須知大管理定律

須知大管理定律一、刺猬定律兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起。可因為各自身上都長著刺，于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經折騰，兩只刺猬終于找到一個合適的距離，既能互相獲得對方的溫暖而又不至于被扎。刺猬法則強調的就是人際交往中的“心理距離效應”。運用到管理實踐中，就是領導者如要搞好工作，應該與下屬保持親密關系，但這是“親密有間”的關系，是一種不遠不近的恰當合作關系。與下屬保持心理距離，可以避免下屬的防備和緊張，可以減少下屬對自己的恭維、奉承、送禮、行賄等行為，可以防止與下屬稱兄道弟、吃喝不分。這樣做既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則。一個優(yōu)秀的領導者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，這才是成功之道。定律延伸：企業(yè)管理心理學專家的研究認為：企業(yè)領導要搞好工作，應該與下屬保持親密關系，但這是“親密有間”的關系。不是嗎，霧里看花，水中望月，往往給人“距離美”的感覺。一個原本很受下屬敬佩的企業(yè)領導，后來由于與下屬“親密無間”相處，他的缺點便顯露無遺，結果不知不覺地使下屬改變原有的看法，甚至變得令下屬失望和討厭。特別要提醒的是，企業(yè)領導與下屬“親密無間”相處，還容易導致彼此稱兄道弟、吃喝不分，并在工作中喪失原則。二、鯰魚效應以前，沙丁魚在運輸過程中成活率很低。后有人發(fā)現，若在沙丁魚中放一條鯰魚，情況卻有所改觀，成活率會大大提高。這是何故呢？原來鯰魚在到了一個陌生的環(huán)境后，就會“性情急躁”，四處亂游，這對于大量好靜的沙丁魚來說，無疑起到了攪拌作用；而沙丁魚發(fā)現多了這樣一個“異已分子”，自然也很緊張，加速游動。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了。“鯰魚效應”是企業(yè)領導層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現在兩方面：一是企業(yè)要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層， 給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。二是要不斷地引進新技術、新工藝、新設備、新管理觀念，這樣才能使企業(yè)在市場大潮中搏擊風浪，增強生存能力和適應能力。定律延伸：當一個組織的工作達到較穩(wěn)定的狀態(tài)時，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團和氣”的集體不一定是一個高效率的集體，這時候“鯰魚效應”將起到很好的“醫(yī)療”作用。一個組織中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，無疑會激活員工隊伍，提高工作業(yè)績。 目前已有鯰魚效應在人力資源管理中的應用、 在領導活動中的應用，具體包括競爭機制的建立、 能人的啟用、領導風格的變革等等。但筆者認為鯰魚效應的分析和應用遠不止這些。 思考問題的視角不同，發(fā)現問題、解決問題的方法就不同。三、二八定律(巴萊多定律)指社會約80%的財富集中在20%的人手里，而80%的人只擁有20%的社會財富。二八定律告訴我們，不要平均地分析、處理和看待問題，企業(yè)經營和管理中要抓住關鍵的少數，要找出那些能給企業(yè)帶來80%利潤、總量卻僅占20%的關鍵客戶加強服務，達到事半功倍的效果，企業(yè)領導人要對工作認真分類分析，要把主要精力花在解決主要問題、抓主要項目上。人生的二八現象20%的人成功80%的人不成功20%的人支配別人80%的注重學歷20%的人買時間80%的人賣時間20%的人重視經驗80%的人受人支配20%的人愛投資80%的人愛購物20%的人狀態(tài)很好80%的人態(tài)度不好20%的人做事業(yè)80%的人做事情20%的人把握機會80%的人錯失機會20%的人會堅持80%的人會放棄20%的人正面思考80%的人負面思考20%的人有目標80%的人愛瞎想20%的人放眼長遠80%的人只顧眼前20%的人記筆記80%的人忘性好20%的人找好員工80%的人找好工作定律延伸：80/20法則不僅在經濟學、管理學領域應用廣泛，它對我們的自身發(fā)展也有重要啟示，讓我們學會避免將時間和精力花在瑣事上， 要學會抓主要矛盾。一個人的時間和精力都是非常有限的，要想真正“做好每一件事情” 幾乎是不可能的，要學會合理分配我們的時間和精力。要想面面俱到還不如重點突破。把 80%的資源花在能出關鍵效益的 20%的方面，這20%的方面又能帶動其余 80%的發(fā)展。四、木桶定律組成木桶的木板如果長短不齊，那么木桶的盛水量不是取決于最長的那一塊木板，而是取決于最短的那一塊木板。木桶理論又稱水桶原理或短板理論，水桶短板管理理論，其核心內容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。根據這一核心內容，“水桶理論”還有兩個推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那水桶才能盛滿水。其二，只要這個水桶里有一塊不夠高度，水桶里的水就不可能是滿的。定律延伸：對一個企業(yè)來說，最短的那塊“板”其實也就是漏洞的同義詞，必須立即想辦法補上。如果把企業(yè)的管理水平比做三長兩短的一只木桶， 而把企業(yè)的生產率或者經營業(yè)績比做桶里裝的水，那影響這家企業(yè)的生產率或績效水平高低的決定性因素就是最短的那塊板。 企業(yè)的板就是各種資源，如研發(fā)、生產、市場、行銷、管理、品質等等。為了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企業(yè)內部各種資源，及時補上最短的那塊“木板”。如果具體到人力資源管理的問題上來說，又可以將木桶視為人力資源管理的績效，木桶的板則分別代表人力資源規(guī)劃、工作分析與職位設計、人員的招募甄選和雇用、發(fā)展培訓、績效管理、薪酬管理、企業(yè)文化等各方面內容。所以，木桶有大小之分，木桶原理也有整體和局部之分，我們所要做的事情就是找到你自己的桶，然后找到那塊最短的板，加高它！ 但是，要想完全克服最薄弱的環(huán)節(jié)是不可能的，一根鏈條總有最弱的環(huán)節(jié)，強弱本來就是相對而言的。問題在于你能承擔這個弱點到什么程度，一旦它已成為阻礙工作的瓶頸，就必須下手了。五、帕金森定律一個不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權利；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權利構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫，人浮于事，相互扯皮效率低下的領導體系。定律延伸：帕金森定律告訴我們這樣一個道理：不稱職的行政首長一旦占據領導崗位，龐雜的機構和過多的冗便不可避免，庸人占據著高位的現象也不可避免，整個行政管理系統(tǒng)就會形成惡性膨脹，陷入難以自拔的泥潭。這樣就會在官場中形成類似的“鮮花”插在“牛糞”上的現象，鮮花就好比是那些公司中的領導職位，牛糞就是那些公司中平庸的領導者，而這種“鮮花”插在“牛糞”上的危害是極其大的。例如有一個水利局實行銀行代發(fā)工資兩個月后，職工們竟發(fā)現多出了34張“嘴”，有34名非水利局職工，卻擁有水利局職工的工資帳戶。后經查實，這多出的34張“嘴”都是水利局干部的親屬，其中21人是水利局副科級以上干部的子女親屬。這其中有含飴弄孫的老人，目不識丁的農婦，甚至還有9名是正在學習的大中專學生。六、蝴蝶效應上個世紀70年代，美國一個名叫洛倫茲的氣象學家在解釋空氣系統(tǒng)理論時說，一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可能在兩周后在美國德克薩斯引起一場龍卷風。蝴蝶效應是說，初始條件的十分微小的變化經過不斷放大，對其未來狀態(tài)會造成極其巨大的差別。有點不可思議，但是確實能夠造成這樣的惡果。一個明智的領導人一定要防微杜漸，看似一些極微小的事情卻有可能造成集體內部的分崩離析，那時豈不是悔之晚矣？定律延伸：商紂的王叔箕子見到紂王用象牙筷子就很害怕，因為有了象牙筷子，杯子也換成發(fā)犀玉杯，有了象牙筷子犀玉杯就不吃粗食豆湯，要吃牛肉，象肉，豹肉，未出世的胎肉等精美的食物。吃牛肉象肉豹肉胎肉，就不會穿著短的粗布衣在茅屋中食飯，就穿著很多華衣美服，在華麗的宮殿進食?；优滤鰢?。此效應說明，事物發(fā)展的結果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，將會引起結果的極大差異。如：天體運動存在混沌；電、光與聲波的振蕩，會突陷混沌；地磁場在400萬年間，方向突變16次，也是由于混沌。甚至人類自己，原來都是非線性的：與傳統(tǒng)的想法相反，健康人的腦電圖和心臟跳動并不是規(guī)則的，而是混沌的，混沌正是生命力的表現，混沌系統(tǒng)對外界的刺激反應，比非混沌系統(tǒng)快。七、青蛙效應把一只青蛙直接放進熱水鍋里，由于它對不良環(huán)境的反應十分敏感，就會迅速跳出鍋外。如果把一個青蛙放進冷水鍋里，慢慢地加溫，青蛙并不會立即跳出鍋外，水溫逐漸提高的最終結局是青蛙被煮死了，因為等水溫高到青蛙無法忍受時，它已經來不及、或者說是沒有能力跳出鍋外了。青蛙現象告訴我們，一些突變事件，往往容易引起人們的警覺， 而易致人于死地的卻是在自我感覺良好的情況下，對實際情況的逐漸惡化，沒有清醒的察覺。定律延伸：煮蛙效應”告訴人們，企業(yè)競爭環(huán)境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環(huán)境之變化沒有疼痛的感覺，最后就會像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。一個企業(yè)不要滿足于眼前的既得利益，不要沉湎于過去的勝利和美好愿望之中，而忘掉危機的逐漸形成和看不到失敗一步步地逼近，最后像青蛙一般在安逸中死去。而一個人或企業(yè)應居安思危，適時宣揚危機，適度加壓，使處危境而不知危境的人猛醒，使放慢腳步的人加快腳步，不斷超越自己，超越過去。 事實上，造成危機的許多誘因早已潛伏在企業(yè)日常的經營管理之中，只是由于管理者麻痹大意，缺乏危機意識，對此沒有足夠的重視。有時，看起來很不起眼的小事，經過“連鎖反應”、“滾雪球效應”、“惡性循環(huán)”，有可能演變成摧毀企業(yè)的危機。 比爾·蓋茨有一句名言：“微軟離破產永遠只有 18個月?！逼髽I(yè)要避免“溫水煮蛙”現象，首先要求其最高管理層具備危機意識，企業(yè)才不致在戰(zhàn)略上迷失方向，不經意之間滑入危機的泥潭之中。值得重視的是，危機管理并非是企業(yè)最高管理層或某些職能部門，如安全部門、公關部門的事情，而應成為每個職能部門和每位員工共同面臨的課題。在最高管理層具備危機意識的基礎上，企業(yè)要善于將這種危機意識向所有的員工灌輸，使每位員工都具備居安思危的思想，提高員工對危機發(fā)生的警惕性，使危機管理能夠落實到每位員工的實際行動中，做到防微杜漸、臨危不亂。八、破窗效應一扇窗戶被打破，如果沒有修復，將會導致更多的窗戶被打破，甚至整棟樓被拆毀。由美國政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳觀察總結的“破窗理論”指出環(huán)境可以對一個人產生強烈的暗示性和誘導性。也稱“破窗謬論”，源于一個叫黑茲利特的學者在一本小冊子中的一個譬喻（也有人認為這一理論是法國19世紀經濟學家巴斯夏作為批評的靶子而總結出來的，見其著名文章《看得見的與看不見的》）。這位黑茲利特說，假如小孩打破了窗戶，必將導致破窗人更換玻璃，這樣就會使安裝玻璃的人和生產玻璃的人開工，從而推動社會就業(yè)?！捌拼袄碚摗本褪堑湫偷摹捌茐膭?chuàng)造財富”。定律延伸：制度化建設在企業(yè)管理中已經是老生常談了。但是，現實的情況往往是制度多，有效的執(zhí)行少。長此以往，企業(yè)的發(fā)展會很尷尬。對公司員工中發(fā)生的“小奸小惡”行為，管理者要引起充分的重視，適當的時候要小題大做，這樣才能防止有人效仿，積重難返。 有一家百來號人的本土企業(yè)，公司規(guī)定上班時間必須配帶工牌。雖然制度上規(guī)定：如果發(fā)現不帶工牌，每次罰款20元。最初一、兩個員工沒有照做，但管理層并沒有引起重視，沒有嚴格執(zhí)行該項規(guī)定。一個月以后，不帶工牌的員工由最初的 1、2個，發(fā)展到幾乎50%的員工都不帶工牌，員工對此事抱著“可有可無”的態(tài)度、管理層并沒有“令行禁止”反而一再縱容，嚴重影響公司士氣和員工的精神面貌。 美國有一家公司，規(guī)模雖然不大，但以極少炒員工魷魚而著稱。有一天，資深車工杰瑞在切割臺上工作了一會兒， 就把切割刀前的防護擋板卸下放在一旁。 沒有防護擋板，雖然埋下了安全隱患，但收取加工零件會更方便、快捷一些，這樣杰瑞就可以趕在中午休息之前完成三分之二的零件了。不巧的是，杰瑞的舉動被無意間走進車間巡視的主管逮了個正著。主管雷霆大怒，令他立即將防護板裝上之后，又站在那里大聲訓斥了半天，并聲稱要作廢杰瑞一整天的工作。第二天一上班，杰瑞就被通知去見老板。老板說：“身為老員工，你應該比任何人都明白安全對于公司意味著什么。你今天少完成了零件，少實現了利潤，公司可以換個人換個時間把它們補起來，可你一旦發(fā)生事故、失去健康乃至生命，那是公司永遠都補償不起的離開公司那天，杰瑞流淚了，工作了幾年時間，杰瑞有過風光，也有過不盡人意的地方，但公司從沒有人對他說不行?？蛇@一次不同，杰瑞知道，這次碰到的是公司靈魂的東西。 在管理實踐中，管理者必須高度警覺那些看起來是個別的、輕微的，但觸犯了公司核心價值的“小的過錯”，并堅持嚴格依法管理。“千里之堤，潰于蟻穴”。不及時修好第一扇被打碎玻璃的窗戶，就可能會帶來無法彌補的損失。九、馬太效應指強者愈強、弱者愈弱的現象，廣泛應用于社會心理學、教育、金融以及科學等眾多領域。其名字來自圣經《新約·馬太福音》中的一則寓言：“凡有的，還要加給他叫他多余；沒有的，連他所有的也要奪過來?！薄榜R太效應”與“平衡之道”相悖，與“二八定則”有相類之處，是十分重要的自然法則。定律延伸：馬太效應的名字就來源于圣經《新約·馬太福音》中的一則寓言：從前，一個國王要出門遠行，臨行前叫了仆人來，把他的家業(yè)交給他們，依照各人的才干給他們銀子。一個給了五千，一個給了二千，一個給了一千，就出發(fā)了。那領五千的，把錢拿去做買賣，另外賺了五千。那領二千的，也照樣另賺了二千。但那領一千的，去掘開地，把主人的銀子埋了。過了許久，國王遠行回來，和他們算賬。那領五千銀子的，又帶著那另外的五千來，說： “主阿，你交給我五千銀子，請看，我又賺了五千?！敝魅苏f：好，你這又善良又忠心的仆人。你在不多的事上有忠心，我把許多事派你管理。可以進來享受你主人的快樂。 ”那領二千的也來說：“主阿，你交給我二千銀子，請看，我又賺了二千。 ”主人說：¨好，你這又良善又忠心的仆人。你在不多的事上有忠心，我把許多事派你管理?？梢赃M來享受你主人的快樂?！?那領一千的，也來說：“主阿，我知道你是嚴厲的人，沒有種的地方要收割，沒有散的地方要聚斂。我就害怕，去把你的一千銀子埋藏在地里。請看，你的原銀在這里?！敝魅嘶卮鹫f：“你這又惡又懶的仆人，你既知道我沒有種的地方要收割，沒有散的地方要聚斂。就當把我的銀子放給兌換銀錢的人，到我來的時候，可以連本帶利收回?！庇谑菉Z過他的一千來，給了那有一萬的仆人。馬太效應揭示了一個不斷增長個人和企業(yè)資源的需求原理，關系到個人的成功和生活幸福，是影響企業(yè)發(fā)展和個人成功的一個重要法則。十、習得性無助效應習得性無助效應最早由奧弗米爾和西里格曼發(fā)現，后來在動物和人類研究中被廣泛探討。在實驗中，電擊終止都是在實驗者掌控之下的，而狗會認識到自己沒有能力改變這種外界的控制從而學到了一種無助感。人如果產生了習得性無助，就成為了一種深深的絕望和悲哀。因此，我們在工作和生活中應把自己的眼光在開闊一點，看到事件背后的真正的決定因素，不要使我們自己陷入絕望。定律延伸：美國心理學家塞利，在 1967年研究動物時發(fā)現，他起初把狗關在籠子里， 只要蜂音器一響，就給狗施加難以忍受的電擊。狗關在籠子里逃避不了電擊，于是在籠子里狂奔， 屎滾尿流，驚恐哀叫。多次實驗后，蜂音器一響，狗就趴在地上，驚恐哀叫，也不狂奔。后來實驗者在給電擊前，把籠門打開，此時狗不但不逃，而是不等電擊出現，就倒地呻吟和顫抖。它本來可以主動逃避，卻絕望地等待痛苦的來臨，這就是習得性無助。為什么它們會這樣，連“狂奔，屎滾尿流，驚恐哀叫”，這些本能都沒有了呢？因為它們已經知道，那些是無用的，這就叫“習得性無助”。十一、鳥籠效應掛一個漂亮的鳥籠在房間里最顯眼的地方，過不了幾天，主人一定會做出下面兩個選擇之一：把鳥籠扔掉，或者買一只鳥回來放在鳥籠里。這就是鳥籠邏輯。過程很簡單，設想你是這房間的主人，只要有人走進房間，看到鳥籠，就會忍不住問你：“鳥呢？是不是死了？”當你回答：“我從來都沒有養(yǎng)過鳥。”人們會問：“那么，你要一個鳥籠干什么？”最后你不得不在兩個選擇中二選一，因為這比無休止的解釋要容易得多。鳥籠邏輯的原因很簡單：人們絕大部分的時候是采取慣性思維。所以可見在生活和工作中培養(yǎng)邏輯思維是多么重要。定律延伸：鳥籠邏輯告訴我們，大多數時候人們都受制于強大的慣性思維：鳥籠必定用于養(yǎng)鳥，結婚必先置辦新房，社會必然分三六九等。這種慣性思維的益處是，能夠幫助我們迅速快捷地認知和適應周圍世界。然而，過猶不及，如果把慣性思維擴展到生活的每一個角落，就會成為一種刻板思維。鳥籠如果設計精巧，其實可以作為觀賞品；號稱“裸婚”的先結婚后置房，已逐漸為80后所接受；在北歐諸國，由于貧富差距極小，社會公平觀念深入人心。所以，不妨偶爾嘗試突破鳥籠邏輯，進行發(fā)散思維，也許鳥籠之外還有另外一片新天地。鳥籠邏輯除了可以幫助推銷員們推銷小鳥和其他商品之外，如果用之適當，還可以成為你生活的小幫手。如培養(yǎng)孩子的閱讀興趣，不要總是喋喋不休地跟他重復讀書的重要性。在家里最顯眼的地方擺放一些兒童讀物，或許會是一種不錯的做法。客人拜訪的時候，說上句“真是個愛讀書的好孩子” ，那么羞紅了臉的孩子肯定會在客人走后乖乖地端起書本。十二、暈輪效應俄國著名的大文豪普希金狂熱地愛上了被稱為“莫斯科第一美人”的娜坦麗，并且和她結了婚。娜坦麗容貌驚人，但與普希金志不同道不合。當普希金每次把寫好的詩讀給她聽時。她總是捂著耳朵說：“不要聽！不要聽！”相反，她總是要普希金陪她游樂，出席一些豪華的晚會、舞會，普希金為此丟下創(chuàng)作，弄得債臺高筑，最后還為她決斗而死，使一顆文學巨星過早地隕落。在普希金看來，一個漂亮的女人也必然有非凡的智慧和高貴的品格，然而事實并非如此，這種現象被稱為暈輪效應。暈輪效應是一種以偏概全的主觀心理臆測，其錯誤在于：第一，它容易抓住事物的個別特征，習慣以個別推及一般，就像盲人摸象一樣，以點代面；第二，它把并無內在聯(lián)系的一些個性或外貌特征聯(lián)系在一起，斷言有這種特征必然會有另一種特征；第三，它說好就全都肯定， 說壞就全部否定，這是一種受主觀偏見支配的絕對化傾向?？傊瑫炤喰侨穗H交往中對人的心理影響很大的認知障礙，我們在交往中要盡量地避免和克服暈輪效應的副作用。定律延伸：美國心理學家凱利以麻省理工學院的兩個班級的學生分別做了一個試驗。上課之前，實驗者向學生宣布，臨時請一位研究生來代課。接著告知學生有關這位研究生的一些情況。其中，向一個班學生介紹這位研究生具有熱情、勤奮、務實、果斷等項品質、向另一班學生介紹的信息除了將“熱情”換成了“冷漠”之外，其余各項都相同。而學生們并不知道。兩種介紹間的差別是：下課之后，前一班的學生與研究生一見如故，親密攀談；另一個班的學生對他卻敬而遠之，冷談回避?？梢?，僅介紹中的一詞之別，竟會影響到整體的印象。學生們戴著這種有色鏡去觀察代課者，而這位研究生就被罩上了不同色彩的暈輪。 正如歌德所說：“人們見到的，正是他們知道的?！比粘Ｉ钪?，暈輪效應往往是悄悄地卻又強有力地影響著我們對人的知覺和評價。有的領導看到一些青年官兵的個別缺點， 或對他們的生活習慣、工作之余的衣著打扮看不順眼，于是就會把他們看得一無是處。而看到某人的字寫得好，就認為他思路清晰，辦事果斷、認真、有條理等。在教學中，一個教師對學生智力的看法很可能受學生本人相貌、舉止、家庭背景以及一些無關的事情所影響。 這種偏差不僅影響教師對學生的行為， 而且最終會影響學生的學習成績。暈輪效應的極端化就是推人及物了，從喜愛一個人的某個特征推及到喜愛他整個人，又進而從喜愛他這個人泛化到喜愛一切與他有關的事物。這就是所謂“愛屋及烏”。十三、皮格馬利翁效應皮格馬利翁效應是說人心中怎么想、怎么相信就會如此成就。你期望什么，你就會得到什么，你得到的不是你想要的，而是你期待的。只要充滿自信的期待，只要真的相信事情會順利進行，事情一定會順利進行。皮格馬利翁效應告訴我們，當我們懷著對某件事情非常強烈期望的時候，我們所期望的事物就會出現。在現代企業(yè)里，皮格馬利翁效應不僅傳達了管理者對員工的信任度和期望值，還更加適用于團隊精神的培養(yǎng)。即使是在強者生存的競爭性工作團隊里，許多員工雖然已習慣于單兵突進，我們仍能夠發(fā)現皮格馬利翁效應是其中最有效的靈丹妙藥。定律延伸：美國心理學家羅森塔爾點評：美國心理學家羅森塔爾考查某校，隨意從每班抽 3名學生共18人寫在一張表格上，交給校長，極為認真地說：“這18名學生經過科學測定全都是智商型人才?！笔逻^半年，羅森又來到該校，發(fā)現這18名學生的確超過一般，長進很大，再后來這18人全都在不同的崗位上干出了非凡的成績。這一效應就是期望心理中的共鳴現象。運用到管理中，就要求領導對下屬要投入感情、希望和特別的誘導，使下屬得以發(fā)揮自身的主動性、積極性和創(chuàng)造性。如領導在交辦某一項任務時，不妨對下屬說： “我相信你一定能辦好”、“你是會有辦法的”┉這樣下屬就會朝你期待的方向發(fā)展，人才也就在期待之中得以產生。一個人如果本身能力不是很行，但是經過激勵后，才能得以最大限度的發(fā)揮，也就變成了行。十四、鱷魚定律其原意是假定一只鱷魚咬住你的腳，如果你用手去試圖掙脫你的腳，鱷魚便會同時咬住你的腳與手。你愈掙扎，就被咬住得越多。所以，萬一鱷魚咬住你的腳，你唯一的辦法就是犧牲一只腳。釋義：當你知道自己犯錯時，立即了結出場！不可再找借口、期待、禱告或采取其他任何動作，趕緊離場，不可試圖調整頭寸、避險或其他無謂的措施，趕緊認賠出場！定律延伸：鱷魚法則是經濟學交易技術法則之一，也是美國投資界有一個有用而簡單的交易法則，就是“鱷魚法則”（AlligatorPrinciple）。所有世界上成功的證券投資人在進入市場之前，都在反復訓練對這一原則的理解程度。這源自于鱷魚的吞噬方式：獵物愈試圖掙扎，鱷魚的收獲愈多。假定一只鱷魚咬住你的腳；它咬著你的腳并等待你掙扎。如果你用手臂試圖掙脫你的腳，則它的嘴巴便同時咬你的腳與手臂。你愈掙扎，就越陷越深。所以，萬一鱷魚咬住你的腳，務必記?。耗阄ㄒ簧娴臋C會便是犧牲一只腳！十五、證人的回憶效應證人，在我們的認識里，通常都是提供一些客觀的證據的人，就是把自己親眼看到、親耳聽到的東西如實地講出來的人。然而，心理學研究證明，很多證人提供的證詞都不太準確，或者說是具有個人傾向性，帶著個人的觀點和意識。人們對于自己在一般知識上的優(yōu)勢與弱勢有自知之明。因此，傾向于修改他們對于信心量表的測驗結果。一般知識是一個數據庫，在個體之間是共享的，它有公認的正確答案，被試可以自己去衡量。例如，人們會知道自己在體育問題上是否比別人更好或更差一點。但是，目擊的事件不受這種自知之明的影響。例如，從總體上講，他們不大可能知道自己比別人在記憶事件中的參與者頭發(fā)顏色方面更好或更差。定律延伸：任何企業(yè)在管理員工時，如果抓好以下三個關鍵，企業(yè)一定一日千里、如日中天：志在溝通，貴在人和，贏在執(zhí)行。志在溝通。如果處于不同崗位，不同級別的領導、員工，能夠形成通暢的交流機制。領導能了解員工的想法，領導知道員工的所需；員工能知曉領導的決策意圖，員工能明白領導的戰(zhàn)略思想。從而使上下形成相同的奮斗目標，心往一處想，勁往一處使，汗往一處流，那么合力，向心力，凝聚力，戰(zhàn)斗力都會自然形成。要做到溝通流暢，關鍵在領導。你要讓員工敢說，讓員工愿說，讓員工努力去想說。員工多提合理化建議，說明員工心系企業(yè)，把企業(yè)當成自己的家。領導多聽一線的聲音，對改善企業(yè)管理，對實現決策民主化、科學化都有不可低估的作用。貴在人和。人心齊泰山移。企業(yè)要做到人和，一把手最關鍵。領導做到一身正氣，大家就會正氣一身。即便有某些人懷有小人之心，唯恐天下不亂，也會因為找不到市場而最終蜷縮不語。領導怎樣去關心自己的員，員工就會如何去回報企業(yè)。員工講回報，企業(yè)效益也就好了，大家有飯吃了，有話說了，人和的局面自然就營造起來了。贏在執(zhí)行。執(zhí)行是以結果為導向的管理實踐。任何企業(yè)都有自己的短期及中長期發(fā)展目標或規(guī)劃。目標有了，又有了保證目標達成的規(guī)章制度，接下來的就是持之以恒地去實施執(zhí)行。持之以恒地執(zhí)行，就是要求上下耐得住寂寞，有鍥而不舍的精神，腳踏實地循序漸進地完成目標，直至最終達成目標。執(zhí)行要盯得住，跟得緊，改得快。咬定目標，修正手段，改進方法。執(zhí)行就是要狠抓落實，落實是一種態(tài)度，更是一種能力。立足當前，抓溝通，促和諧，重執(zhí)行；做好當前，上下同心，步調一致，全力以赴，企業(yè)一定能百尺竿頭更進一步。十六、責任分散效應在紐約某公寓前，一位叫朱諾比白的女子在結束工作回家的路上遇刺。當她絕望地喊叫：“有人要殺人啦!救命!救命!”聽到喊叫聲，附近住戶亮起了燈，打開了窗戶，兇手嚇跑了。平靜后，她又叫喊時，住戶又打開了電燈，兇手又逃跑了。她認為已經無事，回到家上樓時，兇手又出現，將她殺死在樓梯上。對于責任分散效應形成的原因，如果有許多人在場的話，幫助求助者的責任就由大家來分擔，造成責任分散，而產生一種“我不去救，由別人去救”的心理造成“集體冷漠”的局面。定律延伸：責任分散效應可以解釋我們生活中的很多現象， 下面的例子就是對這種效應最好的解釋。 一個辦公室里原本有三個人，每次辦公室的衛(wèi)生都由小張負責。后來，辦公室又新來了一位同事，小張就和那位新同事商定輪流打掃衛(wèi)生。兩個人也配合得相當好，辦公室還是被打掃得干干凈凈的。再后來，又來了一名大學生，他來的第二天早上，當同事都來上班時卻發(fā)現地上一片狼藉。大家面面相覷。原來，小張和原來的同事都認為衛(wèi)生應該由最后來的同事負責，而那位大學生卻認為衛(wèi)生已經有人負責了， 自己只需要做自己本職的工作就行了。 由此可見，當大家都認為別人會承擔某種責任的時候，恰恰沒人承擔責任。 當一個人單獨進行選擇的時候，他必須擔當起所有的責任。但當大家組成一個團隊，集體討論問題的解決方法時，責任就被擴大化了。大家都有這樣的思想：如果出了問題，責任是大家的，不是我一個人的。如果一個團隊中每一位成員都在這種思想的指導下， 那么由集體做出的決定往往更為冒險， 這是值得我們提高警惕的。因此，領導者在將一項任務交給某個團隊去完成時，一定要指定負責人，這兒出了問題找誰，那兒出了問題找誰，最后直接跟負責人交涉就行了。團隊完不成任務的時候，

想讓你的批評變得有力，就要讓你的批評變得具有針對性，責任一定要分到具體的某個人，否則就會出現這種責任分散的現象，你布置下去的任務多半不會被很好地執(zhí)行。十七、手表定律手表定理是指一個人有一只表時，可以知道現在是幾點鐘，當他同時擁有兩只表時，卻無法確定。兩只手表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。手表定理在企業(yè)經營管理方面給我們的啟發(fā)，就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標。甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業(yè)或這個人無所適從。手表定理所指的另一層含義在于每個人都不能同時挑選兩種不同的價值觀，否則，行為將陷于混亂。定律延伸：拿破侖說：寧愿要一個平庸的將軍帶領一支軍隊，也不要兩個天才同時領導一支軍隊。既然是領導當然都想下屬按自己的命令做事，哪怕是一個平庸的領導，但是如果兩個人同時領導一個部門，又彼此意見不一，一個說要向東一個說向西，那下屬該怎么辦？只有原地不動，等兩個領導意見一致了再說，這是決策層安排的錯誤，一定要在兩個領導里定出一個主次來，發(fā)命令的只能是一個人，而不能兩個人平起平坐，一個不服一個，這樣只會壞事，不會成事。當然如果這兩個領導是同聲同氣目標， 倒是沒問題，但這樣是不是對人員的一種浪費， 一個人就可以做的事卻偏要安排兩個人。十八、虛假同感偏差效應我們通常都會相信，我們的愛好與大多數人是一樣的。如果你喜歡玩電腦游戲，那么就有可能高估喜歡電腦游戲的人數。你也通常會高估給自己喜歡的同學投票的人數，高估自己在群體中的威信與領導能力等等。你的這種高估與你的行為及態(tài)度有相同特點的人數的傾向性就叫做“虛假同感偏差”。有些因素會影響你的這種虛假同感偏差強度：①當外部的歸因強于內部歸因時；②當前的行為或事件對某人非常重要時；③當你對自己的觀點非常確定或堅信時；④當你的地位或正常生活和學習受到某種威脅時；⑤當涉及到某種積極的品質或個性時；⑥當你將其他人看成與自己是相似時。定律延伸：任何企業(yè)在管理員工時，如果抓好以下三個關鍵，企業(yè)一定一日千里、如日中天：志在溝通，貴在人和，贏在執(zhí)行。志在溝通。如果處于不同崗位，不同級別的領導、員工，能夠形成通暢的交流機制。領導能了解員工的想法，領導知道員工的所需；員工能知曉領導的決策意圖，員工能明白領導的戰(zhàn)略思想。從而使上下形成相同的奮斗目標，心往一處想，勁往一處使，汗往一處流，那么合力，向心力，凝聚力，戰(zhàn)斗力都會自然形成。要做到溝通流暢，關鍵在領導。你要讓員工敢說，讓員工愿說，讓員工努力去想說。員工多提合理化建議，說明員工心系企業(yè)，把企業(yè)當成自己的家。領導多聽一線的聲音，對改善企業(yè)管理，對實現決策民主化、科學化都有不可低估的作用。貴在人和。人心齊泰山移。企業(yè)要做到人和，一把手最關鍵。領導做到一身正氣，大家就會正氣一身。即便有某些人懷有小人之心，唯恐天下不亂，也會因為找不到市場而最終蜷縮不語。領導怎樣去關心自己的員，員工就會如何去回報企業(yè)。員工講回報，企業(yè)效益也就好了，大家有飯吃了，有話說了，人和的局面自然就營造起來了。贏在執(zhí)行。執(zhí)行是以結果為導向的管理實踐。任何企業(yè)都有自己的短期及中長期發(fā)展目標或規(guī)劃。目標有了，又有了保證目標達成的規(guī)章制度，接下來的就是持之以恒地去實施執(zhí)行。持之以恒地執(zhí)行，就是要求上下耐得住寂寞，有鍥而不舍的精神，腳踏實地循序漸進地完成目標，直至最終達成目標。執(zhí)行要盯得住，跟得緊，改得快。咬定目標，