目標(biāo)成本管理

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目標(biāo)成本管理目標(biāo)成本管理實(shí)用文檔(實(shí)用文檔，可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）目標(biāo)成本管理（Objectivecostmanagement）：企業(yè)守住利潤的利器［編輯］目標(biāo)成本管理概述目標(biāo)成本管理就是在企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo),在成本預(yù)測、成本決策、測定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上,進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心,核算為手段，效益為目的,對成本進(jìn)行事前測定、日常控制和事后考核，使成本由少數(shù)人核算到多數(shù)人管理,成本管理由核算型變?yōu)楹怂愎芾硇?；并將產(chǎn)品成本由傳統(tǒng)的事后算賬發(fā)展到事前控制,為各部門控制成本提出了明確的目標(biāo),從而形成一個全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達(dá)到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益的目的。因此，它是企業(yè)降低成本，增加盈利和提高企業(yè)管理水平的有效方法。［編輯]目標(biāo)成本管理出現(xiàn)的背景目標(biāo)成本管理最早產(chǎn)生于美國，后來傳入了日本、西歐等地，并得到了廣泛應(yīng)用。日本將目標(biāo)成本管理方法與本國獨(dú)特經(jīng)營機(jī)制相結(jié)合，形成了以豐田生產(chǎn)方式為代表的成本企畫。在上世紀(jì)80年代，目標(biāo)成本管理傳入我國，先是機(jī)械工業(yè)企業(yè)擴(kuò)展了目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵與外延，實(shí)行全過程的目標(biāo)成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經(jīng)驗(yàn)為代表的具有中國特色的目標(biāo)成本管理。目標(biāo)成本管理在今天之所以如此重要，是由當(dāng)今的產(chǎn)業(yè)環(huán)境性質(zhì)所決定的.如今，企業(yè)必須面對全球性的競爭的環(huán)境,適應(yīng)快速變化的特點(diǎn)。作為傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略,通過技術(shù)領(lǐng)先達(dá)到產(chǎn)品高質(zhì)量，已經(jīng)不能為公司提供持久的競爭優(yōu)勢。另外,競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小,使得依靠質(zhì)量差異化的競爭戰(zhàn)略很難奏效。產(chǎn)品質(zhì)量需要提高的同時，成本也必須降低。除了質(zhì)量和成本外,時間也構(gòu)成新戰(zhàn)略三角上的重要一點(diǎn)。公司應(yīng)對商業(yè)競爭環(huán)境，需要做到在環(huán)境變化影響到公司經(jīng)營之前做出回應(yīng)；持續(xù)地改進(jìn)經(jīng)營，而不僅僅是尋找暫時的均衡;向外關(guān)注顧客的要求以及競爭者的威脅；將公司內(nèi)部和外部各因素有機(jī)結(jié)合，將問題作為一個整體來看待并解決。傳統(tǒng)的成本管理體系是為溫和的競爭環(huán)境設(shè)計的，那時產(chǎn)品生命周期相對較長;傳統(tǒng)方法無法適應(yīng)現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境,因?yàn)樗窃谑潞罂刂瞥杀九c質(zhì)量，試圖尋找暫時的均衡,向內(nèi)關(guān)注效率，暫時性而非徹底地解決問題。[編輯]目標(biāo)成本管理的理論基礎(chǔ)HYPERLINK”://wiki.mbalib。com/wiki/％E7%9B％AE%E6％A0％87%E6％88%90%E6％9C%AC％E7%AE％A1%E7%90％86”［1]1.目標(biāo)成本的含義目標(biāo)成本是經(jīng)過調(diào)查研究、分析和技術(shù)測定而制定的用以評價實(shí)際成本,衡量工作效率的一種預(yù)計成本。目標(biāo)成本不僅指產(chǎn)品成本，而且還包括管理成本、營銷成本、研發(fā)成本、設(shè)計成本、客服成本、配送成本.它要求在事先規(guī)定目標(biāo)是就在考慮責(zé)任歸屬,并按責(zé)任歸屬收集和處理實(shí)際數(shù)據(jù)。2。實(shí)施目標(biāo)成本管理的基本環(huán)節(jié)(1)建立各級責(zé)任中心為實(shí)行行之有效的目標(biāo)成本管理,首先是明確劃分和建立各級責(zé)任中心,以分清各個部門的職能,正確評價其工作業(yè)績從而為目標(biāo)成本的貫徹落實(shí)提供組織保證。(2）制定目標(biāo)成本目標(biāo)成本的制定貫徹“先進(jìn)性、科學(xué)性、嚴(yán)肅性、通俗性、可行性”的原則,制定科學(xué)合理的目標(biāo)成本是成本控制的前提和基礎(chǔ),也是目標(biāo)成本管理能否貫徹實(shí)施的關(guān)鍵。（3）目標(biāo)成本的分解為明確責(zé)任，使目標(biāo)成本成為各級奮斗的目標(biāo)，在確定目標(biāo)成本后，應(yīng)對其進(jìn)行自上而下的逐級分解。在分解目標(biāo)成本時貫徹可控性原則，凡上級可控而下級不可控的成本,由上級控制,不再向下分解，同級之間誰擁有控制權(quán)就分解給誰.3。目標(biāo)成本的考核和獎懲按月對目標(biāo)成本的完成情況進(jìn)行考核規(guī)定明確的獎懲辦法,讓各個責(zé)任中心、各個被考核人明確業(yè)績與獎懲之間的關(guān)系,去努力降低和控制成本。考核是成本控制系統(tǒng)發(fā)揮作用的重要因素，獎懲是促使人們努力工作實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的有力手段。［編輯］目標(biāo)成本管理的實(shí)施原則1.價格引導(dǎo)的成本管理目標(biāo)成本管理體系通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標(biāo)，價格通常由市場上的競爭情況決定，而目標(biāo)利潤則由公司及其所在行業(yè)的財務(wù)狀況決定。2.關(guān)注顧客目標(biāo)成本管理體系由市場驅(qū)動。顧客對質(zhì)量、成本、時間的要求在產(chǎn)品及流程設(shè)計決策中應(yīng)同時考慮，并以此引導(dǎo)成本分析。3.關(guān)注產(chǎn)品與流程設(shè)計在設(shè)計階段投入更多的時間，消除那些昂貴而又費(fèi)時的暫時不必要的改動，可以縮短產(chǎn)品投放市場的時間。4.跨職能合作目標(biāo)成本管理體系下，產(chǎn)品與流程團(tuán)隊由來自各個職能部門的成員組成，包括設(shè)計與制造部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、原材料采購部門、成本會計部門等.跨職能團(tuán)隊要對整個產(chǎn)品負(fù)責(zé)，而不是各職能各司其職。5.生命周期成本削減目標(biāo)成本管理關(guān)注產(chǎn)品整個生命周期的成本，包括購買價格、使用成本、維護(hù)與修理成本以及處置成本。它的目標(biāo)是生產(chǎn)者和聯(lián)合雙方的產(chǎn)品生命周期成本最小化。6。價值鏈參與目標(biāo)成本管理過程有賴于價值鏈上全部成員的參與，包括供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商以及服務(wù)提供商。［編輯]目標(biāo)成本管理的推行目標(biāo)成本管理是一項貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工程，它一般包括成本策劃、目標(biāo)測算、指標(biāo)下達(dá)、過程核算、成本核查、效益評估和項目考核等六大環(huán)節(jié)。實(shí)施目標(biāo)成本管理是控制消耗,降低成本，提高效益，增加企業(yè)競爭能力的有效途徑.一、推行目標(biāo)成本管理的環(huán)境建筑市場競爭日趨激烈,競相壓價讓利，形成低價中標(biāo)。另一方面,建筑施工行業(yè)附加值低，利潤空間狹小。因此，十三冶建設(shè)公司、天津公司分別在2005年行政工作安排中要求,建立項目建造成本測算體系，明確項目建造成本目標(biāo),做好提高項目經(jīng)營收益的基礎(chǔ)工作。為了貫徹落實(shí)職代會的精神，天津公司最近推出了建造合同《收入、費(fèi)用、成本核算》辦法等新的會計制度。同時對項目經(jīng)理、預(yù)算、財務(wù)、材料等經(jīng)營管理人員進(jìn)行了建造合同及其成本核算的培訓(xùn)。目標(biāo)成本管理并不是新生事物，在十三冶已經(jīng)推行多年，但不盡人意。其主要原因:一是目標(biāo)成本的測算方式與施工現(xiàn)場的施工組織形式相分離，設(shè)定的成本目標(biāo)與施工管理的分工不一致，無法真正落實(shí)到各個實(shí)施過程和各級控制者身上。二是目標(biāo)成本測算沒有細(xì)化成本責(zé)任區(qū)域,成本目標(biāo)無法分解，指標(biāo)粗略，實(shí)際操作難度大，使成本責(zé)任無法傳遞，測算資料形同虛設(shè)，只能作為項目最終盈虧分析的參考資料,無法體現(xiàn)目標(biāo)成本管理最重要的環(huán)節(jié)：過程控制，管理效果不好.二、推行目標(biāo)成本管理的原則在推行目標(biāo)成本管理的過程中，主要把握以下三條原則：1、遵循目標(biāo)成本管理的權(quán)責(zé)明確原則，誰實(shí)施、誰控制、誰負(fù)責(zé)，將設(shè)定的分項成本與施工管理的基本分工統(tǒng)一起來，力求實(shí)現(xiàn)誰組織施工，誰控制消耗，誰對受控內(nèi)容的結(jié)果負(fù)責(zé).2、遵循建立成本責(zé)任區(qū)域原則，設(shè)定項目目標(biāo)成本多個成本責(zé)任區(qū)域，力求做到在責(zé)任區(qū)域內(nèi)，施工管理、消耗控制、成本核算三位一體，實(shí)施集成管理；3、遵循目標(biāo)成本可分解原則，對構(gòu)成實(shí)物量的責(zé)任區(qū)域明確測算到分部、分項，便于項目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來。三、推行目標(biāo)成本管理的內(nèi)容1、成本策劃。根據(jù)項目的實(shí)際情況，給項目部一個準(zhǔn)確的定位，明確公司與項目部的人、財、物,責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，區(qū)劃成本責(zé)任。2、測算、下達(dá)并分解成本指標(biāo)。根據(jù)工程合同，公司與項目部共同核準(zhǔn)工程量和單價，做出目標(biāo)成本測算;按照項目定位及其組織模式下達(dá)并分解成本指標(biāo)。3、過程核算。是一個動態(tài)的管理活動，必須指導(dǎo)和服務(wù)于項目成本執(zhí)行全過程.4、成本核查、效益評估和項目考核。是以內(nèi)外結(jié)算和審計為依據(jù),綜合評價項目部的全面工作，并做出結(jié)論的過程.其中，最重要的是依據(jù)最終結(jié)論,給予獎懲.四、推行目標(biāo)成本管理的意義推行目標(biāo)成本管理對項目成本的過程控制起指導(dǎo)作用，使項目成本管理真正做到了項目成本事前規(guī)劃有目標(biāo),過程控制有依據(jù),成本分析有標(biāo)準(zhǔn)；而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后,便于落實(shí)分項成本的責(zé)任人和考核責(zé)任人的工作績效。最重要的是，面對壓價讓利白熱化的市場環(huán)境,推行目標(biāo)成本管理,有利于增強(qiáng)全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機(jī)制上保證項目成本在過程中受控，有利于提高企業(yè)的市場競爭能力，這對于企業(yè)今后的生存和發(fā)展長富久安具有重大意義.[編輯]我國企業(yè)實(shí)行目標(biāo)成本管理的建議_note—0"[2](一)我國傳統(tǒng)成本管理工作的現(xiàn)狀我國傳統(tǒng)成本管理的理論和實(shí)踐是與我國計劃經(jīng)濟(jì)體制以及有計劃的商品經(jīng)濟(jì)體制基本相適應(yīng)的，對企業(yè)加強(qiáng)成本管理，提高經(jīng)濟(jì)效益起到了一定的積極作用。但隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)制度的建立和加入WTO的現(xiàn)實(shí)，企業(yè)面臨著殘酷的市場競爭，企業(yè)的經(jīng)營理念已相當(dāng)落后，傳統(tǒng)成本管理工作的一些弊端逐漸顯現(xiàn)出來.企業(yè)成本管理意識淡薄，成本管理工作得不到重視；成本管理的內(nèi)容不夠全面，僅僅局限于產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的成本控制，忽視開發(fā)設(shè)計過程、銷售過程的成本管理；企業(yè)沒有形成一整套成本管理體系,對成本管理的結(jié)果缺乏有效地考核.（二）企業(yè)實(shí)施目標(biāo)成本管理的建議推行目標(biāo)成本管理是有效解決上述問題的方法之一。我國企業(yè)在實(shí)行目標(biāo)成本管理的過程中，需要做好以下幾個方面的工作：1.樹立全新的成本管理觀念，強(qiáng)化員工的成本意識。企業(yè)應(yīng)該打破傳統(tǒng)的成本管理理念的束縛，在對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的耗費(fèi)加強(qiáng)控制的同時,將成本管理的視野向前延伸至產(chǎn)品的市場需求分析、產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計和相關(guān)技術(shù)的發(fā)展水平；向后延伸到消費(fèi)者對產(chǎn)品的使用、修理及處置為企業(yè)所帶來的成本，把生命周期成本作為產(chǎn)品成本大小的衡量標(biāo)準(zhǔn)。同樣，成本管理的范圍也應(yīng)該突破企業(yè)內(nèi)部的界限,與上游零部件供應(yīng)商和下游產(chǎn)品分銷商等共同努力，在產(chǎn)品成本整個價值鏈上共同進(jìn)行成本控制。與此同時,還要強(qiáng)化全員的成本意識,強(qiáng)調(diào)以人為本，全員參與，把成本管理確定的奮斗目標(biāo)變?yōu)閱T工的自覺行動，這對目標(biāo)成本管理的有效實(shí)施具有重要意義。2。建立健全與目標(biāo)成本管理相適應(yīng)的成本核算和控制制度。實(shí)行目標(biāo)成本管理，需要建立一套與市場相適應(yīng)的內(nèi)部價格結(jié)算體系。企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單元之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)時，應(yīng)該以產(chǎn)品或勞務(wù)的市場價格為依據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算設(shè)定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格應(yīng)以市場價格為依據(jù)，盡可能縮小與市場價格的差距。這樣做有利于明確各責(zé)任單元的責(zé)任，為以后的目標(biāo)成本考核奠定基礎(chǔ)。企業(yè)把根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略和長期利潤規(guī)劃制定出的目標(biāo)成本逐層分解后,要對實(shí)際成本的發(fā)生情況進(jìn)行監(jiān)控，克服和糾正所發(fā)生的偏差。目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)有賴于企業(yè)內(nèi)部良好的成本控制制度,這就需要企業(yè)根據(jù)自身的組織結(jié)構(gòu),合理劃分責(zé)任中心，對產(chǎn)品成本發(fā)生的全過程進(jìn)行監(jiān)控。各責(zé)任中心要定期編制成本控制報告，說明實(shí)際成本的發(fā)生情況，如果與目標(biāo)成本有差異，找出實(shí)際成本與目標(biāo)成本之間發(fā)生差異的原因積極采取措施糾正偏差，保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn).3。建立健全信息管理系統(tǒng),做好各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集工作。企業(yè)實(shí)行目標(biāo)成本管理需要來自多方面的大量信息，這些信息是實(shí)行目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)。主要包括產(chǎn)品定價和競爭者信息、各種成本數(shù)據(jù)、顧客需求信息以及供應(yīng)商數(shù)據(jù)。這些相關(guān)數(shù)據(jù)有助于目標(biāo)成本管理團(tuán)隊理解顧客需求、競爭產(chǎn)品及產(chǎn)品設(shè)計與產(chǎn)品成本之間的關(guān)系,是實(shí)行目標(biāo)成本管理所必須的，關(guān)系到目標(biāo)成本管理的成敗。4.將目標(biāo)成本與責(zé)任成本相結(jié)合,建立責(zé)任會計系統(tǒng)在目標(biāo)成本管理中，目標(biāo)成本的確定、分解、控制等通過與責(zé)任會計相結(jié)合,就可以將其轉(zhuǎn)化為責(zé)任成本來控制和管理企業(yè)可以將目標(biāo)成本納入責(zé)任會計系統(tǒng)，以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)編制責(zé)任預(yù)算,核算目標(biāo)成本的發(fā)生情況,明確各部門對成本管理的責(zé)任，對目標(biāo)成本的完成情況進(jìn)行考核，為獎懲制度提供客觀依據(jù).這樣結(jié)合，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一,使目標(biāo)成本管理的推行與實(shí)施有了可靠的基礎(chǔ)和切實(shí)的保證。［編輯］目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別以上六項原則將目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)的利潤和成本規(guī)劃方法區(qū)別開來。許多公司所采用的傳統(tǒng)利潤規(guī)劃方法是成本加成法.這種方法通常先估計成本，之后在成本上加上一定的利潤率來得到產(chǎn)品價格.如果市場不能夠接受這一價格,公司便會試圖進(jìn)行成本削減。而目標(biāo)成本管理則從市場價格出發(fā)，結(jié)合目標(biāo)利潤率為某特定產(chǎn)品確定可接受的最高成本,之后的產(chǎn)品與流程設(shè)計都是為了保證成本控制在可接受范圍之內(nèi)。目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)的利潤和成本規(guī)劃方法之間的差異，體現(xiàn)了它們所賴以建立的理論基礎(chǔ)的不同.這些理論基礎(chǔ)都源自系統(tǒng)理論，而系統(tǒng)理論正是許多現(xiàn)代管理與控制觀點(diǎn)產(chǎn)生的根源。傳統(tǒng)的成本加成法代表了“封閉系統(tǒng)”方法。這種方法忽視了組織與其所處環(huán)境之間的相互作用，較少考慮影響系統(tǒng)運(yùn)作的因素。而目標(biāo)成本管理則體現(xiàn)了“開放系統(tǒng)"方法。這種方法強(qiáng)調(diào)組織適應(yīng)環(huán)境的重要性，更多地考慮影響系統(tǒng)運(yùn)作的互動關(guān)系，在實(shí)際結(jié)果發(fā)生之前便采取預(yù)防措施，并且隨著時間的推移不斷提高標(biāo)準(zhǔn)。[編輯］目標(biāo)成本管理案例分析［編輯]案例一：目標(biāo)成本管理在重慶東方藥業(yè)股份的應(yīng)用HYPERLINK”：//wiki。mbalib/wiki/％E7％9B％AE%E6％A0%87%E6％88%90％E6%9C％AC％E7％AE％A1％E7%90％86"[1]該公司執(zhí)行的是全員、全過程、全方位、全面預(yù)算、全面分析、全面控制的“六全”經(jīng)濟(jì)核算方式,對財務(wù)經(jīng)濟(jì)核算的要求為:費(fèi)用發(fā)生有預(yù)計,核算過程有控制，經(jīng)營效果有分析;要求在全公司整個資金流動過程中,每個員工都實(shí)施經(jīng)濟(jì)核算。其具體運(yùn)用為以下幾方面.(1）根據(jù)組織機(jī)構(gòu)，本著誰主管、誰辦理、誰負(fù)責(zé)的原則，合理劃分和建立了四級責(zé)任中心：如圖1所示。（2)根據(jù)董事會下達(dá)的年度計劃、目標(biāo)任務(wù),包括目標(biāo)利潤和目標(biāo)銷售收入等指標(biāo),在進(jìn)行科學(xué)預(yù)測、決策的基礎(chǔ)上,對以前二個年度的費(fèi)用、具體產(chǎn)品成本進(jìn)行了數(shù)據(jù)摸底、測算和整理，由全員參與編制了全面預(yù)算,確定了企業(yè)目標(biāo)成本.對明星產(chǎn)品和規(guī)模產(chǎn)品等8個品種12個規(guī)格以及17個常規(guī)品種，確定了目標(biāo)成本。（3）根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體要求,將有關(guān)的財務(wù)指標(biāo)逐層進(jìn)行分解,提出企業(yè)各個部門應(yīng)落實(shí)和控制的各項財務(wù)綜合指標(biāo)，其分解程序?yàn)?通過財務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解，使各項指標(biāo)落實(shí)到每一個中心.每一個中心將分解到的財務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)再分解到每一個部門。每一個部門將分解到的財務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)再分解到每一個組和個人.個人和班組、部門、中心一級對一級負(fù)責(zé)，做到責(zé)任到人，權(quán)責(zé)分明?？v向分解,橫向平衡分解，每一個職能部門按專業(yè)性管理要求,把專業(yè)性費(fèi)用分解到每一個部門、班組和中心。例如：費(fèi)用的分解，對個人實(shí)行總額包干,超支自付，低于標(biāo)準(zhǔn)按實(shí)報銷;對辦公費(fèi)用,根據(jù)以前年度數(shù)據(jù)顯示，進(jìn)行總額控制，向各部門下達(dá)年度及月度費(fèi)用控制指標(biāo)。月度費(fèi)用控制額度=年度費(fèi)用控制額度÷12。如圖2所示。(4)管理人員實(shí)行績效掛鉤考核辦法,按月下達(dá)管理費(fèi)用等預(yù)算指標(biāo)，月末由各費(fèi)用控制部門進(jìn)行綜合考核，如考核費(fèi)用中的費(fèi)用由總經(jīng)辦考核,考核分部門進(jìn)行,將個人話費(fèi)納入其相應(yīng)部門一并考核,將考核結(jié)果通知人力資源部.超出當(dāng)月預(yù)算指標(biāo)的由人力資源部按扣分情況扣罰當(dāng)月績效工資,年終再拉通計算,將節(jié)約的20％指標(biāo)資勵給節(jié)約部門.對管理中心、財務(wù)中心、銷售中心、技術(shù)中心切塊包干控制.車間工人實(shí)行定額計件工資,由人辦資源部測定其崗位定額指標(biāo)和定額工資完不成定額指標(biāo)的，按定額指標(biāo)比例扣發(fā)定額工資,超出日定額指標(biāo)的，按定額指標(biāo)加發(fā)定額工資;同時結(jié)合考核質(zhì)量指標(biāo)，安全指標(biāo)及產(chǎn)品收得率、成品率、包裝材料損耗率指標(biāo).由于中藥產(chǎn)品生產(chǎn)的工藝不同,針對其工藝操作方法，東方藥業(yè)股份制定了不同品種的中間體收得率，對不同的包裝材料也制定了相應(yīng)的損耗指標(biāo)，對上述指標(biāo)完成情況,月末綜合考核。東方藥業(yè)股份在推行目標(biāo)成本管理的效果和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)1.推行目標(biāo)成本管理的效果東方公司自推行目標(biāo)成本管理以來，取得了顯著成就。實(shí)行目標(biāo)成本管理后實(shí)際綜合毛利率達(dá)到48%,比去年同期提高5％，上半年累計生產(chǎn)總成本為1286萬元，占產(chǎn)值的46%;上年同期累計生產(chǎn)總成本為1122萬元,占產(chǎn)值的62％;產(chǎn)值在上年的基礎(chǔ)上增加55%,成本只增加了15%,成本上升的幅度明顯低于產(chǎn)值上升的幅度,從而使整體成本下降;生產(chǎn)品種結(jié)構(gòu)合理,幾個主力產(chǎn)品的產(chǎn)值占總產(chǎn)值75％，它們的實(shí)際成本為793萬元，按上年實(shí)際平均單位成本計算為905萬元，今年在上年的基礎(chǔ)上下降112萬元,下降率14%.1。推行目標(biāo)成本管理的經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)對成本控制高度重視并全力支持,具有完成目標(biāo)成本的決心和信心,這是目標(biāo)成本管理得以順利實(shí)施的保證，同時讓員工了解企業(yè)的困難和實(shí)際情況，激發(fā)員工的工作熱情。分層次進(jìn)行成本知識培訓(xùn)，樹立成本意識,使員工變被動管理為主動參與管理,把控制和降低成本作為全體員工的自我要求和自覺行動，養(yǎng)成節(jié)約成本的習(xí)慣，做到人人關(guān)心生產(chǎn)成本的高低。如公司的采購人員和負(fù)責(zé)運(yùn)輸業(yè)務(wù)的人員經(jīng)過成本知識培訓(xùn)后,在業(yè)務(wù)中主動向?qū)Ψ剿魅≡鲋刀悓Ｓ冒l(fā)票和運(yùn)費(fèi)發(fā)票,從面節(jié)約和稅金成本。建立相應(yīng)的激勵機(jī)制，將目標(biāo)成本控制完成情況與工資效益掛鉤獎懲,將成本考核落實(shí)到實(shí)處。對車間實(shí)行定崗定員和人員分流，合理配置勞動力。開展合理化建議,成立QC攻關(guān)小組、抓技術(shù)攻關(guān),推廣應(yīng)用新技術(shù)、新工藝，對成本降低做出貢獻(xiàn)的予以重獎。今年上半年由技術(shù)部門牽頭對中成藥提取的醇沉工藝進(jìn)行攻關(guān),該司生產(chǎn)的復(fù)方板藍(lán)根顆粒原采用“水提醇沉工藝”,其生產(chǎn)成本高,乙醇損耗大,生產(chǎn)周期長、安全性低,現(xiàn)采用ZTC1+1澄清工藝后，生產(chǎn)成本大幅下降,生產(chǎn)周期縮短，安全性提高,根據(jù)目前和生產(chǎn)能力，每年可產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益70～80萬元。此外,該項工藝還可推廣應(yīng)用于提高中服液澄明度。建立供應(yīng)商評審程序,按程序?qū)?yīng)商進(jìn)行資格評定和選擇，進(jìn)行比質(zhì)比價采購，從源頭上控制和降低費(fèi)用,對供應(yīng)商的資格評定每半年進(jìn)行一次，進(jìn)行采購時,無論是原輔料還是包裝材料,一律將公司的內(nèi)控質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn))納入質(zhì)量條款，與供應(yīng)商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議書，不符合質(zhì)量要求的,一律不準(zhǔn)入庫，對供應(yīng)商擇定的原則是：價格優(yōu)惠、質(zhì)量合格。限額領(lǐng)料、限額發(fā)料.由技術(shù)部門根據(jù)公司生產(chǎn)品種的批生產(chǎn)指令、批包裝指令，核定原輔料、包裝材料的數(shù)量、規(guī)格、回收率和損耗率,由生產(chǎn)部門制訂相應(yīng)批生產(chǎn)指令,批包裝指令單，按車間下達(dá)；車間核算員憑單限額領(lǐng)料，倉庫保管員見單后桉單發(fā)料。對公司明星產(chǎn)品、主力產(chǎn)品、規(guī)模產(chǎn)品進(jìn)行成本跟蹤，對其成本控制的薄弱環(huán)節(jié)設(shè)置成本控制點(diǎn)加強(qiáng)管理。對用量大、單價高、損耗大的項目或環(huán)節(jié)作為重點(diǎn)控制項目,設(shè)專人抓科技攻關(guān),開展合理化建議。2.存在的問題成本目標(biāo)管理要與價值工程相結(jié)合，市場競爭的裁判權(quán)掌握在顧客手中,由于市場細(xì)化,產(chǎn)品被充分挖掘，同類品種充斥市場,在制定目標(biāo)成本時，應(yīng)充分考慮市場對具體產(chǎn)品的接受程度以確保目標(biāo)利潤和實(shí)現(xiàn).東方公司在生產(chǎn)的陳香露白露片時沒有充分考慮市場的接受程度，定價高于其它廠家的同類產(chǎn)品,一度滯銷。因此在確定目標(biāo)產(chǎn)品成本時，要根據(jù)市場的可接受度,倒推產(chǎn)品成本,實(shí)行成本否決，凡不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤的產(chǎn)品應(yīng)停產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)。目標(biāo)成本管理的中心是鼓勵員工降本增效,其考核要與具體部門、班組、個人經(jīng)濟(jì)收入相掛鉤.在實(shí)際操作中可能出現(xiàn)從某個部門角度出發(fā)是成本下降,而對另一個部門或工序是成本上升。如采購部門和生產(chǎn)部門之間就存在此消彼長的現(xiàn)象,當(dāng)采購部門購進(jìn)質(zhì)量較差的原藥材時，損耗會相應(yīng)提高，反之,當(dāng)購進(jìn)原藥材質(zhì)量較好時,生產(chǎn)部門的損耗就會降低.因此,在成本目標(biāo)管理中,要從降低企業(yè)整體成本目標(biāo)出發(fā)，有效協(xié)調(diào)和處理好各部門之間的關(guān)系,處理好局部與整體的利益關(guān)系,建立起科學(xué)、完善、能體現(xiàn)整體降本增效業(yè)績的評價指標(biāo)體系，凡對公司整體成本降低有利的項目要積極推行,局部利益要服從整體利益。由于高新技術(shù)的迅猛發(fā)展及在生產(chǎn)中的普遍應(yīng)用，產(chǎn)品成本中的科技含量越來越高，非生產(chǎn)成本的比重越來越大,同時由于新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備的推廣應(yīng)用，舊工藝革新等都將導(dǎo)致成本的大幅下降，企業(yè)應(yīng)隨著新技術(shù)、新工藝等的運(yùn)用重新核定和及時修訂各項定額和標(biāo)準(zhǔn),確定新的目標(biāo)成本。3。財務(wù)人員、車間核算員在目標(biāo)成本管理中的作用東方藥業(yè)股份推行目標(biāo)成本管理以來，全員參與成本控制,產(chǎn)品成本管理重心轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)作業(yè)一線,隨之，財務(wù)人員在成本降低和控制方面扮演了越來越重要的組織者角色。(1)建立成本管理網(wǎng)絡(luò)由公司總經(jīng)理任成本管理小組組長，財務(wù)總監(jiān)任成本管理小組副組長,各車間核算員兼職成本員、庫房保管員，各部室負(fù)責(zé)人為成本管理網(wǎng)絡(luò)小組成員.(2)對目標(biāo)成本進(jìn)行事前預(yù)測對財務(wù)成本預(yù)算中的各類費(fèi)用均落實(shí)專人控制,將管理費(fèi)用等各項費(fèi)用分解到月，直接材料、直接原輔料、制造費(fèi)用由各主管車間主任負(fù)責(zé)控制,具體指標(biāo)分解下發(fā)各工序，建立起月度成本考核體系,實(shí)行年預(yù)算指導(dǎo)下的月度成本計劃控制考核,即根據(jù)每月的生產(chǎn)計劃制定月成本計劃和各項消耗定額,進(jìn)行成本的月控制，使預(yù)算置于強(qiáng)有力的過程控制.(3)對目標(biāo)成本進(jìn)行事中控制財務(wù)工作人員發(fā)揮成本管理網(wǎng)絡(luò)作用,對重點(diǎn)產(chǎn)品進(jìn)行成本的跟蹤反映,及時解決其成本管理中出現(xiàn)的問題,確定各工序、班組的重點(diǎn)成本控制點(diǎn),通過班組長控制現(xiàn)場成本,由于預(yù)算指標(biāo)層層分解到班組和個人,使人人身上有指標(biāo)，個個身上有壓力，形成千斤重?fù)?dān)人人擔(dān)，使成本壓力由車間主任層層傳遞到工段、班組和各崗位.(4）成本的事后分析建立成本分析例會制度，由財務(wù)部牽頭召開成本分析會,班組也可視具體情況，結(jié)合質(zhì)量等指標(biāo)召開專題分析會.分析內(nèi)容包括：總成本、單項成本超支原因;與預(yù)算相比,對成本上升或下降進(jìn)行分析，單位成本比較、量差、價差分析,總結(jié)本月成本工作,制定下月成本管理工作計劃。（5)細(xì)化成本核算，提供真實(shí)準(zhǔn)確成本報表推行計算機(jī)管理,精確計算歸集和分配成本,把成本算細(xì)、算準(zhǔn)。在產(chǎn)品方面,成本預(yù)算、定額、核算的對象是所有明細(xì)規(guī)格的品種,在工序方面要對應(yīng)產(chǎn)品所經(jīng)過的所有工序，只有把成本算細(xì)、算準(zhǔn)、才能提供準(zhǔn)確成本信息,也才能作為考核成本降低的依據(jù)?？傊?全員參與成本控制是降本增效的群眾基礎(chǔ),指標(biāo)的科學(xué)分解是實(shí)施成本目標(biāo)管理的有力保障,完善的計量和計算手段是指標(biāo)考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié),合理的分配機(jī)制是目標(biāo)管理的宗旨核心。[編輯］案例二：目標(biāo)成本管理在項目中的應(yīng)用\l"_note—1”[3]一、目標(biāo)成本控制是施工項目管理控制的核心所謂目標(biāo)成本，就是在正常生產(chǎn)條件下應(yīng)達(dá)到的成本水平，即標(biāo)準(zhǔn)成本，它是貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工作。對管道施工企業(yè)來說，項目是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的主要來源,項目成本控制是企業(yè)各項管理工作的重點(diǎn)。項目成本是指建筑施工企業(yè)以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所發(fā)生的全部消耗的總和，具體包括直接材料費(fèi)、直接人工費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、臨設(shè)費(fèi)、調(diào)遣費(fèi)、施工協(xié)調(diào)補(bǔ)償費(fèi)、HSE費(fèi)用、其他直接費(fèi)用以及間接費(fèi)用等.施工項目成本是建筑施工企業(yè)的主要產(chǎn)品成本，以項目作為成本核算對象。在項目管理中,最終是要使施工項目達(dá)到質(zhì)量優(yōu)、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目標(biāo)，而施工項目成本是這些目標(biāo)經(jīng)濟(jì)效果的綜合反映，它是全面地反映施工企業(yè)經(jīng)營管理工作的一個綜合性指標(biāo)。因此，施工項目成本控制是施工項目管理控制的核心。二、目標(biāo)成本的測算是項目目標(biāo)成本管理成敗的關(guān)鍵管道施工企業(yè)在目標(biāo)成本管理中已走過一段路程，積累了一定經(jīng)驗(yàn)。目標(biāo)成本的測算和下達(dá)的基本流程是:在公司領(lǐng)導(dǎo)的主持下，由公司相關(guān)部門和項目部共同組織制定目標(biāo)成本,在數(shù)據(jù)和內(nèi)容無異議的情況下，形成目標(biāo)成本實(shí)施方案，由公司下達(dá)給項目部，由項目部分解落實(shí)到機(jī)組。目標(biāo)成本測算依據(jù)是項目合同價格、經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)、項目實(shí)際情況。目標(biāo)成本的測定應(yīng)正確處理好產(chǎn)值、QHSE和成本的關(guān)系。做到不能單純追求產(chǎn)值而不顧工程質(zhì)量安全和成本，同時也不能片面追求降低成本而不顧工程質(zhì)量、安全和產(chǎn)值。應(yīng)統(tǒng)籌兼顧，做到既降成本，又全面完成其他各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。存在的不足是目標(biāo)成本的測算方式還比較粗放。三、制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)，分解落實(shí)各項責(zé)任才能把項目目標(biāo)成本管理落到實(shí)處對目標(biāo)成本的控制必須遵循一定的原則，才能充分發(fā)揮成本控制的作用。首先應(yīng)遵循全員、分級控制的原則：成本控制必須是通過全體員工來完成的。成本是一個綜合性指標(biāo)，它涉及到企業(yè)所有部門、項目經(jīng)理部、施工機(jī)組等,因此，要求企業(yè)人人、事事、處處都要有成本控制意識，按照定額、限額、計劃等進(jìn)行管理。從各方面各層次堵塞漏洞，杜絕浪費(fèi)，形成一個成本控制網(wǎng).其次是應(yīng)遵循全過程的動態(tài)控制原則:成本控制的對象不只是施工領(lǐng)域中的費(fèi)用，而是貫穿于成本形成的全過程，它包括施工方案、勞動組織、材料供應(yīng)、項目施工組織、工程移交等各個方面。只有對全過程進(jìn)行控制，才能促進(jìn)各項降成本措施得到貫徹落實(shí)，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。鑒于施工項目的一次性特點(diǎn)，過程控制又必須是動態(tài)的。由于施工準(zhǔn)備階段的目標(biāo)成本主要是依據(jù)上級要求和施工方案的內(nèi)容來確定的，當(dāng)竣工階段的成本核算造成了成本盈虧,或發(fā)生偏差，是來不及糾正的.因此，項目經(jīng)理部應(yīng)把成本控制的重點(diǎn)放在過程的動態(tài)控制上。第三應(yīng)遵循計劃加調(diào)整的原則：在實(shí)施目標(biāo)成本管理和控制時,只有按照目標(biāo)成本計劃內(nèi)容實(shí)施的，才可由各部門（人)在工作職責(zé)范圍內(nèi)逐項處理。但對成本差異金額數(shù)較大的事項（如工資、獎金、辦公費(fèi)、差旅費(fèi))，以及對單項目標(biāo)成本超計劃使用的必須經(jīng)過規(guī)定的手續(xù)由專人審批，并對成本目標(biāo)計劃進(jìn)行調(diào)整。施工項目目標(biāo)成本控制是指在成本形成過程中，根據(jù)事先制訂的成本目標(biāo)，對施工項目日常發(fā)生的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動按照一定的原則,采用專門的控制方法,進(jìn)行指導(dǎo)、調(diào)節(jié)、限制和監(jiān)督;將各項生產(chǎn)費(fèi)用控制在原來所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算之內(nèi)。如果發(fā)生偏差或出現(xiàn)問題，就應(yīng)及時進(jìn)行分析研究，查明原因,并立即采取有效措施，以保證所發(fā)生的成本是在預(yù)定的范圍內(nèi)。這是一種經(jīng)濟(jì)控制,也就是成本施控系統(tǒng)(公司機(jī)關(guān))要對成本受控系統(tǒng)(項目部）進(jìn)行調(diào)節(jié)，使項目部成本限制在預(yù)定的成本目標(biāo)之內(nèi),最終達(dá)到預(yù)定的成本目標(biāo)。四、嚴(yán)格考核兌現(xiàn)制度才能保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)正確地進(jìn)行考核、兌現(xiàn)、獎懲有利于鼓勵先進(jìn)，推動落后,從而形成員工個個當(dāng)家理財，人人參與成本管理的激勵機(jī)制。因此，在一定時期終了，必須對各責(zé)任單位的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、評價，同時加大考核力度,超支懲罰、節(jié)約獎勵.對各項目經(jīng)理部的分配采取月度預(yù)發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎勵、責(zé)任到位的辦法。階段考核分目標(biāo)責(zé)任考核和盈利評估兩個方面,目標(biāo)責(zé)任考核主要考核對公司下達(dá)目標(biāo)的運(yùn)作質(zhì)量,盈利評估主要指在公司下達(dá)的目標(biāo)成本下，是否有降低事實(shí)，對實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)成本下的降低，原則上按一定比例分成。實(shí)踐證明，目標(biāo)成本管理與工程進(jìn)度和員工收入掛鉤有利于提高工效和降低成本，也鼓勵員工多干多得。五、加強(qiáng)基礎(chǔ)工作為目標(biāo)成本管理保駕護(hù)航管理是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，是堵塞漏洞、打造品牌的手段。按照管道局“強(qiáng)素質(zhì)，樹品牌"的要求，管道施工企業(yè)要進(jìn)一步加大管理力度，降低成本,提高效率和效益.1。抓好制度建設(shè)。在推行目標(biāo)成本管理時,制定科學(xué)、合理和可操作的制度與相配套的管理辦法是開展目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)。這些制度有工作制度、責(zé)任制度、工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)程、獎懲制度等四大類，其中工作制度主要包括計劃管理制度、施工生產(chǎn)管理制度、財務(wù)管理制度、成本控制制度、費(fèi)用管理制度、定額管理制度、人事工資管理制度、物資管理制度、財產(chǎn)管理制度、質(zhì)量安全管理制度、ISO管理體系文件等；責(zé)任制度主要包括工程項目管理經(jīng)理負(fù)責(zé)制管理辦法、經(jīng)營承包責(zé)任制、崗位責(zé)任制、成本責(zé)任制等；工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)程主要包括各工程質(zhì)量檢驗(yàn)評定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范、原材料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工藝規(guī)程、作業(yè)指導(dǎo)書、安全技術(shù)規(guī)程等;獎懲制度主要包括職工獎懲辦法、培訓(xùn)以及職稱評定晉升管理辦法等，除此之外，還必須建立一整套與制度相匹配的可操作的程序文件。2.加強(qiáng)各施工項目部的管理。項目經(jīng)理部既是施工主體，也是施工企業(yè)的創(chuàng)利主體，其基本責(zé)任包括:（1）代表企業(yè)履行工程承包合同規(guī)定的義務(wù)；（2）在工程項目施工過程中維護(hù)和提高企業(yè)的形象和信譽(yù);（3)項目經(jīng)理部作為成本責(zé)任中心,負(fù)責(zé)編制目標(biāo)成本，實(shí)行獨(dú)立核算。各項目的收入是施工企業(yè)收入的主要來源，項目管理的好壞直接決定著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。加強(qiáng)項目管理是施工企業(yè)經(jīng)營活動的核心內(nèi)容。重點(diǎn)是要抓好以下管理工作：一是組建精干高效的項目部，項目經(jīng)理通過選聘上崗。把一些懂技術(shù)、會管理、善經(jīng)營的管理人才選聘為項目經(jīng)理，項目經(jīng)理再根據(jù)工程結(jié)構(gòu)特點(diǎn)、技術(shù)難易程度和工程規(guī)模大小確定項目部崗位和人數(shù)，在項目經(jīng)理部優(yōu)先選用合適人選，組織精干的項目部，確保項目部的各項管理工作順利進(jìn)行。企業(yè)的經(jīng)營考核委員會對各項目部進(jìn)行考核、監(jiān)督。二是加強(qiáng)了對項目部的日常指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)，按照企業(yè)項目管理規(guī)范考核、管理。三是繼續(xù)嚴(yán)格執(zhí)行《項目核算管理辦法》及《分包工程管理辦法》等文件,做好項目成本核算及效益預(yù)測，組織好各項目部的“二次包干”.3.強(qiáng)化資金的管理和運(yùn)作，控制費(fèi)用支出。加強(qiáng)重點(diǎn)工程的成本管理，提高工程項目財務(wù)管理、會計核算水平。建立高效的會計信息系統(tǒng)，提高資金管理的集中度。強(qiáng)化預(yù)算與核算管理,探索現(xiàn)代管理體制下的會計集中核算辦法，制定切實(shí)可行的財務(wù)管理及核算規(guī)章制度。要強(qiáng)化資金管理權(quán)限,企業(yè)財務(wù)對項目資金有絕對調(diào)動使用權(quán).加強(qiáng)資金預(yù)算和審批制度，對各項目部及施工單位繼續(xù)實(shí)行資金收支兩條線,公司對資金統(tǒng)一調(diào)配使用，確保生產(chǎn)經(jīng)營資金的正常周轉(zhuǎn).進(jìn)一步加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)督機(jī)制，嚴(yán)肅財經(jīng)紀(jì)律。加大審計、監(jiān)察的工作力度，維護(hù)企業(yè)的利益，堵塞管理漏洞，防止效益流失。強(qiáng)化工程款的回收和預(yù)結(jié)算工作程序，確保資金及時回籠。4.加大預(yù)算合同在企業(yè)經(jīng)營管理中的力度.隨著以“項目成本包干制"為核心的項目經(jīng)營機(jī)制的全面推行,預(yù)算合同管理的重點(diǎn)要放在工程中標(biāo)后的各施工項目的預(yù)算分析上，使“項目成本包干制”及各項目部的“二次包干”順利進(jìn)行。要總結(jié)幾年來各大工程的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),做好投標(biāo)報價的編制工作，提高報價水平；要繼續(xù)探索分包工程管理經(jīng)驗(yàn)，逐步規(guī)范分包工程的價格確定方法、合同文稿的嚴(yán)密性；注重專業(yè)管理人員及工程造價人員的培訓(xùn),提高人員自身素質(zhì)，擴(kuò)大具有獨(dú)立承擔(dān)工作能力的造價工程人員的隊伍；在局總分公司體制下，要規(guī)范使用管道局資質(zhì)證件；要進(jìn)一步規(guī)范合同管理和評審的工作程序，建立合同查詢系統(tǒng)，有針對性地開展合同履約情況的檢查及反饋工作。5.強(qiáng)化設(shè)備管理,保證施工生產(chǎn)的正常進(jìn)行。強(qiáng)化設(shè)備管理，努力降低修理費(fèi)用，最大限度地提高設(shè)備利用率，延長設(shè)備的經(jīng)濟(jì)壽命周期.隨著施工企業(yè)的裝備水平不斷提高,組建專業(yè)設(shè)備潤滑保養(yǎng)隊伍就顯得非常必要，全面加強(qiáng)施工現(xiàn)場設(shè)備的專業(yè)潤滑保養(yǎng)和一般檢修，形成規(guī)范化和制度化。加強(qiáng)設(shè)備的管理、監(jiān)督機(jī)制,在目標(biāo)成本包干制的情況下，要進(jìn)一步改進(jìn)和完善設(shè)備管理辦法，徹底清查老舊設(shè)備，做好報廢設(shè)備的處理工作，重新核定設(shè)備保有量,同時針對修理人員短缺的現(xiàn)狀，加大修理人員的專業(yè)培訓(xùn)力度,強(qiáng)化操作手和設(shè)備管理人員的技術(shù)培訓(xùn)，不斷提高操作技術(shù)和管理水平,本著總量不擴(kuò),結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原則，繼續(xù)深挖設(shè)備潛力，努力提高設(shè)備利用率。施工項目管理是以經(jīng)濟(jì)效益為中心的綜合管理。施工項目成本管理主要包括成本預(yù)測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核互為條件、相互促進(jìn)的各環(huán)節(jié)的管理，其中目標(biāo)成本制定和目標(biāo)成本控制是施工項目目標(biāo)成本管理的關(guān)鍵。在目標(biāo)成本制定時,我們只要遵循市場化的原則、效益性的原則和責(zé)權(quán)利相一致的原則，嚴(yán)格按照目標(biāo)成本制訂程序，充分挖潛,認(rèn)真決策，才能使目標(biāo)成本計劃真正成為一項具有切實(shí)可操作的實(shí)施性文件.在目標(biāo)成本控制中，我們既要充分發(fā)揮企業(yè)全體員工的積極性，又要加強(qiáng)全過程的動態(tài)控制，嚴(yán)肅計劃，增加計劃修改調(diào)整的審批難度，使目標(biāo)成本計劃真正起到指導(dǎo)我們開展項目管理的作用。目標(biāo)成本在房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程管理中的重要性目標(biāo)成本的管理工作是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實(shí)行項目全過程管理的一項重要工作。目標(biāo)成本管理指房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境、企業(yè)潛力和發(fā)展規(guī)劃,綜合測算、確定目標(biāo)利潤后，以目標(biāo)利潤約束成本支出的管理方法。它具有全面、綜合、超前的特征。目標(biāo)成本的制定作為一項綜合性的工作，其準(zhǔn)確性直接影響到建設(shè)項目成本的管理與控制,目標(biāo)成本標(biāo)準(zhǔn)定得過高,就無法實(shí)現(xiàn)成本控制的真正價值，而目標(biāo)成本定得過低，又不利于工程項目的順利開展.通過科學(xué)合理地制定目標(biāo)成本，并在項目建設(shè)過程中嚴(yán)格把控，可以促進(jìn)建設(shè)項目自身經(jīng)濟(jì)效益的提高，并且減少不必要的投資。要實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確的目標(biāo)成本控制，應(yīng)充分熟悉建設(shè)項目各個環(huán)節(jié)的特征。一、目標(biāo)成本制定階段（一）拿地階段的目標(biāo)成本近年來,隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展也更加迅猛.拿地成本的日漸增高,要求房企在拿地前就能測算出相對精準(zhǔn)的目標(biāo)成本，這樣才能從拿地的初始階段即開始控制建設(shè)項目的成本，在保證項目成本控制工作順利進(jìn)行的前提下，減少成本投入，使企業(yè)獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益.在拿地階段，合理地選取周圍住宅及社區(qū)商業(yè)標(biāo)桿企業(yè)成本控制的相關(guān)信息，通過對其競爭市場環(huán)境產(chǎn)品價格資料的分析，計算出該項目的拿地成本，合理地預(yù)估該地塊的目標(biāo)利潤率，是房企的首要任務(wù).此階段的拿地成本，作為該項目的投資估算，是該工程造價的最高限額，是此項目的指導(dǎo)價格，此價格合理與否，是本次工程投資決策成敗的關(guān)鍵.（二）定位階段的目標(biāo)成本定位版目標(biāo)成本也稱方案版目標(biāo)成本。設(shè)計定位在整個成本領(lǐng)域中所占權(quán)重最大,具有“一錘定音”的地位和作用。因此,房產(chǎn)公司在拿地后盡快完成定位版目標(biāo)成本，完成經(jīng)濟(jì)上合理、銷售業(yè)態(tài)上完善的限定設(shè)計，不僅可以降低工程造價，同時也保證了開發(fā)產(chǎn)品的價格及速度.大型的房企所開發(fā)的項目大多為多項目、多業(yè)態(tài)、跨地區(qū)的形式。因此,公司應(yīng)結(jié)合本地區(qū)的實(shí)際情況,制定企業(yè)內(nèi)部各業(yè)態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)化做法，建立最新的標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo),并設(shè)立標(biāo)桿產(chǎn)品。這一版的目標(biāo)成本，需要準(zhǔn)備幾項優(yōu)選方案,通過對各種方案的經(jīng)濟(jì)分析和對比，使方案之間的計算費(fèi)用和盈利測算的口徑一致,以提高項目的可比性。方案版目標(biāo)成本應(yīng)結(jié)合當(dāng)?shù)貧夂?、地質(zhì)條件,對建筑的戶型比例、面積控制、單元組合、外墻及屋面形式、機(jī)電設(shè)備指標(biāo)、電梯指標(biāo)、配電和配水指標(biāo)，以及與其相關(guān)的其他指標(biāo)進(jìn)行限額確認(rèn),使設(shè)計定位在成本的可控范圍內(nèi)。如此，不僅能提升設(shè)計的速度，合理地提高產(chǎn)品的售價，還能使企業(yè)的利潤最大化.設(shè)計院按照方案版目標(biāo)成本中的限額對指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)控,設(shè)計方案完成后，應(yīng)依據(jù)方案圖紙進(jìn)行工程造價的概算,如果造價金額高于目標(biāo)成本，應(yīng)對設(shè)計方案進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，并同行業(yè)內(nèi)同一地區(qū)與之相似的工程進(jìn)行對比分析,從而發(fā)現(xiàn)設(shè)計方案中的不足之處、不經(jīng)濟(jì)環(huán)節(jié)之所在，設(shè)計單位可據(jù)此進(jìn)行有針對性的優(yōu)化改進(jìn)。（三）施工圖階段的目標(biāo)成本施工圖階段已經(jīng)是目標(biāo)成本的強(qiáng)控階段，此時，目標(biāo)成本的確定是實(shí)現(xiàn)事前控制的關(guān)鍵,可以最大限度地減少事后變動帶來的成本升高,所以該環(huán)節(jié)的控制要點(diǎn)和控制內(nèi)容相當(dāng)復(fù)雜.為保證目標(biāo)成本制定的準(zhǔn)確性與合理性，施工圖紙必須完整，施工圖審核須嚴(yán)謹(jǐn),應(yīng)盡量減少施工圖紙的變更，以減少施工圖與招標(biāo)圖之間的差異.施工圖的設(shè)計直接影響建設(shè)費(fèi)用與建設(shè)工期，直接決定人力、物力和財力的投入。設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和安全系數(shù)不能因?yàn)榻?jīng)濟(jì)的原因降低,必須滿足要求,但是如果在工程設(shè)計中任意提高安全系數(shù)或設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，而對經(jīng)濟(jì)上的合理性考慮較少，也會從根本上影響項目成本的有效控制。因此,這一階段的控制主要體現(xiàn)在技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的結(jié)合方面，技術(shù)方面合理,經(jīng)濟(jì)方面可行，即可大大降低項目的工程造價。在施工圖設(shè)計階段，應(yīng)對其圖紙預(yù)算進(jìn)行有效的控制，對各個分項工程的造價均進(jìn)行細(xì)化分析，并逐一與目標(biāo)成本進(jìn)行對比，依據(jù)類似工程的相關(guān)指標(biāo)分析工程分項指標(biāo)，并對相關(guān)部位進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化。例如：某項工程的施工圖中，土建指標(biāo)鋼筋、混凝土的設(shè)計用量大于類似工程，即有必要對其用量進(jìn)行適度優(yōu)化,降低后期建造階段的成本。因此，目標(biāo)成本確立，可對鋼筋及混凝土含量、墻地比、窗地比、外墻各種材質(zhì)比例、保溫材質(zhì)、厚度設(shè)定限額。這樣既可促使建設(shè)項目得到合理科學(xué)的設(shè)計,又可降低工程造價。二、動態(tài)成本控制階段動態(tài)成本控制的關(guān)鍵在于對這些必然產(chǎn)生的動態(tài)成本進(jìn)行合理優(yōu)化，盡量控制不必要的動態(tài)成本的發(fā)生。工程項目在施工的各個階段都會產(chǎn)生動態(tài)成本，我們應(yīng)對其發(fā)生的原因仔細(xì)考察、細(xì)化論證，挖掘消除該事件的合理方式，即使無法消除，也應(yīng)探尋優(yōu)化該事件的方式，從而有效地降低動態(tài)成本總量，使之縮減至最低.目標(biāo)成本制定后，應(yīng)及時完成目標(biāo)成本的系統(tǒng)錄入工作，并分業(yè)態(tài)拆分。同時，應(yīng)及時完成相應(yīng)的合約規(guī)劃，使開發(fā)項目的每一單合同、簽證、變更及付款均進(jìn)入與目標(biāo)成本相對應(yīng)的動態(tài)成本中,及時對動態(tài)成本進(jìn)行監(jiān)控,如有超支狀況，可及時得到預(yù)警.目標(biāo)成本制定后的合約規(guī)劃，已經(jīng)強(qiáng)控限定今后每單合同的總價.所有合同都應(yīng)實(shí)行招標(biāo),至少選取三家或以上的承包人投標(biāo)，從而選取性價比合理的承包人簽訂合同。在合同簽訂環(huán)節(jié)，文字上的任何差錯均可能使工程造價出現(xiàn)波動，因此,對合同的編制不應(yīng)留下任何漏洞，合同條款的嚴(yán)密性須嚴(yán)格審查,合同編制人員應(yīng)充分認(rèn)識到合同編制的嚴(yán)謹(jǐn)性與準(zhǔn)確編制的重要性，不能為施工單位索賠提供任何借口，不能給施工單位留下鉆空子的機(jī)會.履行合同的過程中,應(yīng)根據(jù)合同內(nèi)容，嚴(yán)格審核各類設(shè)計變更與施工簽證，建立和完善合同履約跟蹤檢查制度，提高合同的履約率。在成本控制的過程中，應(yīng)盡可能減少設(shè)計變更并嚴(yán)格履行施工簽證制度。對不可避免的變更，應(yīng)對其合理性與可行性進(jìn)行多方論證，尋求經(jīng)濟(jì)適用的方案。同時，對變更及簽證的各環(huán)節(jié)流程及其資料的真實(shí)性要進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，建立完善的合同履約跟蹤檢查制度,對虛假變更簽證資料引發(fā)的工程造價增加，要做到及時審查,并嚴(yán)格禁止。變更的內(nèi)容須由設(shè)計方或施工方提出方案，依據(jù)項目成本提供價格估算,再由總部負(fù)責(zé)審核，使變更的內(nèi)容和金額在可控制的范圍內(nèi).對變更及簽證應(yīng)及時審核，避免超過最佳審查期限。如：隱蔽工程被完全封閉后,現(xiàn)場便無法取證、無法審核了,這類不利于公司的情況應(yīng)避免發(fā)生。對于專項施工相關(guān)組織方案應(yīng)重點(diǎn)審查，以確保其合理性和經(jīng)濟(jì)可行性。例如：基坑的支護(hù)施工，不同的施工方案對價格的影響較大,因此，在施工前應(yīng)有合理的方案涉及及論證階段，達(dá)到方案上可行、經(jīng)濟(jì)上合理方可施工；土方開挖工程，在開挖前應(yīng)做好實(shí)地測量工作，測量的量須由工程、成本、監(jiān)理、施工四方簽字確認(rèn)，開挖后的收方工作也應(yīng)加以確認(rèn)。上述這些方面，每項是否超支，是否在可控范圍，均應(yīng)在每月動態(tài)成本中及時顯現(xiàn)，如發(fā)生超支、系統(tǒng)標(biāo)紅預(yù)警，項目方應(yīng)及時找出超支的原因,制定合理的措施預(yù)防此類事件的發(fā)生。動態(tài)成本的把控應(yīng)實(shí)行分級管控制度。動態(tài)成本管理需要有合理高效的組織結(jié)構(gòu).管理動態(tài)成本須由集團(tuán)和項目方的工作人員實(shí)行全方位管理，須建立合理的組織體系,使各部門人員協(xié)調(diào)一致地工作。實(shí)施動態(tài)成本管理還要遵循一定的程序。如每年年底應(yīng)制定新一年的資金計劃,根據(jù)工程的進(jìn)度確定下一年度的資金支出狀況。此項工作，需由項目工程部上報來年的工程施工進(jìn)度，由項目工程及成本部按進(jìn)度制訂付款計劃,送交總部資金計劃審核小組審定及修訂?？偛扛鶕?jù)提交的計劃付款的重要性，確定控制重點(diǎn)，再以可控性原則以長期預(yù)算、年度預(yù)算和每月預(yù)算的形式，由財務(wù)、工程、成本三部門會同管理組織層的各部門將有關(guān)付款計劃分解到位，最后由管理組織層將確認(rèn)后的年度付款計劃下達(dá)至實(shí)際執(zhí)行層.新一年度的支付金額一經(jīng)確認(rèn)，原則上便不得超付。超出限額的部分,沒有特殊的情況將無法辦理付款。每筆付款都要嚴(yán)格把關(guān),進(jìn)度款支付的審批應(yīng)提供由項目工程及成本部人員、監(jiān)理方、施工方三方確認(rèn)的施工進(jìn)度,并附項目成本部人員確認(rèn)的付款進(jìn)度計算書，避免發(fā)生超付.須對承包方制定獎罰機(jī)制，項目管理人員應(yīng)按季度進(jìn)行實(shí)測實(shí)量，測量的結(jié)果可在對承包商的獎勵和罰款中體現(xiàn)，獎罰款在付款中須及時體現(xiàn)。工程進(jìn)度款控制可有效杜絕超付現(xiàn)象的發(fā)生，獎罰措施可激勵承包方提升工作效率，令工程項目提前完工，不產(chǎn)生延誤工期的現(xiàn)象。要建立動態(tài)成本的定期報告與分析、專題報告與分析制度.每月須有月度報告，報告的格式設(shè)定要系統(tǒng)化、固定化，專題分析應(yīng)形成專題報告.每月的動態(tài)成本須與目標(biāo)成本對比，各業(yè)態(tài)的目標(biāo)成本應(yīng)進(jìn)行分?jǐn)?，設(shè)立動態(tài)成本監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)控整體的目標(biāo)成本與動態(tài)成本須作對比，更要分業(yè)態(tài)分科目完成對比分析，這樣才能使動態(tài)的成本更精確.各業(yè)態(tài)管理需建立責(zé)任考核制度,需對責(zé)任部門進(jìn)行定期考核，對專門項目進(jìn)行專項考核,目標(biāo)成本核算與財務(wù)會計核算應(yīng)有統(tǒng)一的核算接口，使兩者的最終核算結(jié)果一致。三、竣工結(jié)算階段工程建設(shè)項目的成本控制是一項全方位、漫長、艱巨而又復(fù)雜的重要任務(wù)，其成本控制的有效性與科學(xué)性直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與健康發(fā)展。由于建設(shè)項目一般建設(shè)工期較長，應(yīng)深入探索中間環(huán)節(jié)支付進(jìn)度款項的復(fù)雜特征，明確工程建設(shè)項目結(jié)算成本的合理價位，從而有效地實(shí)現(xiàn)合理控制成本的科學(xué)目標(biāo)。該階段，應(yīng)依據(jù)合同規(guī)定的條款，科學(xué)地開展結(jié)算工作，對與合同原則相矛盾的費(fèi)用產(chǎn)生進(jìn)行嚴(yán)格控制.結(jié)算完成后，應(yīng)分產(chǎn)品、分業(yè)態(tài)進(jìn)行各類數(shù)據(jù)指標(biāo)的評估工作,并建立健全公司內(nèi)部的資料庫，使之成為今后拿地測算、造價估算及目標(biāo)成本控制的重要依據(jù)。同時應(yīng)總結(jié)該工程項目的動態(tài)成本變化的原因。結(jié)算階段是工程造價成果累積的重點(diǎn)環(huán)節(jié),即使進(jìn)入工程收尾階段,也不能放松警惕,需正視該階段的重要性，總結(jié)每一項工程的經(jīng)驗(yàn),從而在全面的總結(jié)中為今后的工程建設(shè)項目提供寶貴的經(jīng)驗(yàn).四、結(jié)語隨著房地產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要確保利潤最大化，目標(biāo)成本的確認(rèn)和動態(tài)成本的管理工作就顯得尤為重要。目標(biāo)成本和動態(tài)成本的管理始終貫串于項目的全周期全過程。從房地產(chǎn)開發(fā)過程管理角度分析，整個項目的控制分事前、事中、事后三個階段：事前階段，目標(biāo)成本的確立，使項目對每一項即將發(fā)生的費(fèi)用有明確的測算，從而在事前對各類成本、售價、管理費(fèi)、銷售費(fèi)等有明確的預(yù)期限定額；事中階段，動態(tài)成本的控制,施工過程中的每一項費(fèi)用均應(yīng)在動態(tài)成本中體現(xiàn)，從而使工程的每一單變更、簽證、索賠均在可控制范圍內(nèi)；事后階段，結(jié)算后對成本的分析、對承包商的考評，為后期項目的開發(fā)提供有力支持。對開發(fā)項目各階段作分析，有助于及時控制工程建設(shè)的各階段,充分利用和認(rèn)真分析建設(shè)周期中的重要信息，可把握市場經(jīng)濟(jì)的脈博，最大限度地提高建設(shè)資金的投資效益.1、房地產(chǎn)目標(biāo)成本科目主要包括開發(fā)期內(nèi)完成房地產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)建設(shè)所需投入的各項費(fèi)用，主要包括:土地費(fèi)用、前期工程費(fèi)用、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費(fèi)用、建筑安裝工程費(fèi)用、公共配套設(shè)施建設(shè)費(fèi)用、開發(fā)間接費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、開發(fā)期稅費(fèi)、其他費(fèi)用以及不可預(yù)見費(fèi)用等。

2、目標(biāo)成本的制定：

目標(biāo)成本的制定以市場導(dǎo)向和顧客滿意為原則，以項目的規(guī)劃指標(biāo)、建造標(biāo)準(zhǔn)以及各部門共同確定的銷售交樓標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)。在開發(fā)前期階段，首先要進(jìn)行市場調(diào)研和顧客需求調(diào)查，根據(jù)調(diào)查情況制定可行性方案，財務(wù)成本管理人員、工程審計人員、市場營銷人員與工程技術(shù)人員在開發(fā)項目建設(shè)的前期階段需要共同協(xié)作,根據(jù)市場情況和相關(guān)的歷史同類項目成本資料對開發(fā)項目的目標(biāo)成本進(jìn)行制定。各成本項目的工程量應(yīng)根據(jù)已竣工的相似工程的結(jié)算分析得出的關(guān)聯(lián)系數(shù),由項目規(guī)劃的基本指標(biāo)推算得出；單價應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品定位、交樓標(biāo)準(zhǔn)，圖紙要求按當(dāng)?shù)毓こ淘靸r計算依據(jù)市場行情計算得出。

具體的制定步驟如下：第一步,預(yù)測項目的目標(biāo)收入。第二步，制定目標(biāo)利潤。第三步，制定目標(biāo)成本。

3、目標(biāo)成本控制需采取的措施：

首先,應(yīng)在房地產(chǎn)開發(fā)前期充分調(diào)研當(dāng)?shù)氐禺a(chǎn)市場，調(diào)研各業(yè)態(tài)的銷售情況，用容積率指標(biāo)控制面積.

其次，根據(jù)本地區(qū)需求情況采用不同產(chǎn)品進(jìn)行比例搭配及確定交房標(biāo)準(zhǔn)。參考往期類似業(yè)態(tài)成本情況（其中包括配套費(fèi)用、建安成本、各項開發(fā)稅費(fèi)等），將各不同業(yè)態(tài)進(jìn)行組合，并進(jìn)行測算(銷售收入及成本支出測算），選取滿足“效益最大化"的業(yè)態(tài)搭配比例。業(yè)態(tài)比例及初步交房標(biāo)準(zhǔn)出具后，形成房地產(chǎn)目標(biāo)成本第一版-——成本“概算版”。

（二)對方案的設(shè)計進(jìn)行比較，進(jìn)一步細(xì)化目標(biāo)成本。

各業(yè)態(tài)搭配比例及目標(biāo)成本“概算版”確定后，對業(yè)態(tài)和戶型進(jìn)行多方案設(shè)計比較，通過比較確定單體平面和戶型；通過對建筑面積、套內(nèi)面積、公攤面積的比例測算，確定最合理戶型和戶型搭配，從而獲得最大得房率和銷售面積，并根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r確定合理成本。此階段對交房標(biāo)準(zhǔn)已基本確定，根據(jù)方案進(jìn)一步將目標(biāo)成本“概算版”細(xì)化。

（三）在施工圖設(shè)計及深化階段，確定目標(biāo)成本的“預(yù)算版”。施工圖設(shè)計階段應(yīng)將價值工程及限額設(shè)計兩者相結(jié)合。

首先，根據(jù)價值工程,做好房屋建造標(biāo)準(zhǔn)。價值工程是把技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合起來的管理技術(shù)，通過對產(chǎn)品的功能分析，達(dá)到產(chǎn)品適當(dāng)?shù)膬r值，以最低的成本去實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能。房地產(chǎn)價值工程體現(xiàn)以下幾個方面:(1)功能不變，成本下降。（2)功能大幅提高，成本略有增加。（3）功能提高，成本降低。(4）功能略有降低,成本大幅降低.（5）成本不變，功能提高。在價值工程體系中選取適合本項目價值體系,并確定房屋建造標(biāo)準(zhǔn)。

其次,項目限額設(shè)計。限額設(shè)計是按照批準(zhǔn)的設(shè)計任務(wù)書及投資估算控制設(shè)計，對設(shè)計規(guī)模、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、工程數(shù)量和預(yù)算指標(biāo)等各方面的控制，凡是能進(jìn)行定量綜合的設(shè)計內(nèi)容,均要通過計算確定，要充分考慮控制建筑設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，控制單體工程配置標(biāo)準(zhǔn);比較外墻保溫材料和作法，門窗材質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn);外裝飾材料的選擇搭配,室內(nèi)不同公共部分裝修標(biāo)準(zhǔn)、裝飾材料的選擇搭配,在滿足必要使用功能的同時成本最合理。充分考慮施工的可能性和經(jīng)濟(jì)性.在限額設(shè)計中結(jié)合價值工程，充分運(yùn)用價值工程分析，確定合理功能.第三，在施工圖設(shè)計階段，充分考慮細(xì)節(jié)，對土建、水、電、暖專業(yè)進(jìn)行各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較。在設(shè)計細(xì)節(jié)上滿足后期使用功能,同時在此階段應(yīng)選擇業(yè)務(wù)實(shí)力強(qiáng)的設(shè)計院進(jìn)行設(shè)計,保證使用功能滿足要求，減少后期的設(shè)計變更.

施工圖經(jīng)過深化及內(nèi)部審核后，需委托工程造價咨詢單位介入進(jìn)行預(yù)算的編制,同時根據(jù)市場價格確定材料暫定價，編制本項目目標(biāo)成本第二版——-目標(biāo)成本“預(yù)算版"。目標(biāo)成本“預(yù)算版”編制完成后進(jìn)行招投標(biāo)工作，并與投標(biāo)單位進(jìn)行工程量及組價的核對，最終完善目標(biāo)成本“預(yù)算版"確保施工圖紙范圍內(nèi)的內(nèi)容明確，目標(biāo)成本“預(yù)算版”一經(jīng)確定不得更改。

1

題：

2

：

~80％.～。

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，項目成本測算管理辦法為規(guī)范公司成本管理工作,抓好項目成本過程管控，進(jìn)一步提升項目盈利能力，依據(jù)公司實(shí)際情況與相關(guān)規(guī)章制度制定本辦法。測算原則與職能分工項目成本測算，按項目設(shè)置與工程量清單及會計核算科目接軌,工作內(nèi)容與定額接軌,價格水平與市場接軌的原則進(jìn)行。成本測算管理工作實(shí)行公司、分子公司、項目部三級負(fù)責(zé)制,各級合同部門是成本測算工作的歸口部門。公司合同部門主要職責(zé)制定成本測算相關(guān)規(guī)章制度及具體測算方法，監(jiān)督、指導(dǎo)各單位有效執(zhí)行。負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門共同對公司直管項目進(jìn)行成本測算，審查、下達(dá)成本指標(biāo)；負(fù)責(zé)審核公司重點(diǎn)項目成本指標(biāo)，協(xié)調(diào)、指導(dǎo)分子公司、項目部處理在成本測算工作中遇到的問題；協(xié)助財務(wù)部門做好成本核算、預(yù)算分析等有關(guān)工作；收集整理公司項目成本測算有關(guān)資料,推廣項目成本測算成功經(jīng)驗(yàn)；匯總、分析、整理各單位上報的各類成本管理報表，檢查、指導(dǎo)、監(jiān)督分子公司、項目部開展成本測算和成本控制等工作。分子公司合同部門的主要職責(zé)貫徹執(zhí)行公司成本管理相關(guān)規(guī)章制度，接受上級單位監(jiān)督指導(dǎo)；建立本單位成本管理相應(yīng)實(shí)施細(xì)則，確保成本管控體系有效運(yùn)行；負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門共同對項目部成本測算進(jìn)行指導(dǎo)、審核，報批并下達(dá)成本指標(biāo);協(xié)助財務(wù)部門做好成本核算、預(yù)算分析等工作；收集整理項目施工成本測算有關(guān)資料，推廣項目成本測算成功經(jīng)驗(yàn)；檢查、督促項目部開展成本測算和成本控制等工作，匯總、分析、審核項目部上報的各類成本管理報表，及時將成本管理情況報上級單位。項目部合同部門的主要職責(zé)１、貫徹執(zhí)行公司及分子公司制定的成本測算相關(guān)規(guī)章制度，確保成本管理體系有效執(zhí)行;２、收集有關(guān)基礎(chǔ)資料,及時編制本項目初期成本測算方案報上級單位審核，做好實(shí)施過程中的成本分析、管控和糾偏工作;３、負(fù)責(zé)將成本指標(biāo)分解到各職能部門，實(shí)行全員、全要素、全過程管理；４、定期向項目經(jīng)理及上級合同部門匯報本項目成本執(zhí)行情況;５、協(xié)助財務(wù)部門做好成本核算、預(yù)算分析等工作；６、收集本項目成本測算資料，按季完成未來預(yù)算成本測算和項目預(yù)算總成本調(diào)整,完成成本模塊數(shù)據(jù)填報更新，及時上報各類成本報表;７、總結(jié)項目成本測算經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提升項目成本管理水平。成本測算相關(guān)部門的管理職責(zé)市場開發(fā)相關(guān)部門：負(fù)責(zé)簽訂項目建設(shè)合同，并在合同簽訂后15天內(nèi)將合同、招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、補(bǔ)遺書、澄清涵及投標(biāo)期間的成本預(yù)測等相關(guān)資料移交合同部門并將投標(biāo)情況進(jìn)行交底；工程技術(shù)部門：負(fù)責(zé)項目施工組織設(shè)計的報批及審批,在規(guī)定的時間內(nèi)將審批后的施工組織設(shè)計提交合同部門.施工中發(fā)生設(shè)計變更或工程數(shù)量變化時，及時反饋合同部門；及時編制、審核項目資料、設(shè)備需用總計劃。物資設(shè)備部門：根據(jù)施工組織設(shè)計鎖確定的物資、設(shè)備規(guī)格型號、數(shù)量及時調(diào)查、掌握、確定相關(guān)資料、船機(jī)設(shè)備的市場價格信息，按公司相關(guān)規(guī)章制度計算自有周轉(zhuǎn)材料及設(shè)備攤銷、折舊等費(fèi)用,按規(guī)定的格式編制設(shè)備、物資費(fèi)用測算明細(xì)；人事部門：按項目部設(shè)置確定項目管理人員收入及相關(guān)費(fèi)用；財務(wù)部門：根據(jù)相關(guān)規(guī)章制度、項目實(shí)際情況及類似項目歷史數(shù)據(jù)，分析測算項目所需的現(xiàn)場費(fèi)用，管理費(fèi)用，財務(wù)費(fèi)用,主營業(yè)務(wù)稅金及附加等。成本測算工作程序項目成本測算工作程序收到項目中標(biāo)通知書或建設(shè)合同簽訂后，由公司（分子公司）市場開發(fā)相關(guān)部門向公司(分子公司)合同部門及項目部交底并移交資料，必要時組織相關(guān)部門以會議形式進(jìn)行交底;項目部在本項目建設(shè)合同簽訂后及時編制上報施工組織設(shè)計并報公司(分子公司）相關(guān)部門審批；項目部合同部門及時向成本測算相關(guān)部門收集有關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和資料，在施工組織設(shè)計批復(fù)后三個月內(nèi)完成項目成本的編制測算工作（特殊項目或特大型項目可視工程具體情況另行確定），測算結(jié)果經(jīng)項目領(lǐng)導(dǎo)審核后報所屬公司（分子公司)合同部門；公司（分子公司）合同部門對上報的項目成本測算方案審查后，報分管領(lǐng)導(dǎo)審批，及時將審批意見反饋項目部，據(jù)此向項目部下達(dá)相關(guān)指標(biāo)和（或）簽訂項目管理責(zé)任狀，將預(yù)計總成本相關(guān)資料反饋同級財務(wù)部門；項目部根據(jù)審批后的成本目標(biāo)進(jìn)行現(xiàn)場成本控制，及時填報成本模塊數(shù)據(jù)信息，分解下達(dá)相關(guān)職能部門管控指標(biāo)；項目部定期（不得少于每季度一次)組織對實(shí)際成本開支情況核算分析，并測算預(yù)計未來成本，與初期成本測算方案進(jìn)行比對分析，及時采取相應(yīng)糾偏措施，實(shí)施項目成本動態(tài)過程管控;項目成本測算的依據(jù)項目成本預(yù)測是項目成本管理的重要環(huán)節(jié)，是編制項目成本預(yù)算，進(jìn)行成本控制、核算、分析、考核與評價的重要前提和基礎(chǔ).項目成本測算的主要依據(jù)相關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)定；招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、合同文件、審批的施工設(shè)計圖紙、施工組織設(shè)計和施工實(shí)施細(xì)則等;《企業(yè)會計準(zhǔn)則-建造合同》（財政部財會（1998）25號)《中國交通建設(shè)股份會計核算辦法》《中交第二航務(wù)工程局費(fèi)用管理辦法》（二航財務(wù)【2021】731號）《中交第二航務(wù)工程局費(fèi)用報銷管理辦法》（二航財務(wù)【2021】735號）《中交第二航務(wù)工程局施工項目管理辦法》工程量清單、工程變更資料及相關(guān)文件;公司（分子公司）其他相關(guān)規(guī)定（包括員工薪酬、設(shè)備折舊、周轉(zhuǎn)材料攤銷、管理費(fèi)用的計算方法等)；工、料、機(jī)（含分包協(xié)作費(fèi)用市場調(diào)查價格及變動趨勢；國家、地方頒發(fā)的相關(guān)定額、編制辦法、信息價;其他資料。項目成本測算方法項目部合同部門會同其他相關(guān)部門根據(jù)相應(yīng)法律法規(guī)規(guī)定，招標(biāo)文件、施工圖、經(jīng)審批的項目施工組織設(shè)計等按分部分項工程對項目成本進(jìn)行測算，填寫項目成本測算表（測算表1至表9）和成本測算說明，報上級單位合同部門審查，分管領(lǐng)導(dǎo)審批.經(jīng)審批的目標(biāo)成本作為公司（分子公司）與項目部簽訂項目管理責(zé)任狀的重要依據(jù)。對施工圖紙等編制依據(jù)不齊備的分部分項工程，可參照建設(shè)合同投標(biāo)時清單合價暫列并予以說明，待相關(guān)資料完備后再及時調(diào)整。項目成本測算以分部分項工程為基本單位，具體可按一下項目歸類。成本測算項目人工費(fèi)（含勞務(wù)分包費(fèi)）材料費(fèi)船機(jī)使用費(fèi)(含內(nèi)部設(shè)備分包費(fèi)用）調(diào)遣費(fèi)（包括人工、周轉(zhuǎn)材料、設(shè)備調(diào)遣費(fèi)用等)專業(yè)協(xié)作分包費(fèi)用（含零時設(shè)施和臨時工程建設(shè)費(fèi)用、內(nèi)部單位分包、專項設(shè)計、監(jiān)控等費(fèi)用）其他直接費(fèi)間接費(fèi)用項目部管理費(fèi)用費(fèi)用測算項目上級管理費(fèi)用主管業(yè)務(wù)稅金及附加財務(wù)費(fèi)用項目成本測算編制辦法人工費(fèi)：以審定的項目經(jīng)理部編制內(nèi)各類生產(chǎn)工人的人數(shù),按照核定的月平均工資及施工工期計算工資費(fèi)用,按現(xiàn)行有關(guān)規(guī)定計算職工福利費(fèi)。材料費(fèi):材料用量依據(jù)施工組織設(shè)計、施工圖、材料消耗定額等計算，材料單價按市場價、內(nèi)部價或內(nèi)部施工用料攤銷辦法等確定的到場價格計算。單項材料費(fèi)用為材料消耗量乘以到場材料單價.船機(jī)使用費(fèi)：設(shè)備臺班數(shù)量以施工組織設(shè)計和資源配置方案確定的計劃量或以完成施工圖紙工程量所需臺班兩為依據(jù),臺班價以各類船機(jī)設(shè)備內(nèi)部價格、折舊（維修保養(yǎng)等）或市場租賃價格為計價原則（含燃油料及操作人員費(fèi)用），單項設(shè)備使用費(fèi)為臺班消耗量乘以臺班單價。調(diào)遣費(fèi)：根據(jù)施工組織設(shè)計和資源配置方案確定的各類船機(jī)設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料調(diào)遣次數(shù)和調(diào)遣距離,按市場價格或內(nèi)部價格計算船機(jī)設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料調(diào)遣費(fèi);根據(jù)項目管理組織形式確定的人數(shù)和調(diào)遣距離，按照市場價格或企業(yè)內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)確定人緣調(diào)遣費(fèi)。專業(yè)協(xié)作分包費(fèi)用:在明確分包項目工作內(nèi)容、雙方責(zé)任的基礎(chǔ)上，以施工圖的工程數(shù)量為依據(jù)，按市場價為計價原則計算確定專業(yè)協(xié)作分包費(fèi)用。對采取收取管理費(fèi)形式的專業(yè)分包，按對應(yīng)的合同金額扣除管理費(fèi)的月計算。其他直接費(fèi)用：以上未包括的專項獨(dú)立費(fèi)用和其他需單列的直接成本費(fèi)用,如施工措施設(shè)計費(fèi)、技術(shù)咨詢費(fèi)、施工措施費(fèi)、冬雨季施工增加費(fèi)、材料二次搬運(yùn)費(fèi)、生產(chǎn)用工具用具是用費(fèi)、檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)費(fèi)、工程定位復(fù)測費(fèi)、工程點(diǎn)交費(fèi)、場地清理費(fèi)、現(xiàn)場施工水電費(fèi)、工程保險費(fèi)、臨時設(shè)施攤銷費(fèi)等,具體根據(jù)施工承包合同、施工組織設(shè)計、企業(yè)歷史成本資料等估算確定。其中臨時設(shè)施攤銷費(fèi),以施工組織設(shè)計確定的結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)格、數(shù)量、方式為依據(jù)，以市場價格或內(nèi)部價格為計價原則計算確定并在其他直接費(fèi)下單列。間接費(fèi)用:具體根據(jù)項目管理組織形式、管理人員數(shù)量、遠(yuǎn)近距管理人員工資(含獎金）、職工福利費(fèi)、固定資產(chǎn)使用費(fèi)、工具用具使用費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅交通費(fèi)、財產(chǎn)保險費(fèi)、勞動保護(hù)費(fèi)、外單位管理費(fèi)、物料消耗、低值易耗品攤銷、取暖費(fèi)、工程保修費(fèi)、排污費(fèi)、其他費(fèi)用等分項單列計算規(guī)定。項目部管理費(fèi)用：包括企業(yè)基本養(yǎng)老保險統(tǒng)籌基金、住房公積金、失業(yè)保險金、職工教育經(jīng)費(fèi)、工會經(jīng)費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、技術(shù)開發(fā)費(fèi)、稅金（印花稅、車船使用稅、土地使用費(fèi)、房產(chǎn)稅等)等，前五項按照相關(guān)法規(guī)、制度規(guī)定計算，業(yè)務(wù)招待費(fèi)按項目部規(guī)模、施工期限以及企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度計算確定,技術(shù)開發(fā)費(fèi)按立項技術(shù)開發(fā)項目各項費(fèi)用開支估算確定,有關(guān)稅金按規(guī)定估算。上級管理費(fèi):繳納上級管理單位的費(fèi)用，按公司有關(guān)規(guī)定計提或按簽訂的項目管理責(zé)任狀上繳。主營業(yè)務(wù)稅金及附加：主要指營業(yè)稅金及附加，根據(jù)工程所在地確定不同附加比率乘以合同可計量總價（應(yīng)扣除暫列金、不屬于項目部實(shí)施的暫定價）計算確定.財務(wù)費(fèi)用:指項目部為籌集生產(chǎn)所需資金而發(fā)生的各項費(fèi)用,包括施工期間發(fā)生的利息凈支出,匯兌凈損失,金融機(jī)構(gòu)手續(xù)費(fèi)等。合同預(yù)計總成本是指從合同簽訂開始至合同完成止所發(fā)生的、與執(zhí)行合同有關(guān)的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用，不包括主營業(yè)務(wù)稅金及附加、上級管理費(fèi)和財務(wù)費(fèi)用。項目成本測算的調(diào)整履約過程中，項目部應(yīng)根據(jù)實(shí)際施工進(jìn)展按季度統(tǒng)計實(shí)際已發(fā)生成本，并根據(jù)實(shí)際變化等調(diào)整項目未來成本，構(gòu)成新的總成本數(shù)據(jù)，項目部應(yīng)對成本節(jié)超情況進(jìn)行系統(tǒng)分析并采取有效措施進(jìn)行糾偏，提高成本過程管控和核算的有效性、及時性.項目成本測算的調(diào)整應(yīng)以公司（分子公司）對項目部項目管理責(zé)任狀所確定的成本考核指標(biāo)為目標(biāo)，實(shí)際成本測算數(shù)據(jù)不影響責(zé)任狀中所明確的成本考核指標(biāo)。當(dāng)期項目實(shí)際已發(fā)生成本核算工作由項目部財務(wù)部門牽頭完成，未完成本測算調(diào)整由合同部門組織相關(guān)部門完成,相關(guān)調(diào)整數(shù)據(jù)由個職能部門在每季度末及時錄入成本管理信息平臺。附件：項目成本測算表格表格目錄成本測算編制說明項目成本測算匯總表測算表1人工費(fèi)用測算表測算表2勞務(wù)分包測算表測算表2—1材料費(fèi)用測算表測算表3其他材料費(fèi)用測算表測算表3—1船機(jī)使用費(fèi)及調(diào)遣費(fèi)測算表測算表4專業(yè)協(xié)作分包情況明細(xì)表測算表5其他直接費(fèi)測算表測算表6間接費(fèi)用測算表測算表7項目部管理費(fèi)測算表測算表8上級管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、稅金測算表測算表9合同預(yù)計總成本調(diào)整表（第次）測算表10工程項目（合同編號：)成本測算報告填報單位：填報人：負(fù)責(zé)人：填報日期:項目成本測算編制說明項目成本測算匯總表填報時間：年月日單位：元測算表1序號預(yù)算費(fèi)用項目合同總價預(yù)測成本備注一人工費(fèi)見測算表2二材料費(fèi)見測算表3三船機(jī)使用費(fèi)見測算表4四調(diào)遣費(fèi)見測算表4五專業(yè)協(xié)作分包費(fèi)用見測算表5六其他直接費(fèi)見測算表6七間接費(fèi)用見測算表7八項目經(jīng)理部管理費(fèi)用見測算表8九小計（合同預(yù)計總成本）一+二+三+四+五+六+七+八十上級管理費(fèi)用及計提費(fèi)用見測算表9十一工程稅金及其他見測算表9十二財務(wù)費(fèi)用見測算表9十三合計九+十+十一+十二十四目標(biāo)成本編制:部分負(fù)責(zé)人：分管領(lǐng)導(dǎo):注：如該套表格不能滿足要求可加附表人工費(fèi)用測算表工程名稱：測算表2序號人工費(fèi)用名稱單位數(shù)量單價（元）金額（元）備注一工種合計123、、、、、、二勞務(wù)分包合計明細(xì)見表2—1123、、、、、合計部分負(fù)責(zé)人：分管領(lǐng)導(dǎo)：注：1、人工費(fèi)也可按分部分項的勞務(wù)分包價格填寫見表2—1,但表2—1中的費(fèi)用合計匯總到本表勞務(wù)分包費(fèi)用測算表工程名稱:測算表2序號勞務(wù)分包單位分部分項工程單位數(shù)量單價金額（元）備注部分負(fù)責(zé)人：分管領(lǐng)導(dǎo)：注：1、本表分部分項工程欄、單位欄、數(shù)量欄填寫內(nèi)容按合同文件中的清單及施圖要求填寫2、備注中注明勞務(wù)分包工作內(nèi)容材料費(fèi)用測算表工程名稱：時間：測算表3序號分部分項工程單位數(shù)量主要材料數(shù)量其他材料費(fèi)用材料費(fèi)合計（元)水泥（t）沙（m3）碎石（m3)一級鋼筋（t）二級鋼筋（t）精軋螺紋鋼（t)鋼絞線（t）預(yù)應(yīng)力鋼筋（t）型鋼(t)…其他材料dj1dj2dj3dj4dj5dj6dj7dj8dj9…本欄填費(fèi)用123456789…n+11＊dj1+2*dj2+…+（n+1）部門負(fù)責(zé)人：分管領(lǐng)導(dǎo)：注:1、本表分部分項工程欄、單位欄、數(shù)量欄填寫內(nèi)容按合同文件中的清單及施圖要求填寫2、材料名稱欄可根據(jù)項目具體情況進(jìn)行修改或擴(kuò)充，dj1、dj2、…、djn直接填入單價，1、2…、n豎欄填入數(shù)量,其他材料（n+1)在本表中直接填入費(fèi)用但需另附明細(xì)清單（即其他材料明細(xì)表3-1)其他材料明細(xì)表工程名稱：時間：測算表3—1細(xì)目號細(xì)目名稱規(guī)格型號單位數(shù)量材料費(fèi)加工、安裝等合價備注單價合價單價合價單價合價一123…二123…二123…小計編制:部分負(fù)責(zé)人:分管領(lǐng)導(dǎo)：注:1、本表合計金額跳入表2中n+1欄。2、本表包括措施用材料、零星材料等、零星材料可估算.材料費(fèi)用測算表工程名稱：時間:測算表4部門負(fù)責(zé)人：分管領(lǐng)導(dǎo):序號船機(jī)名稱型號規(guī)格臺數(shù)使用時間(月)使用費(fèi)用能源消耗費(fèi)用金額備注單價（月/臺.月)小計（元)能源消耗量單位（t/臺/月或度/臺/月）單價小計（元）部門負(fù)責(zé)人：分管領(lǐng)導(dǎo)：注：1、鉆孔樁成孔按設(shè)備費(fèi)考慮;2、在備注注明租賃或自有。專業(yè)協(xié)作分包情況明細(xì)表工程名稱:測算表5序號分包商名稱分包細(xì)目名稱單位數(shù)量單價金額（元）備注部分負(fù)責(zé)人:分管領(lǐng)導(dǎo):其他直接費(fèi)測算表工程名稱：測算表6序號費(fèi)用名稱單位數(shù)量單價金額(元）備注1材料二次搬運(yùn)費(fèi)2施工現(xiàn)場水電費(fèi)3臨時設(shè)施攤銷費(fèi)4生產(chǎn)工具用具使用費(fèi)5檢驗(yàn)試驗(yàn)費(fèi)6冬雨夜施工增加費(fèi)7工程定位復(fù)測8工程點(diǎn)交費(fèi)9設(shè)計及技術(shù)援助費(fèi)10場地使用費(fèi)及場地清理費(fèi)11安全措施費(fèi)12工程一切險（含第三方責(zé)任險）保險費(fèi)13其他合計編制:部分負(fù)責(zé)人：分管領(lǐng)導(dǎo)：間接費(fèi)用測算表工程名稱：測算表7序號費(fèi)用名稱單位數(shù)量單價金額(元）備注1項目部管理人員工資2職工福利表3固定資產(chǎn)使用費(fèi)4工具用具使用費(fèi)5低值易耗品攤銷費(fèi)6辦公費(fèi)7差旅交通費(fèi)8財產(chǎn)及人生保險費(fèi)9工程保修費(fèi)10外單位協(xié)作費(fèi)11環(huán)保費(fèi)12勞動保護(hù)費(fèi)13咨詢費(fèi)14其他費(fèi)用合計編制:部分負(fù)責(zé)人：分管領(lǐng)導(dǎo)：項目部管理費(fèi)測算表工程名稱：測算表8序號費(fèi)用名稱單位數(shù)量單價金額（元)備注一項目部管理費(fèi)用1基本養(yǎng)老統(tǒng)籌基金2住房公積金3失業(yè)保險金4工會經(jīng)費(fèi)5職工教育經(jīng)費(fèi)6勞動保險費(fèi)7稅金8技術(shù)開發(fā)費(fèi)9存貨盤虧、毀損和報廢損失10計提的合同預(yù)計損失11其他合計編制:部分負(fù)責(zé)人:分管領(lǐng)導(dǎo):上級管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、稅金測算表工程名稱：測算表9序號費(fèi)用名稱單位數(shù)量單價金額（元)備注一上級管理費(fèi)1計提上級管理費(fèi)二項目部財務(wù)費(fèi)用1利息凈支出2匯總凈損失3金融機(jī)構(gòu)手續(xù)費(fèi)三工程稅金及附加1項目部承擔(dān)部分2分部承擔(dān)部分合計部分負(fù)責(zé)人：分管領(lǐng)導(dǎo)：合同預(yù)算總成本調(diào)整表（第次）工程名稱：時間：金額單位：元測算表10序號預(yù)算費(fèi)用項目上期預(yù)計總成本本季末累計實(shí)際發(fā)生成本預(yù)計未來成本本期預(yù)計總成本備注1234=2+3一人工費(fèi)二材料費(fèi)三船機(jī)使用費(fèi)四調(diào)遣費(fèi)五專業(yè)分包費(fèi)用六其他直接費(fèi)七間接費(fèi)用八項目部管理費(fèi)用九小計（合同預(yù)計總成本）十上級管理費(fèi)用十一財務(wù)費(fèi)用十二工程稅金及其他合計部分負(fù)責(zé)人：分管領(lǐng)導(dǎo)：注：合同預(yù)計總成本的調(diào)整根據(jù)財務(wù)部門要求可加附表項目績效考核辦法為統(tǒng)一和規(guī)范公司項目績效考核工作，強(qiáng)化項目履約過程管控，有效激發(fā)項目管理團(tuán)隊工作主動性、積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)一步提升公司項目管理整體水平，特制定本辦法?？倓t項目績效考核工作由公司或分子公司合同部門牽頭組織實(shí)施，公司合同部門為項目績效考核工作的歸口管理部門。公司直管項目由公司合同部門組織考核，其余項目由所屬分子公司合同部門組織考核，并接受公司合同部門的指導(dǎo)和監(jiān)督。項目績效考核的基本原則為：合適基薪、績效優(yōu)先、兼顧公平、分次激勵、動態(tài)約束。考核指標(biāo)分解項目績效考核指標(biāo)分為年度考核指標(biāo)和完工考核指標(biāo)兩部分。對工期較短的項目，可將年度考核合并在完工考核中一并進(jìn)行。年度績效考核指標(biāo)由各單位根據(jù)管理工作需要和當(dāng)年側(cè)重點(diǎn)，于每年年初通過與項目部簽訂《年度績效考核責(zé)任書》形式下達(dá)，具體內(nèi)容參考本辦法附件。年度績效考核側(cè)重于要求項目部規(guī)范執(zhí)行公司各項規(guī)章制度，以管理運(yùn)營、組織成長、風(fēng)險控制類指標(biāo)為主，上交管理費(fèi)和利潤等財務(wù)效益類指標(biāo)通過對完工考核財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行年度分解后確定.為保證考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和真實(shí)性，超額上交管理費(fèi)和利潤指標(biāo)不納入年度績效考核范圍，僅包含在項目管理責(zé)任狀中待項目完工后一次性考核.實(shí)施過程