老板和員工的沖突

老板和員工的沖突當(dāng)前的企業(yè)管理實(shí)踐中存在著這樣一種傾向，即企業(yè)老板越來越強(qiáng)調(diào)人性化的管理和激勵機(jī)制的實(shí)施，從而達(dá)到調(diào)動員工積極性的目的，但實(shí)際反饋的效果卻不盡如人意。很多企業(yè)老板抱怨，員工受到激勵后的表現(xiàn)并沒有達(dá)到他們的期望，甚至老板和員工之間的沖突依然頻繁發(fā)生。那么到底是什么原因?qū)е录钍?，老板和員工之間的沖突又源于什么呢？本文從問題的根源進(jìn)行了分析。筆者認(rèn)為，企業(yè)老板和員工之間的沖突來源于兩大問題：一是雙方追求的目標(biāo)不一致，二是雙方掌握的信息不對稱。解決這兩大問題的辦法，既不能依靠員工提高自身的道德水平，也不能依靠單純的激勵手段，而是要首先建立起一套完善的監(jiān)督考核體系，其次還要在企業(yè)上下大力推行業(yè)務(wù)公開化。一、老板和員工之間沖突的產(chǎn)生老板和員工之間的沖突伴隨著企業(yè)的產(chǎn)生而產(chǎn)生。在企業(yè)誕生初期，無論是老板還是工人都認(rèn)為，他們之間存在著固有的對立，而不是為相互的利益進(jìn)行合作。他們之間任何一方的收益就是另外一方的損失。所以最初的企業(yè)大都勞動率水平低下，勞資沖突不斷。直到1911年，美國人弗雷德里克-泰勒提出“科學(xué)管理理論”，才在工人和管理當(dāng)局雙方掀起了一場思想革命。“科學(xué)管理理論”鼓勵勞資雙方共同致力于勞動生產(chǎn)率的提高，從而在做大的蛋糕中雙方都能獲得更多的經(jīng)濟(jì)利益。這其中激勵員工努力工作的有效手段不外乎是金錢。但實(shí)踐隨后證明，金錢的作用并不萬能，忽視員工金錢之外的需要仍然會導(dǎo)致企業(yè)效率低下。19**年，美國心理學(xué)家亞伯拉罕-馬斯洛適時(shí)提出“需要層次理論”。他指出，每個(gè)人都有從低到高五個(gè)層次的需要，這就是生理需要，安全需要，社會需要，尊重需要以及自我實(shí)現(xiàn)需要。當(dāng)一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占據(jù)主導(dǎo)地位。從激勵的角度來看，沒有一種需要會得到完全滿足，但只要其得到部分滿足，個(gè)體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。按照馬斯洛的觀點(diǎn)，如果希望激勵某人，就必須了解此人目前所處的需要層次，然后著重滿足這一層次或在此之上的需要。由此可見，屬于管理范疇的激勵理論發(fā)展到現(xiàn)在，基本上經(jīng)歷了兩個(gè)階段。第一階段著重從物質(zhì)方面對員工進(jìn)行激勵，第二階段則更著眼于金錢之外的因素來幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，使員工獲得激勵。目前我們能看到的有關(guān)激勵的話題和文章大都圍繞這兩個(gè)思路提出自己的觀點(diǎn)。但老板和員工之間沖突的產(chǎn)生有其深層次的原因，解決這個(gè)問題單純依靠激勵手段是不可行的，最終還需要從根源上入手。那么這個(gè)根源到底是什么呢，筆者認(rèn)為有兩個(gè)方面:一是員工與管理層所追求的目標(biāo)不一致，二是員工與老板掌握的信息不對稱。所謂追求的目標(biāo)不一致，從根本上指的是企業(yè)老板追求的是企業(yè)的發(fā)展和積累，而員工追求的是自身的收益和享受。從表面上來看則是雙方對企業(yè)的眼前利益和長遠(yuǎn)利益孰輕孰重的看法不一致，對利潤和企業(yè)規(guī)模的追求不一致，對個(gè)人聲譽(yù)追求的不一致等等。這些不一致決定了員工會設(shè)法通過各種方式來侵占企業(yè)的利益來獲得自身的滿足。即使這些行為沒有被付諸實(shí)施，員工內(nèi)心也肯定會有類似的沖動。所謂信息不對稱則是指眾多員工所掌握的信息渠道和信息量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過企業(yè)老板掌握的，企業(yè)老板要想獲取企業(yè)內(nèi)部的信息主要是聽下屬的匯報(bào)。因此在一定程度上說，員工比企業(yè)老板更真實(shí)地了解企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作情況和經(jīng)營上的漏洞。所以從上述兩方面來說，老板必須要使員工同時(shí)受到約束和激勵來提高企業(yè)的經(jīng)營和管理效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長足的發(fā)展。二、 解決老板和員工之間沖突的流行方法那么怎樣使員工受到約束和激勵呢。理論上以及實(shí)踐中的解決辦法大多集中在調(diào)節(jié)老板與員工目標(biāo)追求不一致的層面上，并認(rèn)為這一步實(shí)現(xiàn)了，信息不對稱的問題就會迎刃而解。而在調(diào)和雙方目標(biāo)不一致上，普遍的觀點(diǎn)又集中在兩個(gè)方面，一是推行企業(yè)文化建設(shè)，要求員工提高道德水平，講究奉獻(xiàn)精神，先企業(yè)后個(gè)人；二是通過設(shè)計(jì)激勵機(jī)制來激勵員工與老板保持一致，比如員工持股計(jì)劃以及獎勵期權(quán)等，非物質(zhì)方面的激勵還包括充分的授權(quán)和分權(quán)，對員工的工作進(jìn)行豐富化，員工參與決策的制定等等。這個(gè)思路從邏輯上講缺少前提，在方法上存在著很大的隱患。這就是激勵失效的原因所在。首先，單純依靠企業(yè)文化，要求員工講究奉獻(xiàn)精神，先企業(yè)后個(gè)人的提法不現(xiàn)實(shí)。雖然中國人所接受的傳統(tǒng)教育會約束員工在實(shí)施一定行為時(shí)從大局出發(fā)，從企業(yè)的整體利益出發(fā)，但說到底這種約束很脆弱。員工為顧全大局而犧牲個(gè)人利益是有其承受范圍的，一旦超出了這個(gè)承受范圍，老板千萬不要奢想員工仍然會忠字當(dāng)頭。這個(gè)承受范圍老板是感受不到的，老板永遠(yuǎn)搞不清下屬什么時(shí)候處在壓力承受范圍之內(nèi)，什么時(shí)候又在范圍之外。因?yàn)槌惺芊秶闹贫ㄍ耆蓡T工說了算。其次，僅僅依靠一套激勵機(jī)制解決不了所有問題。比如當(dāng)前流行的期權(quán)激勵機(jī)制，理論上造成了員工跳槽背叛企業(yè)的機(jī)會成本增大，從而達(dá)到留住人才的目的，并避免員工短期行為的發(fā)生，但這同時(shí)意味著企業(yè)自身的經(jīng)營管理成本很高，而且為淘汰曾經(jīng)適合但已不再適合企業(yè)發(fā)展的人員制造了退出障礙。實(shí)踐中，很多公司在辭退持股員工尤其是高級員工時(shí)付出了高昂的股權(quán)回購成本。其他的激勵機(jī)制也有其相應(yīng)的缺陷，這些缺陷集中起來表現(xiàn)在三個(gè)方面，一是激勵的強(qiáng)度無法確定。激勵程度過低，員工會感到根本就沒有激勵，激勵程度過高，企業(yè)經(jīng)營成本則會上升；二是激勵的效果不能持久，激勵會使員工需求升級。因?yàn)榈么邕M(jìn)尺的心理人人都有，激勵措施會導(dǎo)致員工的個(gè)體需求向更高處發(fā)展，從而可能更遠(yuǎn)的背離企業(yè)盈利的終極目標(biāo)；三是激勵會使員工恃才傲物，不利于專業(yè)技能的普及。一旦掌握核心技能的員工離職，就不可避免的會導(dǎo)致企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的癱瘓。三、 平息老板和員工之間的沖突由此可見，宣揚(yáng)企業(yè)文化、制定激勵機(jī)制都不是包治百病的靈丹妙藥，這些措施要想更好的發(fā)揮作用必須建立在一定的前提之上。這個(gè)前提就是要建立起一套完善的監(jiān)督考核體系，其次還要在企業(yè)上下大力推行業(yè)務(wù)公開化。首先，建立完善的監(jiān)督考核體系的必要性。美國管理大師道格拉斯-麥格雷戈曾提出過有關(guān)人性的兩種截然不同的觀點(diǎn)：一種是基本上消極的X理論，X理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)：（1）員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作。（2）由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（3）員工只要有可能，他們就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。（4）大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。另一種是基本上積極的Y理論，它基于這樣的假設(shè)：（1）員工視工作如休息、娛樂一般自然。（2）如果員工對某項(xiàng)工作作出承諾，他們會進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)。（3）一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任。（4）絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。麥格雷戈的人性觀點(diǎn)在馬斯洛需要層次的框架基礎(chǔ)上進(jìn)行解釋效果最佳：X理論假設(shè)較低層次的需要支配著個(gè)人的行為，Y理論則假設(shè)較高層次的需要支配著個(gè)人的行為。X理論與Y理論并沒有優(yōu)劣之分，二者也并不矛盾，因?yàn)閱T工的需要是從低到高伴隨著企業(yè)共同成長的。所以，從正常的邏輯上講，對員工的管理首先應(yīng)該基于X理論——建立起一套完善的監(jiān)督考核體系，然后才能轉(zhuǎn)向激勵機(jī)制的建立。監(jiān)督固然是一種不信任員工的表現(xiàn)，但它更多的只是一種不“盲目”信任的表現(xiàn)，同時(shí)也只有有效地監(jiān)督才能夠更好地評價(jià)員工的貢獻(xiàn)，為激勵措施的實(shí)施打好基礎(chǔ)。有關(guān)監(jiān)督體系的具體內(nèi)容已經(jīng)發(fā)展的比較完善，各企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況從相關(guān)的文獻(xiàn)資料上借鑒。而Y理論建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，就是前述非物質(zhì)層面的一些激勵措施，從邏輯上講應(yīng)該排在監(jiān)督體系建立之后。其次，還要在企業(yè)上下大力推行業(yè)務(wù)公開化。前面說過，激勵會使員工需求升級，增加企業(yè)的激勵成本，從而可能更遠(yuǎn)的背離企業(yè)盈利的終極目標(biāo)；激勵還會使員工恃才傲物，不利于專業(yè)技能的普及。一旦掌握核心技能的員工離職，就不可避免的會導(dǎo)致企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的癱瘓。所以，為消除這些方面的隱患，就要讓員工明白自己的技能不是唯一的，員工不能以辭職或其他原因來拒絕工作從而要挾企業(yè)老板。要做到這一點(diǎn)需要在企業(yè)內(nèi)部大力推行業(yè)務(wù)公開化。具體的做法是給予更多的員工學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會，使核心技能得到最大程度的普及；還要在企業(yè)內(nèi)部推行網(wǎng)絡(luò)化管理，應(yīng)用更多的管理和業(yè)務(wù)操作軟件逐步減少對掌握關(guān)鍵技能的那部分人員的依賴。當(dāng)然對于那些獨(dú)特的，不能通過技術(shù)培訓(xùn)和應(yīng)用軟件來普及的技能，比如管理人員多年積累的領(lǐng)導(dǎo)、決策能力等等，則屬于建立在監(jiān)督體系之上的激勵層面的問題。由于這部分人員的日常工作表現(xiàn)難于監(jiān)督，技能難于普及，所以上述方法都不適用，唯一可行的辦法就是出讓企業(yè)的部分股權(quán)，讓這部分人員成為企業(yè)的所有者，從而將他們的前途與企業(yè)捆綁在一起，達(dá)到無為而治。企業(yè)老板和員工之間的沖突從來都是一個(gè)永恒的話題。我們不能完全消除這種沖突，但只要沖突保持在可以承受的范圍之內(nèi)，只要沖突不危及到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，我們就允許它存在。上述兩項(xiàng)措施雖然在一定程度上會引發(fā)員工情緒上的逆反，但對解決激勵失效問題不可或缺。寫這篇文章的一個(gè)目的就是想理順這樣一個(gè)思路:企業(yè)老板和員工之間的沖突來源于兩大問題：一是雙方追求的目標(biāo)不一致，二是雙方掌握的信息不對稱。要想彌和企業(yè)老板和員工的沖突首先應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部建立起一整套的監(jiān)督考核體系，其次還要推行業(yè)務(wù)公開化。在此基礎(chǔ)之上再去推行企業(yè)文化的建設(shè)和激勵措施的實(shí)施，而不是與此相反。因?yàn)閱T工的個(gè)體需求是從低向高發(fā)展的，并且員工也是逐步從X人向Y人轉(zhuǎn)變的，管理理論的發(fā)展已經(jīng)印證了這一趨勢。那些一味強(qiáng)調(diào)人性化管理和激勵措施的做法，無疑跳過了員工低層次的需要，從X理論直接進(jìn)入了Y理論的假設(shè)當(dāng)中，所以他們的管理方法存在漏洞就不足為奇了。X理論既然能在管理思想史上占據(jù)一席之地，是因?yàn)榛谒系墓芾矸椒ㄔ趯?shí)踐中確實(shí)能夠發(fā)揮作用，那些只憑想當(dāng)然認(rèn)為Y理論優(yōu)于X理論，激勵機(jī)制優(yōu)于監(jiān)督體系的做法是不可取的。雙方都不愿意站在對方想，總是怪來怪去，老板一定要關(guān)心員工，員工也要愛護(hù)老板，雙方換位思考，遇到事情一定要心平氣和的去解決怎樣不矛盾一、 管理應(yīng)該注意的的問題1、 與員工之間共同努力提高工作效率。2、 共同排除影響工作中的障礙。3、 不必過細(xì)管理。4、 賦予員工的自我決策的權(quán)力。5、 減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的