目標成本管理

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目標成本管理目標成本管理實用文檔(實用文檔，可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）目標成本管理（Objectivecostmanagement）：企業(yè)守住利潤的利器［編輯］目標成本管理概述目標成本管理就是在企業(yè)預算的基礎上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標,在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上,進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心,核算為手段，效益為目的,對成本進行事前測定、日?？刂坪褪潞罂己耍钩杀居缮贁?shù)人核算到多數(shù)人管理,成本管理由核算型變?yōu)楹怂愎芾硇?；并將產(chǎn)品成本由傳統(tǒng)的事后算賬發(fā)展到事前控制,為各部門控制成本提出了明確的目標,從而形成一個全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟效益的目的。因此，它是企業(yè)降低成本，增加盈利和提高企業(yè)管理水平的有效方法。［編輯]目標成本管理出現(xiàn)的背景目標成本管理最早產(chǎn)生于美國，后來傳入了日本、西歐等地，并得到了廣泛應用。日本將目標成本管理方法與本國獨特經(jīng)營機制相結(jié)合，形成了以豐田生產(chǎn)方式為代表的成本企畫。在上世紀80年代，目標成本管理傳入我國，先是機械工業(yè)企業(yè)擴展了目標成本管理的內(nèi)涵與外延，實行全過程的目標成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經(jīng)驗為代表的具有中國特色的目標成本管理。目標成本管理在今天之所以如此重要，是由當今的產(chǎn)業(yè)環(huán)境性質(zhì)所決定的.如今，企業(yè)必須面對全球性的競爭的環(huán)境,適應快速變化的特點。作為傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略,通過技術領先達到產(chǎn)品高質(zhì)量，已經(jīng)不能為公司提供持久的競爭優(yōu)勢。另外,競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小,使得依靠質(zhì)量差異化的競爭戰(zhàn)略很難奏效。產(chǎn)品質(zhì)量需要提高的同時，成本也必須降低。除了質(zhì)量和成本外,時間也構(gòu)成新戰(zhàn)略三角上的重要一點。公司應對商業(yè)競爭環(huán)境，需要做到在環(huán)境變化影響到公司經(jīng)營之前做出回應；持續(xù)地改進經(jīng)營，而不僅僅是尋找暫時的均衡;向外關注顧客的要求以及競爭者的威脅；將公司內(nèi)部和外部各因素有機結(jié)合，將問題作為一個整體來看待并解決。傳統(tǒng)的成本管理體系是為溫和的競爭環(huán)境設計的，那時產(chǎn)品生命周期相對較長;傳統(tǒng)方法無法適應現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境,因為它是在事后控制成本與質(zhì)量，試圖尋找暫時的均衡,向內(nèi)關注效率，暫時性而非徹底地解決問題。[編輯]目標成本管理的理論基礎HYPERLINK”://wiki.mbalib。com/wiki/％E7%9B％AE%E6％A0％87%E6％88%90%E6％9C%AC％E7%AE％A1%E7%90％86”［1]1.目標成本的含義目標成本是經(jīng)過調(diào)查研究、分析和技術測定而制定的用以評價實際成本,衡量工作效率的一種預計成本。目標成本不僅指產(chǎn)品成本，而且還包括管理成本、營銷成本、研發(fā)成本、設計成本、客服成本、配送成本.它要求在事先規(guī)定目標是就在考慮責任歸屬,并按責任歸屬收集和處理實際數(shù)據(jù)。2。實施目標成本管理的基本環(huán)節(jié)(1)建立各級責任中心為實行行之有效的目標成本管理,首先是明確劃分和建立各級責任中心,以分清各個部門的職能,正確評價其工作業(yè)績從而為目標成本的貫徹落實提供組織保證。(2）制定目標成本目標成本的制定貫徹“先進性、科學性、嚴肅性、通俗性、可行性”的原則,制定科學合理的目標成本是成本控制的前提和基礎,也是目標成本管理能否貫徹實施的關鍵。（3）目標成本的分解為明確責任，使目標成本成為各級奮斗的目標，在確定目標成本后，應對其進行自上而下的逐級分解。在分解目標成本時貫徹可控性原則，凡上級可控而下級不可控的成本,由上級控制,不再向下分解，同級之間誰擁有控制權(quán)就分解給誰.3。目標成本的考核和獎懲按月對目標成本的完成情況進行考核規(guī)定明確的獎懲辦法,讓各個責任中心、各個被考核人明確業(yè)績與獎懲之間的關系,去努力降低和控制成本?？己耸浅杀究刂葡到y(tǒng)發(fā)揮作用的重要因素，獎懲是促使人們努力工作實現(xiàn)企業(yè)總目標的有力手段。［編輯］目標成本管理的實施原則1.價格引導的成本管理目標成本管理體系通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標，價格通常由市場上的競爭情況決定，而目標利潤則由公司及其所在行業(yè)的財務狀況決定。2.關注顧客目標成本管理體系由市場驅(qū)動。顧客對質(zhì)量、成本、時間的要求在產(chǎn)品及流程設計決策中應同時考慮，并以此引導成本分析。3.關注產(chǎn)品與流程設計在設計階段投入更多的時間，消除那些昂貴而又費時的暫時不必要的改動，可以縮短產(chǎn)品投放市場的時間。4.跨職能合作目標成本管理體系下，產(chǎn)品與流程團隊由來自各個職能部門的成員組成，包括設計與制造部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、原材料采購部門、成本會計部門等.跨職能團隊要對整個產(chǎn)品負責，而不是各職能各司其職。5.生命周期成本削減目標成本管理關注產(chǎn)品整個生命周期的成本，包括購買價格、使用成本、維護與修理成本以及處置成本。它的目標是生產(chǎn)者和聯(lián)合雙方的產(chǎn)品生命周期成本最小化。6。價值鏈參與目標成本管理過程有賴于價值鏈上全部成員的參與，包括供應商、批發(fā)商、零售商以及服務提供商。［編輯]目標成本管理的推行目標成本管理是一項貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工程，它一般包括成本策劃、目標測算、指標下達、過程核算、成本核查、效益評估和項目考核等六大環(huán)節(jié)。實施目標成本管理是控制消耗,降低成本，提高效益，增加企業(yè)競爭能力的有效途徑.一、推行目標成本管理的環(huán)境建筑市場競爭日趨激烈,競相壓價讓利，形成低價中標。另一方面,建筑施工行業(yè)附加值低，利潤空間狹小。因此，十三冶建設公司、天津公司分別在2005年行政工作安排中要求,建立項目建造成本測算體系，明確項目建造成本目標,做好提高項目經(jīng)營收益的基礎工作。為了貫徹落實職代會的精神，天津公司最近推出了建造合同《收入、費用、成本核算》辦法等新的會計制度。同時對項目經(jīng)理、預算、財務、材料等經(jīng)營管理人員進行了建造合同及其成本核算的培訓。目標成本管理并不是新生事物，在十三冶已經(jīng)推行多年，但不盡人意。其主要原因:一是目標成本的測算方式與施工現(xiàn)場的施工組織形式相分離，設定的成本目標與施工管理的分工不一致，無法真正落實到各個實施過程和各級控制者身上。二是目標成本測算沒有細化成本責任區(qū)域,成本目標無法分解，指標粗略，實際操作難度大，使成本責任無法傳遞，測算資料形同虛設，只能作為項目最終盈虧分析的參考資料,無法體現(xiàn)目標成本管理最重要的環(huán)節(jié)：過程控制，管理效果不好.二、推行目標成本管理的原則在推行目標成本管理的過程中，主要把握以下三條原則：1、遵循目標成本管理的權(quán)責明確原則，誰實施、誰控制、誰負責，將設定的分項成本與施工管理的基本分工統(tǒng)一起來，力求實現(xiàn)誰組織施工，誰控制消耗，誰對受控內(nèi)容的結(jié)果負責.2、遵循建立成本責任區(qū)域原則，設定項目目標成本多個成本責任區(qū)域，力求做到在責任區(qū)域內(nèi)，施工管理、消耗控制、成本核算三位一體，實施集成管理；3、遵循目標成本可分解原則，對構(gòu)成實物量的責任區(qū)域明確測算到分部、分項，便于項目部相關人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來。三、推行目標成本管理的內(nèi)容1、成本策劃。根據(jù)項目的實際情況，給項目部一個準確的定位，明確公司與項目部的人、財、物,責、權(quán)、利關系，區(qū)劃成本責任。2、測算、下達并分解成本指標。根據(jù)工程合同，公司與項目部共同核準工程量和單價，做出目標成本測算;按照項目定位及其組織模式下達并分解成本指標。3、過程核算。是一個動態(tài)的管理活動，必須指導和服務于項目成本執(zhí)行全過程.4、成本核查、效益評估和項目考核。是以內(nèi)外結(jié)算和審計為依據(jù),綜合評價項目部的全面工作，并做出結(jié)論的過程.其中，最重要的是依據(jù)最終結(jié)論,給予獎懲.四、推行目標成本管理的意義推行目標成本管理對項目成本的過程控制起指導作用，使項目成本管理真正做到了項目成本事前規(guī)劃有目標,過程控制有依據(jù),成本分析有標準；而且成本責任區(qū)域明晰后,便于落實分項成本的責任人和考核責任人的工作績效。最重要的是，面對壓價讓利白熱化的市場環(huán)境,推行目標成本管理,有利于增強全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過程中受控，有利于提高企業(yè)的市場競爭能力，這對于企業(yè)今后的生存和發(fā)展長富久安具有重大意義.[編輯]我國企業(yè)實行目標成本管理的建議_note—0"[2](一)我國傳統(tǒng)成本管理工作的現(xiàn)狀我國傳統(tǒng)成本管理的理論和實踐是與我國計劃經(jīng)濟體制以及有計劃的商品經(jīng)濟體制基本相適應的，對企業(yè)加強成本管理，提高經(jīng)濟效益起到了一定的積極作用。但隨著我國社會主義市場經(jīng)濟制度的建立和加入WTO的現(xiàn)實，企業(yè)面臨著殘酷的市場競爭，企業(yè)的經(jīng)營理念已相當落后，傳統(tǒng)成本管理工作的一些弊端逐漸顯現(xiàn)出來.企業(yè)成本管理意識淡薄，成本管理工作得不到重視；成本管理的內(nèi)容不夠全面，僅僅局限于產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的成本控制，忽視開發(fā)設計過程、銷售過程的成本管理；企業(yè)沒有形成一整套成本管理體系,對成本管理的結(jié)果缺乏有效地考核.（二）企業(yè)實施目標成本管理的建議推行目標成本管理是有效解決上述問題的方法之一。我國企業(yè)在實行目標成本管理的過程中，需要做好以下幾個方面的工作：1.樹立全新的成本管理觀念，強化員工的成本意識。企業(yè)應該打破傳統(tǒng)的成本管理理念的束縛，在對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的耗費加強控制的同時,將成本管理的視野向前延伸至產(chǎn)品的市場需求分析、產(chǎn)品的研發(fā)設計和相關技術的發(fā)展水平；向后延伸到消費者對產(chǎn)品的使用、修理及處置為企業(yè)所帶來的成本，把生命周期成本作為產(chǎn)品成本大小的衡量標準。同樣，成本管理的范圍也應該突破企業(yè)內(nèi)部的界限,與上游零部件供應商和下游產(chǎn)品分銷商等共同努力，在產(chǎn)品成本整個價值鏈上共同進行成本控制。與此同時,還要強化全員的成本意識,強調(diào)以人為本，全員參與，把成本管理確定的奮斗目標變?yōu)閱T工的自覺行動，這對目標成本管理的有效實施具有重要意義。2。建立健全與目標成本管理相適應的成本核算和控制制度。實行目標成本管理，需要建立一套與市場相適應的內(nèi)部價格結(jié)算體系。企業(yè)內(nèi)部各責任單元之間相互提供產(chǎn)品或勞務時，應該以產(chǎn)品或勞務的市場價格為依據(jù)進行統(tǒng)一結(jié)算設定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格應以市場價格為依據(jù)，盡可能縮小與市場價格的差距。這樣做有利于明確各責任單元的責任，為以后的目標成本考核奠定基礎。企業(yè)把根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略和長期利潤規(guī)劃制定出的目標成本逐層分解后,要對實際成本的發(fā)生情況進行監(jiān)控，克服和糾正所發(fā)生的偏差。目標成本的實現(xiàn)有賴于企業(yè)內(nèi)部良好的成本控制制度,這就需要企業(yè)根據(jù)自身的組織結(jié)構(gòu),合理劃分責任中心，對產(chǎn)品成本發(fā)生的全過程進行監(jiān)控。各責任中心要定期編制成本控制報告，說明實際成本的發(fā)生情況，如果與目標成本有差異，找出實際成本與目標成本之間發(fā)生差異的原因積極采取措施糾正偏差，保證目標成本的實現(xiàn).3。建立健全信息管理系統(tǒng),做好各種基礎數(shù)據(jù)的收集工作。企業(yè)實行目標成本管理需要來自多方面的大量信息，這些信息是實行目標成本管理的基礎。主要包括產(chǎn)品定價和競爭者信息、各種成本數(shù)據(jù)、顧客需求信息以及供應商數(shù)據(jù)。這些相關數(shù)據(jù)有助于目標成本管理團隊理解顧客需求、競爭產(chǎn)品及產(chǎn)品設計與產(chǎn)品成本之間的關系,是實行目標成本管理所必須的，關系到目標成本管理的成敗。4.將目標成本與責任成本相結(jié)合,建立責任會計系統(tǒng)在目標成本管理中，目標成本的確定、分解、控制等通過與責任會計相結(jié)合,就可以將其轉(zhuǎn)化為責任成本來控制和管理企業(yè)可以將目標成本納入責任會計系統(tǒng)，以目標成本為基礎編制責任預算,核算目標成本的發(fā)生情況,明確各部門對成本管理的責任，對目標成本的完成情況進行考核，為獎懲制度提供客觀依據(jù).這樣結(jié)合，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部責、權(quán)、利的統(tǒng)一,使目標成本管理的推行與實施有了可靠的基礎和切實的保證。［編輯］目標成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別以上六項原則將目標成本管理與傳統(tǒng)的利潤和成本規(guī)劃方法區(qū)別開來。許多公司所采用的傳統(tǒng)利潤規(guī)劃方法是成本加成法.這種方法通常先估計成本，之后在成本上加上一定的利潤率來得到產(chǎn)品價格.如果市場不能夠接受這一價格,公司便會試圖進行成本削減。而目標成本管理則從市場價格出發(fā)，結(jié)合目標利潤率為某特定產(chǎn)品確定可接受的最高成本,之后的產(chǎn)品與流程設計都是為了保證成本控制在可接受范圍之內(nèi)。目標成本管理與傳統(tǒng)的利潤和成本規(guī)劃方法之間的差異，體現(xiàn)了它們所賴以建立的理論基礎的不同.這些理論基礎都源自系統(tǒng)理論，而系統(tǒng)理論正是許多現(xiàn)代管理與控制觀點產(chǎn)生的根源。傳統(tǒng)的成本加成法代表了“封閉系統(tǒng)”方法。這種方法忽視了組織與其所處環(huán)境之間的相互作用，較少考慮影響系統(tǒng)運作的因素。而目標成本管理則體現(xiàn)了“開放系統(tǒng)"方法。這種方法強調(diào)組織適應環(huán)境的重要性，更多地考慮影響系統(tǒng)運作的互動關系，在實際結(jié)果發(fā)生之前便采取預防措施，并且隨著時間的推移不斷提高標準。[編輯］目標成本管理案例分析［編輯]案例一：目標成本管理在重慶東方藥業(yè)股份的應用HYPERLINK”：//wiki。mbalib/wiki/％E7％9B％AE%E6％A0%87%E6％88%90％E6%9C％AC％E7％AE％A1％E7%90％86"[1]該公司執(zhí)行的是全員、全過程、全方位、全面預算、全面分析、全面控制的“六全”經(jīng)濟核算方式,對財務經(jīng)濟核算的要求為:費用發(fā)生有預計,核算過程有控制，經(jīng)營效果有分析;要求在全公司整個資金流動過程中,每個員工都實施經(jīng)濟核算。其具體運用為以下幾方面.(1）根據(jù)組織機構(gòu)，本著誰主管、誰辦理、誰負責的原則，合理劃分和建立了四級責任中心：如圖1所示。（2)根據(jù)董事會下達的年度計劃、目標任務,包括目標利潤和目標銷售收入等指標,在進行科學預測、決策的基礎上,對以前二個年度的費用、具體產(chǎn)品成本進行了數(shù)據(jù)摸底、測算和整理，由全員參與編制了全面預算,確定了企業(yè)目標成本.對明星產(chǎn)品和規(guī)模產(chǎn)品等8個品種12個規(guī)格以及17個常規(guī)品種，確定了目標成本。（3）根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體要求,將有關的財務指標逐層進行分解,提出企業(yè)各個部門應落實和控制的各項財務綜合指標，其分解程序為:通過財務經(jīng)濟指標分解，使各項指標落實到每一個中心.每一個中心將分解到的財務經(jīng)濟指標再分解到每一個部門。每一個部門將分解到的財務經(jīng)濟指標再分解到每一個組和個人.個人和班組、部門、中心一級對一級負責，做到責任到人，權(quán)責分明?？v向分解,橫向平衡分解，每一個職能部門按專業(yè)性管理要求,把專業(yè)性費用分解到每一個部門、班組和中心。例如：費用的分解，對個人實行總額包干,超支自付，低于標準按實報銷;對辦公費用,根據(jù)以前年度數(shù)據(jù)顯示，進行總額控制，向各部門下達年度及月度費用控制指標。月度費用控制額度=年度費用控制額度÷12。如圖2所示。(4)管理人員實行績效掛鉤考核辦法,按月下達管理費用等預算指標，月末由各費用控制部門進行綜合考核，如考核費用中的費用由總經(jīng)辦考核,考核分部門進行,將個人話費納入其相應部門一并考核,將考核結(jié)果通知人力資源部.超出當月預算指標的由人力資源部按扣分情況扣罰當月績效工資,年終再拉通計算,將節(jié)約的20％指標資勵給節(jié)約部門.對管理中心、財務中心、銷售中心、技術中心切塊包干控制.車間工人實行定額計件工資,由人辦資源部測定其崗位定額指標和定額工資完不成定額指標的，按定額指標比例扣發(fā)定額工資,超出日定額指標的，按定額指標加發(fā)定額工資;同時結(jié)合考核質(zhì)量指標，安全指標及產(chǎn)品收得率、成品率、包裝材料損耗率指標.由于中藥產(chǎn)品生產(chǎn)的工藝不同,針對其工藝操作方法，東方藥業(yè)股份制定了不同品種的中間體收得率，對不同的包裝材料也制定了相應的損耗指標，對上述指標完成情況,月末綜合考核。東方藥業(yè)股份在推行目標成本管理的效果和經(jīng)驗總結(jié)1.推行目標成本管理的效果東方公司自推行目標成本管理以來，取得了顯著成就。實行目標成本管理后實際綜合毛利率達到48%,比去年同期提高5％，上半年累計生產(chǎn)總成本為1286萬元，占產(chǎn)值的46%;上年同期累計生產(chǎn)總成本為1122萬元,占產(chǎn)值的62％;產(chǎn)值在上年的基礎上增加55%,成本只增加了15%,成本上升的幅度明顯低于產(chǎn)值上升的幅度,從而使整體成本下降;生產(chǎn)品種結(jié)構(gòu)合理,幾個主力產(chǎn)品的產(chǎn)值占總產(chǎn)值75％，它們的實際成本為793萬元，按上年實際平均單位成本計算為905萬元，今年在上年的基礎上下降112萬元,下降率14%.1。推行目標成本管理的經(jīng)驗領導對成本控制高度重視并全力支持,具有完成目標成本的決心和信心,這是目標成本管理得以順利實施的保證，同時讓員工了解企業(yè)的困難和實際情況，激發(fā)員工的工作熱情。分層次進行成本知識培訓，樹立成本意識,使員工變被動管理為主動參與管理,把控制和降低成本作為全體員工的自我要求和自覺行動，養(yǎng)成節(jié)約成本的習慣，做到人人關心生產(chǎn)成本的高低。如公司的采購人員和負責運輸業(yè)務的人員經(jīng)過成本知識培訓后,在業(yè)務中主動向?qū)Ψ剿魅≡鲋刀悓Ｓ冒l(fā)票和運費發(fā)票,從面節(jié)約和稅金成本。建立相應的激勵機制，將目標成本控制完成情況與工資效益掛鉤獎懲,將成本考核落實到實處。對車間實行定崗定員和人員分流，合理配置勞動力。開展合理化建議,成立QC攻關小組、抓技術攻關,推廣應用新技術、新工藝，對成本降低做出貢獻的予以重獎。今年上半年由技術部門牽頭對中成藥提取的醇沉工藝進行攻關,該司生產(chǎn)的復方板藍根顆粒原采用“水提醇沉工藝”,其生產(chǎn)成本高,乙醇損耗大,生產(chǎn)周期長、安全性低,現(xiàn)采用ZTC1+1澄清工藝后，生產(chǎn)成本大幅下降,生產(chǎn)周期縮短，安全性提高,根據(jù)目前和生產(chǎn)能力，每年可產(chǎn)生經(jīng)濟效益70～80萬元。此外,該項工藝還可推廣應用于提高中服液澄明度。建立供應商評審程序,按程序?qū)踢M行資格評定和選擇，進行比質(zhì)比價采購，從源頭上控制和降低費用,對供應商的資格評定每半年進行一次，進行采購時,無論是原輔料還是包裝材料,一律將公司的內(nèi)控質(zhì)量標準(檢驗標準)納入質(zhì)量條款，與供應商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議書，不符合質(zhì)量要求的,一律不準入庫，對供應商擇定的原則是：價格優(yōu)惠、質(zhì)量合格。限額領料、限額發(fā)料.由技術部門根據(jù)公司生產(chǎn)品種的批生產(chǎn)指令、批包裝指令，核定原輔料、包裝材料的數(shù)量、規(guī)格、回收率和損耗率,由生產(chǎn)部門制訂相應批生產(chǎn)指令,批包裝指令單，按車間下達；車間核算員憑單限額領料，倉庫保管員見單后桉單發(fā)料。對公司明星產(chǎn)品、主力產(chǎn)品、規(guī)模產(chǎn)品進行成本跟蹤，對其成本控制的薄弱環(huán)節(jié)設置成本控制點加強管理。對用量大、單價高、損耗大的項目或環(huán)節(jié)作為重點控制項目,設專人抓科技攻關,開展合理化建議。2.存在的問題成本目標管理要與價值工程相結(jié)合，市場競爭的裁判權(quán)掌握在顧客手中,由于市場細化,產(chǎn)品被充分挖掘，同類品種充斥市場,在制定目標成本時，應充分考慮市場對具體產(chǎn)品的接受程度以確保目標利潤和實現(xiàn).東方公司在生產(chǎn)的陳香露白露片時沒有充分考慮市場的接受程度，定價高于其它廠家的同類產(chǎn)品,一度滯銷。因此在確定目標產(chǎn)品成本時，要根據(jù)市場的可接受度,倒推產(chǎn)品成本,實行成本否決，凡不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤的產(chǎn)品應停產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)。目標成本管理的中心是鼓勵員工降本增效,其考核要與具體部門、班組、個人經(jīng)濟收入相掛鉤.在實際操作中可能出現(xiàn)從某個部門角度出發(fā)是成本下降,而對另一個部門或工序是成本上升。如采購部門和生產(chǎn)部門之間就存在此消彼長的現(xiàn)象,當采購部門購進質(zhì)量較差的原藥材時，損耗會相應提高，反之,當購進原藥材質(zhì)量較好時,生產(chǎn)部門的損耗就會降低.因此,在成本目標管理中,要從降低企業(yè)整體成本目標出發(fā)，有效協(xié)調(diào)和處理好各部門之間的關系,處理好局部與整體的利益關系,建立起科學、完善、能體現(xiàn)整體降本增效業(yè)績的評價指標體系，凡對公司整體成本降低有利的項目要積極推行,局部利益要服從整體利益。由于高新技術的迅猛發(fā)展及在生產(chǎn)中的普遍應用，產(chǎn)品成本中的科技含量越來越高，非生產(chǎn)成本的比重越來越大,同時由于新技術、新工藝、新設備的推廣應用，舊工藝革新等都將導致成本的大幅下降，企業(yè)應隨著新技術、新工藝等的運用重新核定和及時修訂各項定額和標準,確定新的目標成本。3。財務人員、車間核算員在目標成本管理中的作用東方藥業(yè)股份推行目標成本管理以來，全員參與成本控制,產(chǎn)品成本管理重心轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)作業(yè)一線,隨之，財務人員在成本降低和控制方面扮演了越來越重要的組織者角色。(1)建立成本管理網(wǎng)絡由公司總經(jīng)理任成本管理小組組長，財務總監(jiān)任成本管理小組副組長,各車間核算員兼職成本員、庫房保管員，各部室負責人為成本管理網(wǎng)絡小組成員.(2)對目標成本進行事前預測對財務成本預算中的各類費用均落實專人控制,將管理費用等各項費用分解到月，直接材料、直接原輔料、制造費用由各主管車間主任負責控制,具體指標分解下發(fā)各工序，建立起月度成本考核體系,實行年預算指導下的月度成本計劃控制考核,即根據(jù)每月的生產(chǎn)計劃制定月成本計劃和各項消耗定額,進行成本的月控制，使預算置于強有力的過程控制.(3)對目標成本進行事中控制財務工作人員發(fā)揮成本管理網(wǎng)絡作用,對重點產(chǎn)品進行成本的跟蹤反映,及時解決其成本管理中出現(xiàn)的問題,確定各工序、班組的重點成本控制點,通過班組長控制現(xiàn)場成本,由于預算指標層層分解到班組和個人,使人人身上有指標，個個身上有壓力，形成千斤重擔人人擔，使成本壓力由車間主任層層傳遞到工段、班組和各崗位.(4）成本的事后分析建立成本分析例會制度，由財務部牽頭召開成本分析會,班組也可視具體情況，結(jié)合質(zhì)量等指標召開專題分析會.分析內(nèi)容包括：總成本、單項成本超支原因;與預算相比,對成本上升或下降進行分析，單位成本比較、量差、價差分析,總結(jié)本月成本工作,制定下月成本管理工作計劃。（5)細化成本核算，提供真實準確成本報表推行計算機管理,精確計算歸集和分配成本,把成本算細、算準。在產(chǎn)品方面,成本預算、定額、核算的對象是所有明細規(guī)格的品種,在工序方面要對應產(chǎn)品所經(jīng)過的所有工序，只有把成本算細、算準、才能提供準確成本信息,也才能作為考核成本降低的依據(jù)?？傊?全員參與成本控制是降本增效的群眾基礎,指標的科學分解是實施成本目標管理的有力保障,完善的計量和計算手段是指標考核的關鍵環(huán)節(jié),合理的分配機制是目標管理的宗旨核心。[編輯］案例二：目標成本管理在項目中的應用\l"_note—1”[3]一、目標成本控制是施工項目管理控制的核心所謂目標成本，就是在正常生產(chǎn)條件下應達到的成本水平，即標準成本，它是貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工作。對管道施工企業(yè)來說，項目是企業(yè)經(jīng)濟效益的主要來源,項目成本控制是企業(yè)各項管理工作的重點。項目成本是指建筑施工企業(yè)以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所發(fā)生的全部消耗的總和，具體包括直接材料費、直接人工費、機械使用費、臨設費、調(diào)遣費、施工協(xié)調(diào)補償費、HSE費用、其他直接費用以及間接費用等.施工項目成本是建筑施工企業(yè)的主要產(chǎn)品成本，以項目作為成本核算對象。在項目管理中,最終是要使施工項目達到質(zhì)量優(yōu)、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目標，而施工項目成本是這些目標經(jīng)濟效果的綜合反映，它是全面地反映施工企業(yè)經(jīng)營管理工作的一個綜合性指標。因此，施工項目成本控制是施工項目管理控制的核心。二、目標成本的測算是項目目標成本管理成敗的關鍵管道施工企業(yè)在目標成本管理中已走過一段路程，積累了一定經(jīng)驗。目標成本的測算和下達的基本流程是:在公司領導的主持下，由公司相關部門和項目部共同組織制定目標成本,在數(shù)據(jù)和內(nèi)容無異議的情況下，形成目標成本實施方案，由公司下達給項目部，由項目部分解落實到機組。目標成本測算依據(jù)是項目合同價格、經(jīng)驗數(shù)據(jù)、項目實際情況。目標成本的測定應正確處理好產(chǎn)值、QHSE和成本的關系。做到不能單純追求產(chǎn)值而不顧工程質(zhì)量安全和成本，同時也不能片面追求降低成本而不顧工程質(zhì)量、安全和產(chǎn)值。應統(tǒng)籌兼顧，做到既降成本，又全面完成其他各項經(jīng)濟指標。存在的不足是目標成本的測算方式還比較粗放。三、制定成本控制標準，分解落實各項責任才能把項目目標成本管理落到實處對目標成本的控制必須遵循一定的原則，才能充分發(fā)揮成本控制的作用。首先應遵循全員、分級控制的原則：成本控制必須是通過全體員工來完成的。成本是一個綜合性指標，它涉及到企業(yè)所有部門、項目經(jīng)理部、施工機組等,因此，要求企業(yè)人人、事事、處處都要有成本控制意識，按照定額、限額、計劃等進行管理。從各方面各層次堵塞漏洞，杜絕浪費，形成一個成本控制網(wǎng).其次是應遵循全過程的動態(tài)控制原則:成本控制的對象不只是施工領域中的費用，而是貫穿于成本形成的全過程，它包括施工方案、勞動組織、材料供應、項目施工組織、工程移交等各個方面。只有對全過程進行控制，才能促進各項降成本措施得到貫徹落實，達到預期目標。鑒于施工項目的一次性特點，過程控制又必須是動態(tài)的。由于施工準備階段的目標成本主要是依據(jù)上級要求和施工方案的內(nèi)容來確定的，當竣工階段的成本核算造成了成本盈虧,或發(fā)生偏差，是來不及糾正的.因此，項目經(jīng)理部應把成本控制的重點放在過程的動態(tài)控制上。第三應遵循計劃加調(diào)整的原則：在實施目標成本管理和控制時,只有按照目標成本計劃內(nèi)容實施的，才可由各部門（人)在工作職責范圍內(nèi)逐項處理。但對成本差異金額數(shù)較大的事項（如工資、獎金、辦公費、差旅費)，以及對單項目標成本超計劃使用的必須經(jīng)過規(guī)定的手續(xù)由專人審批，并對成本目標計劃進行調(diào)整。施工項目目標成本控制是指在成本形成過程中，根據(jù)事先制訂的成本目標，對施工項目日常發(fā)生的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動按照一定的原則,采用專門的控制方法,進行指導、調(diào)節(jié)、限制和監(jiān)督;將各項生產(chǎn)費用控制在原來所規(guī)定的標準和預算之內(nèi)。如果發(fā)生偏差或出現(xiàn)問題，就應及時進行分析研究，查明原因,并立即采取有效措施，以保證所發(fā)生的成本是在預定的范圍內(nèi)。這是一種經(jīng)濟控制,也就是成本施控系統(tǒng)(公司機關)要對成本受控系統(tǒng)(項目部）進行調(diào)節(jié)，使項目部成本限制在預定的成本目標之內(nèi),最終達到預定的成本目標。四、嚴格考核兌現(xiàn)制度才能保證目標成本的實現(xiàn)正確地進行考核、兌現(xiàn)、獎懲有利于鼓勵先進，推動落后,從而形成員工個個當家理財，人人參與成本管理的激勵機制。因此，在一定時期終了，必須對各責任單位的預算執(zhí)行情況進行分析、評價，同時加大考核力度,超支懲罰、節(jié)約獎勵.對各項目經(jīng)理部的分配采取月度預發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎勵、責任到位的辦法。階段考核分目標責任考核和盈利評估兩個方面,目標責任考核主要考核對公司下達目標的運作質(zhì)量,盈利評估主要指在公司下達的目標成本下，是否有降低事實，對實現(xiàn)了目標成本下的降低，原則上按一定比例分成。實踐證明，目標成本管理與工程進度和員工收入掛鉤有利于提高工效和降低成本，也鼓勵員工多干多得。五、加強基礎工作為目標成本管理保駕護航管理是企業(yè)發(fā)展的基礎，是堵塞漏洞、打造品牌的手段。按照管道局“強素質(zhì)，樹品牌"的要求，管道施工企業(yè)要進一步加大管理力度，降低成本,提高效率和效益.1。抓好制度建設。在推行目標成本管理時,制定科學、合理和可操作的制度與相配套的管理辦法是開展目標成本管理的基礎。這些制度有工作制度、責任制度、工程技術標準和技術規(guī)程、獎懲制度等四大類，其中工作制度主要包括計劃管理制度、施工生產(chǎn)管理制度、財務管理制度、成本控制制度、費用管理制度、定額管理制度、人事工資管理制度、物資管理制度、財產(chǎn)管理制度、質(zhì)量安全管理制度、ISO管理體系文件等；責任制度主要包括工程項目管理經(jīng)理負責制管理辦法、經(jīng)營承包責任制、崗位責任制、成本責任制等；工程技術標準和技術規(guī)程主要包括各工程質(zhì)量檢驗評定標準和規(guī)范、原材料質(zhì)量標準、工藝規(guī)程、作業(yè)指導書、安全技術規(guī)程等;獎懲制度主要包括職工獎懲辦法、培訓以及職稱評定晉升管理辦法等，除此之外，還必須建立一整套與制度相匹配的可操作的程序文件。2.加強各施工項目部的管理。項目經(jīng)理部既是施工主體，也是施工企業(yè)的創(chuàng)利主體，其基本責任包括:（1）代表企業(yè)履行工程承包合同規(guī)定的義務；（2）在工程項目施工過程中維護和提高企業(yè)的形象和信譽;（3)項目經(jīng)理部作為成本責任中心,負責編制目標成本，實行獨立核算。各項目的收入是施工企業(yè)收入的主要來源，項目管理的好壞直接決定著企業(yè)的經(jīng)濟效益。加強項目管理是施工企業(yè)經(jīng)營活動的核心內(nèi)容。重點是要抓好以下管理工作：一是組建精干高效的項目部，項目經(jīng)理通過選聘上崗。把一些懂技術、會管理、善經(jīng)營的管理人才選聘為項目經(jīng)理，項目經(jīng)理再根據(jù)工程結(jié)構(gòu)特點、技術難易程度和工程規(guī)模大小確定項目部崗位和人數(shù)，在項目經(jīng)理部優(yōu)先選用合適人選，組織精干的項目部，確保項目部的各項管理工作順利進行。企業(yè)的經(jīng)營考核委員會對各項目部進行考核、監(jiān)督。二是加強了對項目部的日常指導、監(jiān)督和服務，按照企業(yè)項目管理規(guī)范考核、管理。三是繼續(xù)嚴格執(zhí)行《項目核算管理辦法》及《分包工程管理辦法》等文件,做好項目成本核算及效益預測，組織好各項目部的“二次包干”.3.強化資金的管理和運作，控制費用支出。加強重點工程的成本管理，提高工程項目財務管理、會計核算水平。建立高效的會計信息系統(tǒng)，提高資金管理的集中度。強化預算與核算管理,探索現(xiàn)代管理體制下的會計集中核算辦法，制定切實可行的財務管理及核算規(guī)章制度。要強化資金管理權(quán)限,企業(yè)財務對項目資金有絕對調(diào)動使用權(quán).加強資金預算和審批制度，對各項目部及施工單位繼續(xù)實行資金收支兩條線,公司對資金統(tǒng)一調(diào)配使用，確保生產(chǎn)經(jīng)營資金的正常周轉(zhuǎn).進一步加強財務監(jiān)督機制，嚴肅財經(jīng)紀律。加大審計、監(jiān)察的工作力度，維護企業(yè)的利益，堵塞管理漏洞，防止效益流失。強化工程款的回收和預結(jié)算工作程序，確保資金及時回籠。4.加大預算合同在企業(yè)經(jīng)營管理中的力度.隨著以“項目成本包干制"為核心的項目經(jīng)營機制的全面推行,預算合同管理的重點要放在工程中標后的各施工項目的預算分析上，使“項目成本包干制”及各項目部的“二次包干”順利進行。要總結(jié)幾年來各大工程的經(jīng)驗教訓,做好投標報價的編制工作，提高報價水平；要繼續(xù)探索分包工程管理經(jīng)驗，逐步規(guī)范分包工程的價格確定方法、合同文稿的嚴密性；注重專業(yè)管理人員及工程造價人員的培訓,提高人員自身素質(zhì)，擴大具有獨立承擔工作能力的造價工程人員的隊伍；在局總分公司體制下，要規(guī)范使用管道局資質(zhì)證件；要進一步規(guī)范合同管理和評審的工作程序，建立合同查詢系統(tǒng)，有針對性地開展合同履約情況的檢查及反饋工作。5.強化設備管理,保證施工生產(chǎn)的正常進行。強化設備管理，努力降低修理費用，最大限度地提高設備利用率，延長設備的經(jīng)濟壽命周期.隨著施工企業(yè)的裝備水平不斷提高,組建專業(yè)設備潤滑保養(yǎng)隊伍就顯得非常必要，全面加強施工現(xiàn)場設備的專業(yè)潤滑保養(yǎng)和一般檢修，形成規(guī)范化和制度化。加強設備的管理、監(jiān)督機制,在目標成本包干制的情況下，要進一步改進和完善設備管理辦法，徹底清查老舊設備，做好報廢設備的處理工作，重新核定設備保有量,同時針對修理人員短缺的現(xiàn)狀，加大修理人員的專業(yè)培訓力度,強化操作手和設備管理人員的技術培訓，不斷提高操作技術和管理水平,本著總量不擴,結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原則，繼續(xù)深挖設備潛力，努力提高設備利用率。施工項目管理是以經(jīng)濟效益為中心的綜合管理。施工項目成本管理主要包括成本預測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核互為條件、相互促進的各環(huán)節(jié)的管理，其中目標成本制定和目標成本控制是施工項目目標成本管理的關鍵。在目標成本制定時,我們只要遵循市場化的原則、效益性的原則和責權(quán)利相一致的原則，嚴格按照目標成本制訂程序，充分挖潛,認真決策，才能使目標成本計劃真正成為一項具有切實可操作的實施性文件.在目標成本控制中，我們既要充分發(fā)揮企業(yè)全體員工的積極性，又要加強全過程的動態(tài)控制，嚴肅計劃，增加計劃修改調(diào)整的審批難度，使目標成本計劃真正起到指導我們開展項目管理的作用。目標成本在房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程管理中的重要性目標成本的管理工作是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實行項目全過程管理的一項重要工作。目標成本管理指房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境、企業(yè)潛力和發(fā)展規(guī)劃,綜合測算、確定目標利潤后，以目標利潤約束成本支出的管理方法。它具有全面、綜合、超前的特征。目標成本的制定作為一項綜合性的工作，其準確性直接影響到建設項目成本的管理與控制,目標成本標準定得過高,就無法實現(xiàn)成本控制的真正價值，而目標成本定得過低，又不利于工程項目的順利開展.通過科學合理地制定目標成本，并在項目建設過程中嚴格把控，可以促進建設項目自身經(jīng)濟效益的提高，并且減少不必要的投資。要實現(xiàn)準確的目標成本控制，應充分熟悉建設項目各個環(huán)節(jié)的特征。一、目標成本制定階段（一）拿地階段的目標成本近年來,隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展也更加迅猛.拿地成本的日漸增高,要求房企在拿地前就能測算出相對精準的目標成本，這樣才能從拿地的初始階段即開始控制建設項目的成本，在保證項目成本控制工作順利進行的前提下，減少成本投入，使企業(yè)獲取最大的經(jīng)濟效益.在拿地階段，合理地選取周圍住宅及社區(qū)商業(yè)標桿企業(yè)成本控制的相關信息，通過對其競爭市場環(huán)境產(chǎn)品價格資料的分析，計算出該項目的拿地成本，合理地預估該地塊的目標利潤率，是房企的首要任務.此階段的拿地成本，作為該項目的投資估算，是該工程造價的最高限額，是此項目的指導價格，此價格合理與否，是本次工程投資決策成敗的關鍵.（二）定位階段的目標成本定位版目標成本也稱方案版目標成本。設計定位在整個成本領域中所占權(quán)重最大,具有“一錘定音”的地位和作用。因此,房產(chǎn)公司在拿地后盡快完成定位版目標成本，完成經(jīng)濟上合理、銷售業(yè)態(tài)上完善的限定設計，不僅可以降低工程造價，同時也保證了開發(fā)產(chǎn)品的價格及速度.大型的房企所開發(fā)的項目大多為多項目、多業(yè)態(tài)、跨地區(qū)的形式。因此,公司應結(jié)合本地區(qū)的實際情況,制定企業(yè)內(nèi)部各業(yè)態(tài)的標準化做法，建立最新的標準化指標,并設立標桿產(chǎn)品。這一版的目標成本，需要準備幾項優(yōu)選方案,通過對各種方案的經(jīng)濟分析和對比，使方案之間的計算費用和盈利測算的口徑一致,以提高項目的可比性。方案版目標成本應結(jié)合當?shù)貧夂?、地質(zhì)條件,對建筑的戶型比例、面積控制、單元組合、外墻及屋面形式、機電設備指標、電梯指標、配電和配水指標，以及與其相關的其他指標進行限額確認,使設計定位在成本的可控范圍內(nèi)。如此，不僅能提升設計的速度，合理地提高產(chǎn)品的售價，還能使企業(yè)的利潤最大化.設計院按照方案版目標成本中的限額對指標進行嚴控,設計方案完成后，應依據(jù)方案圖紙進行工程造價的概算,如果造價金額高于目標成本，應對設計方案進行優(yōu)化調(diào)整，并同行業(yè)內(nèi)同一地區(qū)與之相似的工程進行對比分析,從而發(fā)現(xiàn)設計方案中的不足之處、不經(jīng)濟環(huán)節(jié)之所在，設計單位可據(jù)此進行有針對性的優(yōu)化改進。（三）施工圖階段的目標成本施工圖階段已經(jīng)是目標成本的強控階段，此時，目標成本的確定是實現(xiàn)事前控制的關鍵,可以最大限度地減少事后變動帶來的成本升高,所以該環(huán)節(jié)的控制要點和控制內(nèi)容相當復雜.為保證目標成本制定的準確性與合理性，施工圖紙必須完整，施工圖審核須嚴謹,應盡量減少施工圖紙的變更，以減少施工圖與招標圖之間的差異.施工圖的設計直接影響建設費用與建設工期，直接決定人力、物力和財力的投入。設計標準和安全系數(shù)不能因為經(jīng)濟的原因降低,必須滿足要求,但是如果在工程設計中任意提高安全系數(shù)或設計標準，而對經(jīng)濟上的合理性考慮較少，也會從根本上影響項目成本的有效控制。因此,這一階段的控制主要體現(xiàn)在技術與經(jīng)濟的結(jié)合方面，技術方面合理,經(jīng)濟方面可行，即可大大降低項目的工程造價。在施工圖設計階段，應對其圖紙預算進行有效的控制，對各個分項工程的造價均進行細化分析，并逐一與目標成本進行對比，依據(jù)類似工程的相關指標分析工程分項指標，并對相關部位進行設計優(yōu)化。例如：某項工程的施工圖中，土建指標鋼筋、混凝土的設計用量大于類似工程，即有必要對其用量進行適度優(yōu)化,降低后期建造階段的成本。因此，目標成本確立，可對鋼筋及混凝土含量、墻地比、窗地比、外墻各種材質(zhì)比例、保溫材質(zhì)、厚度設定限額。這樣既可促使建設項目得到合理科學的設計,又可降低工程造價。二、動態(tài)成本控制階段動態(tài)成本控制的關鍵在于對這些必然產(chǎn)生的動態(tài)成本進行合理優(yōu)化，盡量控制不必要的動態(tài)成本的發(fā)生。工程項目在施工的各個階段都會產(chǎn)生動態(tài)成本，我們應對其發(fā)生的原因仔細考察、細化論證，挖掘消除該事件的合理方式，即使無法消除，也應探尋優(yōu)化該事件的方式，從而有效地降低動態(tài)成本總量，使之縮減至最低.目標成本制定后，應及時完成目標成本的系統(tǒng)錄入工作，并分業(yè)態(tài)拆分。同時，應及時完成相應的合約規(guī)劃，使開發(fā)項目的每一單合同、簽證、變更及付款均進入與目標成本相對應的動態(tài)成本中,及時對動態(tài)成本進行監(jiān)控,如有超支狀況，可及時得到預警.目標成本制定后的合約規(guī)劃，已經(jīng)強控限定今后每單合同的總價.所有合同都應實行招標,至少選取三家或以上的承包人投標，從而選取性價比合理的承包人簽訂合同。在合同簽訂環(huán)節(jié)，文字上的任何差錯均可能使工程造價出現(xiàn)波動，因此,對合同的編制不應留下任何漏洞，合同條款的嚴密性須嚴格審查,合同編制人員應充分認識到合同編制的嚴謹性與準確編制的重要性，不能為施工單位索賠提供任何借口，不能給施工單位留下鉆空子的機會.履行合同的過程中,應根據(jù)合同內(nèi)容，嚴格審核各類設計變更與施工簽證，建立和完善合同履約跟蹤檢查制度，提高合同的履約率。在成本控制的過程中，應盡可能減少設計變更并嚴格履行施工簽證制度。對不可避免的變更，應對其合理性與可行性進行多方論證，尋求經(jīng)濟適用的方案。同時，對變更及簽證的各環(huán)節(jié)流程及其資料的真實性要進行嚴格把關，建立完善的合同履約跟蹤檢查制度,對虛假變更簽證資料引發(fā)的工程造價增加，要做到及時審查,并嚴格禁止。變更的內(nèi)容須由設計方或施工方提出方案，依據(jù)項目成本提供價格估算,再由總部負責審核，使變更的內(nèi)容和金額在可控制的范圍內(nèi).對變更及簽證應及時審核，避免超過最佳審查期限。如：隱蔽工程被完全封閉后,現(xiàn)場便無法取證、無法審核了,這類不利于公司的情況應避免發(fā)生。對于專項施工相關組織方案應重點審查，以確保其合理性和經(jīng)濟可行性。例如：基坑的支護施工，不同的施工方案對價格的影響較大,因此，在施工前應有合理的方案涉及及論證階段，達到方案上可行、經(jīng)濟上合理方可施工；土方開挖工程，在開挖前應做好實地測量工作，測量的量須由工程、成本、監(jiān)理、施工四方簽字確認，開挖后的收方工作也應加以確認。上述這些方面，每項是否超支，是否在可控范圍，均應在每月動態(tài)成本中及時顯現(xiàn)，如發(fā)生超支、系統(tǒng)標紅預警，項目方應及時找出超支的原因,制定合理的措施預防此類事件的發(fā)生。動態(tài)成本的把控應實行分級管控制度。動態(tài)成本管理需要有合理高效的組織結(jié)構(gòu).管理動態(tài)成本須由集團和項目方的工作人員實行全方位管理，須建立合理的組織體系,使各部門人員協(xié)調(diào)一致地工作。實施動態(tài)成本管理還要遵循一定的程序。如每年年底應制定新一年的資金計劃,根據(jù)工程的進度確定下一年度的資金支出狀況。此項工作，需由項目工程部上報來年的工程施工進度，由項目工程及成本部按進度制訂付款計劃,送交總部資金計劃審核小組審定及修訂。總部根據(jù)提交的計劃付款的重要性，確定控制重點，再以可控性原則以長期預算、年度預算和每月預算的形式，由財務、工程、成本三部門會同管理組織層的各部門將有關付款計劃分解到位，最后由管理組織層將確認后的年度付款計劃下達至實際執(zhí)行層.新一年度的支付金額一經(jīng)確認，原則上便不得超付。超出限額的部分,沒有特殊的情況將無法辦理付款。每筆付款都要嚴格把關,進度款支付的審批應提供由項目工程及成本部人員、監(jiān)理方、施工方三方確認的施工進度,并附項目成本部人員確認的付款進度計算書，避免發(fā)生超付.須對承包方制定獎罰機制，項目管理人員應按季度進行實測實量，測量的結(jié)果可在對承包商的獎勵和罰款中體現(xiàn)，獎罰款在付款中須及時體現(xiàn)。工程進度款控制可有效杜絕超付現(xiàn)象的發(fā)生，獎罰措施可激勵承包方提升工作效率，令工程項目提前完工，不產(chǎn)生延誤工期的現(xiàn)象。要建立動態(tài)成本的定期報告與分析、專題報告與分析制度.每月須有月度報告，報告的格式設定要系統(tǒng)化、固定化，專題分析應形成專題報告.每月的動態(tài)成本須與目標成本對比，各業(yè)態(tài)的目標成本應進行分攤，設立動態(tài)成本監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)控整體的目標成本與動態(tài)成本須作對比，更要分業(yè)態(tài)分科目完成對比分析，這樣才能使動態(tài)的成本更精確.各業(yè)態(tài)管理需建立責任考核制度,需對責任部門進行定期考核，對專門項目進行專項考核,目標成本核算與財務會計核算應有統(tǒng)一的核算接口，使兩者的最終核算結(jié)果一致。三、竣工結(jié)算階段工程建設項目的成本控制是一項全方位、漫長、艱巨而又復雜的重要任務，其成本控制的有效性與科學性直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益與健康發(fā)展。由于建設項目一般建設工期較長，應深入探索中間環(huán)節(jié)支付進度款項的復雜特征，明確工程建設項目結(jié)算成本的合理價位，從而有效地實現(xiàn)合理控制成本的科學目標。該階段，應依據(jù)合同規(guī)定的條款，科學地開展結(jié)算工作，對與合同原則相矛盾的費用產(chǎn)生進行嚴格控制.結(jié)算完成后，應分產(chǎn)品、分業(yè)態(tài)進行各類數(shù)據(jù)指標的評估工作,并建立健全公司內(nèi)部的資料庫，使之成為今后拿地測算、造價估算及目標成本控制的重要依據(jù)。同時應總結(jié)該工程項目的動態(tài)成本變化的原因。結(jié)算階段是工程造價成果累積的重點環(huán)節(jié),即使進入工程收尾階段,也不能放松警惕,需正視該階段的重要性，總結(jié)每一項工程的經(jīng)驗,從而在全面的總結(jié)中為今后的工程建設項目提供寶貴的經(jīng)驗.四、結(jié)語隨著房地產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要確保利潤最大化，目標成本的確認和動態(tài)成本的管理工作就顯得尤為重要。目標成本和動態(tài)成本的管理始終貫串于項目的全周期全過程。從房地產(chǎn)開發(fā)過程管理角度分析，整個項目的控制分事前、事中、事后三個階段：事前階段，目標成本的確立，使項目對每一項即將發(fā)生的費用有明確的測算，從而在事前對各類成本、售價、管理費、銷售費等有明確的預期限定額；事中階段，動態(tài)成本的控制,施工過程中的每一項費用均應在動態(tài)成本中體現(xiàn)，從而使工程的每一單變更、簽證、索賠均在可控制范圍內(nèi)；事后階段，結(jié)算后對成本的分析、對承包商的考評，為后期項目的開發(fā)提供有力支持。對開發(fā)項目各階段作分析，有助于及時控制工程建設的各階段,充分利用和認真分析建設周期中的重要信息，可把握市場經(jīng)濟的脈博，最大限度地提高建設資金的投資效益.1、房地產(chǎn)目標成本科目主要包括開發(fā)期內(nèi)完成房地產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)建設所需投入的各項費用，主要包括:土地費用、前期工程費用、基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用、公共配套設施建設費用、開發(fā)間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用、開發(fā)期稅費、其他費用以及不可預見費用等。

2、目標成本的制定：

目標成本的制定以市場導向和顧客滿意為原則，以項目的規(guī)劃指標、建造標準以及各部門共同確定的銷售交樓標準為基礎。在開發(fā)前期階段，首先要進行市場調(diào)研和顧客需求調(diào)查，根據(jù)調(diào)查情況制定可行性方案，財務成本管理人員、工程審計人員、市場營銷人員與工程技術人員在開發(fā)項目建設的前期階段需要共同協(xié)作,根據(jù)市場情況和相關的歷史同類項目成本資料對開發(fā)項目的目標成本進行制定。各成本項目的工程量應根據(jù)已竣工的相似工程的結(jié)算分析得出的關聯(lián)系數(shù),由項目規(guī)劃的基本指標推算得出；單價應根據(jù)產(chǎn)品定位、交樓標準，圖紙要求按當?shù)毓こ淘靸r計算依據(jù)市場行情計算得出。

具體的制定步驟如下：第一步,預測項目的目標收入。第二步，制定目標利潤。第三步，制定目標成本。

3、目標成本控制需采取的措施：

首先,應在房地產(chǎn)開發(fā)前期充分調(diào)研當?shù)氐禺a(chǎn)市場，調(diào)研各業(yè)態(tài)的銷售情況，用容積率指標控制面積.

其次，根據(jù)本地區(qū)需求情況采用不同產(chǎn)品進行比例搭配及確定交房標準。參考往期類似業(yè)態(tài)成本情況（其中包括配套費用、建安成本、各項開發(fā)稅費等），將各不同業(yè)態(tài)進行組合，并進行測算(銷售收入及成本支出測算），選取滿足“效益最大化"的業(yè)態(tài)搭配比例。業(yè)態(tài)比例及初步交房標準出具后，形成房地產(chǎn)目標成本第一版-——成本“概算版”。

（二)對方案的設計進行比較，進一步細化目標成本。

各業(yè)態(tài)搭配比例及目標成本“概算版”確定后，對業(yè)態(tài)和戶型進行多方案設計比較，通過比較確定單體平面和戶型；通過對建筑面積、套內(nèi)面積、公攤面積的比例測算，確定最合理戶型和戶型搭配，從而獲得最大得房率和銷售面積，并根據(jù)當?shù)厍闆r確定合理成本。此階段對交房標準已基本確定，根據(jù)方案進一步將目標成本“概算版”細化。

（三）在施工圖設計及深化階段，確定目標成本的“預算版”。施工圖設計階段應將價值工程及限額設計兩者相結(jié)合。

首先，根據(jù)價值工程,做好房屋建造標準。價值工程是把技術與經(jīng)濟結(jié)合起來的管理技術，通過對產(chǎn)品的功能分析，達到產(chǎn)品適當?shù)膬r值，以最低的成本去實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能。房地產(chǎn)價值工程體現(xiàn)以下幾個方面:(1)功能不變，成本下降。（2)功能大幅提高，成本略有增加。（3）功能提高，成本降低。(4）功能略有降低,成本大幅降低.（5）成本不變，功能提高。在價值工程體系中選取適合本項目價值體系,并確定房屋建造標準。

其次,項目限額設計。限額設計是按照批準的設計任務書及投資估算控制設計，對設計規(guī)模、設計標準、工程數(shù)量和預算指標等各方面的控制，凡是能進行定量綜合的設計內(nèi)容,均要通過計算確定，要充分考慮控制建筑設計標準，控制單體工程配置標準;比較外墻保溫材料和作法，門窗材質(zhì)、標準;外裝飾材料的選擇搭配,室內(nèi)不同公共部分裝修標準、裝飾材料的選擇搭配,在滿足必要使用功能的同時成本最合理。充分考慮施工的可能性和經(jīng)濟性.在限額設計中結(jié)合價值工程，充分運用價值工程分析，確定合理功能.第三，在施工圖設計階段，充分考慮細節(jié)，對土建、水、電、暖專業(yè)進行各種技術經(jīng)濟比較。在設計細節(jié)上滿足后期使用功能,同時在此階段應選擇業(yè)務實力強的設計院進行設計,保證使用功能滿足要求，減少后期的設計變更.

施工圖經(jīng)過深化及內(nèi)部審核后，需委托工程造價咨詢單位介入進行預算的編制,同時根據(jù)市場價格確定材料暫定價，編制本項目目標成本第二版——-目標成本“預算版"。目標成本“預算版”編制完成后進行招投標工作，并與投標單位進行工程量及組價的核對，最終完善目標成本“預算版"確保施工圖紙范圍內(nèi)的內(nèi)容明確，目標成本“預算版”一經(jīng)確定不得更改。

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~80％.～。

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，項目成本測算管理辦法為規(guī)范公司成本管理工作,抓好項目成本過程管控，進一步提升項目盈利能力，依據(jù)公司實際情況與相關規(guī)章制度制定本辦法。測算原則與職能分工項目成本測算，按項目設置與工程量清單及會計核算科目接軌,工作內(nèi)容與定額接軌,價格水平與市場接軌的原則進行。成本測算管理工作實行公司、分子公司、項目部三級負責制,各級合同部門是成本測算工作的歸口部門。公司合同部門主要職責制定成本測算相關規(guī)章制度及具體測算方法，監(jiān)督、指導各單位有效執(zhí)行。負責組織相關部門共同對公司直管項目進行成本測算，審查、下達成本指標；負責審核公司重點項目成本指標，協(xié)調(diào)、指導分子公司、項目部處理在成本測算工作中遇到的問題；協(xié)助財務部門做好成本核算、預算分析等有關工作；收集整理公司項目成本測算有關資料,推廣項目成本測算成功經(jīng)驗；匯總、分析、整理各單位上報的各類成本管理報表，檢查、指導、監(jiān)督分子公司、項目部開展成本測算和成本控制等工作。分子公司合同部門的主要職責貫徹執(zhí)行公司成本管理相關規(guī)章制度，接受上級單位監(jiān)督指導；建立本單位成本管理相應實施細則，確保成本管控體系有效運行；負責組織相關部門共同對項目部成本測算進行指導、審核，報批并下達成本指標;協(xié)助財務部門做好成本核算、預算分析等工作；收集整理項目施工成本測算有關資料，推廣項目成本測算成功經(jīng)驗；檢查、督促項目部開展成本測算和成本控制等工作，匯總、分析、審核項目部上報的各類成本管理報表，及時將成本管理情況報上級單位。項目部合同部門的主要職責１、貫徹執(zhí)行公司及分子公司制定的成本測算相關規(guī)章制度，確保成本管理體系有效執(zhí)行;２、收集有關基礎資料,及時編制本項目初期成本測算方案報上級單位審核，做好實施過程中的成本分析、管控和糾偏工作;３、負責將成本指標分解到各職能部門，實行全員、全要素、全過程管理；４、定期向項目經(jīng)理及上級合同部門匯報本項目成本執(zhí)行情況;５、協(xié)助財務部門做好成本核算、預算分析等工作；６、收集本項目成本測算資料，按季完成未來預算成本測算和項目預算總成本調(diào)整,完成成本模塊數(shù)據(jù)填報更新，及時上報各類成本報表;７、總結(jié)項目成本測算經(jīng)驗教訓，提升項目成本管理水平。成本測算相關部門的管理職責市場開發(fā)相關部門：負責簽訂項目建設合同，并在合同簽訂后15天內(nèi)將合同、招標文件、投標文件、補遺書、澄清涵及投標期間的成本預測等相關資料移交合同部門并將投標情況進行交底；工程技術部門：負責項目施工組織設計的報批及審批,在規(guī)定的時間內(nèi)將審批后的施工組織設計提交合同部門.施工中發(fā)生設計變更或工程數(shù)量變化時，及時反饋合同部門；及時編制、審核項目資料、設備需用總計劃。物資設備部門：根據(jù)施工組織設計鎖確定的物資、設備規(guī)格型號、數(shù)量及時調(diào)查、掌握、確定相關資料、船機設備的市場價格信息，按公司相關規(guī)章制度計算自有周轉(zhuǎn)材料及設備攤銷、折舊等費用,按規(guī)定的格式編制設備、物資費用測算明細；人事部門：按項目部設置確定項目管理人員收入及相關費用；財務部門：根據(jù)相關規(guī)章制度、項目實際情況及類似項目歷史數(shù)據(jù)，分析測算項目所需的現(xiàn)場費用，管理費用，財務費用,主營業(yè)務稅金及附加等。成本測算工作程序項目成本測算工作程序收到項目中標通知書或建設合同簽訂后，由公司（分子公司）市場開發(fā)相關部門向公司(分子公司)合同部門及項目部交底并移交資料，必要時組織相關部門以會議形式進行交底;項目部在本項目建設合同簽訂后及時編制上報施工組織設計并報公司(分子公司）相關部門審批；項目部合同部門及時向成本測算相關部門收集有關基礎數(shù)據(jù)和資料，在施工組織設計批復后三個月內(nèi)完成項目成本的編制測算工作（特殊項目或特大型項目可視工程具體情況另行確定），測算結(jié)果經(jīng)項目領導審核后報所屬公司（分子公司)合同部門；公司（分子公司）合同部門對上報的項目成本測算方案審查后，報分管領導審批，及時將審批意見反饋項目部，據(jù)此向項目部下達相關指標和（或）簽訂項目管理責任狀，將預計總成本相關資料反饋同級財務部門；項目部根據(jù)審批后的成本目標進行現(xiàn)場成本控制，及時填報成本模塊數(shù)據(jù)信息，分解下達相關職能部門管控指標；項目部定期（不得少于每季度一次)組織對實際成本開支情況核算分析，并測算預計未來成本，與初期成本測算方案進行比對分析，及時采取相應糾偏措施，實施項目成本動態(tài)過程管控;項目成本測算的依據(jù)項目成本預測是項目成本管理的重要環(huán)節(jié)，是編制項目成本預算，進行成本控制、核算、分析、考核與評價的重要前提和基礎.項目成本測算的主要依據(jù)相關法律、法規(guī)、規(guī)定；招標文件、投標文件、合同文件、審批的施工設計圖紙、施工組織設計和施工實施細則等;《企業(yè)會計準則-建造合同》（財政部財會（1998）25號)《中國交通建設股份會計核算辦法》《中交第二航務工程局費用管理辦法》（二航財務【2021】731號）《中交第二航務工程局費用報銷管理辦法》（二航財務【2021】735號）《中交第二航務工程局施工項目管理辦法》工程量清單、工程變更資料及相關文件;公司（分子公司）其他相關規(guī)定（包括員工薪酬、設備折舊、周轉(zhuǎn)材料攤銷、管理費用的計算方法等)；工、料、機（含分包協(xié)作費用市場調(diào)查價格及變動趨勢；國家、地方頒發(fā)的相關定額、編制辦法、信息價;其他資料。項目成本測算方法項目部合同部門會同其他相關部門根據(jù)相應法律法規(guī)規(guī)定，招標文件、施工圖、經(jīng)審批的項目施工組織設計等按分部分項工程對項目成本進行測算，填寫項目成本測算表（測算表1至表9）和成本測算說明，報上級單位合同部門審查，分管領導審批.經(jīng)審批的目標成本作為公司（分子公司）與項目部簽訂項目管理責任狀的重要依據(jù)。對施工圖紙等編制依據(jù)不齊備的分部分項工程，可參照建設合同投標時清單合價暫列并予以說明，待相關資料完備后再及時調(diào)整。項目成本測算以分部分項工程為基本單位，具體可按一下項目歸類。成本測算項目人工費（含勞務分包費）材料費船機使用費(含內(nèi)部設備分包費用）調(diào)遣費（包括人工、周轉(zhuǎn)材料、設備調(diào)遣費用等)專業(yè)協(xié)作分包費用（含零時設施和臨時工程建設費用、內(nèi)部單位分包、專項設計、監(jiān)控等費用）其他直接費間接費用項目部管理費用費用測算項目上級管理費用主管業(yè)務稅金及附加財務費用項目成本測算編制辦法人工費：以審定的項目經(jīng)理部編制內(nèi)各類生產(chǎn)工人的人數(shù),按照核定的月平均工資及施工工期計算工資費用,按現(xiàn)行有關規(guī)定計算職工福利費。材料費:材料用量依據(jù)施工組織設計、施工圖、材料消耗定額等計算，材料單價按市場價、內(nèi)部價或內(nèi)部施工用料攤銷辦法等確定的到場價格計算。單項材料費用為材料消耗量乘以到場材料單價.船機使用費：設備臺班數(shù)量以施工組織設計和資源配置方案確定的計劃量或以完成施工圖紙工程量所需臺班兩為依據(jù),臺班價以各類船機設備內(nèi)部價格、折舊（維修保養(yǎng)等）或市場租賃價格為計價原則（含燃油料及操作人員費用），單項設備使用費為臺班消耗量乘以臺班單價。調(diào)遣費：根據(jù)施工組織設計和資源配置方案確定的各類船機設備、周轉(zhuǎn)材料調(diào)遣次數(shù)和調(diào)遣距離,按市場價格或內(nèi)部價格計算船機設備、周轉(zhuǎn)材料調(diào)遣費;根據(jù)項目管理組織形式確定的人數(shù)和調(diào)遣距離，按照市場價格或企業(yè)內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)確定人緣調(diào)遣費。專業(yè)協(xié)作分包費用:在明確分包項目工作內(nèi)容、雙方責任的基礎上，以施工圖的工程數(shù)量為依據(jù)，按市場價為計價原則計算確定專業(yè)協(xié)作分包費用。對采取收取管理費形式的專業(yè)分包，按對應的合同金額扣除管理費的月計算。其他直接費用：以上未包括的專項獨立費用和其他需單列的直接成本費用,如施工措施設計費、技術咨詢費、施工措施費、冬雨季施工增加費、材料二次搬運費、生產(chǎn)用工具用具是用費、檢驗實驗費、工程定位復測費、工程點交費、場地清理費、現(xiàn)場施工水電費、工程保險費、臨時設施攤銷費等,具體根據(jù)施工承包合同、施工組織設計、企業(yè)歷史成本資料等估算確定。其中臨時設施攤銷費,以施工組織設計確定的結(jié)構(gòu)、標準、規(guī)格、數(shù)量、方式為依據(jù)，以市場價格或內(nèi)部價格為計價原則計算確定并在其他直接費下單列。間接費用:具體根據(jù)項目管理組織形式、管理人員數(shù)量、遠近距管理人員工資(含獎金）、職工福利費、固定資產(chǎn)使用費、工具用具使用費、辦公費、差旅交通費、財產(chǎn)保險費、勞動保護費、外單位管理費、物料消耗、低值易耗品攤銷、取暖費、工程保修費、排污費、其他費用等分項單列計算規(guī)定。項目部管理費用：包括企業(yè)基本養(yǎng)老保險統(tǒng)籌基金、住房公積金、失業(yè)保險金、職工教育經(jīng)費、工會經(jīng)費、業(yè)務招待費、技術開發(fā)費、稅金（印花稅、車船使用稅、土地使用費、房產(chǎn)稅等)等，前五項按照相關法規(guī)、制度規(guī)定計算，業(yè)務招待費按項目部規(guī)模、施工期限以及企業(yè)有關規(guī)章制度計算確定,技術開發(fā)費按立項技術開發(fā)項目各項費用開支估算確定,有關稅金按規(guī)定估算。上級管理費:繳納上級管理單位的費用，按公司有關規(guī)定計提或按簽訂的項目管理責任狀上繳。主營業(yè)務稅金及附加：主要指營業(yè)稅金及附加，根據(jù)工程所在地確定不同附加比率乘以合同可計量總價（應扣除暫列金、不屬于項目部實施的暫定價）計算確定.財務費用:指項目部為籌集生產(chǎn)所需資金而發(fā)生的各項費用,包括施工期間發(fā)生的利息凈支出,匯兌凈損失,金融機構(gòu)手續(xù)費等。合同預計總成本是指從合同簽訂開始至合同完成止所發(fā)生的、與執(zhí)行合同有關的直接費用和間接費用，不包括主營業(yè)務稅金及附加、上級管理費和財務費用。項目成本測算的調(diào)整履約過程中，項目部應根據(jù)實際施工進展按季度統(tǒng)計實際已發(fā)生成本，并根據(jù)實際變化等調(diào)整項目未來成本，構(gòu)成新的總成本數(shù)據(jù)，項目部應對成本節(jié)超情況進行系統(tǒng)分析并采取有效措施進行糾偏，提高成本過程管控和核算的有效性、及時性.項目成本測算的調(diào)整應以公司（分子公司）對項目部項目管理責任狀所確定的成本考核指標為目標，實際成本測算數(shù)據(jù)不影響責任狀中所明確的成本考核指標。當期項目實際已發(fā)生成本核算工作由項目部財務部門牽頭完成，未完成本測算調(diào)整由合同部門組織相關部門完成,相關調(diào)整數(shù)據(jù)由個職能部門在每季度末及時錄入成本管理信息平臺。附件：項目成本測算表格表格目錄成本測算編制說明項目成本測算匯總表測算表1人工費用測算表測算表2勞務分包測算表測算表2—1材料費用測算表測算表3其他材料費用測算表測算表3—1船機使用費及調(diào)遣費測算表測算表4專業(yè)協(xié)作分包情況明細表測算表5其他直接費測算表測算表6間接費用測算表測算表7項目部管理費測算表測算表8上級管理費用、財務費用、稅金測算表測算表9合同預計總成本調(diào)整表（第次）測算表10工程項目（合同編號：)成本測算報告填報單位：填報人：負責人：填報日期:項目成本測算編制說明項目成本測算匯總表填報時間：年月日單位：元測算表1序號預算費用項目合同總價預測成本備注一人工費見測算表2二材料費見測算表3三船機使用費見測算表4四調(diào)遣費見測算表4五專業(yè)協(xié)作分包費用見測算表5六其他直接費見測算表6七間接費用見測算表7八項目經(jīng)理部管理費用見測算表8九小計（合同預計總成本）一+二+三+四+五+六+七+八十上級管理費用及計提費用見測算表9十一工程稅金及其他見測算表9十二財務費用見測算表9十三合計九+十+十一+十二十四目標成本編制:部分負責人：分管領導:注：如該套表格不能滿足要求可加附表人工費用測算表工程名稱：測算表2序號人工費用名稱單位數(shù)量單價（元）金額（元）備注一工種合計123、、、、、、二勞務分包合計明細見表2—1123、、、、、合計部分負責人：分管領導：注：1、人工費也可按分部分項的勞務分包價格填寫見表2—1,但表2—1中的費用合計匯總到本表勞務分包費用測算表工程名稱:測算表2序號勞務分包單位分部分項工程單位數(shù)量單價金額（元）備注部分負責人：分管領導：注：1、本表分部分項工程欄、單位欄、數(shù)量欄填寫內(nèi)容按合同文件中的清單及施圖要求填寫2、備注中注明勞務分包工作內(nèi)容材料費用測算表工程名稱：時間：測算表3序號分部分項工程單位數(shù)量主要材料數(shù)量其他材料費用材料費合計（元)水泥（t）沙（m3）碎石（m3)一級鋼筋（t）二級鋼筋（t）精軋螺紋鋼（t)鋼絞線（t）預應力鋼筋（t）型鋼(t)…其他材料dj1dj2dj3dj4dj5dj6dj7dj8dj9…本欄填費用123456789…n+11＊dj1+2*dj2+…+（n+1）部門負責人：分管領導：注:1、本表分部分項工程欄、單位欄、數(shù)量欄填寫內(nèi)容按合同文件中的清單及施圖要求填寫2、材料名稱欄可根據(jù)項目具體情況進行修改或擴充，dj1、dj2、…、djn直接填入單價，1、2…、n豎欄填入數(shù)量,其他材料（n+1)在本表中直接填入費用但需另附明細清單（即其他材料明細表3-1)其他材料明細表工程名稱：時間：測算表3—1細目號細目名稱規(guī)格型號單位數(shù)量材料費加工、安裝等合價備注單價合價單價合價單價合價一123…二123…二123…小計編制:部分負責人:分管領導：注:1、本表合計金額跳入表2中n+1欄。2、本表包括措施用材料、零星材料等、零星材料可估算.材料費用測算表工程名稱：時間:測算表4部門負責人：分管領導:序號船機名稱型號規(guī)格臺數(shù)使用時間(月)使用費用能源消耗費用金額備注單價（月/臺.月)小計（元)能源消耗量單位（t/臺/月或度/臺/月）單價小計（元）部門負責人：分管領導：注：1、鉆孔樁成孔按設備費考慮;2、在備注注明租賃或自有。專業(yè)協(xié)作分包情況明細表工程名稱:測算表5序號分包商名稱分包細目名稱單位數(shù)量單價金額（元）備注部分負責人:分管領導:其他直接費測算表工程名稱：測算表6序號費用名稱單位數(shù)量單價金額(元）備注1材料二次搬運費2施工現(xiàn)場水電費3臨時設施攤銷費4生產(chǎn)工具用具使用費5檢驗試驗費6冬雨夜施工增加費7工程定位復測8工程點交費9設計及技術援助費10場地使用費及場地清理費11安全措施費12工程一切險（含第三方責任險）保險費13其他合計編制:部分負責人：分管領導：間接費用測算表工程名稱：測算表7序號費用名稱單位數(shù)量單價金額(元）備注1項目部管理人員工資2職工福利表3固定資產(chǎn)使用費4工具用具使用費5低值易耗品攤銷費6辦公費7差旅交通費8財產(chǎn)及人生保險費9工程保修費10外單位協(xié)作費11環(huán)保費12勞動保護費13咨詢費14其他費用合計編制:部分負責人：分管領導：項目部管理費測算表工程名稱：測算表8序號費用名稱單位數(shù)量單價金額（元)備注一項目部管理費用1基本養(yǎng)老統(tǒng)籌基金2住房公積金3失業(yè)保險金4工會經(jīng)費5職工教育經(jīng)費6勞動保險費7稅金8技術開發(fā)費9存貨盤虧、毀損和報廢損失10計提的合同預計損失11其他合計編制:部分負責人:分管領導:上級管理費用、財務費用、稅金測算表工程名稱：測算表9序號費用名稱單位數(shù)量單價金額（元)備注一上級管理費1計提上級管理費二項目部財務費用1利息凈支出2匯總凈損失3金融機構(gòu)手續(xù)費三工程稅金及附加1項目部承擔部分2分部承擔部分合計部分負責人：分管領導：合同預算總成本調(diào)整表（第次）工程名稱：時間：金額單位：元測算表10序號預算費用項目上期預計總成本本季末累計實際發(fā)生成本預計未來成本本期預計總成本備注1234=2+3一人工費二材料費三船機使用費四調(diào)遣費五專業(yè)分包費用六其他直接費七間接費用八項目部管理費用九小計（合同預計總成本）十上級管理費用十一財務費用十二工程稅金及其他合計部分負責人：分管領導：注：合同預計總成本的調(diào)整根據(jù)財務部門要求可加附表項目績效考核辦法為統(tǒng)一和規(guī)范公司項目績效考核工作，強化項目履約過程管控，有效激發(fā)項目管理團隊工作主動性、積極性和創(chuàng)造性，進一步提升公司項目管理整體水平，特制定本辦法。總則項目績效考核工作由公司或分子公司合同部門牽頭組織實施，公司合同部門為項目績效考核工作的歸口管理部門。公司直管項目由公司合同部門組織考核，其余項目由所屬分子公司合同部門組織考核，并接受公司合同部門的指導和監(jiān)督。項目績效考核的基本原則為：合適基薪、績效優(yōu)先、兼顧公平、分次激勵、動態(tài)約束?？己酥笜朔纸忭椖靠冃Э己酥笜朔譃槟甓瓤己酥笜撕屯旯た己酥笜藘刹糠?。對工期較短的項目，可將年度考核合并在完工考核中一并進行。年度績效考核指標由各單位根據(jù)管理工作需要和當年側(cè)重點，于每年年初通過與項目部簽訂《年度績效考核責任書》形式下達，具體內(nèi)容參考本辦法附件。年度績效考核側(cè)重于要求項目部規(guī)范執(zhí)行公司各項規(guī)章制度，以管理運營、組織成長、風險控制類指標為主，上交管理費和利潤等財務效益類指標通過對完工考核財務指標進行年度分解后確定.為保證考核結(jié)果的準確性和真實性，超額上交管理費和利潤指標不納入年度績效考核范圍，僅包含在項目管理責任狀中待項目完工后一次性考核.實施過程