二級(jí)人力資源管理師論文模板

PAGEPAGE1企業(yè)“空降兵”如何成功“著陸”——企業(yè)高端人才引進(jìn)及留用分析研究曲妍三角集團(tuán)有限公司摘要：隨著外部環(huán)境變化和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變革需要，越來越多的企業(yè)開始將招聘目標(biāo)轉(zhuǎn)向行業(yè)領(lǐng)軍人才，以推動(dòng)企業(yè)的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新乃至制度創(chuàng)新，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。然而“空降兵”引入后是否能盡快適應(yīng)新環(huán)境，是否能按照組織的期望，快速高效的將知識(shí)經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，這是我們現(xiàn)在值得深討的問題。本文針對(duì)這一問題，通過分析其特點(diǎn)、現(xiàn)狀，研究可能的原因，站在企業(yè)的角度，從人才需求、招聘流程管控以及入職后的適職管理三方面提出相應(yīng)對(duì)策，為“空降兵”成功“著陸”提供借鑒。案例：3T公司創(chuàng)立于1976年，創(chuàng)立之初只有十人，時(shí)至今日已是一家擁有一萬多名員工年產(chǎn)值達(dá)170億的行業(yè)龍頭企業(yè)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化發(fā)展，企業(yè)在擴(kuò)大規(guī)模的同時(shí)，對(duì)技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)、營(yíng)銷以及人力資源管理等層面要求也越來越高。這些專業(yè)的管理需要具有高學(xué)歷與高閱歷的人才來推動(dòng)，而對(duì)于企業(yè)來講，短時(shí)間內(nèi)難以依靠企業(yè)自身資源內(nèi)部培養(yǎng)，故轉(zhuǎn)向外部尋求人才，尤其是同行業(yè)或同崗位的高層次人才，也就是我們所說的“空降兵”。3T公司曾在2002年聘用了有同行業(yè)工作背景的趙某，從事財(cái)務(wù)工作，時(shí)任生產(chǎn)線財(cái)務(wù)副部長(zhǎng)，目前仍在職，任股份公司財(cái)務(wù)總監(jiān)。2010年9月5日，3T公司的人力資源部通過國(guó)家人力資源協(xié)會(huì)推薦，引進(jìn)一名人力資源專業(yè)出身且有十五年同行工作背景的人才——孫某加盟，在3T公司內(nèi)部擔(dān)任高級(jí)副總裁，分管投融資和人力資源兩大業(yè)務(wù)，直接向總裁匯報(bào)。2010年9月20日，孫某以不能勝任此崗位為由辭職。2010年10月1日，3T公司通過獵頭推薦，招聘一名薪酬總監(jiān)王某。其畢業(yè)于中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)與社會(huì)保障專業(yè)，在過去十二年一直在一家企業(yè)從事薪酬管理，并晉升至集團(tuán)副總監(jiān)崗位。2011年8月1日，3T公司內(nèi)部發(fā)文，稱與王某解除勞動(dòng)合同。在民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展如潮的今天，像3T公司這樣的情況并不罕見?？战当年囃雎矢哌_(dá)90%以上，有如上述案例中的孫某，在兩個(gè)周內(nèi)就離職；也有工作一年多，因企業(yè)不滿空降績(jī)效而解約。而像趙某，能空降之后順利著陸，并向前發(fā)展延伸的是少之又少。這不僅在用人成本上為企業(yè)加大風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)頻繁的高端人才跳槽率也不利于企業(yè)樹立正面的社會(huì)形象。如何讓企業(yè)多一些“趙某”，少一些“孫某”，需要我們從根源上尋求對(duì)策。一、高端人才與“空降”含義的界定1、我們研究的高端人才是指在一定的行業(yè)或?qū)I(yè)領(lǐng)域內(nèi)擔(dān)任過高層管理職位，熟悉所在領(lǐng)域業(yè)務(wù)和國(guó)際規(guī)則，有較豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的管理人員或技術(shù)人員。2、“空降”是指上述高端人才以高薪高姿態(tài)到民營(yíng)企業(yè)（含中小企業(yè)）任高層管理職位的行為。二、企業(yè)高端人才未能“軟著陸”的原因分析直接原因組織原因解決建議人才雙軌制，給新老員工帶來心理沖擊組織內(nèi)部未做好變革準(zhǔn)備，建立信任基礎(chǔ)期望過高，急于求成，缺少科學(xué)的評(píng)價(jià)手段未能提供資源支撐，缺乏有效的溝通企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不健全，權(quán)責(zé)利未能有效統(tǒng)一界定企業(yè)需求，做好人才定位加強(qiáng)試用管理，跟蹤適職反饋建立測(cè)評(píng)體系，把好招聘面試關(guān)下級(jí)執(zhí)行不力業(yè)績(jī)不理想個(gè)人能力有限沒有發(fā)揮空間未能樹立權(quán)威上級(jí)不信任人際關(guān)系較差不適應(yīng)企業(yè)文化人才雙軌制，給新老員工帶來心理沖擊組織內(nèi)部未做好變革準(zhǔn)備，建立信任基礎(chǔ)期望過高，急于求成，缺少科學(xué)的評(píng)價(jià)手段未能提供資源支撐，缺乏有效的溝通企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不健全，權(quán)責(zé)利未能有效統(tǒng)一界定企業(yè)需求，做好人才定位加強(qiáng)試用管理，跟蹤適職反饋建立測(cè)評(píng)體系，把好招聘面試關(guān)下級(jí)執(zhí)行不力業(yè)績(jī)不理想個(gè)人能力有限沒有發(fā)揮空間未能樹立權(quán)威上級(jí)不信任人際關(guān)系較差不適應(yīng)企業(yè)文化三、企業(yè)高端人才成功“著陸”對(duì)策建議（一）界定企業(yè)需求，做好人才定位企業(yè)發(fā)展到一定階段，會(huì)考慮到引進(jìn)“空降兵”，通常表現(xiàn)在以下三個(gè)方面需求：企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求，引進(jìn)新業(yè)務(wù)或原有業(yè)務(wù)重組；企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理需求，搭建企業(yè)管理平臺(tái)、提高運(yùn)營(yíng)效率；企業(yè)改革需求，包括改變家族式運(yùn)作方式、提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員素質(zhì)等。在明確需求之后，在引進(jìn)高端人才之前必須做好兩個(gè)方面：引進(jìn)時(shí)機(jī)和人才定位。首先，企業(yè)需要綜合分析所處的內(nèi)外部環(huán)境，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，明確人才渠道：是內(nèi)部培養(yǎng)提升操作層面，還是采取空降模式在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)來進(jìn)行戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)調(diào)整。其次，在人才定位上，空降人才的相對(duì)獨(dú)立性的特點(diǎn)，使企業(yè)必須充分考慮到在引進(jìn)人才時(shí)的資源配備問題，包括權(quán)、責(zé)以及團(tuán)隊(duì)等。（二）控制源頭，把好招聘面試關(guān)1、縱向完善測(cè)評(píng)體系，考核六大能力通過對(duì)需求崗位進(jìn)行工作分析，明確其職位描述及任職資格，以此為基準(zhǔn)，建立勝任力素質(zhì)模型，為人才測(cè)評(píng)和后期績(jī)效考評(píng)提供依據(jù)?？战当哂幸欢ǖ臉I(yè)務(wù)能力和經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)，所以在招聘面試過程中，重點(diǎn)考察其綜合素質(zhì)與崗位的匹配性，尤其表現(xiàn)在職業(yè)素養(yǎng)、人格魅力和適應(yīng)性方面?？刹捎玫脑u(píng)價(jià)方法有：關(guān)鍵行為面試法、情景模擬、文件筐測(cè)試等。2、橫向進(jìn)行背景調(diào)查，側(cè)面掌握信息背景調(diào)查是通過從外部求職者提供的證明人或以前工作的單位那里搜集資料，來核實(shí)求職者的個(gè)人資料的行為。主要目的是為了了解應(yīng)聘者的工作能力和素質(zhì)以及誠(chéng)信度等，調(diào)查內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：學(xué)歷、關(guān)鍵行為事件、人際關(guān)系、所獲榮譽(yù)及獎(jiǎng)懲情況。3、加強(qiáng)雙向溝通，簽訂心理契約在面試過程中，企業(yè)需如實(shí)的描述當(dāng)前狀況，詳細(xì)說明企業(yè)需求的難度與高度，同時(shí)將企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景盡可能的展現(xiàn)在應(yīng)聘者面前，讓其提前樹立心理契約，實(shí)現(xiàn)雙方在需求、價(jià)值觀、工作、權(quán)利、分配上的多重契合，為日后成功著陸打好基礎(chǔ)。（三）加強(qiáng)試用期管理，跟蹤適職反饋1、樹立理性的心理預(yù)期新員工從了解公司到逐步融入企業(yè)、進(jìn)入角色，直至最后開始全面貢獻(xiàn)價(jià)值至少需要3至6個(gè)月時(shí)間，高層管理崗位涉及到戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃、制定、調(diào)整、執(zhí)行與反饋，所需時(shí)間會(huì)更長(zhǎng)。因此，對(duì)空降兵業(yè)績(jī)不應(yīng)過于急躁，而應(yīng)樹立理性的心理預(yù)期，將企業(yè)需求和目的通過客觀層面分解到實(shí)處，防止因非理性預(yù)期帶來的心理落差而作出不正確的判斷。2、搭建信任平臺(tái)，提供本土化的配合與支持引入高管“空降兵”的新的管理模式、方式方法可能對(duì)企業(yè)某一領(lǐng)域甚至全盤造成一定的沖擊，企業(yè)管理者需提前做好心理準(zhǔn)備，認(rèn)同空降兵的價(jià)值取向，充分提供內(nèi)部人力、財(cái)力、物力等資源，建立企業(yè)與高管之間的價(jià)值共同體。這不僅是在空降前需做的準(zhǔn)備，在后期的決策執(zhí)行過程中更需要隨時(shí)溝通、配合與支持。3、培訓(xùn)企業(yè)文化，建立內(nèi)外部關(guān)系高管“空降兵”需要快速、全面的了解公司，包括公司發(fā)展史、行業(yè)概況與前景、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，以及企業(yè)人事、財(cái)務(wù)等規(guī)章制度，公司運(yùn)作成功和失敗的項(xiàng)目等，培訓(xùn)是必不可少的環(huán)節(jié)。既有利于空降兵高效的開展工作，又可以避免因不懂企業(yè)政治激起企業(yè)內(nèi)部抵制的現(xiàn)象。通過信息化等手段，建立互動(dòng)平臺(tái)，加強(qiáng)新舊員工的溝通，使企業(yè)非工作文化開放化。一方面將空降兵的基本情況包括之前的任職公司，取得的成績(jī)以及將為公司帶來的價(jià)值分享給各部門；另一方面，對(duì)各部門其他崗位重要員工、與新員工有業(yè)務(wù)往來的員工基本情況向空降兵進(jìn)行逐一介紹，加強(qiáng)雙方了解，便于后期工作開展。4、建立有效的薪酬約束與激勵(lì)機(jī)制（1）設(shè)計(jì)雙贏的薪酬模式：必要的薪酬激勵(lì)和清晰的薪酬政策。將薪酬與績(jī)效掛鉤，充分考慮到空降兵自身的價(jià)值，同時(shí)兼顧市場(chǎng)水平和企業(yè)的薪酬體系，減少對(duì)本土化人員帶來的不平衡感。（2）通過年金、股權(quán)等長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制來調(diào)節(jié)空降兵的實(shí)際收入。將薪酬與股權(quán)掛鉤，可以使空降兵利益與企業(yè)發(fā)展及股東利益保持一致，樹立員工忠誠(chéng)度；同時(shí)預(yù)留激勵(lì)彈性空間，避免用人風(fēng)險(xiǎn)。5、權(quán)與責(zé)對(duì)等，績(jī)與效對(duì)接空降兵著陸前帶有一定的使命，這需要企業(yè)與其明確職務(wù)、權(quán)力管轄范圍、行使邊界以及工作任務(wù)，并形成文件加以約束；同時(shí)企業(yè)需對(duì)空降兵權(quán)力進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督，有責(zé)無權(quán)，高管無法有效的執(zhí)行計(jì)劃，有權(quán)無責(zé)，企業(yè)容易對(duì)高管失去控制，兩個(gè)方面均會(huì)給企業(yè)造成較大的人工成本。所以企業(yè)必須授予空降兵開展工作所需的權(quán)限，同時(shí)進(jìn)行適度監(jiān)控，以保證工作按預(yù)期進(jìn)行。另一方面，權(quán)責(zé)界定是績(jī)效考核的基礎(chǔ)?？?jī)效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，是為試用期人員更好的適應(yīng)環(huán)境并在工作持續(xù)改進(jìn)上最有力的工具。在前期雙方約定的書面工作計(jì)劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合目前工作進(jìn)展情況，進(jìn)行相應(yīng)的維度考核，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，加以解決。四、總結(jié)企業(yè)因戰(zhàn)略需要希望“空降兵”能帶來豐厚的利潤(rùn)回報(bào)，并能夠控制企業(yè)按戰(zhàn)略目標(biāo)可持續(xù)發(fā)展；空降兵則更關(guān)注通過企業(yè)利潤(rùn)回報(bào)和企業(yè)健康發(fā)展帶來的自身品牌價(jià)值的提升。這就需要人力資源從業(yè)者從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，從招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核、激勵(lì)等多