本8項目進(jìn)度計劃與控制

第8章項目進(jìn)度計劃與控制項目進(jìn)度安排項目跟蹤與控制1西安交通大學(xué)劉海巖8.1項目進(jìn)度計劃

項目計劃中的一個重要內(nèi)容是項目進(jìn)度計劃，即建立進(jìn)度表，該表對項目進(jìn)度進(jìn)行科學(xué)度量、調(diào)整項目計劃起很重要的作用。在眾多軟件項目中，缺乏合理的進(jìn)度計劃是造成項目泄后的最主要原因。進(jìn)度表為項目管理者和開發(fā)者建立了一張行路圖。

2西安交通大學(xué)劉海巖1、進(jìn)度計劃的指導(dǎo)原則：?任務(wù)劃分：將項目分解成若干易于管理的任務(wù)。如何進(jìn)行任務(wù)的分解呢？可從兩個方面獲得幫助：①軟件開發(fā)模型：模型幫助將整個項目進(jìn)行階段性的劃分，這些階段可以做計劃中很重要的里程碑。

②

軟件開發(fā)需求：開發(fā)模型只給項目計劃提供了個框架，需求的整理與規(guī)格化，是細(xì)化進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)。?相互依賴性：各個被劃分的活動或任務(wù)之間的相互關(guān)系必須是確定的。有些任務(wù)必須順序進(jìn)行，有些可以并發(fā)進(jìn)行。

3西安交通大學(xué)劉海巖?時間分配：必須為每個被調(diào)度的任務(wù)分配一定數(shù)量的工作單位（如，人天、人月），并指定開始日期和結(jié)束日期。?工作量確認(rèn)：每個項目都有預(yù)定數(shù)量的人員參與，要確認(rèn)每個任務(wù)的工作量，再分配給人員。?定義責(zé)任：每個被調(diào)度的任務(wù)都應(yīng)該指定某個特定的小組成員來負(fù)責(zé)。?定義結(jié)果：每個被調(diào)度的任務(wù)都應(yīng)該有一個定義好的輸出結(jié)果，輸出結(jié)果通常是一個工作產(chǎn)品或某個工作產(chǎn)品的一部分。4西安交通大學(xué)劉海巖

?定義里程碑：定義每個活動的檢查點。每個任務(wù)或任務(wù)組都應(yīng)該與一個項目里程碑相關(guān)聯(lián)。當(dāng)一個或多個工作產(chǎn)品經(jīng)過質(zhì)量評審并且得到認(rèn)可時，標(biāo)志著一個里程碑的完成。2、工作量分配(指導(dǎo)原則）

計劃2％~3%需求分析10%~25%設(shè)計20%~25%編碼15%~20%測試30%~40%

5西安交通大學(xué)劉海巖3、進(jìn)度表（圖）

?甘特圖（GanttChart)

也稱時間表，所有的項目任務(wù)都在左邊的欄目中列出。水平條表示每個任務(wù)的持續(xù)時間，當(dāng)同一時間段中存在多個水平條時，表示任務(wù)之間存在并發(fā)。（見下頁）

?

PERT(ProgramEvaluationReviewTechnique)圖程序估算評審技術(shù)采用的圖，也稱任務(wù)網(wǎng)絡(luò)圖，表示一個項目的任務(wù)流程，刻畫了各項任務(wù)、任務(wù)之間的依賴關(guān)系及任務(wù)的持續(xù)時間。它的最簡單形式可當(dāng)作宏觀進(jìn)度表使用。6西安交通大學(xué)劉海巖

Gantt圖可清晰的表達(dá)每個任務(wù)活動的進(jìn)展以及并發(fā)活動。水平條的顏色既可以表示概要任務(wù)和詳細(xì)任務(wù)的分解，也可以表示任務(wù)完成的情況。用一個特定的符號（如黑菱形）表示一個活動的里程碑，以便檢查階段成果和最后成果。每個里程碑還可以附帶一個標(biāo)識進(jìn)度值的百分比，用來說明項目完成了多少，如：30％。(教材P130有詳細(xì)圖)

7西安交通大學(xué)劉海巖

PERT圖

PERT圖另一個重要的用途是用來判斷關(guān)鍵路徑，關(guān)鍵路徑表明了完成該項目可能需要的最小時間，并能識別最有可能成為瓶頸的活動,該路徑上的活動是項目負(fù)責(zé)人或小組長抓的主要工作。非關(guān)鍵路徑上的活動延遲，不會導(dǎo)致項目總體進(jìn)度偏離。下圖是一個項目的總的PERT圖。

8西安交通大學(xué)劉海巖9西安交通大學(xué)劉海巖

說明：①考慮進(jìn)度表中的變化：建立進(jìn)度表時，項目分解為哪些任務(wù)以及任務(wù)持續(xù)的時間往往根據(jù)歷史數(shù)據(jù)估算而來，項目進(jìn)展過程中未預(yù)料到的事件(風(fēng)險），如需求的變化或較晚發(fā)現(xiàn)的設(shè)計缺陷，都會打亂進(jìn)度表，因此在進(jìn)度表中為將來可能的變化留有余地。可制作短期內(nèi)的進(jìn)度表，其余部分在項目進(jìn)行過程中完成。②進(jìn)度表可有不同的抽象層次：高層進(jìn)度表反映整個項目的進(jìn)度，應(yīng)包括所有可交付產(chǎn)品的期限，底層進(jìn)度表是任務(wù)和時間的分解，可用于指導(dǎo)每個小組的進(jìn)度。

10西安交通大學(xué)劉海巖8.2項目跟蹤與控制項目開展階段管理活動圖（UML活動圖）11西安交通大學(xué)劉海巖

1、項目啟動：

進(jìn)行項目計劃2、項目開展：項目開展是一個迭代的過程，進(jìn)行項目的跟蹤與控制：（1）收集狀況信息的方式?定期報告：非正式的會議和交流，報告工作產(chǎn)品、進(jìn)度誤差等需要及早溝通的信息。?里程碑的監(jiān)督與驗證：驗證是否在預(yù)定時間內(nèi)完成。?項目檢查：正式會議，所有開發(fā)人員交換活動進(jìn)展?fàn)顩r，比較各項任務(wù)實際開始日期與計劃開始日期。?代碼檢查：同事之間的正式代碼檢查。

12西安交通大學(xué)劉海巖

?原型示范：原型是為了驗證需求或為了評估技術(shù)和功能而部分實現(xiàn)的系統(tǒng)，可用來估算初始進(jìn)度。?度量：主要是修正錯誤數(shù)目的度量,即還需要付出多少努力的估量。（2）項目再計劃根據(jù)項目的變化動態(tài)更新項目計劃，應(yīng)對一些新的需求、新的變化、風(fēng)險發(fā)生做出響應(yīng)，或解決問題以適應(yīng)計劃，或調(diào)整計劃以保證最后按時交付產(chǎn)品。

（3）風(fēng)險管理13西安交通大學(xué)劉海巖3、項目總結(jié)

?用戶驗收：根據(jù)項