,則家族企業(yè)將順利延續(xù)下去。(1)在所有的家族成員中分配管理權,選擇管理方式的問題;(2)明確未受雇傭的所有者的權力、職責和保護其權益的問題;(3)如何控制家庭分支不和的傾向以及吸引和保存企業(yè)資本(企業(yè)利潤在再投資與分紅之間的選擇)促進家族企業(yè)的發(fā)展等問題。而這些問題的解決就是促使家族企業(yè)朝著管理規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)制度(股份制、有限責任制)的方向發(fā)展的內在動因。杜邦公司在其發(fā)展過程的關鍵時刻,都較好地處理了上述幾個問題,并推舉出共同的領導者。如創(chuàng)立火藥廠的艾樂·杜邦、建立火藥托拉斯的亨利·杜邦、改組合伙制為股份制的猶仁·杜邦、對制止杜邦公司轉讓他人和杜邦公司擴展立下奇功的皮埃爾·S·杜邦五世、以一美元利潤實施美國曼哈頓計劃(制造原子彈)扭轉第一次世界大戰(zhàn)后在美國國會上冠以“死亡商人”的杜邦公司聲譽的瓦爾達·卡班達(杜邦“帝國”中第一位無血緣關系但有親緣關系的總裁)等,他們都在杜邦公司生死存亡的關鍵時候發(fā)揮了重大作用。3、家族控制及經營色彩淡化此時企業(yè)已延續(xù)到第三代以上,主要股東的關系是堂兄弟姐妹和表兄弟姐妹的關系。他們大多數(shù)不會有同樣的童年和共同的父母,他們大多不認識創(chuàng)業(yè)者本人也未目睹過公司早期創(chuàng)業(yè)的艱難,有的甚至居住遙遠,堂兄弟姐妹的關系不可能象兄弟姐妹那樣親密無間。因此,他們的關系更多地受到外界政治、經濟的影響。有時,上一代的家庭沖突可能會傳給現(xiàn)在的堂兄弟姐妹的一代,使他們難以形成較穩(wěn)定的陣營。這也就是我們在家族企業(yè)中,見到許多堂兄弟姐妹似乎除了在企業(yè)里的經濟利益之外,很難找到共同之處的原因了。在這一時期家族企業(yè)首先在上一代明晰產權的基礎上,要建立一個家族企業(yè)內部的資金市場。即當部分家族成員由于個人理想不同想抽出資金另尋事業(yè)軌道時,或不贊成企業(yè)的管理方式時,使企業(yè)家族成員有機會出售他們的股份的機會,而不會因為股份的轉讓使家族企業(yè)脫離了家族的控制。并且,能節(jié)省大量的時間和法律費用。同時能減少家族成員之間的許多沖突。事實上,我們在現(xiàn)代許多家族企業(yè)中發(fā)現(xiàn)堂兄弟姐妹一代的成員在一個公司里謀職的比例要比兄弟姐妹在一個公司里謀職比例少得多。在亞洲、歐洲由于較強的家庭傳統(tǒng)與限制競爭,使堂兄弟姐妹聯(lián)營公司較多。最典型的是日本的三井財團從1673年和服商店創(chuàng)業(yè)開始到1931年9月經歷了254年發(fā)展成為有企業(yè)130家,行業(yè)從工礦業(yè)到紡織業(yè)、機器制造業(yè)、人壽保險、海洋船運、銀行等龐大的事業(yè)體系時,三井家族企業(yè)的所有股東仍然都是由三井家族成員組成,外姓人在決定企業(yè)發(fā)展、人事任命等企業(yè)重大問題上僅有發(fā)言權,沒有表決權。盡管在1931年9月由于“購買美元”事件受到日本軍國主義嚴厲的打擊,迫使三井家族出售所有企業(yè)的股票,家族成員全部退出企業(yè)管理的第一線,但當1953年日本出臺的《禁止壟斷法》中的相關條款有利于其時,三井家族以資本為中心、血緣為紐帶很快將被打散了的家族企業(yè)重新編織進自己的家族企業(yè)序列。據(jù)說三井財團在表面松散聯(lián)合下,各成員企業(yè)的相互持股率達28.35%,企業(yè)高級職員相互兼職率達38.3%,從而達到控制、支配相關成員企業(yè)股權和經營權的目的。同時,通過“月曜會”、“二木會”成立“三井業(yè)績研究所”研究政策方案,收集情報、指導三井企業(yè)、培訓三井企業(yè)的高級干部。形成其在融資、交易、生產、情報、開發(fā)等方面的優(yōu)勢,使三井企業(yè)抱成一團、一致對外。即使有某一企業(yè)經營不善,海外或其他集團想收購,也幾乎是不可能的。而在美國一類的新興國家,由于更強調事業(yè)、獨立及靈活性,大量的家族企業(yè)平安地分離過渡到核心家庭一人控制管理企業(yè)或兄弟姐妹合伙的管理模式,形成一個由家族中堂兄弟姐妹分別控制的家族企業(yè)群,在相同的、不同的經濟領域中共同發(fā)展。隨著企業(yè)的規(guī)模的擴大,對掌舵人的要求將越來越高,家族式經營的色彩會漸漸淡化。因為,經營大中型企業(yè),優(yōu)秀人才即可,而經營特大型企業(yè)卻需要出類拔萃的天才人物。在家族成員中通過精心培養(yǎng)