績(jī)效提升的案例樂(lè)多課件

交響樂(lè)組織讀書(shū)會(huì)報(bào)告指導(dǎo)教授-杜強(qiáng)國(guó)教授學(xué)生-E9833134陳凱惠E9833106劉振生E9833120詹繡妃E9833132黃秋如E9833101陳素鳳交響樂(lè)組織讀書(shū)會(huì)報(bào)告指導(dǎo)教授-杜強(qiáng)國(guó)教授1交響樂(lè)組織作者：羅素．艾可夫/著原文作者：RussellL.Ackoff譯者：黃佳瑜出版社：大塊文化出版日期：2001年06月01日交響樂(lè)組織作者：羅素．艾可夫/著2作者簡(jiǎn)介RussellL.Ackoff（羅素˙艾可夫）

窮畢生精力思考有關(guān)組織的任務(wù)－－更重要的的是，組織有哪些應(yīng)負(fù)的責(zé)任。他被譽(yù)為「全球最具創(chuàng)新見(jiàn)解的組織思想家之一」。艾可夫現(xiàn)為賓州大學(xué)華頓分校(WhartonSchool)的名譽(yù)教授，並擔(dān)任互動(dòng)管理學(xué)會(huì)(TheInstitutefor

InteractiveManagement)的主席。

作者簡(jiǎn)介RussellL.Ackoff（羅素˙艾可夫）3音樂(lè)與組織管理你最喜歡音樂(lè)是什麼?是爵士樂(lè)即興的演出、還是古典樂(lè)優(yōu)雅的樂(lè)曲、或者說(shuō)只有重金屬搖滾才是你的最?lèi)?ài)。不論你喜歡的音樂(lè)類(lèi)型是那一種形式，音符與音符之間都是一種和諧的搭配。唯有將音符放在適當(dāng)位置才會(huì)有動(dòng)人音樂(lè)產(chǎn)生；音樂(lè)如此，組織管理亦然，只有經(jīng)過(guò)審慎規(guī)劃的公司架構(gòu)才能賺得最高的利潤(rùn)。

音樂(lè)與組織管理你最喜歡音樂(lè)是什麼?是爵士樂(lè)即興的演出、還是古4引言管理大師彼得．杜拉克曾說(shuō)：「一個(gè)優(yōu)秀的管理者好比交響樂(lè)對(duì)的指揮，通過(guò)他的努力、想像和指揮，使單個(gè)樂(lè)器融合為一幕精采的音樂(lè)表演?！挂怨芾泶髱煴说茫爬嗽f(shuō)：「一個(gè)優(yōu)秀的管理者好比交響樂(lè)對(duì)5交響樂(lè)組織

新一代組織架構(gòu)與管理。

作者利用交響樂(lè)比喻企業(yè)必須運(yùn)用適當(dāng)?shù)慕M織架構(gòu)與管理，才能達(dá)到內(nèi)部的和諧與平衡，在面對(duì)外來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中，獲得最大的利潤(rùn)。

內(nèi)容包括組織的建立與後續(xù)的經(jīng)營(yíng)管理，作者利用按部就班程序，教導(dǎo)企業(yè)主如何去創(chuàng)造、管理一個(gè)富彈性的企業(yè)組織。

交響樂(lè)組織新一代組織架構(gòu)與管理。6第一樂(lè)章-概論第一樂(lè)章-概論7系統(tǒng)的本質(zhì)如同一首交響樂(lè)，本書(shū)共分四大樂(lè)章?！傅谝粯?lè)章」開(kāi)宗明義指出，整體系統(tǒng)績(jī)效是內(nèi)部組織的互動(dòng)下的產(chǎn)物，若要提升系統(tǒng)效能，必須考慮到組織整體的搭配情形，只有改進(jìn)單一組成份子並沒(méi)有辦法提升企業(yè)效能。如同一首交響樂(lè)曲若無(wú)每一種樂(lè)器的完美搭配，任何一個(gè)樂(lè)器在任一小節(jié)中出錯(cuò)，整首樂(lè)曲就會(huì)功虧一簣。系統(tǒng)的本質(zhì)如同一首交響樂(lè)，本書(shū)共分四大樂(lè)章。8系統(tǒng)是一個(gè)整體系統(tǒng)是不可分割的整體。例:個(gè)別最棒的汽車(chē)零件，如:賓士的傳動(dòng)、勞斯萊斯的引擎、別克的煞車(chē)...，但如果試圖將這些零件從原有系統(tǒng)拆下來(lái)，可能連一個(gè)堪稱(chēng)為汽車(chē)的物體都拼湊不起來(lái)。系統(tǒng)的績(jī)效取決於元素互動(dòng)的方式，而非元素的個(gè)別成效。系統(tǒng)是一個(gè)整體系統(tǒng)是不可分割的整體。例:個(gè)別最棒的汽車(chē)零件，9糾正錯(cuò)誤一個(gè)系統(tǒng)可以從效率和效能兩方面來(lái)衡量，也就是“把事情做對(duì)”和“做對(duì)的事情”。如果是對(duì)的事情，但是執(zhí)行效率不好，那麼尚有改進(jìn)的空間，只要找對(duì)方法就行了。可是如果是錯(cuò)的事情，要是你做得太好，那也只是錯(cuò)得更深罷了。

糾正錯(cuò)誤一個(gè)系統(tǒng)可以從效率和效能兩方面來(lái)衡量，也就是“把事情10分析思考羅素?艾可夫（RussellL.Ackoff）在書(shū)中指出：「在美國(guó)的文化中，代價(jià)最慘重的解析動(dòng)作莫過(guò)於將生活分解為工作、娛樂(lè)、學(xué)習(xí)與心靈啟迪四個(gè)元素?！瓜到y(tǒng)的分析與綜合原本只是為便於瞭解系統(tǒng)，人們卻傾向於將之分解並逐一探討各個(gè)元素。這種做法是分析思考的產(chǎn)物。

分析思考羅素?艾可夫（RussellL.Ackoff）在11四種系統(tǒng)分析模式作者將各種組織區(qū)分為四種不同類(lèi)型（宰制型、動(dòng)物型、社會(huì)型、生態(tài)型），並提出不同型態(tài)組織應(yīng)採(cǎi)取何種管理方式，管理者根據(jù)自身企業(yè)需求，選擇必要的目標(biāo)與手段。

四種系統(tǒng)分析模式作者將各種組織區(qū)分為四種不同類(lèi)型（宰制型、動(dòng)12宰制型的組織業(yè)主對(duì)於他們所創(chuàng)造的系統(tǒng)擁有無(wú)上的控制權(quán)力，不受法令與工會(huì)的規(guī)範(fàn)與限制。企業(yè)中的員工，被視為可任意取代的機(jī)械零件。業(yè)主唯一的義務(wù)，就是支付工資以換取勞力。例如：自動(dòng)販賣(mài)機(jī)比擬工人的角色──投入一個(gè)銅板，得到一份產(chǎn)出，投入兩個(gè)銅板，得到兩份產(chǎn)出，依此類(lèi)推。

宰制型的組織業(yè)主對(duì)於他們所創(chuàng)造的系統(tǒng)擁有無(wú)上的控制權(quán)力，不受13動(dòng)物型的組織組織是目標(biāo)專(zhuān)一的實(shí)體，企業(yè)彷彿人體，可以區(qū)分為兩大部分：管理階層，就是大腦；營(yíng)運(yùn)單位，就是驅(qū)幹。身為驅(qū)幹的營(yíng)運(yùn)單位，沒(méi)有選擇能力也沒(méi)有意識(shí)，它的角色限制在機(jī)械化的反應(yīng)管理階層（大腦）的指令，或反應(yīng)周遭環(huán)境的事件。理想上，營(yíng)運(yùn)單位像是輸入了程式的機(jī)器人，毫無(wú)誤差的遵照管理階層設(shè)定的一套程序執(zhí)行任務(wù)。動(dòng)物型的組織組織是目標(biāo)專(zhuān)一的實(shí)體，企業(yè)彷彿人體，可以區(qū)分為兩14社會(huì)型的組織

雇主將勞工視為擁有意志的個(gè)人，有利於勞工的工作規(guī)範(fàn)，使雇主會(huì)輕易的對(duì)勞工的權(quán)益做出讓步?？萍嫉倪M(jìn)展，會(huì)迫使企業(yè)投注大量資金，為勞工提供專(zhuān)門(mén)的訓(xùn)練課程，而管理階層的投資，必須獲得足夠的報(bào)酬。

組織中沒(méi)有至高無(wú)上的權(quán)威。社會(huì)型的組織雇主將勞工視為擁有意志的個(gè)人，有利於勞工的工作15生態(tài)型的組織

當(dāng)員工能自由的執(zhí)行自己的工作時(shí)，員工執(zhí)行本身工作的能力，逐漸強(qiáng)過(guò)他們的上司，因此，企業(yè)組織的管理功能成為：1、敦促激勵(lì)部屬盡力的執(zhí)行工作。2、訓(xùn)練部屬。3、管理員工之間的互動(dòng)。4、管理負(fù)責(zé)單位與其它的內(nèi)、外部單位或組織之間的互動(dòng)。

生態(tài)型的組織當(dāng)員工能自由的執(zhí)行自己的工作時(shí)，員工執(zhí)行本身工16組織能力發(fā)揮一個(gè)組織團(tuán)隊(duì)的能力，是以所在組織的形態(tài)架構(gòu)為基礎(chǔ)；人的作為，必須是在在組織允許的活動(dòng)中，作適時(shí)、適切的發(fā)揮，才不會(huì)徒勞無(wú)功。組織能力發(fā)揮一個(gè)組織團(tuán)隊(duì)的能力，是以所在組織的形態(tài)架構(gòu)為基礎(chǔ)17管理管理大師彼得.杜拉克曾慨歎：「我們所謂的管理，不過(guò)是讓人們的工作窒礙難行罷了?！宫F(xiàn)今各家管理學(xué)說(shuō)，仍?huà)?cǎi)用片面的改善方法，無(wú)法達(dá)到「化零為整」的功效。

管理管理大師彼得.杜拉克曾慨歎：「我們所謂的管理，不過(guò)是讓人18管理的類(lèi)型作者羅素.艾可夫藉助其對(duì)於作業(yè)研究(OR)的精闢心得，深刻體悟系統(tǒng)化互動(dòng)管理的效能，將傳統(tǒng)的管理分成三種型態(tài)：1.懷舊式管理：過(guò)去的狀態(tài)為努力目標(biāo)。2.惰式管理：滿(mǎn)足於現(xiàn)狀。3.未來(lái)導(dǎo)向管理：相信以後會(huì)更好。案例:在海中游泳，卻被逆流捲離岸邊。管理的類(lèi)型作者羅素.艾可夫藉助其對(duì)於作業(yè)研究(OR)的精闢心19有效管理的原則-互動(dòng)式管理以追求理想為導(dǎo)向，非以去除缺點(diǎn)為目標(biāo)?；?dòng)式管理的特徵：規(guī)劃特徵實(shí)例倒推式規(guī)劃從理想的狀態(tài)向後推算，找出回到目前處境的途徑，簡(jiǎn)化規(guī)劃的程序。解開(kāi)迷宮—從出口尋找通往入口的路。持續(xù)性規(guī)劃在規(guī)劃過(guò)程中，組織萌發(fā)出知識(shí)、心得與智慧。百威啤酒—針對(duì)多角化經(jīng)營(yíng)發(fā)展出三套規(guī)劃，為了籌措所需的經(jīng)費(fèi)，開(kāi)啟了永不休止的循環(huán)。參與式規(guī)劃組織規(guī)劃獲得的體認(rèn)參與規(guī)劃的人，為了確保自身的權(quán)益，增加成功執(zhí)行計(jì)畫(huà)的可能性。有效管理的原則-互動(dòng)式管理以追求理想為導(dǎo)向，非以去除缺點(diǎn)為目20第二樂(lè)章程序第二樂(lè)章程序21形勢(shì)的理解與領(lǐng)悟預(yù)估參考值是一項(xiàng)有力的工具

藉由確認(rèn)組織環(huán)境當(dāng)前的形勢(shì)

推測(cè)導(dǎo)致組織滅亡的可能情境

再進(jìn)而顯現(xiàn)組織目前變革的需要形勢(shì)的理解與領(lǐng)悟預(yù)估參考值是一項(xiàng)有力的工具

藉由確認(rèn)組織環(huán)境22預(yù)估參考值假設(shè)前提：

1.企業(yè)的行為將不會(huì)產(chǎn)生變化

2.組織目前對(duì)未來(lái)的推算，是完整而且正確無(wú)誤的。組織毀滅的原因與方法預(yù)估參考值假設(shè)前提：

1.企業(yè)的行為將不會(huì)產(chǎn)生變化

2.組織23案例……聯(lián)邦儲(chǔ)備銀行1973年進(jìn)行預(yù)估參考值的推估經(jīng)由「時(shí)間與動(dòng)作」的研究發(fā)現(xiàn)，員工大部分時(shí)間在執(zhí)行支票過(guò)戶(hù)手續(xù)。每單位時(shí)間內(nèi)需過(guò)戶(hù)的支票量持續(xù)成長(zhǎng)，行員處理速度是固定的，藉此預(yù)估需要增聘行員數(shù)。預(yù)估每位員工所需辦公空間的大小×員工總數(shù)＝辦公室應(yīng)有的總面積此數(shù)字超過(guò)了在美國(guó)可以得到的空間大小（混局）。銀行必須採(cǎi)取抑制支票數(shù)量的成長(zhǎng)速率，或加快行員處理支票的動(dòng)作。地方銀行組成的聯(lián)盟，發(fā)展出現(xiàn)行的電子資金交換制度。此制度刺激了信用下卡與簽帳卡的興起，演變至今，支票的數(shù)量出現(xiàn)負(fù)成長(zhǎng)。案例……聯(lián)邦儲(chǔ)備銀行1973年進(jìn)行預(yù)估參考值的推估24混局的呈現(xiàn)方法以真實(shí)、可信，同時(shí)又駭人聽(tīng)聞的方式呈現(xiàn)混局。案例：大都會(huì)人壽保險(xiǎn)公司，一群年輕人製了一卷錄影帶，以新聞播報(bào)方式，敘述公司倒閉的「歷史」過(guò)程?；炀值某尸F(xiàn)方法以真實(shí)、可信，同時(shí)又駭人聽(tīng)聞的方式呈現(xiàn)混局。25目標(biāo)規(guī)劃：

願(yuàn)景是可以迫近但永無(wú)法達(dá)成的理想追求理想的過(guò)程中最容易自我設(shè)限

要找出自我設(shè)限並非易事

水平思考、腦力激盪、破除概念障礙等方法

都有助激發(fā)創(chuàng)造力、避免自我設(shè)限

其中尤以「理想化再造」最為有效

目標(biāo)規(guī)劃：

願(yuàn)景是可以迫近但永無(wú)法達(dá)成的理想26理想化設(shè)計(jì)三大限制的約束：

1.新設(shè)計(jì)的組織必須在技術(shù)上可行，不能採(cǎi)用目前仍不可得的技術(shù)。（ex.心電感應(yīng)當(dāng)溝通的工具）

2.不可慮實(shí)用問(wèn)題，但立即執(zhí)行這項(xiàng)設(shè)計(jì)，它必須能在組織的環(huán)境中生存。

3.新設(shè)計(jì)的組織，必須能夠持續(xù)地從內(nèi)部與外部進(jìn)行改善。（具有持續(xù)改善的能力）理想化設(shè)計(jì)三大限制的約束：

1.新設(shè)計(jì)的組織必須在技術(shù)上可行27案例1970年代初期，聯(lián)邦儲(chǔ)備銀行一家分行的高階管理人與員工，進(jìn)行理想化設(shè)計(jì)。重心在於解決支票數(shù)量快速增長(zhǎng)所造成的問(wèn)題，以及處理這些支票所耗損的成本。一致同意，理想化設(shè)計(jì)必須涵蓋能夠取代支票的電子資金交換系統(tǒng)。以電子系統(tǒng)支付款項(xiàng)，同時(shí)規(guī)定每個(gè)實(shí)體只能開(kāi)立一個(gè)銀行帳戶(hù)，銀行就能擁有每個(gè)人的所得與收入的完整紀(jì)錄。案例28每個(gè)人在各個(gè)銀行開(kāi)立的帳號(hào)，都能包含此存款人的獨(dú)特識(shí)別號(hào)碼，那麼就能將他在各個(gè)帳號(hào)的紀(jì)錄彙集起來(lái)。銀行擁有個(gè)人完整的費(fèi)用紀(jì)錄，銀行將能填寫(xiě)每個(gè)民眾的所得稅納稅申報(bào)單。系統(tǒng)知道我們花多少錢(qián)，也知道我們將錢(qián)花在什麼地方，政府針對(duì)消費(fèi)課稅，比課徵所得稅更好。每個(gè)人在各個(gè)銀行開(kāi)立的帳號(hào)，都能包含此存款人的獨(dú)特識(shí)別號(hào)碼，29理想化設(shè)計(jì)的特徵打破框框的能力（創(chuàng)造力）可行性鼓勵(lì)並幫助所有利害關(guān)係人參與，企業(yè)便逐漸了解元素之間互動(dòng)的方式，及這些互動(dòng)對(duì)企業(yè)整體績(jī)效的影響。組織成員明暸其所制定之決策，對(duì)企業(yè)的影響。（學(xué)習(xí)）達(dá)成共識(shí)理想化設(shè)計(jì)的特徵打破框框的能力（創(chuàng)造力）30結(jié)論讓組織的結(jié)構(gòu)和功能進(jìn)行徹底的變化（轉(zhuǎn)型），才能延長(zhǎng)企業(yè)壽命（美國(guó)企業(yè)平均壽命大約二十年）結(jié)論讓組織的結(jié)構(gòu)和功能進(jìn)行徹底的變化（轉(zhuǎn)型），才能延長(zhǎng)企業(yè)壽31方法規(guī)畫(huà)：方法規(guī)劃的目的在於制定一套能消除或縮減理想與現(xiàn)實(shí)之間差距的方式然而選擇追求理想目標(biāo)的方法需要考慮的不只是效率問(wèn)題美學(xué)與道德價(jià)值的層面亦不可忽視方法規(guī)畫(huà)：方法規(guī)劃的目的在於32差距的三種型態(tài)1.需要增添的事物2.需要?jiǎng)h除的事物3.需要改變的事物差距的三種型態(tài)1.需要增添的事物33處理方法的型態(tài)1.行動(dòng)2.系列行動(dòng)3.常規(guī)4.程序5.方案6.專(zhuān)案7.政策一項(xiàng)非常簡(jiǎn)單的行動(dòng)，例如晉升一位主管，或許比改善停車(chē)場(chǎng)的方案重要許多。處理方法的型態(tài)1.行動(dòng)一項(xiàng)非常簡(jiǎn)單的行動(dòng)，例如晉升一位主管，34控制與影響未來(lái)的方式垂直整合水平整合誘因：報(bào)酬應(yīng)與產(chǎn)出成正比，而非由投入的量來(lái)計(jì)算。迅速因應(yīng)變化：假設(shè)所有的可能性，組織的學(xué)習(xí)力是不可或缺的。促進(jìn)合作：管理階層若能與組織內(nèi)、外部的利害關(guān)係人以及競(jìng)爭(zhēng)者建立合作關(guān)係，便能在某些層面上掌握組織的未來(lái)。控制與影響未來(lái)的方式垂直整合35競(jìng)爭(zhēng)是遵照規(guī)則而進(jìn)行的衝突：

朋友之間為了爭(zhēng)奪獎(jiǎng)金而進(jìn)行的網(wǎng)球賽，可以?shī)蕵?lè)一群觀(guān)眾，球員本身也能自得其樂(lè)。衝突的控制

合適的環(huán)境（噪音），充足的資源，機(jī)會(huì)的平等（能力），適時(shí)的溝通，及報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與績(jī)效評(píng)量的方式一致。競(jìng)爭(zhēng)是遵照規(guī)則而進(jìn)行的衝突：

朋友之間為了爭(zhēng)奪獎(jiǎng)金而進(jìn)行的網(wǎng)36案例採(cǎi)購(gòu)部門(mén)的目標(biāo)，盡量壓低庫(kù)存成本，同時(shí)提供足夠的庫(kù)存，滿(mǎn)足業(yè)務(wù)部門(mén)預(yù)估的需求量。業(yè)務(wù)部門(mén)的目標(biāo)，盡量提高銷(xiāo)貨毛利（產(chǎn)品的銷(xiāo)售量，乘上售價(jià)與進(jìn)貨成本之間的差額）採(cǎi)購(gòu)部門(mén)以非常保守的方式預(yù)估需求量（降低庫(kù)存成本），藉以影響部門(mén)的績(jī)效。業(yè)務(wù)部門(mén)以非常樂(lè)觀(guān)的方式預(yù)估銷(xiāo)售量，因?yàn)閹?kù)存不足會(huì)造成銷(xiāo)售上的損失。將追求最大淨(jìng)收益訂為雙方共同的目標(biāo)，衝突的兩部門(mén)轉(zhuǎn)變?yōu)楹献?。案例?cǎi)購(gòu)部門(mén)的目標(biāo)，盡量壓低庫(kù)存成本，同時(shí)提供足夠的庫(kù)存，滿(mǎn)37衝突激發(fā)新方案邏輯辯證法：

兩個(gè)不同看法的小組，各自找出最強(qiáng)烈的理由，支持各自的立場(chǎng)，兩邊彼此分享資料與資訊。

兩方進(jìn)行辯論，接受一方或結(jié)合雙方意見(jiàn)。反制法：

組織在採(cǎi)取行動(dòng)之前，能夠預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者可能進(jìn)行的反擊，就可以試圖阻撓競(jìng)爭(zhēng)者採(cǎi)取這項(xiàng)回應(yīng)，或者設(shè)法讓這項(xiàng)反擊失去效力。衝突激發(fā)新方案邏輯辯證法：

兩個(gè)不同看法的小組，各自找出最強(qiáng)38效率與效能效率：以正確的方法做事。效能：以正確的方法做正確的事。效能取決於人們對(duì)於組織、組織的環(huán)境以及兩者的行為，擁有多深的領(lǐng)悟（解釋現(xiàn)象的能力）。管理與管理教育中最常見(jiàn)的缺失，混淆手段與目的之間的關(guān)聯(lián)性與因果關(guān)係。效率與效能效率：以正確的方法做事。39相關(guān)不一定有因果關(guān)係美國(guó)衛(wèi)生局早期針對(duì)二十一個(gè)國(guó)家為樣本，企圖找出這些國(guó)家平均每年的菸草消耗量，與罹患肺癌的人口比例之間的關(guān)係。研究發(fā)現(xiàn)，這兩者之間具有非常密切的關(guān)聯(lián)性，因此，衛(wèi)生局導(dǎo)出抽菸會(huì)罹患肺癌的結(jié)論。以相同的資料進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)這些國(guó)家的平均菸草消耗量，同樣與罹患霍亂的人口比例相關(guān)。霍亂與抽菸的相關(guān)程度更高，呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)，以此邏輯斷言，抽菸能防止霍亂。相關(guān)不一定有因果關(guān)係美國(guó)衛(wèi)生局早期針對(duì)二十一個(gè)國(guó)家為樣本，企40第七章資源規(guī)劃組織資源分為五大類(lèi)型：財(cái)務(wù)規(guī)劃廠(chǎng)房與設(shè)備(資本支出)人力資源消耗品資料、資訊、知識(shí)、心得與智慧第七章資源規(guī)劃組織資源分為五大類(lèi)型：41方法的評(píng)估它是否能縮短組織現(xiàn)狀與理想化設(shè)計(jì)之間的距離是否能防範(fàn)闡述混局時(shí)所發(fā)現(xiàn)的危機(jī)是否能夠掌握契機(jī)，創(chuàng)造出理想的未來(lái)方法的評(píng)估它是否能縮短組織現(xiàn)狀與理想化設(shè)計(jì)之間的距離42財(cái)務(wù)規(guī)劃利潤(rùn)是企業(yè)的一種手段，而非目標(biāo)有一項(xiàng)單一指標(biāo)，可用來(lái)衡量企業(yè)整體或企業(yè)內(nèi)部獨(dú)立部門(mén)的財(cái)務(wù)績(jī)效---企業(yè)或企業(yè)部門(mén)退出市場(chǎng)時(shí)能夠出售的最高價(jià)格(企業(yè)潛在售價(jià))企業(yè)潛在售價(jià)也是用來(lái)評(píng)估企業(yè)解體價(jià)值的方法之一財(cái)務(wù)規(guī)劃利潤(rùn)是企業(yè)的一種手段，而非目標(biāo)43案例克拉克設(shè)備公司的子公司(專(zhuān)門(mén)貸款給克拉克的經(jīng)銷(xiāo)商)的借款利率受克拉克的財(cái)務(wù)吃緊，信用等級(jí)不佳而大受影響克拉克放手使它成為獨(dú)立的公司新公司的信用等級(jí)提高，可提供更低的貸款利率結(jié)果：幫助克拉克的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)

案例克拉克設(shè)備公司的子公司(專(zhuān)門(mén)貸款給克拉克的經(jīng)銷(xiāo)商)的借款44資本支出—因應(yīng)客製化的產(chǎn)品，需投資具彈性且電腦化控制的生產(chǎn)設(shè)備人力資源—

1.讓員工明白在組織的地位與責(zé)任，決定自己的任務(wù)，發(fā)展屬於自己的個(gè)人計(jì)畫(huà)2.員工的薪資應(yīng)以他們對(duì)公司的價(jià)值為計(jì)算基礎(chǔ)消耗品—對(duì)於用量龐大的資源企業(yè)應(yīng)與至少兩家供應(yīng)商保持關(guān)係資本支出—45資訊---1.組織負(fù)責(zé)人可藉由電腦的輔助來(lái)過(guò)濾非相關(guān)訊息及濃縮相關(guān)訊息2.經(jīng)理人要具備衡量管理資訊系統(tǒng)(MIS)績(jī)效的知識(shí)，能控制提供服務(wù)的系統(tǒng)案例：某儀器製造公司要裝設(shè)電腦化的庫(kù)存控制系統(tǒng)總經(jīng)理缺乏足夠的知識(shí)去評(píng)估這套系統(tǒng)在作者專(zhuān)業(yè)評(píng)估之下發(fā)現(xiàn)這是個(gè)失控的系統(tǒng)，居然在庫(kù)存量達(dá)到上限時(shí)，下訂單要求增加存貨資訊---46八、執(zhí)行與控制本章將組織視是一個(gè)系統(tǒng)，用操作者的角度去觀(guān)察此系統(tǒng)的執(zhí)行與控制執(zhí)行過(guò)程中，操作者必須監(jiān)控整個(gè)過(guò)程以便當(dāng)系統(tǒng)出錯(cuò)時(shí)，以最快速度找到錯(cuò)誤來(lái)源、修正並恢復(fù)運(yùn)轉(zhuǎn)以組織環(huán)境為背景，探討從經(jīng)驗(yàn)獲得學(xué)習(xí)的方式八、執(zhí)行與控制本章將組織視是一個(gè)系統(tǒng)，用操作者的角度去觀(guān)察此47不同型態(tài)的學(xué)習(xí)資料資訊知識(shí)心得智慧不同型態(tài)的學(xué)習(xí)資料48學(xué)習(xí)與調(diào)適學(xué)習(xí)：活得資訊、知識(shí)、心得或智慧的過(guò)程調(diào)適：在變動(dòng)環(huán)境下的學(xué)習(xí)錯(cuò)誤：學(xué)習(xí)的根源完整的學(xué)習(xí)系統(tǒng)是能夠偵測(cè)錯(cuò)誤、診斷問(wèn)題根源並建議修正方式的系統(tǒng)診斷系統(tǒng)的目的便在找出錯(cuò)誤的根源並制定修正誤差的方法，以確保組織能同時(shí)獲得學(xué)習(xí)與調(diào)適學(xué)習(xí)與調(diào)適學(xué)習(xí)：活得資訊、知識(shí)、心得或智慧的過(guò)程49組織的學(xué)習(xí)調(diào)適與管理支援系組織的學(xué)習(xí)調(diào)適與管理支援系50系統(tǒng)的目的是支援決策，但決策會(huì)受到組織內(nèi)、外因素的影響，所以當(dāng)中的控制系統(tǒng)會(huì)判斷組織內(nèi)外的情況去修改處方系統(tǒng)制定的決策，並與組織的決策支援系統(tǒng)產(chǎn)出的決策進(jìn)行比較，如有偏差則進(jìn)行修正的動(dòng)作，稱(chēng)為『二次學(xué)習(xí)』系統(tǒng)的目的是支援決策，但決策會(huì)受到組織內(nèi)、外因素的影響，所以51控制系統(tǒng)應(yīng)獨(dú)立發(fā)展功能：監(jiān)控決策、修正錯(cuò)誤，以及偵測(cè)組織及環(huán)境中值得注意的變化好處：1.快速得到明顯的收益2.某單位的控制系統(tǒng)若表現(xiàn)優(yōu)異能鼓勵(lì)其他單位群起效尤3.引發(fā)學(xué)習(xí)與調(diào)適支援系統(tǒng)其他功能的發(fā)展4.能讓組織捨棄舊觀(guān)念，達(dá)到學(xué)習(xí)的效果控制系統(tǒng)應(yīng)獨(dú)立發(fā)展功能：監(jiān)控決策、修正錯(cuò)誤，以及偵測(cè)組織及環(huán)52第三樂(lè)章

設(shè)計(jì)民主、經(jīng)濟(jì)與彈性第三樂(lè)章

設(shè)計(jì)民主、經(jīng)濟(jì)與彈性53如何讓企業(yè)保持

「民主」、「經(jīng)濟(jì)」與「彈性」

就「民主」而言，在員工教育素質(zhì)日益提升的今日，組織內(nèi)部管理必須考慮到員工意見(jiàn)，作者以「民主」為考量，提出「循環(huán)式」組織模式，藉以化解組織內(nèi)部衝突。

書(shū)中也以「內(nèi)部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)」（開(kāi)放企業(yè)外部市場(chǎng)共同加入競(jìng)爭(zhēng)）、「多層面組織」（讓組織設(shè)計(jì)更加彈性化）來(lái)讓組織達(dá)到「經(jīng)濟(jì)」與「彈性」。

如何讓企業(yè)保持

「民主」、「經(jīng)濟(jì)」與「彈性」就54＊民主化的階級(jí)體系：循環(huán)式組織讓每位經(jīng)理人都得到委員會(huì)的輔助組織的內(nèi)部互動(dòng)關(guān)係有兩種型態(tài)若非橫向，便是縱向的聯(lián)繫循環(huán)式的組織利用重疊的委員會(huì)設(shè)計(jì)幫助管理階層圓滿(mǎn)達(dá)成縱橫向溝通的連結(jié)＊民主化的階級(jí)體系：循環(huán)式組織讓每位經(jīng)理人都得到委員會(huì)的輔助55循環(huán)式組織的設(shè)計(jì)委員會(huì)的成員1.委員會(huì)所輔導(dǎo)的經(jīng)理人2.經(jīng)理人的直屬上司3.經(jīng)理人的直屬部署除了最頂層及最低層的主管之外，每一位經(jīng)理人都必須參與三個(gè)層級(jí)的委員會(huì)，包括其直屬上司的委員會(huì)、部屬的委員會(huì)、以及自身的委員會(huì)。循環(huán)式組織的設(shè)計(jì)委員會(huì)的成員56委員會(huì)的功能企業(yè)通常賦予委員會(huì)七大功能：1.規(guī)劃2.政策討論3.協(xié)調(diào)4.整合5.工作生活品質(zhì)的改善6.績(jī)效的提升7.對(duì)主管的認(rèn)可委員會(huì)的功能企業(yè)通常賦予委員會(huì)七大功能：57績(jī)效提升的案例1-1某家大型企業(yè)的十一位副總裁要向他們的直屬上司執(zhí)行長(zhǎng)提出十八項(xiàng)建議。請(qǐng)羅素?艾可夫幫他們向執(zhí)行長(zhǎng)做簡(jiǎn)報(bào)。開(kāi)始提出第一項(xiàng)建議，才提到「休假」，他立刻脫口而出：「有什麼好抱怨的，我們公司的休假政策，是美國(guó)最優(yōu)渥的前幾名?！轨妒情_(kāi)始詳述關(guān)於休假的政策。但當(dāng)問(wèn)到執(zhí)行長(zhǎng)去年修了幾星期的假，他想了一會(huì)兒說(shuō)去年因有突發(fā)狀況，需坐鎮(zhèn)處理，所以只休了幾天。又詢(xún)問(wèn)他前年的狀況，回答仍然不變。然後羅素?艾可夫轉(zhuǎn)向問(wèn)他的部屬有多少人充分利用了他們應(yīng)得的六個(gè)星期的假期，沒(méi)有人舉手，只有兩人有休一星期的假。這時(shí)執(zhí)行長(zhǎng)問(wèn)說(shuō)：「你們幹嘛不休假？」羅素?艾可夫要求執(zhí)行長(zhǎng)自己找出答案。執(zhí)行長(zhǎng)想了一會(huì)兒才紅著臉說(shuō)：「他們沒(méi)有休假，是因?yàn)槲覜](méi)有休假。他們以為我會(huì)認(rèn)為休假的人工作不努力?！箍?jī)效提升的案例1-1某家大型企業(yè)的十一位副總裁要向他們的直58績(jī)效提升的案例1-2部屬們也都頻頻點(diǎn)頭表示就是這個(gè)原因。執(zhí)行長(zhǎng)向部屬表示歉意，原先他並不知道自己的作為會(huì)有如此的影響。並承諾以後每年至少休息四個(gè)星期，也希望部屬能抽空休假。在此會(huì)議後，副總裁們都充分的利用了他們的假期。其餘各項(xiàng)建議也獲得了類(lèi)似的反應(yīng)，執(zhí)行長(zhǎng)與部屬對(duì)彼此的觀(guān)點(diǎn)都大為改善。

此類(lèi)的會(huì)議經(jīng)常讓經(jīng)理人與部屬化敵為友，從敵對(duì)的角度轉(zhuǎn)變?yōu)楹献鞯年P(guān)係。以部屬身分加入委員會(huì)的成員，每年應(yīng)起碼找一次機(jī)會(huì)聚集在一起，商討如何向他們共同的直屬上司提出建議，讓主管能幫助他們提升績(jī)效，這也是向上司尋求協(xié)助的一種管道?？?jī)效提升的案例1-2部屬們也都頻頻點(diǎn)頭表示就是這個(gè)原因。59＊內(nèi)部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)讓所有單位都變成利潤(rùn)中心企業(yè)必須賦予內(nèi)部市場(chǎng)的利潤(rùn)中心有對(duì)內(nèi)、同時(shí)對(duì)外交易的自由各單位藉由與外部供應(yīng)商的公平競(jìng)爭(zhēng)不但可以建立更健康的成本體質(zhì)更可以發(fā)展各自的競(jìng)爭(zhēng)力＊內(nèi)部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)讓所有單位都變成利潤(rùn)中心60內(nèi)部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的優(yōu)點(diǎn)許多有關(guān)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)的問(wèn)題，大都是透過(guò)以?xún)?nèi)部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)取代中央計(jì)畫(huà)與統(tǒng)制的企業(yè)經(jīng)濟(jì)模式而解決。因中央計(jì)畫(huà)與統(tǒng)制的經(jīng)濟(jì)體中，轉(zhuǎn)讓價(jià)格取代了市場(chǎng)機(jī)制，往往造成激烈的內(nèi)部衝突與競(jìng)爭(zhēng)。內(nèi)部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的優(yōu)點(diǎn)許多有關(guān)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)的問(wèn)題，大都是透過(guò)以?xún)?nèi)61案例1-1在某大型電子製造商裡，有兩個(gè)往來(lái)密切的策略性事業(yè)單位。其中一個(gè)事業(yè)單位專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)小型馬達(dá)，雖然客戶(hù)數(shù)量並不算多，但他的銷(xiāo)售量龐大，為企業(yè)帶來(lái)不少利潤(rùn)。另一個(gè)事業(yè)單位則是供應(yīng)電子器材經(jīng)銷(xiāo)商，包括小型馬達(dá)的各種替換零件，也是個(gè)賺錢(qián)的單位。企業(yè)要求後者向前者購(gòu)買(mǎi)銷(xiāo)售所需的馬達(dá)，由於兩個(gè)單位均為利潤(rùn)中心，企業(yè)必須為兩者之間的交易定出一套轉(zhuǎn)讓價(jià)格。問(wèn)題就出在有些製造商願(yuàn)意以極低的價(jià)格出售馬達(dá)，因此第二個(gè)事業(yè)單位能夠找到比轉(zhuǎn)讓價(jià)格更便宜的貨源。案例1-1在某大型電子製造商裡，有兩個(gè)往來(lái)密切的策略性事業(yè)單62案例1-2不過(guò)在公司的強(qiáng)制規(guī)定下，此事業(yè)單位不得由外部進(jìn)貨，其獲利能力因此受損，單位主管的荷包也跟著縮水，因此心中對(duì)馬達(dá)製造部門(mén)充滿(mǎn)了怨懟之情。另一方面馬達(dá)製造部門(mén)賣(mài)給外部客戶(hù)的價(jià)格，通常高於內(nèi)部的轉(zhuǎn)讓價(jià)格，因此，當(dāng)工廠(chǎng)產(chǎn)能尚不足以應(yīng)付市場(chǎng)需求，但仍需撥出產(chǎn)能供應(yīng)內(nèi)部單位時(shí)，他的利潤(rùn)就受到了傷害，自然而然，對(duì)第二事業(yè)單位也充滿(mǎn)了怨恨。由此案例可看出轉(zhuǎn)讓價(jià)格會(huì)造成內(nèi)部的衝突。案例1-2不過(guò)在公司的強(qiáng)制規(guī)定下，此事業(yè)單位不得由外部進(jìn)貨，63

案例2-1

美孚石油公司新執(zhí)行長(zhǎng)在上任初期，針對(duì)各項(xiàng)成本提出種種預(yù)估，發(fā)現(xiàn)花在電腦的經(jīng)費(fèi)，將超過(guò)公司的人事費(fèi)。執(zhí)行長(zhǎng)於是要求同事與羅素?艾可夫?yàn)樗l(fā)展出一套評(píng)估方法。發(fā)現(xiàn)電腦中心的內(nèi)部用戶(hù)，不需要直接為他們所享受的服務(wù)付費(fèi)。由於不用花錢(qián)，他們便不斷提出要求，讓電腦中心不勝負(fù)荷，內(nèi)部用戶(hù)也因而對(duì)電腦中心排定優(yōu)先順序的方法和服務(wù)品質(zhì)，感到惱怒不已。電腦中心的主管也以相同的態(tài)度回敬用戶(hù)單位，認(rèn)為內(nèi)部用戶(hù)的要求不合理，因此常對(duì)他們相應(yīng)不理。案例2-1美孚石油公司新執(zhí)行長(zhǎng)在上任初期，針對(duì)各項(xiàng)成本提64

案例2-2後來(lái)將電腦中心改制為利潤(rùn)中心，可以自行訂出收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，而內(nèi)部的用戶(hù)單位，則得已向外部組織購(gòu)買(mǎi)服務(wù)，而且公司允許電腦部門(mén)可向外界銷(xiāo)售其服務(wù)。由於內(nèi)部單位必須付費(fèi)使用電腦中心的服務(wù)，他們不再提出不必要的要求，因而大幅減少電腦中心添購(gòu)機(jī)器的必要。電腦中心的服務(wù)也得到顯著的改善，同時(shí)招攬了大量的外部業(yè)務(wù)，成為一個(gè)賺錢(qián)的事業(yè)。案例2-2後來(lái)將電腦中心改制為利潤(rùn)中心，可以自行訂出收費(fèi)標(biāo)65

＊穩(wěn)定的多層面組織結(jié)構(gòu)以資源重分配代替組織重整組織分工僅有三種型態(tài)------功能性、產(chǎn)品或服務(wù)、市場(chǎng)或使用者單位讓三種單位同時(shí)存在組織的每個(gè)層級(jí)必要時(shí)調(diào)整層級(jí)中的三種單位將可完全消除重整的必要＊穩(wěn)定的多層面組織結(jié)構(gòu)以資源重分配代替組織重整66組織分工的三種型態(tài)功能性單位〈輸入單位〉：功能性單位的產(chǎn)出，主要供企業(yè)內(nèi)部其他部門(mén)使用。產(chǎn)品或服務(wù)單位〈產(chǎn)出單位〉：產(chǎn)品或服務(wù)單位的產(chǎn)出，主要供外部顧客的使用。市場(chǎng)或使用者單位：此類(lèi)單位通常依據(jù)外部顧客的分類(lèi)而劃分，而他所銷(xiāo)售的產(chǎn)品或服務(wù)，則來(lái)自公司內(nèi)的產(chǎn)品或服務(wù)單位。在大多數(shù)的組織中，尤其是企業(yè)組織，這三種型態(tài)的單位經(jīng)常同時(shí)並存。組織分工的三種型態(tài)功能性單位〈輸入單位〉：功能性單位的產(chǎn)出，67多層面設(shè)計(jì)〈簡(jiǎn)稱(chēng)MD〉的功用多層面的組織設(shè)計(jì)能使得企業(yè)不需要在面對(duì)環(huán)境變化時(shí)進(jìn)行改組，而是以破壞性較低的方式進(jìn)行調(diào)適，使得組織對(duì)改變的抗拒心理，得到大幅度的改善。多層面設(shè)計(jì)〈簡(jiǎn)稱(chēng)MD〉的功用多層面的組織設(shè)計(jì)能使得企業(yè)不需要68案例1-1大西洋與太平洋茶葉公司〈簡(jiǎn)稱(chēng)A&P〉從1970年代初期，便陷入財(cái)務(wù)困境。連年的虧損，致使管理權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)數(shù)度易手，店面的數(shù)量也驟減。公司在費(fèi)城大都會(huì)區(qū)內(nèi)，也撤掉近三分之二的據(jù)點(diǎn)。根據(jù)公司的說(shuō)法，高昂的人事費(fèi)用是造成營(yíng)運(yùn)困難的首要問(wèn)題。由於A&P的員工都加入了工會(huì)，因此基於勞動(dòng)契約內(nèi)的資歷條款，公司裁員的對(duì)象，大多是兼職或年紀(jì)較輕的以及較廉價(jià)的勞工。因此A&P的人力成本遠(yuǎn)高於業(yè)界的平均。1982年初，美國(guó)食品與消費(fèi)品勞工工會(huì)〈UFCW〉地方分會(huì)的主席，與華盛頓管理學(xué)院的鮑許中心聯(lián)繫，共同為費(fèi)城地區(qū)的店面面臨關(guān)閉的危機(jī)商討對(duì)策。經(jīng)他們討論的結(jié)果，工會(huì)成員應(yīng)買(mǎi)下公司關(guān)閉的幾個(gè)店面加以營(yíng)運(yùn)。案例1-1大西洋與太平洋茶葉公司〈簡(jiǎn)稱(chēng)A&P〉從1970年69案例1-2工會(huì)在1982年初出價(jià)購(gòu)買(mǎi)好幾家店面，兩個(gè)星期之後，工會(huì)宣布六百位成員將各提出五千美元拋磚引玉預(yù)備募集一個(gè)基金，這樣的做法讓公司重新思索他的立場(chǎng)，並考慮以其他方式取代大舉關(guān)閉的舉動(dòng)。在公會(huì)及其顧問(wèn)的協(xié)助之下，公司提出一份「工作生活品質(zhì)計(jì)畫(huà)書(shū)」幾經(jīng)協(xié)商後，達(dá)成如下的協(xié)議：1.A&P同意至少重新開(kāi)啟二十家店面，並且準(zhǔn)予工會(huì)再買(mǎi)下四家店，這些店面將歸屬於A&P旗下新設(shè)立的子公司「超新鮮超市」。2.地方工會(huì)同意縮短假期，並接受減薪，減薪幅度不超過(guò)每小時(shí)兩塊錢(qián)美金。3.如果人力成本維持在營(yíng)業(yè)收入的10%，勞工可以獲得營(yíng)業(yè)毛額1%的分紅，若是人力成本高於10%，分紅的金額將酌量減少，而當(dāng)人力成本低於9%，公司將會(huì)增加分紅的金額。4.公司承諾在新店面開(kāi)張之際，立即實(shí)施工作生活品質(zhì)專(zhuān)案。案例1-2工會(huì)在1982年初出價(jià)購(gòu)買(mǎi)好幾家店面，兩個(gè)星期之70案例1-3鮑許中心獲聘與公司及工會(huì)，聯(lián)袂推動(dòng)這項(xiàng)專(zhuān)案。三個(gè)設(shè)計(jì)小組在同年六月中旬成形，組員來(lái)自新組織的各個(gè)階層，包括從超新鮮的總經(jīng)理到兼職的收銀員等各層員工，每個(gè)小組分別為組織整體提出一項(xiàng)設(shè)計(jì)，企業(yè)集團(tuán)在稍作修改之後，於九月中旬核準(zhǔn)了整合之後的版本，在此期間第一批的新店面紛紛開(kāi)張。員工在設(shè)計(jì)的過(guò)程中與資方達(dá)成的協(xié)議，包括放棄較高的時(shí)薪，以換取商店利潤(rùn)的分紅以及參與商店?duì)I運(yùn)重大決策的機(jī)會(huì)。這項(xiàng)設(shè)計(jì)結(jié)合了循環(huán)式組織、學(xué)習(xí)與調(diào)適支援系統(tǒng)，以及多層面結(jié)構(gòu)等組織概念。超新鮮的第二十九家分店開(kāi)幕時(shí)，已超越了原本在該年開(kāi)設(shè)二十家分店的目標(biāo)。當(dāng)時(shí)是失業(yè)率最高的時(shí)期之一，但是超新鮮卻雇用了2015位員工，而且這些店面是在六個(gè)月之前宣告關(guān)閉的店。1983年A&P在季報(bào)中宣布兩年來(lái)的第一次獲利。並一步步蠶食其他超市的佔(zhàn)有率，超新鮮在超市市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)中，完成了令人稱(chēng)羨的好成績(jī)，而且他的確是賺錢(qián)的。案例1-3鮑許中心獲聘與公司及工會(huì)，聯(lián)袂推動(dòng)這項(xiàng)專(zhuān)案。71結(jié)論在採(cǎi)用內(nèi)部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的多層面組織中，許多阻饒變革的障礙都會(huì)消失或式微，在這一類(lèi)的組織中沒(méi)有必要為了改變分工準(zhǔn)則的相對(duì)重要性，而進(jìn)行組織重整，只需透過(guò)資源的重新分配，與高階主管訂定的限制條件，就能轉(zhuǎn)移組織的重心。總而言之，循環(huán)式組織、內(nèi)部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與多層面的設(shè)計(jì)，可以同時(shí)在組織中推行。三種組織概念將相輔相成，在其互動(dòng)之下，每一項(xiàng)概念都將可發(fā)揮其最大的效能。結(jié)論在採(cǎi)用內(nèi)部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的多層面組織中，許多阻饒變革的72第四樂(lè)章變革~改革與轉(zhuǎn)型第四樂(lè)章變革~改革與轉(zhuǎn)型73

一時(shí)之計(jì)的萬(wàn)靈丹~靈藥原來(lái)不靈

標(biāo)竿運(yùn)動(dòng)、核心能力、顧客至上等管理大師口中的「超級(jí)特效藥」，其實(shí)是絕對(duì)主義的化身、逃避複雜狀況的避風(fēng)港，他們之所以失靈，在於將整體視為個(gè)別元素的加總--化整為「零」。一時(shí)之計(jì)的萬(wàn)靈丹~靈藥原來(lái)不靈標(biāo)竿運(yùn)動(dòng)、核心能力、顧客至74所謂【化零為整】，是指處理系統(tǒng)整體內(nèi)的某些元素時(shí)，應(yīng)以整體的績(jī)效為首要考量，系統(tǒng)整體的績(jī)效，是元素交互作用下的產(chǎn)物。萬(wàn)靈丹的作法正好相反--「化整為零」，他們將整體視為元素個(gè)別績(jī)效的加總，因此個(gè)別提升系統(tǒng)重要元素的績(jī)效，通常不能夠提高整體的表現(xiàn)，甚至可能傷害系