目標(biāo)成本管理

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目標(biāo)成本管理目標(biāo)成本管理實(shí)用文檔(實(shí)用文檔，可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）目標(biāo)成本管理（Objectivecostmanagement）：企業(yè)守住利潤的利器［編輯］目標(biāo)成本管理概述目標(biāo)成本管理就是在企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo),在成本預(yù)測、成本決策、測定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上,進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制分析、考核、評(píng)價(jià)的一系列成本管理工作。它以管理為核心,核算為手段，效益為目的,對(duì)成本進(jìn)行事前測定、日?？刂坪褪潞罂己耍钩杀居缮贁?shù)人核算到多數(shù)人管理,成本管理由核算型變?yōu)楹怂愎芾硇?；并將產(chǎn)品成本由傳統(tǒng)的事后算賬發(fā)展到事前控制,為各部門控制成本提出了明確的目標(biāo),從而形成一個(gè)全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達(dá)到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益的目的。因此，它是企業(yè)降低成本，增加盈利和提高企業(yè)管理水平的有效方法。［編輯]目標(biāo)成本管理出現(xiàn)的背景目標(biāo)成本管理最早產(chǎn)生于美國，后來傳入了日本、西歐等地，并得到了廣泛應(yīng)用。日本將目標(biāo)成本管理方法與本國獨(dú)特經(jīng)營機(jī)制相結(jié)合，形成了以豐田生產(chǎn)方式為代表的成本企畫。在上世紀(jì)80年代，目標(biāo)成本管理傳入我國，先是機(jī)械工業(yè)企業(yè)擴(kuò)展了目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵與外延，實(shí)行全過程的目標(biāo)成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經(jīng)驗(yàn)為代表的具有中國特色的目標(biāo)成本管理。目標(biāo)成本管理在今天之所以如此重要，是由當(dāng)今的產(chǎn)業(yè)環(huán)境性質(zhì)所決定的.如今，企業(yè)必須面對(duì)全球性的競爭的環(huán)境,適應(yīng)快速變化的特點(diǎn)。作為傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略,通過技術(shù)領(lǐng)先達(dá)到產(chǎn)品高質(zhì)量，已經(jīng)不能為公司提供持久的競爭優(yōu)勢。另外,競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小,使得依靠質(zhì)量差異化的競爭戰(zhàn)略很難奏效。產(chǎn)品質(zhì)量需要提高的同時(shí)，成本也必須降低。除了質(zhì)量和成本外,時(shí)間也構(gòu)成新戰(zhàn)略三角上的重要一點(diǎn)。公司應(yīng)對(duì)商業(yè)競爭環(huán)境，需要做到在環(huán)境變化影響到公司經(jīng)營之前做出回應(yīng)；持續(xù)地改進(jìn)經(jīng)營，而不僅僅是尋找暫時(shí)的均衡;向外關(guān)注顧客的要求以及競爭者的威脅；將公司內(nèi)部和外部各因素有機(jī)結(jié)合，將問題作為一個(gè)整體來看待并解決。傳統(tǒng)的成本管理體系是為溫和的競爭環(huán)境設(shè)計(jì)的，那時(shí)產(chǎn)品生命周期相對(duì)較長;傳統(tǒng)方法無法適應(yīng)現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境,因?yàn)樗窃谑潞罂刂瞥杀九c質(zhì)量，試圖尋找暫時(shí)的均衡,向內(nèi)關(guān)注效率，暫時(shí)性而非徹底地解決問題。[編輯]目標(biāo)成本管理的理論基礎(chǔ)HYPERLINK”://wiki.mbalib。com/wiki/％E7%9B％AE%E6％A0％87%E6％88%90%E6％9C%AC％E7%AE％A1%E7%90％86”［1]1.目標(biāo)成本的含義目標(biāo)成本是經(jīng)過調(diào)查研究、分析和技術(shù)測定而制定的用以評(píng)價(jià)實(shí)際成本,衡量工作效率的一種預(yù)計(jì)成本。目標(biāo)成本不僅指產(chǎn)品成本，而且還包括管理成本、營銷成本、研發(fā)成本、設(shè)計(jì)成本、客服成本、配送成本.它要求在事先規(guī)定目標(biāo)是就在考慮責(zé)任歸屬,并按責(zé)任歸屬收集和處理實(shí)際數(shù)據(jù)。2。實(shí)施目標(biāo)成本管理的基本環(huán)節(jié)(1)建立各級(jí)責(zé)任中心為實(shí)行行之有效的目標(biāo)成本管理,首先是明確劃分和建立各級(jí)責(zé)任中心,以分清各個(gè)部門的職能,正確評(píng)價(jià)其工作業(yè)績從而為目標(biāo)成本的貫徹落實(shí)提供組織保證。(2）制定目標(biāo)成本目標(biāo)成本的制定貫徹“先進(jìn)性、科學(xué)性、嚴(yán)肅性、通俗性、可行性”的原則,制定科學(xué)合理的目標(biāo)成本是成本控制的前提和基礎(chǔ),也是目標(biāo)成本管理能否貫徹實(shí)施的關(guān)鍵。（3）目標(biāo)成本的分解為明確責(zé)任，使目標(biāo)成本成為各級(jí)奮斗的目標(biāo)，在確定目標(biāo)成本后，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行自上而下的逐級(jí)分解。在分解目標(biāo)成本時(shí)貫徹可控性原則，凡上級(jí)可控而下級(jí)不可控的成本,由上級(jí)控制,不再向下分解，同級(jí)之間誰擁有控制權(quán)就分解給誰.3。目標(biāo)成本的考核和獎(jiǎng)懲按月對(duì)目標(biāo)成本的完成情況進(jìn)行考核規(guī)定明確的獎(jiǎng)懲辦法,讓各個(gè)責(zé)任中心、各個(gè)被考核人明確業(yè)績與獎(jiǎng)懲之間的關(guān)系,去努力降低和控制成本?？己耸浅杀究刂葡到y(tǒng)發(fā)揮作用的重要因素，獎(jiǎng)懲是促使人們努力工作實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的有力手段。［編輯］目標(biāo)成本管理的實(shí)施原則1.價(jià)格引導(dǎo)的成本管理目標(biāo)成本管理體系通過競爭性的市場價(jià)格減去期望利潤來確定成本目標(biāo)，價(jià)格通常由市場上的競爭情況決定，而目標(biāo)利潤則由公司及其所在行業(yè)的財(cái)務(wù)狀況決定。2.關(guān)注顧客目標(biāo)成本管理體系由市場驅(qū)動(dòng)。顧客對(duì)質(zhì)量、成本、時(shí)間的要求在產(chǎn)品及流程設(shè)計(jì)決策中應(yīng)同時(shí)考慮，并以此引導(dǎo)成本分析。3.關(guān)注產(chǎn)品與流程設(shè)計(jì)在設(shè)計(jì)階段投入更多的時(shí)間，消除那些昂貴而又費(fèi)時(shí)的暫時(shí)不必要的改動(dòng)，可以縮短產(chǎn)品投放市場的時(shí)間。4.跨職能合作目標(biāo)成本管理體系下，產(chǎn)品與流程團(tuán)隊(duì)由來自各個(gè)職能部門的成員組成，包括設(shè)計(jì)與制造部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、原材料采購部門、成本會(huì)計(jì)部門等.跨職能團(tuán)隊(duì)要對(duì)整個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé)，而不是各職能各司其職。5.生命周期成本削減目標(biāo)成本管理關(guān)注產(chǎn)品整個(gè)生命周期的成本，包括購買價(jià)格、使用成本、維護(hù)與修理成本以及處置成本。它的目標(biāo)是生產(chǎn)者和聯(lián)合雙方的產(chǎn)品生命周期成本最小化。6。價(jià)值鏈參與目標(biāo)成本管理過程有賴于價(jià)值鏈上全部成員的參與，包括供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商以及服務(wù)提供商。［編輯]目標(biāo)成本管理的推行目標(biāo)成本管理是一項(xiàng)貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工程，它一般包括成本策劃、目標(biāo)測算、指標(biāo)下達(dá)、過程核算、成本核查、效益評(píng)估和項(xiàng)目考核等六大環(huán)節(jié)。實(shí)施目標(biāo)成本管理是控制消耗,降低成本，提高效益，增加企業(yè)競爭能力的有效途徑.一、推行目標(biāo)成本管理的環(huán)境建筑市場競爭日趨激烈,競相壓價(jià)讓利，形成低價(jià)中標(biāo)。另一方面,建筑施工行業(yè)附加值低，利潤空間狹小。因此，十三冶建設(shè)公司、天津公司分別在2005年行政工作安排中要求,建立項(xiàng)目建造成本測算體系，明確項(xiàng)目建造成本目標(biāo),做好提高項(xiàng)目經(jīng)營收益的基礎(chǔ)工作。為了貫徹落實(shí)職代會(huì)的精神，天津公司最近推出了建造合同《收入、費(fèi)用、成本核算》辦法等新的會(huì)計(jì)制度。同時(shí)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理、預(yù)算、財(cái)務(wù)、材料等經(jīng)營管理人員進(jìn)行了建造合同及其成本核算的培訓(xùn)。目標(biāo)成本管理并不是新生事物，在十三冶已經(jīng)推行多年，但不盡人意。其主要原因:一是目標(biāo)成本的測算方式與施工現(xiàn)場的施工組織形式相分離，設(shè)定的成本目標(biāo)與施工管理的分工不一致，無法真正落實(shí)到各個(gè)實(shí)施過程和各級(jí)控制者身上。二是目標(biāo)成本測算沒有細(xì)化成本責(zé)任區(qū)域,成本目標(biāo)無法分解，指標(biāo)粗略，實(shí)際操作難度大，使成本責(zé)任無法傳遞，測算資料形同虛設(shè)，只能作為項(xiàng)目最終盈虧分析的參考資料,無法體現(xiàn)目標(biāo)成本管理最重要的環(huán)節(jié)：過程控制，管理效果不好.二、推行目標(biāo)成本管理的原則在推行目標(biāo)成本管理的過程中，主要把握以下三條原則：1、遵循目標(biāo)成本管理的權(quán)責(zé)明確原則，誰實(shí)施、誰控制、誰負(fù)責(zé)，將設(shè)定的分項(xiàng)成本與施工管理的基本分工統(tǒng)一起來，力求實(shí)現(xiàn)誰組織施工，誰控制消耗，誰對(duì)受控內(nèi)容的結(jié)果負(fù)責(zé).2、遵循建立成本責(zé)任區(qū)域原則，設(shè)定項(xiàng)目目標(biāo)成本多個(gè)成本責(zé)任區(qū)域，力求做到在責(zé)任區(qū)域內(nèi)，施工管理、消耗控制、成本核算三位一體，實(shí)施集成管理；3、遵循目標(biāo)成本可分解原則，對(duì)構(gòu)成實(shí)物量的責(zé)任區(qū)域明確測算到分部、分項(xiàng)，便于項(xiàng)目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來。三、推行目標(biāo)成本管理的內(nèi)容1、成本策劃。根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，給項(xiàng)目部一個(gè)準(zhǔn)確的定位，明確公司與項(xiàng)目部的人、財(cái)、物,責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，區(qū)劃成本責(zé)任。2、測算、下達(dá)并分解成本指標(biāo)。根據(jù)工程合同，公司與項(xiàng)目部共同核準(zhǔn)工程量和單價(jià)，做出目標(biāo)成本測算;按照項(xiàng)目定位及其組織模式下達(dá)并分解成本指標(biāo)。3、過程核算。是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理活動(dòng)，必須指導(dǎo)和服務(wù)于項(xiàng)目成本執(zhí)行全過程.4、成本核查、效益評(píng)估和項(xiàng)目考核。是以內(nèi)外結(jié)算和審計(jì)為依據(jù),綜合評(píng)價(jià)項(xiàng)目部的全面工作，并做出結(jié)論的過程.其中，最重要的是依據(jù)最終結(jié)論,給予獎(jiǎng)懲.四、推行目標(biāo)成本管理的意義推行目標(biāo)成本管理對(duì)項(xiàng)目成本的過程控制起指導(dǎo)作用，使項(xiàng)目成本管理真正做到了項(xiàng)目成本事前規(guī)劃有目標(biāo),過程控制有依據(jù),成本分析有標(biāo)準(zhǔn)；而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后,便于落實(shí)分項(xiàng)成本的責(zé)任人和考核責(zé)任人的工作績效。最重要的是，面對(duì)壓價(jià)讓利白熱化的市場環(huán)境,推行目標(biāo)成本管理,有利于增強(qiáng)全體管理人員的成本意識(shí)，有利于把握項(xiàng)目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機(jī)制上保證項(xiàng)目成本在過程中受控，有利于提高企業(yè)的市場競爭能力，這對(duì)于企業(yè)今后的生存和發(fā)展長富久安具有重大意義.[編輯]我國企業(yè)實(shí)行目標(biāo)成本管理的建議_note—0"[2](一)我國傳統(tǒng)成本管理工作的現(xiàn)狀我國傳統(tǒng)成本管理的理論和實(shí)踐是與我國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制以及有計(jì)劃的商品經(jīng)濟(jì)體制基本相適應(yīng)的，對(duì)企業(yè)加強(qiáng)成本管理，提高經(jīng)濟(jì)效益起到了一定的積極作用。但隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)制度的建立和加入WTO的現(xiàn)實(shí)，企業(yè)面臨著殘酷的市場競爭，企業(yè)的經(jīng)營理念已相當(dāng)落后，傳統(tǒng)成本管理工作的一些弊端逐漸顯現(xiàn)出來.企業(yè)成本管理意識(shí)淡薄，成本管理工作得不到重視；成本管理的內(nèi)容不夠全面，僅僅局限于產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的成本控制，忽視開發(fā)設(shè)計(jì)過程、銷售過程的成本管理；企業(yè)沒有形成一整套成本管理體系,對(duì)成本管理的結(jié)果缺乏有效地考核.（二）企業(yè)實(shí)施目標(biāo)成本管理的建議推行目標(biāo)成本管理是有效解決上述問題的方法之一。我國企業(yè)在實(shí)行目標(biāo)成本管理的過程中，需要做好以下幾個(gè)方面的工作：1.樹立全新的成本管理觀念，強(qiáng)化員工的成本意識(shí)。企業(yè)應(yīng)該打破傳統(tǒng)的成本管理理念的束縛，在對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過程的耗費(fèi)加強(qiáng)控制的同時(shí),將成本管理的視野向前延伸至產(chǎn)品的市場需求分析、產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)和相關(guān)技術(shù)的發(fā)展水平；向后延伸到消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的使用、修理及處置為企業(yè)所帶來的成本，把生命周期成本作為產(chǎn)品成本大小的衡量標(biāo)準(zhǔn)。同樣，成本管理的范圍也應(yīng)該突破企業(yè)內(nèi)部的界限,與上游零部件供應(yīng)商和下游產(chǎn)品分銷商等共同努力，在產(chǎn)品成本整個(gè)價(jià)值鏈上共同進(jìn)行成本控制。與此同時(shí),還要強(qiáng)化全員的成本意識(shí),強(qiáng)調(diào)以人為本，全員參與，把成本管理確定的奮斗目標(biāo)變?yōu)閱T工的自覺行動(dòng)，這對(duì)目標(biāo)成本管理的有效實(shí)施具有重要意義。2。建立健全與目標(biāo)成本管理相適應(yīng)的成本核算和控制制度。實(shí)行目標(biāo)成本管理，需要建立一套與市場相適應(yīng)的內(nèi)部價(jià)格結(jié)算體系。企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單元之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)時(shí)，應(yīng)該以產(chǎn)品或勞務(wù)的市場價(jià)格為依據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算設(shè)定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格應(yīng)以市場價(jià)格為依據(jù)，盡可能縮小與市場價(jià)格的差距。這樣做有利于明確各責(zé)任單元的責(zé)任，為以后的目標(biāo)成本考核奠定基礎(chǔ)。企業(yè)把根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略和長期利潤規(guī)劃制定出的目標(biāo)成本逐層分解后,要對(duì)實(shí)際成本的發(fā)生情況進(jìn)行監(jiān)控，克服和糾正所發(fā)生的偏差。目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)有賴于企業(yè)內(nèi)部良好的成本控制制度,這就需要企業(yè)根據(jù)自身的組織結(jié)構(gòu),合理劃分責(zé)任中心，對(duì)產(chǎn)品成本發(fā)生的全過程進(jìn)行監(jiān)控。各責(zé)任中心要定期編制成本控制報(bào)告，說明實(shí)際成本的發(fā)生情況，如果與目標(biāo)成本有差異，找出實(shí)際成本與目標(biāo)成本之間發(fā)生差異的原因積極采取措施糾正偏差，保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn).3。建立健全信息管理系統(tǒng),做好各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集工作。企業(yè)實(shí)行目標(biāo)成本管理需要來自多方面的大量信息，這些信息是實(shí)行目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)。主要包括產(chǎn)品定價(jià)和競爭者信息、各種成本數(shù)據(jù)、顧客需求信息以及供應(yīng)商數(shù)據(jù)。這些相關(guān)數(shù)據(jù)有助于目標(biāo)成本管理團(tuán)隊(duì)理解顧客需求、競爭產(chǎn)品及產(chǎn)品設(shè)計(jì)與產(chǎn)品成本之間的關(guān)系,是實(shí)行目標(biāo)成本管理所必須的，關(guān)系到目標(biāo)成本管理的成敗。4.將目標(biāo)成本與責(zé)任成本相結(jié)合,建立責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)在目標(biāo)成本管理中，目標(biāo)成本的確定、分解、控制等通過與責(zé)任會(huì)計(jì)相結(jié)合,就可以將其轉(zhuǎn)化為責(zé)任成本來控制和管理企業(yè)可以將目標(biāo)成本納入責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)，以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)編制責(zé)任預(yù)算,核算目標(biāo)成本的發(fā)生情況,明確各部門對(duì)成本管理的責(zé)任，對(duì)目標(biāo)成本的完成情況進(jìn)行考核，為獎(jiǎng)懲制度提供客觀依據(jù).這樣結(jié)合，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一,使目標(biāo)成本管理的推行與實(shí)施有了可靠的基礎(chǔ)和切實(shí)的保證。［編輯］目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別以上六項(xiàng)原則將目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)的利潤和成本規(guī)劃方法區(qū)別開來。許多公司所采用的傳統(tǒng)利潤規(guī)劃方法是成本加成法.這種方法通常先估計(jì)成本，之后在成本上加上一定的利潤率來得到產(chǎn)品價(jià)格.如果市場不能夠接受這一價(jià)格,公司便會(huì)試圖進(jìn)行成本削減。而目標(biāo)成本管理則從市場價(jià)格出發(fā)，結(jié)合目標(biāo)利潤率為某特定產(chǎn)品確定可接受的最高成本,之后的產(chǎn)品與流程設(shè)計(jì)都是為了保證成本控制在可接受范圍之內(nèi)。目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)的利潤和成本規(guī)劃方法之間的差異，體現(xiàn)了它們所賴以建立的理論基礎(chǔ)的不同.這些理論基礎(chǔ)都源自系統(tǒng)理論，而系統(tǒng)理論正是許多現(xiàn)代管理與控制觀點(diǎn)產(chǎn)生的根源。傳統(tǒng)的成本加成法代表了“封閉系統(tǒng)”方法。這種方法忽視了組織與其所處環(huán)境之間的相互作用，較少考慮影響系統(tǒng)運(yùn)作的因素。而目標(biāo)成本管理則體現(xiàn)了“開放系統(tǒng)"方法。這種方法強(qiáng)調(diào)組織適應(yīng)環(huán)境的重要性，更多地考慮影響系統(tǒng)運(yùn)作的互動(dòng)關(guān)系，在實(shí)際結(jié)果發(fā)生之前便采取預(yù)防措施，并且隨著時(shí)間的推移不斷提高標(biāo)準(zhǔn)。[編輯］目標(biāo)成本管理案例分析［編輯]案例一：目標(biāo)成本管理在重慶東方藥業(yè)股份的應(yīng)用HYPERLINK”：//wiki。mbalib/wiki/％E7％9B％AE%E6％A0%87%E6％88%90％E6%9C％AC％E7％AE％A1％E7%90％86"[1]該公司執(zhí)行的是全員、全過程、全方位、全面預(yù)算、全面分析、全面控制的“六全”經(jīng)濟(jì)核算方式,對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)核算的要求為:費(fèi)用發(fā)生有預(yù)計(jì),核算過程有控制，經(jīng)營效果有分析;要求在全公司整個(gè)資金流動(dòng)過程中,每個(gè)員工都實(shí)施經(jīng)濟(jì)核算。其具體運(yùn)用為以下幾方面.(1）根據(jù)組織機(jī)構(gòu)，本著誰主管、誰辦理、誰負(fù)責(zé)的原則，合理劃分和建立了四級(jí)責(zé)任中心：如圖1所示。（2)根據(jù)董事會(huì)下達(dá)的年度計(jì)劃、目標(biāo)任務(wù),包括目標(biāo)利潤和目標(biāo)銷售收入等指標(biāo),在進(jìn)行科學(xué)預(yù)測、決策的基礎(chǔ)上,對(duì)以前二個(gè)年度的費(fèi)用、具體產(chǎn)品成本進(jìn)行了數(shù)據(jù)摸底、測算和整理，由全員參與編制了全面預(yù)算,確定了企業(yè)目標(biāo)成本.對(duì)明星產(chǎn)品和規(guī)模產(chǎn)品等8個(gè)品種12個(gè)規(guī)格以及17個(gè)常規(guī)品種，確定了目標(biāo)成本。（3）根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體要求,將有關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)逐層進(jìn)行分解,提出企業(yè)各個(gè)部門應(yīng)落實(shí)和控制的各項(xiàng)財(cái)務(wù)綜合指標(biāo)，其分解程序?yàn)?通過財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解，使各項(xiàng)指標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)中心.每一個(gè)中心將分解到的財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)再分解到每一個(gè)部門。每一個(gè)部門將分解到的財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)再分解到每一個(gè)組和個(gè)人.個(gè)人和班組、部門、中心一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，做到責(zé)任到人，權(quán)責(zé)分明?？v向分解,橫向平衡分解，每一個(gè)職能部門按專業(yè)性管理要求,把專業(yè)性費(fèi)用分解到每一個(gè)部門、班組和中心。例如：費(fèi)用的分解，對(duì)個(gè)人實(shí)行總額包干,超支自付，低于標(biāo)準(zhǔn)按實(shí)報(bào)銷;對(duì)辦公費(fèi)用,根據(jù)以前年度數(shù)據(jù)顯示，進(jìn)行總額控制，向各部門下達(dá)年度及月度費(fèi)用控制指標(biāo)。月度費(fèi)用控制額度=年度費(fèi)用控制額度÷12。如圖2所示。(4)管理人員實(shí)行績效掛鉤考核辦法,按月下達(dá)管理費(fèi)用等預(yù)算指標(biāo)，月末由各費(fèi)用控制部門進(jìn)行綜合考核，如考核費(fèi)用中的費(fèi)用由總經(jīng)辦考核,考核分部門進(jìn)行,將個(gè)人話費(fèi)納入其相應(yīng)部門一并考核,將考核結(jié)果通知人力資源部.超出當(dāng)月預(yù)算指標(biāo)的由人力資源部按扣分情況扣罰當(dāng)月績效工資,年終再拉通計(jì)算,將節(jié)約的20％指標(biāo)資勵(lì)給節(jié)約部門.對(duì)管理中心、財(cái)務(wù)中心、銷售中心、技術(shù)中心切塊包干控制.車間工人實(shí)行定額計(jì)件工資,由人辦資源部測定其崗位定額指標(biāo)和定額工資完不成定額指標(biāo)的，按定額指標(biāo)比例扣發(fā)定額工資,超出日定額指標(biāo)的，按定額指標(biāo)加發(fā)定額工資;同時(shí)結(jié)合考核質(zhì)量指標(biāo)，安全指標(biāo)及產(chǎn)品收得率、成品率、包裝材料損耗率指標(biāo).由于中藥產(chǎn)品生產(chǎn)的工藝不同,針對(duì)其工藝操作方法，東方藥業(yè)股份制定了不同品種的中間體收得率，對(duì)不同的包裝材料也制定了相應(yīng)的損耗指標(biāo)，對(duì)上述指標(biāo)完成情況,月末綜合考核。東方藥業(yè)股份在推行目標(biāo)成本管理的效果和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)1.推行目標(biāo)成本管理的效果東方公司自推行目標(biāo)成本管理以來，取得了顯著成就。實(shí)行目標(biāo)成本管理后實(shí)際綜合毛利率達(dá)到48%,比去年同期提高5％，上半年累計(jì)生產(chǎn)總成本為1286萬元，占產(chǎn)值的46%;上年同期累計(jì)生產(chǎn)總成本為1122萬元,占產(chǎn)值的62％;產(chǎn)值在上年的基礎(chǔ)上增加55%,成本只增加了15%,成本上升的幅度明顯低于產(chǎn)值上升的幅度,從而使整體成本下降;生產(chǎn)品種結(jié)構(gòu)合理,幾個(gè)主力產(chǎn)品的產(chǎn)值占總產(chǎn)值75％，它們的實(shí)際成本為793萬元，按上年實(shí)際平均單位成本計(jì)算為905萬元，今年在上年的基礎(chǔ)上下降112萬元,下降率14%.1。推行目標(biāo)成本管理的經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)成本控制高度重視并全力支持,具有完成目標(biāo)成本的決心和信心,這是目標(biāo)成本管理得以順利實(shí)施的保證，同時(shí)讓員工了解企業(yè)的困難和實(shí)際情況，激發(fā)員工的工作熱情。分層次進(jìn)行成本知識(shí)培訓(xùn)，樹立成本意識(shí),使員工變被動(dòng)管理為主動(dòng)參與管理,把控制和降低成本作為全體員工的自我要求和自覺行動(dòng)，養(yǎng)成節(jié)約成本的習(xí)慣，做到人人關(guān)心生產(chǎn)成本的高低。如公司的采購人員和負(fù)責(zé)運(yùn)輸業(yè)務(wù)的人員經(jīng)過成本知識(shí)培訓(xùn)后,在業(yè)務(wù)中主動(dòng)向?qū)Ψ剿魅≡鲋刀悓Ｓ冒l(fā)票和運(yùn)費(fèi)發(fā)票,從面節(jié)約和稅金成本。建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，將目標(biāo)成本控制完成情況與工資效益掛鉤獎(jiǎng)懲,將成本考核落實(shí)到實(shí)處。對(duì)車間實(shí)行定崗定員和人員分流，合理配置勞動(dòng)力。開展合理化建議,成立QC攻關(guān)小組、抓技術(shù)攻關(guān),推廣應(yīng)用新技術(shù)、新工藝，對(duì)成本降低做出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)。今年上半年由技術(shù)部門牽頭對(duì)中成藥提取的醇沉工藝進(jìn)行攻關(guān),該司生產(chǎn)的復(fù)方板藍(lán)根顆粒原采用“水提醇沉工藝”,其生產(chǎn)成本高,乙醇損耗大,生產(chǎn)周期長、安全性低,現(xiàn)采用ZTC1+1澄清工藝后，生產(chǎn)成本大幅下降,生產(chǎn)周期縮短，安全性提高,根據(jù)目前和生產(chǎn)能力，每年可產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益70～80萬元。此外,該項(xiàng)工藝還可推廣應(yīng)用于提高中服液澄明度。建立供應(yīng)商評(píng)審程序,按程序?qū)?yīng)商進(jìn)行資格評(píng)定和選擇，進(jìn)行比質(zhì)比價(jià)采購，從源頭上控制和降低費(fèi)用,對(duì)供應(yīng)商的資格評(píng)定每半年進(jìn)行一次，進(jìn)行采購時(shí),無論是原輔料還是包裝材料,一律將公司的內(nèi)控質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn))納入質(zhì)量條款，與供應(yīng)商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議書，不符合質(zhì)量要求的,一律不準(zhǔn)入庫，對(duì)供應(yīng)商擇定的原則是：價(jià)格優(yōu)惠、質(zhì)量合格。限額領(lǐng)料、限額發(fā)料.由技術(shù)部門根據(jù)公司生產(chǎn)品種的批生產(chǎn)指令、批包裝指令，核定原輔料、包裝材料的數(shù)量、規(guī)格、回收率和損耗率,由生產(chǎn)部門制訂相應(yīng)批生產(chǎn)指令,批包裝指令單，按車間下達(dá)；車間核算員憑單限額領(lǐng)料，倉庫保管員見單后桉單發(fā)料。對(duì)公司明星產(chǎn)品、主力產(chǎn)品、規(guī)模產(chǎn)品進(jìn)行成本跟蹤，對(duì)其成本控制的薄弱環(huán)節(jié)設(shè)置成本控制點(diǎn)加強(qiáng)管理。對(duì)用量大、單價(jià)高、損耗大的項(xiàng)目或環(huán)節(jié)作為重點(diǎn)控制項(xiàng)目,設(shè)專人抓科技攻關(guān),開展合理化建議。2.存在的問題成本目標(biāo)管理要與價(jià)值工程相結(jié)合，市場競爭的裁判權(quán)掌握在顧客手中,由于市場細(xì)化,產(chǎn)品被充分挖掘，同類品種充斥市場,在制定目標(biāo)成本時(shí)，應(yīng)充分考慮市場對(duì)具體產(chǎn)品的接受程度以確保目標(biāo)利潤和實(shí)現(xiàn).東方公司在生產(chǎn)的陳香露白露片時(shí)沒有充分考慮市場的接受程度，定價(jià)高于其它廠家的同類產(chǎn)品,一度滯銷。因此在確定目標(biāo)產(chǎn)品成本時(shí)，要根據(jù)市場的可接受度,倒推產(chǎn)品成本,實(shí)行成本否決，凡不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤的產(chǎn)品應(yīng)停產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)。目標(biāo)成本管理的中心是鼓勵(lì)員工降本增效,其考核要與具體部門、班組、個(gè)人經(jīng)濟(jì)收入相掛鉤.在實(shí)際操作中可能出現(xiàn)從某個(gè)部門角度出發(fā)是成本下降,而對(duì)另一個(gè)部門或工序是成本上升。如采購部門和生產(chǎn)部門之間就存在此消彼長的現(xiàn)象,當(dāng)采購部門購進(jìn)質(zhì)量較差的原藥材時(shí)，損耗會(huì)相應(yīng)提高，反之,當(dāng)購進(jìn)原藥材質(zhì)量較好時(shí),生產(chǎn)部門的損耗就會(huì)降低.因此,在成本目標(biāo)管理中,要從降低企業(yè)整體成本目標(biāo)出發(fā)，有效協(xié)調(diào)和處理好各部門之間的關(guān)系,處理好局部與整體的利益關(guān)系,建立起科學(xué)、完善、能體現(xiàn)整體降本增效業(yè)績的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，凡對(duì)公司整體成本降低有利的項(xiàng)目要積極推行,局部利益要服從整體利益。由于高新技術(shù)的迅猛發(fā)展及在生產(chǎn)中的普遍應(yīng)用，產(chǎn)品成本中的科技含量越來越高，非生產(chǎn)成本的比重越來越大,同時(shí)由于新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備的推廣應(yīng)用，舊工藝革新等都將導(dǎo)致成本的大幅下降，企業(yè)應(yīng)隨著新技術(shù)、新工藝等的運(yùn)用重新核定和及時(shí)修訂各項(xiàng)定額和標(biāo)準(zhǔn),確定新的目標(biāo)成本。3。財(cái)務(wù)人員、車間核算員在目標(biāo)成本管理中的作用東方藥業(yè)股份推行目標(biāo)成本管理以來，全員參與成本控制,產(chǎn)品成本管理重心轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)作業(yè)一線,隨之，財(cái)務(wù)人員在成本降低和控制方面扮演了越來越重要的組織者角色。(1)建立成本管理網(wǎng)絡(luò)由公司總經(jīng)理任成本管理小組組長，財(cái)務(wù)總監(jiān)任成本管理小組副組長,各車間核算員兼職成本員、庫房保管員，各部室負(fù)責(zé)人為成本管理網(wǎng)絡(luò)小組成員.(2)對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行事前預(yù)測對(duì)財(cái)務(wù)成本預(yù)算中的各類費(fèi)用均落實(shí)專人控制,將管理費(fèi)用等各項(xiàng)費(fèi)用分解到月，直接材料、直接原輔料、制造費(fèi)用由各主管車間主任負(fù)責(zé)控制,具體指標(biāo)分解下發(fā)各工序，建立起月度成本考核體系,實(shí)行年預(yù)算指導(dǎo)下的月度成本計(jì)劃控制考核,即根據(jù)每月的生產(chǎn)計(jì)劃制定月成本計(jì)劃和各項(xiàng)消耗定額,進(jìn)行成本的月控制，使預(yù)算置于強(qiáng)有力的過程控制.(3)對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行事中控制財(cái)務(wù)工作人員發(fā)揮成本管理網(wǎng)絡(luò)作用,對(duì)重點(diǎn)產(chǎn)品進(jìn)行成本的跟蹤反映,及時(shí)解決其成本管理中出現(xiàn)的問題,確定各工序、班組的重點(diǎn)成本控制點(diǎn),通過班組長控制現(xiàn)場成本,由于預(yù)算指標(biāo)層層分解到班組和個(gè)人,使人人身上有指標(biāo)，個(gè)個(gè)身上有壓力，形成千斤重?fù)?dān)人人擔(dān)，使成本壓力由車間主任層層傳遞到工段、班組和各崗位.(4）成本的事后分析建立成本分析例會(huì)制度，由財(cái)務(wù)部牽頭召開成本分析會(huì),班組也可視具體情況，結(jié)合質(zhì)量等指標(biāo)召開專題分析會(huì).分析內(nèi)容包括：總成本、單項(xiàng)成本超支原因;與預(yù)算相比,對(duì)成本上升或下降進(jìn)行分析，單位成本比較、量差、價(jià)差分析,總結(jié)本月成本工作,制定下月成本管理工作計(jì)劃。（5)細(xì)化成本核算，提供真實(shí)準(zhǔn)確成本報(bào)表推行計(jì)算機(jī)管理,精確計(jì)算歸集和分配成本,把成本算細(xì)、算準(zhǔn)。在產(chǎn)品方面,成本預(yù)算、定額、核算的對(duì)象是所有明細(xì)規(guī)格的品種,在工序方面要對(duì)應(yīng)產(chǎn)品所經(jīng)過的所有工序，只有把成本算細(xì)、算準(zhǔn)、才能提供準(zhǔn)確成本信息,也才能作為考核成本降低的依據(jù)。總之,全員參與成本控制是降本增效的群眾基礎(chǔ),指標(biāo)的科學(xué)分解是實(shí)施成本目標(biāo)管理的有力保障,完善的計(jì)量和計(jì)算手段是指標(biāo)考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié),合理的分配機(jī)制是目標(biāo)管理的宗旨核心。[編輯］案例二：目標(biāo)成本管理在項(xiàng)目中的應(yīng)用\l"_note—1”[3]一、目標(biāo)成本控制是施工項(xiàng)目管理控制的核心所謂目標(biāo)成本，就是在正常生產(chǎn)條件下應(yīng)達(dá)到的成本水平，即標(biāo)準(zhǔn)成本，它是貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工作。對(duì)管道施工企業(yè)來說，項(xiàng)目是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的主要來源,項(xiàng)目成本控制是企業(yè)各項(xiàng)管理工作的重點(diǎn)。項(xiàng)目成本是指建筑施工企業(yè)以施工項(xiàng)目作為成本核算對(duì)象的施工過程中所發(fā)生的全部消耗的總和，具體包括直接材料費(fèi)、直接人工費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、臨設(shè)費(fèi)、調(diào)遣費(fèi)、施工協(xié)調(diào)補(bǔ)償費(fèi)、HSE費(fèi)用、其他直接費(fèi)用以及間接費(fèi)用等.施工項(xiàng)目成本是建筑施工企業(yè)的主要產(chǎn)品成本，以項(xiàng)目作為成本核算對(duì)象。在項(xiàng)目管理中,最終是要使施工項(xiàng)目達(dá)到質(zhì)量優(yōu)、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目標(biāo)，而施工項(xiàng)目成本是這些目標(biāo)經(jīng)濟(jì)效果的綜合反映，它是全面地反映施工企業(yè)經(jīng)營管理工作的一個(gè)綜合性指標(biāo)。因此，施工項(xiàng)目成本控制是施工項(xiàng)目管理控制的核心。二、目標(biāo)成本的測算是項(xiàng)目目標(biāo)成本管理成敗的關(guān)鍵管道施工企業(yè)在目標(biāo)成本管理中已走過一段路程，積累了一定經(jīng)驗(yàn)。目標(biāo)成本的測算和下達(dá)的基本流程是:在公司領(lǐng)導(dǎo)的主持下，由公司相關(guān)部門和項(xiàng)目部共同組織制定目標(biāo)成本,在數(shù)據(jù)和內(nèi)容無異議的情況下，形成目標(biāo)成本實(shí)施方案，由公司下達(dá)給項(xiàng)目部，由項(xiàng)目部分解落實(shí)到機(jī)組。目標(biāo)成本測算依據(jù)是項(xiàng)目合同價(jià)格、經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)、項(xiàng)目實(shí)際情況。目標(biāo)成本的測定應(yīng)正確處理好產(chǎn)值、QHSE和成本的關(guān)系。做到不能單純追求產(chǎn)值而不顧工程質(zhì)量安全和成本，同時(shí)也不能片面追求降低成本而不顧工程質(zhì)量、安全和產(chǎn)值。應(yīng)統(tǒng)籌兼顧，做到既降成本，又全面完成其他各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。存在的不足是目標(biāo)成本的測算方式還比較粗放。三、制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)，分解落實(shí)各項(xiàng)責(zé)任才能把項(xiàng)目目標(biāo)成本管理落到實(shí)處對(duì)目標(biāo)成本的控制必須遵循一定的原則，才能充分發(fā)揮成本控制的作用。首先應(yīng)遵循全員、分級(jí)控制的原則：成本控制必須是通過全體員工來完成的。成本是一個(gè)綜合性指標(biāo)，它涉及到企業(yè)所有部門、項(xiàng)目經(jīng)理部、施工機(jī)組等,因此，要求企業(yè)人人、事事、處處都要有成本控制意識(shí)，按照定額、限額、計(jì)劃等進(jìn)行管理。從各方面各層次堵塞漏洞，杜絕浪費(fèi)，形成一個(gè)成本控制網(wǎng).其次是應(yīng)遵循全過程的動(dòng)態(tài)控制原則:成本控制的對(duì)象不只是施工領(lǐng)域中的費(fèi)用，而是貫穿于成本形成的全過程，它包括施工方案、勞動(dòng)組織、材料供應(yīng)、項(xiàng)目施工組織、工程移交等各個(gè)方面。只有對(duì)全過程進(jìn)行控制，才能促進(jìn)各項(xiàng)降成本措施得到貫徹落實(shí)，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。鑒于施工項(xiàng)目的一次性特點(diǎn)，過程控制又必須是動(dòng)態(tài)的。由于施工準(zhǔn)備階段的目標(biāo)成本主要是依據(jù)上級(jí)要求和施工方案的內(nèi)容來確定的，當(dāng)竣工階段的成本核算造成了成本盈虧,或發(fā)生偏差，是來不及糾正的.因此，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)把成本控制的重點(diǎn)放在過程的動(dòng)態(tài)控制上。第三應(yīng)遵循計(jì)劃加調(diào)整的原則：在實(shí)施目標(biāo)成本管理和控制時(shí),只有按照目標(biāo)成本計(jì)劃內(nèi)容實(shí)施的，才可由各部門（人)在工作職責(zé)范圍內(nèi)逐項(xiàng)處理。但對(duì)成本差異金額數(shù)較大的事項(xiàng)（如工資、獎(jiǎng)金、辦公費(fèi)、差旅費(fèi))，以及對(duì)單項(xiàng)目標(biāo)成本超計(jì)劃使用的必須經(jīng)過規(guī)定的手續(xù)由專人審批，并對(duì)成本目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。施工項(xiàng)目目標(biāo)成本控制是指在成本形成過程中，根據(jù)事先制訂的成本目標(biāo)，對(duì)施工項(xiàng)目日常發(fā)生的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)按照一定的原則,采用專門的控制方法,進(jìn)行指導(dǎo)、調(diào)節(jié)、限制和監(jiān)督;將各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用控制在原來所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算之內(nèi)。如果發(fā)生偏差或出現(xiàn)問題，就應(yīng)及時(shí)進(jìn)行分析研究，查明原因,并立即采取有效措施，以保證所發(fā)生的成本是在預(yù)定的范圍內(nèi)。這是一種經(jīng)濟(jì)控制,也就是成本施控系統(tǒng)(公司機(jī)關(guān))要對(duì)成本受控系統(tǒng)(項(xiàng)目部）進(jìn)行調(diào)節(jié)，使項(xiàng)目部成本限制在預(yù)定的成本目標(biāo)之內(nèi),最終達(dá)到預(yù)定的成本目標(biāo)。四、嚴(yán)格考核兌現(xiàn)制度才能保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)正確地進(jìn)行考核、兌現(xiàn)、獎(jiǎng)懲有利于鼓勵(lì)先進(jìn)，推動(dòng)落后,從而形成員工個(gè)個(gè)當(dāng)家理財(cái)，人人參與成本管理的激勵(lì)機(jī)制。因此，在一定時(shí)期終了，必須對(duì)各責(zé)任單位的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，同時(shí)加大考核力度,超支懲罰、節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì).對(duì)各項(xiàng)目經(jīng)理部的分配采取月度預(yù)發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎(jiǎng)勵(lì)、責(zé)任到位的辦法。階段考核分目標(biāo)責(zé)任考核和盈利評(píng)估兩個(gè)方面,目標(biāo)責(zé)任考核主要考核對(duì)公司下達(dá)目標(biāo)的運(yùn)作質(zhì)量,盈利評(píng)估主要指在公司下達(dá)的目標(biāo)成本下，是否有降低事實(shí)，對(duì)實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)成本下的降低，原則上按一定比例分成。實(shí)踐證明，目標(biāo)成本管理與工程進(jìn)度和員工收入掛鉤有利于提高工效和降低成本，也鼓勵(lì)員工多干多得。五、加強(qiáng)基礎(chǔ)工作為目標(biāo)成本管理保駕護(hù)航管理是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，是堵塞漏洞、打造品牌的手段。按照管道局“強(qiáng)素質(zhì)，樹品牌"的要求，管道施工企業(yè)要進(jìn)一步加大管理力度，降低成本,提高效率和效益.1。抓好制度建設(shè)。在推行目標(biāo)成本管理時(shí),制定科學(xué)、合理和可操作的制度與相配套的管理辦法是開展目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)。這些制度有工作制度、責(zé)任制度、工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)程、獎(jiǎng)懲制度等四大類，其中工作制度主要包括計(jì)劃管理制度、施工生產(chǎn)管理制度、財(cái)務(wù)管理制度、成本控制制度、費(fèi)用管理制度、定額管理制度、人事工資管理制度、物資管理制度、財(cái)產(chǎn)管理制度、質(zhì)量安全管理制度、ISO管理體系文件等；責(zé)任制度主要包括工程項(xiàng)目管理經(jīng)理負(fù)責(zé)制管理辦法、經(jīng)營承包責(zé)任制、崗位責(zé)任制、成本責(zé)任制等；工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)程主要包括各工程質(zhì)量檢驗(yàn)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范、原材料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工藝規(guī)程、作業(yè)指導(dǎo)書、安全技術(shù)規(guī)程等;獎(jiǎng)懲制度主要包括職工獎(jiǎng)懲辦法、培訓(xùn)以及職稱評(píng)定晉升管理辦法等，除此之外，還必須建立一整套與制度相匹配的可操作的程序文件。2.加強(qiáng)各施工項(xiàng)目部的管理。項(xiàng)目經(jīng)理部既是施工主體，也是施工企業(yè)的創(chuàng)利主體，其基本責(zé)任包括:（1）代表企業(yè)履行工程承包合同規(guī)定的義務(wù)；（2）在工程項(xiàng)目施工過程中維護(hù)和提高企業(yè)的形象和信譽(yù);（3)項(xiàng)目經(jīng)理部作為成本責(zé)任中心,負(fù)責(zé)編制目標(biāo)成本，實(shí)行獨(dú)立核算。各項(xiàng)目的收入是施工企業(yè)收入的主要來源，項(xiàng)目管理的好壞直接決定著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。加強(qiáng)項(xiàng)目管理是施工企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的核心內(nèi)容。重點(diǎn)是要抓好以下管理工作：一是組建精干高效的項(xiàng)目部，項(xiàng)目經(jīng)理通過選聘上崗。把一些懂技術(shù)、會(huì)管理、善經(jīng)營的管理人才選聘為項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理再根據(jù)工程結(jié)構(gòu)特點(diǎn)、技術(shù)難易程度和工程規(guī)模大小確定項(xiàng)目部崗位和人數(shù)，在項(xiàng)目經(jīng)理部優(yōu)先選用合適人選，組織精干的項(xiàng)目部，確保項(xiàng)目部的各項(xiàng)管理工作順利進(jìn)行。企業(yè)的經(jīng)營考核委員會(huì)對(duì)各項(xiàng)目部進(jìn)行考核、監(jiān)督。二是加強(qiáng)了對(duì)項(xiàng)目部的日常指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)，按照企業(yè)項(xiàng)目管理規(guī)范考核、管理。三是繼續(xù)嚴(yán)格執(zhí)行《項(xiàng)目核算管理辦法》及《分包工程管理辦法》等文件,做好項(xiàng)目成本核算及效益預(yù)測，組織好各項(xiàng)目部的“二次包干”.3.強(qiáng)化資金的管理和運(yùn)作，控制費(fèi)用支出。加強(qiáng)重點(diǎn)工程的成本管理，提高工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算水平。建立高效的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，提高資金管理的集中度。強(qiáng)化預(yù)算與核算管理,探索現(xiàn)代管理體制下的會(huì)計(jì)集中核算辦法，制定切實(shí)可行的財(cái)務(wù)管理及核算規(guī)章制度。要強(qiáng)化資金管理權(quán)限,企業(yè)財(cái)務(wù)對(duì)項(xiàng)目資金有絕對(duì)調(diào)動(dòng)使用權(quán).加強(qiáng)資金預(yù)算和審批制度，對(duì)各項(xiàng)目部及施工單位繼續(xù)實(shí)行資金收支兩條線,公司對(duì)資金統(tǒng)一調(diào)配使用，確保生產(chǎn)經(jīng)營資金的正常周轉(zhuǎn).進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制，嚴(yán)肅財(cái)經(jīng)紀(jì)律。加大審計(jì)、監(jiān)察的工作力度，維護(hù)企業(yè)的利益，堵塞管理漏洞，防止效益流失。強(qiáng)化工程款的回收和預(yù)結(jié)算工作程序，確保資金及時(shí)回籠。4.加大預(yù)算合同在企業(yè)經(jīng)營管理中的力度.隨著以“項(xiàng)目成本包干制"為核心的項(xiàng)目經(jīng)營機(jī)制的全面推行,預(yù)算合同管理的重點(diǎn)要放在工程中標(biāo)后的各施工項(xiàng)目的預(yù)算分析上，使“項(xiàng)目成本包干制”及各項(xiàng)目部的“二次包干”順利進(jìn)行。要總結(jié)幾年來各大工程的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),做好投標(biāo)報(bào)價(jià)的編制工作，提高報(bào)價(jià)水平；要繼續(xù)探索分包工程管理經(jīng)驗(yàn)，逐步規(guī)范分包工程的價(jià)格確定方法、合同文稿的嚴(yán)密性；注重專業(yè)管理人員及工程造價(jià)人員的培訓(xùn),提高人員自身素質(zhì)，擴(kuò)大具有獨(dú)立承擔(dān)工作能力的造價(jià)工程人員的隊(duì)伍；在局總分公司體制下，要規(guī)范使用管道局資質(zhì)證件；要進(jìn)一步規(guī)范合同管理和評(píng)審的工作程序，建立合同查詢系統(tǒng)，有針對(duì)性地開展合同履約情況的檢查及反饋工作。5.強(qiáng)化設(shè)備管理,保證施工生產(chǎn)的正常進(jìn)行。強(qiáng)化設(shè)備管理，努力降低修理費(fèi)用，最大限度地提高設(shè)備利用率，延長設(shè)備的經(jīng)濟(jì)壽命周期.隨著施工企業(yè)的裝備水平不斷提高,組建專業(yè)設(shè)備潤滑保養(yǎng)隊(duì)伍就顯得非常必要，全面加強(qiáng)施工現(xiàn)場設(shè)備的專業(yè)潤滑保養(yǎng)和一般檢修，形成規(guī)范化和制度化。加強(qiáng)設(shè)備的管理、監(jiān)督機(jī)制,在目標(biāo)成本包干制的情況下，要進(jìn)一步改進(jìn)和完善設(shè)備管理辦法，徹底清查老舊設(shè)備，做好報(bào)廢設(shè)備的處理工作，重新核定設(shè)備保有量,同時(shí)針對(duì)修理人員短缺的現(xiàn)狀，加大修理人員的專業(yè)培訓(xùn)力度,強(qiáng)化操作手和設(shè)備管理人員的技術(shù)培訓(xùn)，不斷提高操作技術(shù)和管理水平,本著總量不擴(kuò),結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原則，繼續(xù)深挖設(shè)備潛力，努力提高設(shè)備利用率。施工項(xiàng)目管理是以經(jīng)濟(jì)效益為中心的綜合管理。施工項(xiàng)目成本管理主要包括成本預(yù)測、決策、計(jì)劃、控制、核算、分析和考核互為條件、相互促進(jìn)的各環(huán)節(jié)的管理，其中目標(biāo)成本制定和目標(biāo)成本控制是施工項(xiàng)目目標(biāo)成本管理的關(guān)鍵。在目標(biāo)成本制定時(shí),我們只要遵循市場化的原則、效益性的原則和責(zé)權(quán)利相一致的原則，嚴(yán)格按照目標(biāo)成本制訂程序，充分挖潛,認(rèn)真決策，才能使目標(biāo)成本計(jì)劃真正成為一項(xiàng)具有切實(shí)可操作的實(shí)施性文件.在目標(biāo)成本控制中，我們既要充分發(fā)揮企業(yè)全體員工的積極性，又要加強(qiáng)全過程的動(dòng)態(tài)控制，嚴(yán)肅計(jì)劃，增加計(jì)劃修改調(diào)整的審批難度，使目標(biāo)成本計(jì)劃真正起到指導(dǎo)我們開展項(xiàng)目管理的作用。目標(biāo)成本在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目全過程管理中的重要性目標(biāo)成本的管理工作是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實(shí)行項(xiàng)目全過程管理的一項(xiàng)重要工作。目標(biāo)成本管理指房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境、企業(yè)潛力和發(fā)展規(guī)劃,綜合測算、確定目標(biāo)利潤后，以目標(biāo)利潤約束成本支出的管理方法。它具有全面、綜合、超前的特征。目標(biāo)成本的制定作為一項(xiàng)綜合性的工作，其準(zhǔn)確性直接影響到建設(shè)項(xiàng)目成本的管理與控制,目標(biāo)成本標(biāo)準(zhǔn)定得過高,就無法實(shí)現(xiàn)成本控制的真正價(jià)值，而目標(biāo)成本定得過低，又不利于工程項(xiàng)目的順利開展.通過科學(xué)合理地制定目標(biāo)成本，并在項(xiàng)目建設(shè)過程中嚴(yán)格把控，可以促進(jìn)建設(shè)項(xiàng)目自身經(jīng)濟(jì)效益的提高，并且減少不必要的投資。要實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確的目標(biāo)成本控制，應(yīng)充分熟悉建設(shè)項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的特征。一、目標(biāo)成本制定階段（一）拿地階段的目標(biāo)成本近年來,隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展也更加迅猛.拿地成本的日漸增高,要求房企在拿地前就能測算出相對(duì)精準(zhǔn)的目標(biāo)成本，這樣才能從拿地的初始階段即開始控制建設(shè)項(xiàng)目的成本，在保證項(xiàng)目成本控制工作順利進(jìn)行的前提下，減少成本投入，使企業(yè)獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益.在拿地階段，合理地選取周圍住宅及社區(qū)商業(yè)標(biāo)桿企業(yè)成本控制的相關(guān)信息，通過對(duì)其競爭市場環(huán)境產(chǎn)品價(jià)格資料的分析，計(jì)算出該項(xiàng)目的拿地成本，合理地預(yù)估該地塊的目標(biāo)利潤率，是房企的首要任務(wù).此階段的拿地成本，作為該項(xiàng)目的投資估算，是該工程造價(jià)的最高限額，是此項(xiàng)目的指導(dǎo)價(jià)格，此價(jià)格合理與否，是本次工程投資決策成敗的關(guān)鍵.（二）定位階段的目標(biāo)成本定位版目標(biāo)成本也稱方案版目標(biāo)成本。設(shè)計(jì)定位在整個(gè)成本領(lǐng)域中所占權(quán)重最大,具有“一錘定音”的地位和作用。因此,房產(chǎn)公司在拿地后盡快完成定位版目標(biāo)成本，完成經(jīng)濟(jì)上合理、銷售業(yè)態(tài)上完善的限定設(shè)計(jì)，不僅可以降低工程造價(jià)，同時(shí)也保證了開發(fā)產(chǎn)品的價(jià)格及速度.大型的房企所開發(fā)的項(xiàng)目大多為多項(xiàng)目、多業(yè)態(tài)、跨地區(qū)的形式。因此,公司應(yīng)結(jié)合本地區(qū)的實(shí)際情況,制定企業(yè)內(nèi)部各業(yè)態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)化做法，建立最新的標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo),并設(shè)立標(biāo)桿產(chǎn)品。這一版的目標(biāo)成本，需要準(zhǔn)備幾項(xiàng)優(yōu)選方案,通過對(duì)各種方案的經(jīng)濟(jì)分析和對(duì)比，使方案之間的計(jì)算費(fèi)用和盈利測算的口徑一致,以提高項(xiàng)目的可比性。方案版目標(biāo)成本應(yīng)結(jié)合當(dāng)?shù)貧夂颉⒌刭|(zhì)條件,對(duì)建筑的戶型比例、面積控制、單元組合、外墻及屋面形式、機(jī)電設(shè)備指標(biāo)、電梯指標(biāo)、配電和配水指標(biāo)，以及與其相關(guān)的其他指標(biāo)進(jìn)行限額確認(rèn),使設(shè)計(jì)定位在成本的可控范圍內(nèi)。如此，不僅能提升設(shè)計(jì)的速度，合理地提高產(chǎn)品的售價(jià)，還能使企業(yè)的利潤最大化.設(shè)計(jì)院按照方案版目標(biāo)成本中的限額對(duì)指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)控,設(shè)計(jì)方案完成后，應(yīng)依據(jù)方案圖紙進(jìn)行工程造價(jià)的概算,如果造價(jià)金額高于目標(biāo)成本，應(yīng)對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，并同行業(yè)內(nèi)同一地區(qū)與之相似的工程進(jìn)行對(duì)比分析,從而發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案中的不足之處、不經(jīng)濟(jì)環(huán)節(jié)之所在，設(shè)計(jì)單位可據(jù)此進(jìn)行有針對(duì)性的優(yōu)化改進(jìn)。（三）施工圖階段的目標(biāo)成本施工圖階段已經(jīng)是目標(biāo)成本的強(qiáng)控階段，此時(shí)，目標(biāo)成本的確定是實(shí)現(xiàn)事前控制的關(guān)鍵,可以最大限度地減少事后變動(dòng)帶來的成本升高,所以該環(huán)節(jié)的控制要點(diǎn)和控制內(nèi)容相當(dāng)復(fù)雜.為保證目標(biāo)成本制定的準(zhǔn)確性與合理性，施工圖紙必須完整，施工圖審核須嚴(yán)謹(jǐn),應(yīng)盡量減少施工圖紙的變更，以減少施工圖與招標(biāo)圖之間的差異.施工圖的設(shè)計(jì)直接影響建設(shè)費(fèi)用與建設(shè)工期，直接決定人力、物力和財(cái)力的投入。設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和安全系數(shù)不能因?yàn)榻?jīng)濟(jì)的原因降低,必須滿足要求,但是如果在工程設(shè)計(jì)中任意提高安全系數(shù)或設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，而對(duì)經(jīng)濟(jì)上的合理性考慮較少，也會(huì)從根本上影響項(xiàng)目成本的有效控制。因此,這一階段的控制主要體現(xiàn)在技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的結(jié)合方面，技術(shù)方面合理,經(jīng)濟(jì)方面可行，即可大大降低項(xiàng)目的工程造價(jià)。在施工圖設(shè)計(jì)階段，應(yīng)對(duì)其圖紙預(yù)算進(jìn)行有效的控制，對(duì)各個(gè)分項(xiàng)工程的造價(jià)均進(jìn)行細(xì)化分析，并逐一與目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比，依據(jù)類似工程的相關(guān)指標(biāo)分析工程分項(xiàng)指標(biāo)，并對(duì)相關(guān)部位進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化。例如：某項(xiàng)工程的施工圖中，土建指標(biāo)鋼筋、混凝土的設(shè)計(jì)用量大于類似工程，即有必要對(duì)其用量進(jìn)行適度優(yōu)化,降低后期建造階段的成本。因此，目標(biāo)成本確立，可對(duì)鋼筋及混凝土含量、墻地比、窗地比、外墻各種材質(zhì)比例、保溫材質(zhì)、厚度設(shè)定限額。這樣既可促使建設(shè)項(xiàng)目得到合理科學(xué)的設(shè)計(jì),又可降低工程造價(jià)。二、動(dòng)態(tài)成本控制階段動(dòng)態(tài)成本控制的關(guān)鍵在于對(duì)這些必然產(chǎn)生的動(dòng)態(tài)成本進(jìn)行合理優(yōu)化，盡量控制不必要的動(dòng)態(tài)成本的發(fā)生。工程項(xiàng)目在施工的各個(gè)階段都會(huì)產(chǎn)生動(dòng)態(tài)成本，我們應(yīng)對(duì)其發(fā)生的原因仔細(xì)考察、細(xì)化論證，挖掘消除該事件的合理方式，即使無法消除，也應(yīng)探尋優(yōu)化該事件的方式，從而有效地降低動(dòng)態(tài)成本總量，使之縮減至最低.目標(biāo)成本制定后，應(yīng)及時(shí)完成目標(biāo)成本的系統(tǒng)錄入工作，并分業(yè)態(tài)拆分。同時(shí)，應(yīng)及時(shí)完成相應(yīng)的合約規(guī)劃，使開發(fā)項(xiàng)目的每一單合同、簽證、變更及付款均進(jìn)入與目標(biāo)成本相對(duì)應(yīng)的動(dòng)態(tài)成本中,及時(shí)對(duì)動(dòng)態(tài)成本進(jìn)行監(jiān)控,如有超支狀況，可及時(shí)得到預(yù)警.目標(biāo)成本制定后的合約規(guī)劃，已經(jīng)強(qiáng)控限定今后每單合同的總價(jià).所有合同都應(yīng)實(shí)行招標(biāo),至少選取三家或以上的承包人投標(biāo)，從而選取性價(jià)比合理的承包人簽訂合同。在合同簽訂環(huán)節(jié)，文字上的任何差錯(cuò)均可能使工程造價(jià)出現(xiàn)波動(dòng)，因此,對(duì)合同的編制不應(yīng)留下任何漏洞，合同條款的嚴(yán)密性須嚴(yán)格審查,合同編制人員應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到合同編制的嚴(yán)謹(jǐn)性與準(zhǔn)確編制的重要性，不能為施工單位索賠提供任何借口，不能給施工單位留下鉆空子的機(jī)會(huì).履行合同的過程中,應(yīng)根據(jù)合同內(nèi)容，嚴(yán)格審核各類設(shè)計(jì)變更與施工簽證，建立和完善合同履約跟蹤檢查制度，提高合同的履約率。在成本控制的過程中，應(yīng)盡可能減少設(shè)計(jì)變更并嚴(yán)格履行施工簽證制度。對(duì)不可避免的變更，應(yīng)對(duì)其合理性與可行性進(jìn)行多方論證，尋求經(jīng)濟(jì)適用的方案。同時(shí)，對(duì)變更及簽證的各環(huán)節(jié)流程及其資料的真實(shí)性要進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，建立完善的合同履約跟蹤檢查制度,對(duì)虛假變更簽證資料引發(fā)的工程造價(jià)增加，要做到及時(shí)審查,并嚴(yán)格禁止。變更的內(nèi)容須由設(shè)計(jì)方或施工方提出方案，依據(jù)項(xiàng)目成本提供價(jià)格估算,再由總部負(fù)責(zé)審核，使變更的內(nèi)容和金額在可控制的范圍內(nèi).對(duì)變更及簽證應(yīng)及時(shí)審核，避免超過最佳審查期限。如：隱蔽工程被完全封閉后,現(xiàn)場便無法取證、無法審核了,這類不利于公司的情況應(yīng)避免發(fā)生。對(duì)于專項(xiàng)施工相關(guān)組織方案應(yīng)重點(diǎn)審查，以確保其合理性和經(jīng)濟(jì)可行性。例如：基坑的支護(hù)施工，不同的施工方案對(duì)價(jià)格的影響較大,因此，在施工前應(yīng)有合理的方案涉及及論證階段，達(dá)到方案上可行、經(jīng)濟(jì)上合理方可施工；土方開挖工程，在開挖前應(yīng)做好實(shí)地測量工作，測量的量須由工程、成本、監(jiān)理、施工四方簽字確認(rèn)，開挖后的收方工作也應(yīng)加以確認(rèn)。上述這些方面，每項(xiàng)是否超支，是否在可控范圍，均應(yīng)在每月動(dòng)態(tài)成本中及時(shí)顯現(xiàn)，如發(fā)生超支、系統(tǒng)標(biāo)紅預(yù)警，項(xiàng)目方應(yīng)及時(shí)找出超支的原因,制定合理的措施預(yù)防此類事件的發(fā)生。動(dòng)態(tài)成本的把控應(yīng)實(shí)行分級(jí)管控制度。動(dòng)態(tài)成本管理需要有合理高效的組織結(jié)構(gòu).管理動(dòng)態(tài)成本須由集團(tuán)和項(xiàng)目方的工作人員實(shí)行全方位管理，須建立合理的組織體系,使各部門人員協(xié)調(diào)一致地工作。實(shí)施動(dòng)態(tài)成本管理還要遵循一定的程序。如每年年底應(yīng)制定新一年的資金計(jì)劃,根據(jù)工程的進(jìn)度確定下一年度的資金支出狀況。此項(xiàng)工作，需由項(xiàng)目工程部上報(bào)來年的工程施工進(jìn)度，由項(xiàng)目工程及成本部按進(jìn)度制訂付款計(jì)劃,送交總部資金計(jì)劃審核小組審定及修訂。總部根據(jù)提交的計(jì)劃付款的重要性，確定控制重點(diǎn)，再以可控性原則以長期預(yù)算、年度預(yù)算和每月預(yù)算的形式，由財(cái)務(wù)、工程、成本三部門會(huì)同管理組織層的各部門將有關(guān)付款計(jì)劃分解到位，最后由管理組織層將確認(rèn)后的年度付款計(jì)劃下達(dá)至實(shí)際執(zhí)行層.新一年度的支付金額一經(jīng)確認(rèn)，原則上便不得超付。超出限額的部分,沒有特殊的情況將無法辦理付款。每筆付款都要嚴(yán)格把關(guān),進(jìn)度款支付的審批應(yīng)提供由項(xiàng)目工程及成本部人員、監(jiān)理方、施工方三方確認(rèn)的施工進(jìn)度,并附項(xiàng)目成本部人員確認(rèn)的付款進(jìn)度計(jì)算書，避免發(fā)生超付.須對(duì)承包方制定獎(jiǎng)罰機(jī)制，項(xiàng)目管理人員應(yīng)按季度進(jìn)行實(shí)測實(shí)量，測量的結(jié)果可在對(duì)承包商的獎(jiǎng)勵(lì)和罰款中體現(xiàn)，獎(jiǎng)罰款在付款中須及時(shí)體現(xiàn)。工程進(jìn)度款控制可有效杜絕超付現(xiàn)象的發(fā)生，獎(jiǎng)罰措施可激勵(lì)承包方提升工作效率，令工程項(xiàng)目提前完工，不產(chǎn)生延誤工期的現(xiàn)象。要建立動(dòng)態(tài)成本的定期報(bào)告與分析、專題報(bào)告與分析制度.每月須有月度報(bào)告，報(bào)告的格式設(shè)定要系統(tǒng)化、固定化，專題分析應(yīng)形成專題報(bào)告.每月的動(dòng)態(tài)成本須與目標(biāo)成本對(duì)比，各業(yè)態(tài)的目標(biāo)成本應(yīng)進(jìn)行分?jǐn)?，設(shè)立動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)控整體的目標(biāo)成本與動(dòng)態(tài)成本須作對(duì)比，更要分業(yè)態(tài)分科目完成對(duì)比分析，這樣才能使動(dòng)態(tài)的成本更精確.各業(yè)態(tài)管理需建立責(zé)任考核制度,需對(duì)責(zé)任部門進(jìn)行定期考核，對(duì)專門項(xiàng)目進(jìn)行專項(xiàng)考核,目標(biāo)成本核算與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算應(yīng)有統(tǒng)一的核算接口，使兩者的最終核算結(jié)果一致。三、竣工結(jié)算階段工程建設(shè)項(xiàng)目的成本控制是一項(xiàng)全方位、漫長、艱巨而又復(fù)雜的重要任務(wù)，其成本控制的有效性與科學(xué)性直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與健康發(fā)展。由于建設(shè)項(xiàng)目一般建設(shè)工期較長，應(yīng)深入探索中間環(huán)節(jié)支付進(jìn)度款項(xiàng)的復(fù)雜特征，明確工程建設(shè)項(xiàng)目結(jié)算成本的合理價(jià)位，從而有效地實(shí)現(xiàn)合理控制成本的科學(xué)目標(biāo)。該階段，應(yīng)依據(jù)合同規(guī)定的條款，科學(xué)地開展結(jié)算工作，對(duì)與合同原則相矛盾的費(fèi)用產(chǎn)生進(jìn)行嚴(yán)格控制.結(jié)算完成后，應(yīng)分產(chǎn)品、分業(yè)態(tài)進(jìn)行各類數(shù)據(jù)指標(biāo)的評(píng)估工作,并建立健全公司內(nèi)部的資料庫，使之成為今后拿地測算、造價(jià)估算及目標(biāo)成本控制的重要依據(jù)。同時(shí)應(yīng)總結(jié)該工程項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)成本變化的原因。結(jié)算階段是工程造價(jià)成果累積的重點(diǎn)環(huán)節(jié),即使進(jìn)入工程收尾階段,也不能放松警惕,需正視該階段的重要性，總結(jié)每一項(xiàng)工程的經(jīng)驗(yàn),從而在全面的總結(jié)中為今后的工程建設(shè)項(xiàng)目提供寶貴的經(jīng)驗(yàn).四、結(jié)語隨著房地產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要確保利潤最大化，目標(biāo)成本的確認(rèn)和動(dòng)態(tài)成本的管理工作就顯得尤為重要。目標(biāo)成本和動(dòng)態(tài)成本的管理始終貫串于項(xiàng)目的全周期全過程。從房地產(chǎn)開發(fā)過程管理角度分析，整個(gè)項(xiàng)目的控制分事前、事中、事后三個(gè)階段：事前階段，目標(biāo)成本的確立，使項(xiàng)目對(duì)每一項(xiàng)即將發(fā)生的費(fèi)用有明確的測算，從而在事前對(duì)各類成本、售價(jià)、管理費(fèi)、銷售費(fèi)等有明確的預(yù)期限定額；事中階段，動(dòng)態(tài)成本的控制,施工過程中的每一項(xiàng)費(fèi)用均應(yīng)在動(dòng)態(tài)成本中體現(xiàn)，從而使工程的每一單變更、簽證、索賠均在可控制范圍內(nèi)；事后階段，結(jié)算后對(duì)成本的分析、對(duì)承包商的考評(píng)，為后期項(xiàng)目的開發(fā)提供有力支持。對(duì)開發(fā)項(xiàng)目各階段作分析，有助于及時(shí)控制工程建設(shè)的各階段,充分利用和認(rèn)真分析建設(shè)周期中的重要信息，可把握市場經(jīng)濟(jì)的脈博，最大限度地提高建設(shè)資金的投資效益.1、房地產(chǎn)目標(biāo)成本科目主要包括開發(fā)期內(nèi)完成房地產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)建設(shè)所需投入的各項(xiàng)費(fèi)用，主要包括:土地費(fèi)用、前期工程費(fèi)用、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費(fèi)用、建筑安裝工程費(fèi)用、公共配套設(shè)施建設(shè)費(fèi)用、開發(fā)間接費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、開發(fā)期稅費(fèi)、其他費(fèi)用以及不可預(yù)見費(fèi)用等。

2、目標(biāo)成本的制定：

目標(biāo)成本的制定以市場導(dǎo)向和顧客滿意為原則，以項(xiàng)目的規(guī)劃指標(biāo)、建造標(biāo)準(zhǔn)以及各部門共同確定的銷售交樓標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)。在開發(fā)前期階段，首先要進(jìn)行市場調(diào)研和顧客需求調(diào)查，根據(jù)調(diào)查情況制定可行性方案，財(cái)務(wù)成本管理人員、工程審計(jì)人員、市場營銷人員與工程技術(shù)人員在開發(fā)項(xiàng)目建設(shè)的前期階段需要共同協(xié)作,根據(jù)市場情況和相關(guān)的歷史同類項(xiàng)目成本資料對(duì)開發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)成本進(jìn)行制定。各成本項(xiàng)目的工程量應(yīng)根據(jù)已竣工的相似工程的結(jié)算分析得出的關(guān)聯(lián)系數(shù),由項(xiàng)目規(guī)劃的基本指標(biāo)推算得出；單價(jià)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品定位、交樓標(biāo)準(zhǔn)，圖紙要求按當(dāng)?shù)毓こ淘靸r(jià)計(jì)算依據(jù)市場行情計(jì)算得出。

具體的制定步驟如下：第一步,預(yù)測項(xiàng)目的目標(biāo)收入。第二步，制定目標(biāo)利潤。第三步，制定目標(biāo)成本。

3、目標(biāo)成本控制需采取的措施：

首先,應(yīng)在房地產(chǎn)開發(fā)前期充分調(diào)研當(dāng)?shù)氐禺a(chǎn)市場，調(diào)研各業(yè)態(tài)的銷售情況，用容積率指標(biāo)控制面積.

其次，根據(jù)本地區(qū)需求情況采用不同產(chǎn)品進(jìn)行比例搭配及確定交房標(biāo)準(zhǔn)。參考往期類似業(yè)態(tài)成本情況（其中包括配套費(fèi)用、建安成本、各項(xiàng)開發(fā)稅費(fèi)等），將各不同業(yè)態(tài)進(jìn)行組合，并進(jìn)行測算(銷售收入及成本支出測算），選取滿足“效益最大化"的業(yè)態(tài)搭配比例。業(yè)態(tài)比例及初步交房標(biāo)準(zhǔn)出具后，形成房地產(chǎn)目標(biāo)成本第一版-——成本“概算版”。

（二)對(duì)方案的設(shè)計(jì)進(jìn)行比較，進(jìn)一步細(xì)化目標(biāo)成本。

各業(yè)態(tài)搭配比例及目標(biāo)成本“概算版”確定后，對(duì)業(yè)態(tài)和戶型進(jìn)行多方案設(shè)計(jì)比較，通過比較確定單體平面和戶型；通過對(duì)建筑面積、套內(nèi)面積、公攤面積的比例測算，確定最合理戶型和戶型搭配，從而獲得最大得房率和銷售面積，并根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r確定合理成本。此階段對(duì)交房標(biāo)準(zhǔn)已基本確定，根據(jù)方案進(jìn)一步將目標(biāo)成本“概算版”細(xì)化。

（三）在施工圖設(shè)計(jì)及深化階段，確定目標(biāo)成本的“預(yù)算版”。施工圖設(shè)計(jì)階段應(yīng)將價(jià)值工程及限額設(shè)計(jì)兩者相結(jié)合。

首先，根據(jù)價(jià)值工程,做好房屋建造標(biāo)準(zhǔn)。價(jià)值工程是把技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合起來的管理技術(shù)，通過對(duì)產(chǎn)品的功能分析，達(dá)到產(chǎn)品適當(dāng)?shù)膬r(jià)值，以最低的成本去實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能。房地產(chǎn)價(jià)值工程體現(xiàn)以下幾個(gè)方面:(1)功能不變，成本下降。（2)功能大幅提高，成本略有增加。（3）功能提高，成本降低。(4）功能略有降低,成本大幅降低.（5）成本不變，功能提高。在價(jià)值工程體系中選取適合本項(xiàng)目價(jià)值體系,并確定房屋建造標(biāo)準(zhǔn)。

其次,項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)。限額設(shè)計(jì)是按照批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)任務(wù)書及投資估算控制設(shè)計(jì)，對(duì)設(shè)計(jì)規(guī)模、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、工程數(shù)量和預(yù)算指標(biāo)等各方面的控制，凡是能進(jìn)行定量綜合的設(shè)計(jì)內(nèi)容,均要通過計(jì)算確定，要充分考慮控制建筑設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，控制單體工程配置標(biāo)準(zhǔn);比較外墻保溫材料和作法，門窗材質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn);外裝飾材料的選擇搭配,室內(nèi)不同公共部分裝修標(biāo)準(zhǔn)、裝飾材料的選擇搭配,在滿足必要使用功能的同時(shí)成本最合理。充分考慮施工的可能性和經(jīng)濟(jì)性.在限額設(shè)計(jì)中結(jié)合價(jià)值工程，充分運(yùn)用價(jià)值工程分析，確定合理功能.第三，在施工圖設(shè)計(jì)階段，充分考慮細(xì)節(jié)，對(duì)土建、水、電、暖專業(yè)進(jìn)行各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較。在設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)上滿足后期使用功能,同時(shí)在此階段應(yīng)選擇業(yè)務(wù)實(shí)力強(qiáng)的設(shè)計(jì)院進(jìn)行設(shè)計(jì),保證使用功能滿足要求，減少后期的設(shè)計(jì)變更.

施工圖經(jīng)過深化及內(nèi)部審核后，需委托工程造價(jià)咨詢單位介入進(jìn)行預(yù)算的編制,同時(shí)根據(jù)市場價(jià)格確定材料暫定價(jià)，編制本項(xiàng)目目標(biāo)成本第二版——-目標(biāo)成本“預(yù)算版"。目標(biāo)成本“預(yù)算版”編制完成后進(jìn)行招投標(biāo)工作，并與投標(biāo)單位進(jìn)行工程量及組價(jià)的核對(duì)，最終完善目標(biāo)成本“預(yù)算版"確保施工圖紙范圍內(nèi)的內(nèi)容明確，目標(biāo)成本“預(yù)算版”一經(jīng)確定不得更改。

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題：

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~80％.～。

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，項(xiàng)目成本測算管理辦法為規(guī)范公司成本管理工作,抓好項(xiàng)目成本過程管控，進(jìn)一步提升項(xiàng)目盈利能力，依據(jù)公司實(shí)際情況與相關(guān)規(guī)章制度制定本辦法。測算原則與職能分工項(xiàng)目成本測算，按項(xiàng)目設(shè)置與工程量清單及會(huì)計(jì)核算科目接軌,工作內(nèi)容與定額接軌,價(jià)格水平與市場接軌的原則進(jìn)行。成本測算管理工作實(shí)行公司、分子公司、項(xiàng)目部三級(jí)負(fù)責(zé)制,各級(jí)合同部門是成本測算工作的歸口部門。公司合同部門主要職責(zé)制定成本測算相關(guān)規(guī)章制度及具體測算方法，監(jiān)督、指導(dǎo)各單位有效執(zhí)行。負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門共同對(duì)公司直管項(xiàng)目進(jìn)行成本測算，審查、下達(dá)成本指標(biāo)；負(fù)責(zé)審核公司重點(diǎn)項(xiàng)目成本指標(biāo)，協(xié)調(diào)、指導(dǎo)分子公司、項(xiàng)目部處理在成本測算工作中遇到的問題；協(xié)助財(cái)務(wù)部門做好成本核算、預(yù)算分析等有關(guān)工作；收集整理公司項(xiàng)目成本測算有關(guān)資料,推廣項(xiàng)目成本測算成功經(jīng)驗(yàn)；匯總、分析、整理各單位上報(bào)的各類成本管理報(bào)表，檢查、指導(dǎo)、監(jiān)督分子公司、項(xiàng)目部開展成本測算和成本控制等工作。分子公司合同部門的主要職責(zé)貫徹執(zhí)行公司成本管理相關(guān)規(guī)章制度，接受上級(jí)單位監(jiān)督指導(dǎo)；建立本單位成本管理相應(yīng)實(shí)施細(xì)則，確保成本管控體系有效運(yùn)行；負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門共同對(duì)項(xiàng)目部成本測算進(jìn)行指導(dǎo)、審核，報(bào)批并下達(dá)成本指標(biāo);協(xié)助財(cái)務(wù)部門做好成本核算、預(yù)算分析等工作；收集整理項(xiàng)目施工成本測算有關(guān)資料，推廣項(xiàng)目成本測算成功經(jīng)驗(yàn)；檢查、督促項(xiàng)目部開展成本測算和成本控制等工作，匯總、分析、審核項(xiàng)目部上報(bào)的各類成本管理報(bào)表，及時(shí)將成本管理情況報(bào)上級(jí)單位。項(xiàng)目部合同部門的主要職責(zé)１、貫徹執(zhí)行公司及分子公司制定的成本測算相關(guān)規(guī)章制度，確保成本管理體系有效執(zhí)行;２、收集有關(guān)基礎(chǔ)資料,及時(shí)編制本項(xiàng)目初期成本測算方案報(bào)上級(jí)單位審核，做好實(shí)施過程中的成本分析、管控和糾偏工作;３、負(fù)責(zé)將成本指標(biāo)分解到各職能部門，實(shí)行全員、全要素、全過程管理；４、定期向項(xiàng)目經(jīng)理及上級(jí)合同部門匯報(bào)本項(xiàng)目成本執(zhí)行情況;５、協(xié)助財(cái)務(wù)部門做好成本核算、預(yù)算分析等工作；６、收集本項(xiàng)目成本測算資料，按季完成未來預(yù)算成本測算和項(xiàng)目預(yù)算總成本調(diào)整,完成成本模塊數(shù)據(jù)填報(bào)更新，及時(shí)上報(bào)各類成本報(bào)表;７、總結(jié)項(xiàng)目成本測算經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提升項(xiàng)目成本管理水平。成本測算相關(guān)部門的管理職責(zé)市場開發(fā)相關(guān)部門：負(fù)責(zé)簽訂項(xiàng)目建設(shè)合同，并在合同簽訂后15天內(nèi)將合同、招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、補(bǔ)遺書、澄清涵及投標(biāo)期間的成本預(yù)測等相關(guān)資料移交合同部門并將投標(biāo)情況進(jìn)行交底；工程技術(shù)部門：負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)的報(bào)批及審批,在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)將審批后的施工組織設(shè)計(jì)提交合同部門.施工中發(fā)生設(shè)計(jì)變更或工程數(shù)量變化時(shí)，及時(shí)反饋合同部門；及時(shí)編制、審核項(xiàng)目資料、設(shè)備需用總計(jì)劃。物資設(shè)備部門：根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)鎖確定的物資、設(shè)備規(guī)格型號(hào)、數(shù)量及時(shí)調(diào)查、掌握、確定相關(guān)資料、船機(jī)設(shè)備的市場價(jià)格信息，按公司相關(guān)規(guī)章制度計(jì)算自有周轉(zhuǎn)材料及設(shè)備攤銷、折舊等費(fèi)用,按規(guī)定的格式編制設(shè)備、物資費(fèi)用測算明細(xì)；人事部門：按項(xiàng)目部設(shè)置確定項(xiàng)目管理人員收入及相關(guān)費(fèi)用；財(cái)務(wù)部門：根據(jù)相關(guān)規(guī)章制度、項(xiàng)目實(shí)際情況及類似項(xiàng)目歷史數(shù)據(jù)，分析測算項(xiàng)目所需的現(xiàn)場費(fèi)用，管理費(fèi)用，財(cái)務(wù)費(fèi)用,主營業(yè)務(wù)稅金及附加等。成本測算工作程序項(xiàng)目成本測算工作程序收到項(xiàng)目中標(biāo)通知書或建設(shè)合同簽訂后，由公司（分子公司）市場開發(fā)相關(guān)部門向公司(分子公司)合同部門及項(xiàng)目部交底并移交資料，必要時(shí)組織相關(guān)部門以會(huì)議形式進(jìn)行交底;項(xiàng)目部在本項(xiàng)目建設(shè)合同簽訂后及時(shí)編制上報(bào)施工組織設(shè)計(jì)并報(bào)公司(分子公司）相關(guān)部門審批；項(xiàng)目部合同部門及時(shí)向成本測算相關(guān)部門收集有關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和資料，在施工組織設(shè)計(jì)批復(fù)后三個(gè)月內(nèi)完成項(xiàng)目成本的編制測算工作（特殊項(xiàng)目或特大型項(xiàng)目可視工程具體情況另行確定），測算結(jié)果經(jīng)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)審核后報(bào)所屬公司（分子公司)合同部門；公司（分子公司）合同部門對(duì)上報(bào)的項(xiàng)目成本測算方案審查后，報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)審批，及時(shí)將審批意見反饋項(xiàng)目部，據(jù)此向項(xiàng)目部下達(dá)相關(guān)指標(biāo)和（或）簽訂項(xiàng)目管理責(zé)任狀，將預(yù)計(jì)總成本相關(guān)資料反饋同級(jí)財(cái)務(wù)部門；項(xiàng)目部根據(jù)審批后的成本目標(biāo)進(jìn)行現(xiàn)場成本控制，及時(shí)填報(bào)成本模塊數(shù)據(jù)信息，分解下達(dá)相關(guān)職能部門管控指標(biāo)；項(xiàng)目部定期（不得少于每季度一次)組織對(duì)實(shí)際成本開支情況核算分析，并測算預(yù)計(jì)未來成本，與初期成本測算方案進(jìn)行比對(duì)分析，及時(shí)采取相應(yīng)糾偏措施，實(shí)施項(xiàng)目成本動(dòng)態(tài)過程管控;項(xiàng)目成本測算的依據(jù)項(xiàng)目成本預(yù)測是項(xiàng)目成本管理的重要環(huán)節(jié)，是編制項(xiàng)目成本預(yù)算，進(jìn)行成本控制、核算、分析、考核與評(píng)價(jià)的重要前提和基礎(chǔ).項(xiàng)目成本測算的主要依據(jù)相關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)定；招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、合同文件、審批的施工設(shè)計(jì)圖紙、施工組織設(shè)計(jì)和施工實(shí)施細(xì)則等;《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則-建造合同》（財(cái)政部財(cái)會(huì)（1998）25號(hào))《中國交通建設(shè)股份會(huì)計(jì)核算辦法》《中交第二航務(wù)工程局費(fèi)用管理辦法》（二航財(cái)務(wù)【2021】731號(hào)）《中交第二航務(wù)工程局費(fèi)用報(bào)銷管理辦法》（二航財(cái)務(wù)【2021】735號(hào)）《中交第二航務(wù)工程局施工項(xiàng)目管理辦法》工程量清單、工程變更資料及相關(guān)文件;公司（分子公司）其他相關(guān)規(guī)定（包括員工薪酬、設(shè)備折舊、周轉(zhuǎn)材料攤銷、管理費(fèi)用的計(jì)算方法等)；工、料、機(jī)（含分包協(xié)作費(fèi)用市場調(diào)查價(jià)格及變動(dòng)趨勢；國家、地方頒發(fā)的相關(guān)定額、編制辦法、信息價(jià);其他資料。項(xiàng)目成本測算方法項(xiàng)目部合同部門會(huì)同其他相關(guān)部門根據(jù)相應(yīng)法律法規(guī)規(guī)定，招標(biāo)文件、施工圖、經(jīng)審批的項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)等按分部分項(xiàng)工程對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行測算，填寫項(xiàng)目成本測算表（測算表1至表9）和成本測算說明，報(bào)上級(jí)單位合同部門審查，分管領(lǐng)導(dǎo)審批.經(jīng)審批的目標(biāo)成本作為公司（分子公司）與項(xiàng)目部簽訂項(xiàng)目管理責(zé)任狀的重要依據(jù)。對(duì)施工圖紙等編制依據(jù)不齊備的分部分項(xiàng)工程，可參照建設(shè)合同投標(biāo)時(shí)清單合價(jià)暫列并予以說明，待相關(guān)資料完備后再及時(shí)調(diào)整。項(xiàng)目成本測算以分部分項(xiàng)工程為基本單位，具體可按一下項(xiàng)目歸類。成本測算項(xiàng)目人工費(fèi)（含勞務(wù)分包費(fèi)）材料費(fèi)船機(jī)使用費(fèi)(含內(nèi)部設(shè)備分包費(fèi)用）調(diào)遣費(fèi)（包括人工、周轉(zhuǎn)材料、設(shè)備調(diào)遣費(fèi)用等)專業(yè)協(xié)作分包費(fèi)用（含零時(shí)設(shè)施和臨時(shí)工程建設(shè)費(fèi)用、內(nèi)部單位分包、專項(xiàng)設(shè)計(jì)、監(jiān)控等費(fèi)用）其他直接費(fèi)間接費(fèi)用項(xiàng)目部管理費(fèi)用費(fèi)用測算項(xiàng)目上級(jí)管理費(fèi)用主管業(yè)務(wù)稅金及附加財(cái)務(wù)費(fèi)用項(xiàng)目成本測算編制辦法人工費(fèi)：以審定的項(xiàng)目經(jīng)理部編制內(nèi)各類生產(chǎn)工人的人數(shù),按照核定的月平均工資及施工工期計(jì)算工資費(fèi)用,按現(xiàn)行有關(guān)規(guī)定計(jì)算職工福利費(fèi)。材料費(fèi):材料用量依據(jù)施工組織設(shè)計(jì)、施工圖、材料消耗定額等計(jì)算，材料單價(jià)按市場價(jià)、內(nèi)部價(jià)或內(nèi)部施工用料攤銷辦法等確定的到場價(jià)格計(jì)算。單項(xiàng)材料費(fèi)用為材料消耗量乘以到場材料單價(jià).船機(jī)使用費(fèi)：設(shè)備臺(tái)班數(shù)量以施工組織設(shè)計(jì)和資源配置方案確定的計(jì)劃量或以完成施工圖紙工程量所需臺(tái)班兩為依據(jù),臺(tái)班價(jià)以各類船機(jī)設(shè)備內(nèi)部價(jià)格、折舊（維修保養(yǎng)等）或市場租賃價(jià)格為計(jì)價(jià)原則（含燃油料及操作人員費(fèi)用），單項(xiàng)設(shè)備使用費(fèi)為臺(tái)班消耗量乘以臺(tái)班單價(jià)。調(diào)遣費(fèi)：根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)和資源配置方案確定的各類船機(jī)設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料調(diào)遣次數(shù)和調(diào)遣距離,按市場價(jià)格或內(nèi)部價(jià)格計(jì)算船機(jī)設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料調(diào)遣費(fèi);根據(jù)項(xiàng)目管理組織形式確定的人數(shù)和調(diào)遣距離，按照市場價(jià)格或企業(yè)內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)確定人緣調(diào)遣費(fèi)。專業(yè)協(xié)作分包費(fèi)用:在明確分包項(xiàng)目工作內(nèi)容、雙方責(zé)任的基礎(chǔ)上，以施工圖的工程數(shù)量為依據(jù)，按市場價(jià)為計(jì)價(jià)原則計(jì)算確定專業(yè)協(xié)作分包費(fèi)用。對(duì)采取收取管理費(fèi)形式的專業(yè)分包，按對(duì)應(yīng)的合同金額扣除管理費(fèi)的月計(jì)算。其他直接費(fèi)用：以上未包括的專項(xiàng)獨(dú)立費(fèi)用和其他需單列的直接成本費(fèi)用,如施工措施設(shè)計(jì)費(fèi)、技術(shù)咨詢費(fèi)、施工措施費(fèi)、冬雨季施工增加費(fèi)、材料二次搬運(yùn)費(fèi)、生產(chǎn)用工具用具是用費(fèi)、檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)費(fèi)、工程定位復(fù)測費(fèi)、工程點(diǎn)交費(fèi)、場地清理費(fèi)、現(xiàn)場施工水電費(fèi)、工程保險(xiǎn)費(fèi)、臨時(shí)設(shè)施攤銷費(fèi)等,具體根據(jù)施工承包合同、施工組織設(shè)計(jì)、企業(yè)歷史成本資料等估算確定。其中臨時(shí)設(shè)施攤銷費(fèi),以施工組織設(shè)計(jì)確定的結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)格、數(shù)量、方式為依據(jù)，以市場價(jià)格或內(nèi)部價(jià)格為計(jì)價(jià)原則計(jì)算確定并在其他直接費(fèi)下單列。間接費(fèi)用:具體根據(jù)項(xiàng)目管理組織形式、管理人員數(shù)量、遠(yuǎn)近距管理人員工資(含獎(jiǎng)金）、職工福利費(fèi)、固定資產(chǎn)使用費(fèi)、工具用具使用費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅交通費(fèi)、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、外單位管理費(fèi)、物料消耗、低值易耗品攤銷、取暖費(fèi)、工程保修費(fèi)、排污費(fèi)、其他費(fèi)用等分項(xiàng)單列計(jì)算規(guī)定。項(xiàng)目部管理費(fèi)用：包括企業(yè)基本養(yǎng)老保險(xiǎn)統(tǒng)籌基金、住房公積金、失業(yè)保險(xiǎn)金、職工教育經(jīng)費(fèi)、工會(huì)經(jīng)費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、技術(shù)開發(fā)費(fèi)、稅金（印花稅、車船使用稅、土地使用費(fèi)、房產(chǎn)稅等)等，前五項(xiàng)按照相關(guān)法規(guī)、制度規(guī)定計(jì)算，業(yè)務(wù)招待費(fèi)按項(xiàng)目部規(guī)模、施工期限以及企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度計(jì)算確定,技術(shù)開發(fā)費(fèi)按立項(xiàng)技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目各項(xiàng)費(fèi)用開支估算確定,有關(guān)稅金按規(guī)定估算。上級(jí)管理費(fèi):繳納上級(jí)管理單位的費(fèi)用，按公司有關(guān)規(guī)定計(jì)提或按簽訂的項(xiàng)目管理責(zé)任狀上繳。主營業(yè)務(wù)稅金及附加：主要指營業(yè)稅金及附加，根據(jù)工程所在地確定不同附加比率乘以合同可計(jì)量總價(jià)（應(yīng)扣除暫列金、不屬于項(xiàng)目部實(shí)施的暫定價(jià)）計(jì)算確定.財(cái)務(wù)費(fèi)用:指項(xiàng)目部為籌集生產(chǎn)所需資金而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用,包括施工期間發(fā)生的利息凈支出,匯兌凈損失,金融機(jī)構(gòu)手續(xù)費(fèi)等。合同預(yù)計(jì)總成本是指從合同簽訂開始至合同完成止所發(fā)生的、與執(zhí)行合同有關(guān)的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用，不包括主營業(yè)務(wù)稅金及附加、上級(jí)管理費(fèi)和財(cái)務(wù)費(fèi)用。項(xiàng)目成本測算的調(diào)整履約過程中，項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)實(shí)際施工進(jìn)展按季度統(tǒng)計(jì)實(shí)際已發(fā)生成本，并根據(jù)實(shí)際變化等調(diào)整項(xiàng)目未來成本，構(gòu)成新的總成本數(shù)據(jù)，項(xiàng)目部應(yīng)對(duì)成本節(jié)超情況進(jìn)行系統(tǒng)分析并采取有效措施進(jìn)行糾偏，提高成本過程管控和核算的有效性、及時(shí)性.項(xiàng)目成本測算的調(diào)整應(yīng)以公司（分子公司）對(duì)項(xiàng)目部項(xiàng)目管理責(zé)任狀所確定的成本考核指標(biāo)為目標(biāo)，實(shí)際成本測算數(shù)據(jù)不影響責(zé)任狀中所明確的成本考核指標(biāo)。當(dāng)期項(xiàng)目實(shí)際已發(fā)生成本核算工作由項(xiàng)目部財(cái)務(wù)部門牽頭完成，未完成本測算調(diào)整由合同部門組織相關(guān)部門完成,相關(guān)調(diào)整數(shù)據(jù)由個(gè)職能部門在每季度末及時(shí)錄入成本管理信息平臺(tái)。附件：項(xiàng)目成本測算表格表格目錄成本測算編制說明項(xiàng)目成本測算匯總表測算表1人工費(fèi)用測算表測算表2勞務(wù)分包測算表測算表2—1材料費(fèi)用測算表測算表3其他材料費(fèi)用測算表測算表3—1船機(jī)使用費(fèi)及調(diào)遣費(fèi)測算表測算表4專業(yè)協(xié)作分包情況明細(xì)表測算表5其他直接費(fèi)測算表測算表6間接費(fèi)用測算表測算表7項(xiàng)目部管理費(fèi)測算表測算表8上級(jí)管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、稅金測算表測算表9合同預(yù)計(jì)總成本調(diào)整表（第次）測算表10工程項(xiàng)目（合同編號(hào)：)成本測算報(bào)告填報(bào)單位：填報(bào)人：負(fù)責(zé)人：填報(bào)日期:項(xiàng)目成本測算編制說明項(xiàng)目成本測算匯總表填報(bào)時(shí)間：年月日單位：元測算表1序號(hào)預(yù)算費(fèi)用項(xiàng)目合同總價(jià)預(yù)測成本備注一人工費(fèi)見測算表2二材料費(fèi)見測算表3三船機(jī)使用費(fèi)見測算表4四調(diào)遣費(fèi)見測算表4五專業(yè)協(xié)作分包費(fèi)用見測算表5六其他直接費(fèi)見測算表6七間接費(fèi)用見測算表7八項(xiàng)目經(jīng)理部管理費(fèi)用見測算表8九小計(jì)（合同預(yù)計(jì)總成本）一+二+三+四+五+六+七+八十上級(jí)管理費(fèi)用及計(jì)提費(fèi)用見測算表9十一工程稅金及其他見測算表9十二財(cái)務(wù)費(fèi)用見測算表9十三合計(jì)九+十+十一+十二十四目標(biāo)成本編制:部分負(fù)責(zé)人：分管領(lǐng)導(dǎo):注：如該套表格不能滿足要求可加附表人工費(fèi)用測算表工程名稱：測算表2序號(hào)人工費(fèi)用名稱單位數(shù)量單價(jià)（元）金額（元）備注一工種合計(jì)123、、、、、、二勞務(wù)分包合計(jì)明細(xì)見表2—1123、、、、、合計(jì)部分負(fù)責(zé)人：分管領(lǐng)導(dǎo)：注：1、人工費(fèi)也可按分部分項(xiàng)的勞務(wù)分包價(jià)格填寫見表2—1,但表2—1中的費(fèi)用合計(jì)匯總到本表勞務(wù)分包費(fèi)用測算表工程名稱:測算表2序號(hào)勞務(wù)分包單位分部分項(xiàng)工程單位數(shù)量單價(jià)金額（元）備注部分負(fù)責(zé)人：分管領(lǐng)導(dǎo)：注：1、本表分部分項(xiàng)工程欄、單位欄、數(shù)量欄填寫內(nèi)容按合同文件中的清單及施圖要求填寫2、備注中注明勞務(wù)分包工作內(nèi)容材料費(fèi)用測算表工程名稱：時(shí)間：測算表3序號(hào)分部分項(xiàng)工程單位數(shù)量主要材料數(shù)量其他材料費(fèi)用材料費(fèi)合計(jì)（元)水泥（t）沙（m3）碎石（m3)一級(jí)鋼筋（t）二級(jí)鋼筋（t）精軋螺紋鋼（t)鋼絞線（t）預(yù)應(yīng)力鋼筋（t）型鋼(t)…其他材料dj1dj2dj3dj4dj5dj6dj7dj8dj9…本欄填費(fèi)用123456789…n+11＊dj1+2*dj2+…+（n+1）部門負(fù)責(zé)人：分管領(lǐng)導(dǎo)：注:1、本表分部分項(xiàng)工程欄、單位欄、數(shù)量欄填寫內(nèi)容按合同文件中的清單及施圖要求填寫2、材料名稱欄可根據(jù)項(xiàng)目具體情況進(jìn)行修改或擴(kuò)充，dj1、dj2、…、djn直接填入單價(jià)，1、2…、n豎欄填入數(shù)量,其他材料（n+1)在本表中直接填入費(fèi)用但需另附明細(xì)清單（即其他材料明細(xì)表3-1)其他材料明細(xì)表工程名稱：時(shí)間：測算表3—1細(xì)目號(hào)細(xì)目名稱規(guī)格型號(hào)單位數(shù)量材料費(fèi)加工、安裝等合價(jià)備注單價(jià)合價(jià)單價(jià)合價(jià)單價(jià)合價(jià)一123…二123…二123…小計(jì)編制:部分負(fù)責(zé)人:分管領(lǐng)導(dǎo)：注:1、本表合計(jì)金額跳入表2中n+1欄。2、本表包括措施用材料、零星材料等、零星材料可估算.材料費(fèi)用測算表工程名稱：時(shí)間:測算表4部門負(fù)責(zé)人：分管領(lǐng)導(dǎo):序號(hào)船機(jī)名稱型號(hào)規(guī)格臺(tái)數(shù)使用時(shí)間(月)使用費(fèi)用能源消耗費(fèi)用金額備注單價(jià)（月/臺(tái).月)小計(jì)（元)能源消耗量單位（t/臺(tái)/月或度/臺(tái)/月）單價(jià)小計(jì)（元）部門負(fù)責(zé)人：分管領(lǐng)導(dǎo)：注：1、鉆孔樁成孔按設(shè)備費(fèi)考慮;2、在備注注明租賃或自有。專業(yè)協(xié)作分包情況明細(xì)表工程名稱:測算表5序號(hào)分包商名稱分包細(xì)目名稱單位數(shù)量單價(jià)金額（元）備注部分負(fù)責(zé)人:分管領(lǐng)導(dǎo):其他直接費(fèi)測算表工程名稱：測算表6序號(hào)費(fèi)用名稱單位數(shù)量單價(jià)金額(元）備注1材料二次搬運(yùn)費(fèi)2施工現(xiàn)場水電費(fèi)3臨時(shí)設(shè)施攤銷費(fèi)4生產(chǎn)工具用具使用費(fèi)5檢驗(yàn)試驗(yàn)費(fèi)6冬雨夜施工增加費(fèi)7工程定位復(fù)測8工程點(diǎn)交費(fèi)9設(shè)計(jì)及技術(shù)援助費(fèi)10場地使用費(fèi)及場地清理費(fèi)11安全措施費(fèi)12工程一切險(xiǎn)（含第三方責(zé)任險(xiǎn)）保險(xiǎn)費(fèi)13其他合計(jì)編制:部分負(fù)責(zé)人：分管領(lǐng)導(dǎo)：間接費(fèi)用測算表工程名稱：測算表7序號(hào)費(fèi)用名稱單位數(shù)量單價(jià)金額(元）備注1項(xiàng)目部管理人員工資2職工福利表3固定資產(chǎn)使用費(fèi)4工具用具使用費(fèi)5低值易耗品攤銷費(fèi)6辦公費(fèi)7差旅交通費(fèi)8財(cái)產(chǎn)及人生保險(xiǎn)費(fèi)9工程保修費(fèi)10外單位協(xié)作費(fèi)11環(huán)保費(fèi)12勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)13咨詢費(fèi)14其他費(fèi)用合計(jì)編制:部分負(fù)責(zé)人：分管領(lǐng)導(dǎo)：項(xiàng)目部管理費(fèi)測算表工程名稱：測算表8序號(hào)費(fèi)用名稱單位數(shù)量單價(jià)金額（元)備注一項(xiàng)目部管理費(fèi)用1基本養(yǎng)老統(tǒng)籌基金2住房公積金3失業(yè)保險(xiǎn)金4工會(huì)經(jīng)費(fèi)5職工教育經(jīng)費(fèi)6勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)7稅金8技術(shù)開發(fā)費(fèi)9存貨盤虧、毀損和報(bào)廢損失10計(jì)提的合同預(yù)計(jì)損失11其他合計(jì)編制:部分負(fù)責(zé)人:分管領(lǐng)導(dǎo):上級(jí)管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、稅金測算表工程名稱：測算表9序號(hào)費(fèi)用名稱單位數(shù)量單價(jià)金額（元)備注一上級(jí)管理費(fèi)1計(jì)提上級(jí)管理費(fèi)二項(xiàng)目部財(cái)務(wù)費(fèi)用1利息凈支出2匯總凈損失3金融機(jī)構(gòu)手續(xù)費(fèi)三工程稅金及附加1項(xiàng)目部承擔(dān)部分2分部承擔(dān)部分合計(jì)部分負(fù)責(zé)人：分管領(lǐng)導(dǎo)：合同預(yù)算總成本調(diào)整表（第次）工程名稱：時(shí)間：金額單位：元測算表10序號(hào)預(yù)算費(fèi)用項(xiàng)目上期預(yù)計(jì)總成本本季末累計(jì)實(shí)際發(fā)生成本預(yù)計(jì)未來成本本期預(yù)計(jì)總成本備注1234=2+3一人工費(fèi)二材料費(fèi)三船機(jī)使用費(fèi)四調(diào)遣費(fèi)五專業(yè)分包費(fèi)用六其他直接費(fèi)七間接費(fèi)用八項(xiàng)目部管理費(fèi)用九小計(jì)（合同預(yù)計(jì)總成本）十上級(jí)管理費(fèi)用十一財(cái)務(wù)費(fèi)用十二工程稅金及其他合計(jì)部分負(fù)責(zé)人：分管領(lǐng)導(dǎo)：注：合同預(yù)計(jì)總成本的調(diào)整根據(jù)財(cái)務(wù)部門要求可加附表項(xiàng)目績效考核辦法為統(tǒng)一和規(guī)范公司項(xiàng)目績效考核工作，強(qiáng)化項(xiàng)目履約過程管控，有效激發(fā)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)工作主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)一步提升公司項(xiàng)目管理整體水平，特制定本辦法?？倓t項(xiàng)目績效考核工作由公司或分子公司合同部門牽頭組織實(shí)施，公司合同部門為項(xiàng)目績效考核工作的歸口管理部門。公司直管項(xiàng)目由公司合同部門組織考核，其余項(xiàng)目由所屬分子公司合同部門組織考核，并接受公司合同部門的指導(dǎo)和監(jiān)督。項(xiàng)目績效考核的基本原則為：合適基薪、績效優(yōu)先、兼顧公平、分次激勵(lì)、動(dòng)態(tài)約束?？己酥笜?biāo)分解項(xiàng)目績效考核指標(biāo)分為年度考核指標(biāo)和完工考核指標(biāo)兩部分。對(duì)工期較短的項(xiàng)目，可將年度考核合并在完工考核中一并進(jìn)行。年度績效考核指標(biāo)由各單位根據(jù)管理工作需要和當(dāng)年側(cè)重點(diǎn)，于每年年初通過與項(xiàng)目部簽訂《年度績效考核責(zé)任書》形式下達(dá)，具體內(nèi)容參考本辦法附件。年度績效考核側(cè)重于要求項(xiàng)目部規(guī)范執(zhí)行公司各項(xiàng)規(guī)章制度，以管理運(yùn)營、組織成長、風(fēng)險(xiǎn)控制類指標(biāo)為主，上交管理費(fèi)和利潤等財(cái)務(wù)效益類指標(biāo)通過對(duì)完工考核財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行年度分解后確定.為保證考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和真實(shí)性，超額上交管理費(fèi)和利潤指標(biāo)不納入年度績效考核范圍，僅包含在項(xiàng)目管理責(zé)任狀中待項(xiàng)目完工后一次性考核.實(shí)施過程