管理學(xué)復(fù)習(xí)資料_第1頁
管理學(xué)復(fù)習(xí)資料_第2頁
管理學(xué)復(fù)習(xí)資料_第3頁
管理學(xué)復(fù)習(xí)資料_第4頁
管理學(xué)復(fù)習(xí)資料_第5頁
已閱讀5頁,還剩12頁未讀, 繼續(xù)免費(fèi)閱讀

下載本文檔

版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請(qǐng)進(jìn)行舉報(bào)或認(rèn)領(lǐng)

文檔簡(jiǎn)介

第一章管理的定義管理是指組織為了到達(dá)個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)的目的,通過各項(xiàng)職能活動(dòng),合理分派、協(xié)調(diào)有關(guān)資源的過程。管理者的角色1.人際角色(包括:代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色);2.信息角色(包括:監(jiān)督人角色、傳播者角色、發(fā)言人角色);3.決策角色(包括企業(yè)家角色、沖突管理者角色、資源分派者角色、談判者角色)。管理者的技能1.技術(shù)技能(掌握和熟悉特定專業(yè)領(lǐng)域中的過程、通例、技術(shù)和工具的能力)2.人際技能(成功地與他人打交道并與他人溝通的能力)3.概念技能(產(chǎn)生新想法并加以處理,以及將關(guān)系抽象化的思維能力)梅奧的人際關(guān)系學(xué)說(《工業(yè)文明中人的問題》)(1)人是社會(huì)人,而不是經(jīng)濟(jì)人;(2)企業(yè)中存在著非正式組織;企業(yè)組員在共同工作的過程中,由于互相間共同的感情、態(tài)度和傾向形成共同的行為準(zhǔn)則和通例,而構(gòu)成的體系,即非正式組織。(3)生產(chǎn)率的提高重要取決于工人的態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。(一)學(xué)習(xí)型組織1.提出:彼得·圣吉《第五項(xiàng)修煉:學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》2.學(xué)習(xí)型組織是指具有持續(xù)不停學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革能力的組織。3.學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉:自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思索。(三)業(yè)務(wù)流程再造(對(duì)經(jīng)營(yíng)流程徹底進(jìn)行再思索和再設(shè)計(jì),以便在業(yè)績(jī)衡量原則上獲得重大突破。)(四)關(guān)鍵能力理論(組織內(nèi)的集體知識(shí)和集體學(xué)習(xí),尤其是協(xié)調(diào)不一樣生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力。)影響管理道德的原因(一)道德發(fā)展階段(二)個(gè)人特性(包括價(jià)值準(zhǔn)則、自我強(qiáng)度、控制中心等)(三)構(gòu)造變量(四)組織文化(五)問題強(qiáng)度(指該問題假如采用不道德的處理行為也許產(chǎn)生后果的嚴(yán)重程度。)道德發(fā)展階段層次階段前通例層次只受個(gè)人利益的影響。決策的根據(jù)是本人利益。1.遵守規(guī)則以防止受到物質(zhì)懲罰2.只在符合直接利益時(shí)才遵守規(guī)則。通例層次受他人期望的影響。包括對(duì)法律的遵守,對(duì)重要3.做你周圍的人所期望的事。人物期望的反應(yīng),以及對(duì)他人期望的一般感覺。4.通過履行你允諾的義務(wù)來維持平常秩序。原則層次受個(gè)人用來辨別是非的道德準(zhǔn)則的影響。5.尊重他人的權(quán)利。這些準(zhǔn)則可以與社會(huì)的規(guī)則或法律不一致。6.遵守自己的選擇的道德準(zhǔn)則,雖然這些準(zhǔn)則違反了法律的。社會(huì)責(zé)任——指組織在遵守、維護(hù)和改善社會(huì)秩序、保護(hù)增長(zhǎng)社會(huì)福利等方面所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)。企業(yè)社會(huì)責(zé)任的體現(xiàn)1.辦好企業(yè),把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久;2.企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理行為應(yīng)當(dāng)符合道德規(guī)范;3.小區(qū)福利投資;4.社會(huì)慈善事業(yè);5.自覺保護(hù)自然環(huán)境。第二章頭腦風(fēng)暴法1.創(chuàng)始人:奧斯本2.特點(diǎn):針對(duì)處理的問題,有關(guān)專家或人員聚在一起,在寬松的氣氛中,敞開思緒,暢所欲言,尋求多種決策思緒。3.原則(1)各自刊登自己的意見,對(duì)他人的提議不作評(píng)論;(2)提議不必深思熟慮,越多越好;(3)鼓勵(lì)獨(dú)立思索、奇思妙想;(4)可以補(bǔ)充完善已經(jīng)有的提議。德爾菲技術(shù)1.定義:依托專家單獨(dú)刊登意見,各抒己見,管理小組對(duì)專家們的意見進(jìn)行記錄處理和信息反饋,通過幾輪循環(huán),使分散的意見逐漸集中,最終到達(dá)較高的預(yù)測(cè)精度。2.本質(zhì):反饋匿名函詢法3.環(huán)節(jié):(1)根據(jù)問題的特點(diǎn),選擇和邀請(qǐng)做過有關(guān)研究或有有關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專家;(2)將與問題有關(guān)的信息分別提供應(yīng)專家,請(qǐng)他們各自獨(dú)立刊登自己的意見,并寫成書面材料;(3)管理者搜集并綜合專家們的意見后,將綜合意見反饋給各位專家,請(qǐng)他們?cè)俅慰且庖?;?)如此反復(fù)多次,最終形成代表專家組意見的方案。第三章計(jì)劃的類型行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力分析的波特模型:在一種行業(yè)中,存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量,即潛在的入侵者、替代品、買方、供應(yīng)商以及行業(yè)中既有競(jìng)爭(zhēng)者間的抗衡,這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況及其綜合強(qiáng)度,引起行業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟(jì)構(gòu)造上的變化,從而決定著行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的劇烈程度,決定著行業(yè)中獲得利潤(rùn)的最終潛力。3.發(fā)展戰(zhàn)略(填空)合用于產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上占有很大優(yōu)勢(shì)的企業(yè)包括:多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(1)多元化戰(zhàn)略:是指企業(yè)超越本來的經(jīng)營(yíng)范圍,實(shí)行跨行業(yè)經(jīng)營(yíng),分為:集中多元化、橫向多元化、混合多元化一體化戰(zhàn)略:前向一體化、后向一體化、橫向一體化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目的管理概念:目的管理是指企業(yè)在一定期期內(nèi),通過圍繞已確定的經(jīng)營(yíng)目的開展一系列管理活動(dòng),并實(shí)行自主管理和自我控制的一種現(xiàn)代管理措施和管理思想。特點(diǎn):(1)實(shí)行系統(tǒng)管理,強(qiáng)調(diào)整體效應(yīng);(2)以目的指導(dǎo)行動(dòng),以實(shí)現(xiàn)目的的成果來評(píng)價(jià)績(jī)效;(3)重視人的能動(dòng)作用,實(shí)行“自主管理”、“自我控制”。目的管理與老式管理的比較老式管理目的管理怎樣看待利潤(rùn)目的就是利潤(rùn)最大化是實(shí)現(xiàn)一系列目的后的間接成果怎樣看待驅(qū)動(dòng)過程驅(qū)動(dòng),過程帶來成果目的驅(qū)動(dòng),目的帶來成果怎樣看待過程強(qiáng)調(diào)規(guī)則、程序和制度,目的放在一邊第一是目的,另一方面是過程怎樣看待控制靠施加懲罰性的措施鞭策員工員工自我約束,并重視自我發(fā)展管理類型聽命式管理參與式管理管理重點(diǎn)關(guān)注誰是對(duì)的,易產(chǎn)生沖突關(guān)注什么是對(duì)的,鼓勵(lì)團(tuán)體合作合用狀況剛性企業(yè),程序型員工柔性企業(yè),知識(shí)型員工網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)原理:把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目提成多種作業(yè),然后根據(jù)作業(yè)次序進(jìn)行排列,通過網(wǎng)絡(luò)圖對(duì)整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制,以便用至少的人力、物力、財(cái)力資源,用最高的速度完畢工作。評(píng)價(jià)(1)能清晰地表明整個(gè)過程的各個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間次序和互相關(guān)系,并指出了完畢任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線;(2)可對(duì)工程的時(shí)間進(jìn)度與資源運(yùn)用實(shí)行優(yōu)化;(3)可事先評(píng)價(jià)到達(dá)目的的也許性;(4)便于組織與控制;(5)易于操作,并具有廣泛的應(yīng)用范圍。第四章組織設(shè)計(jì)的詳細(xì)工作:職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)、部門設(shè)計(jì)和層級(jí)設(shè)計(jì)。組織構(gòu)造:組織的基本架構(gòu)是對(duì)完畢組織目的的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。矩陣型構(gòu)造——由縱橫兩套管理系統(tǒng)構(gòu)成的矩形組織構(gòu)造,一套是縱向的職能管理系統(tǒng),另一套是為完畢某項(xiàng)任務(wù)而構(gòu)成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng),橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性。動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型構(gòu)造——以項(xiàng)目為中心,通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷等業(yè)務(wù)協(xié)議網(wǎng),有效發(fā)揮關(guān)鍵業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的協(xié)作型組織形式。管理幅度——也稱組織幅度,是指組織中上級(jí)主管可以直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。扁平式的組織構(gòu)造形態(tài)長(zhǎng)處:由于管理的層級(jí)較少,信息溝通和傳遞速度比較快,信息失真度比較低;同步,上級(jí)主管對(duì)下屬的控制也不會(huì)太呆板,這有助于發(fā)揮下屬人員的積極性和發(fā)明性。缺陷:過大的管理幅度增長(zhǎng)了主管對(duì)下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度,同步,下屬也缺乏了更多的提高機(jī)會(huì)。職權(quán)——職權(quán)是組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán),這些決定一旦下達(dá),下屬必須服從。職權(quán)的三種形式1.直線職權(quán)——指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。2.參謀職權(quán)——指管理者擁有某種特定的提議權(quán)或評(píng)審權(quán),評(píng)審直線職權(quán)的活動(dòng)狀況,進(jìn)而提出提議或提供服務(wù)。3.職能職權(quán)——是一種權(quán)益職權(quán),是由直線管理者向自己轄屬以外的個(gè)人或職能部門授權(quán),容許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。授權(quán)的原則:重要性原則、適度原則、權(quán)責(zé)一致原則、級(jí)差授權(quán)原則。第五章管理人員招聘的原則(管理的意愿、良好的品德、勇于創(chuàng)新的精神、較高的決策能力)內(nèi)部提高長(zhǎng)處:⑴有助于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性;⑵有助于吸引外部人才;⑶有助于保證選聘工作的對(duì)的性;(4)有助于選聘者迅速展動(dòng)工作。局限:⑴也許會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部的“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生;⑵也許會(huì)引起同事之間的矛盾。員工培訓(xùn)的目的:補(bǔ)充知識(shí)、發(fā)展能力、轉(zhuǎn)變觀念、交流信息。工作輪換——是指讓員工在橫向?qū)蛹?jí)上進(jìn)行工作調(diào)整,其目的是讓員工學(xué)習(xí)多種工作技術(shù),使他們對(duì)于多種工作之間的依存性和整個(gè)組織的活動(dòng)有更深刻的體驗(yàn)和愈加開闊的視野。彼得原理:在實(shí)行等級(jí)制度的組織里,每個(gè)人都崇尚爬到能力所不到的層次。彼得現(xiàn)象產(chǎn)生的原因:我們提拔管理人員時(shí)往往重要根據(jù)他們過去的工作成績(jī)和能力,不過在較低層次上體現(xiàn)優(yōu)秀、能力突出的管理者不一定能勝任較高層次的管理工作。防止彼得現(xiàn)象的措施:(1)建立互相獨(dú)立的行政崗位和技術(shù)職務(wù)崗位升遷機(jī)制;(2)加強(qiáng)對(duì)各類崗位的研究,按崗設(shè)人;(3)實(shí)行寬帶薪酬體系;(4)建立崗位培訓(xùn)機(jī)制;(5)設(shè)置臨時(shí)職務(wù)。績(jī)效評(píng)估的內(nèi)涵(組織定期對(duì)個(gè)人或群體小組的工作行為進(jìn)行考察、評(píng)估和測(cè)度的一種正式制度。)第六章組織變革的動(dòng)因(1)外部環(huán)境原因:整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、科技進(jìn)步的影響、資源變化的影響、競(jìng)爭(zhēng)觀念的變化。(2)內(nèi)部環(huán)境原因:組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的規(guī)定、保障信息暢通的規(guī)定、克服組織低效率的規(guī)定、迅速?zèng)Q策的規(guī)定、提高組織整體管理水平的規(guī)定。組織變革的類型:戰(zhàn)略性變革、構(gòu)造性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革。壓力——在動(dòng)態(tài)的環(huán)境條件下,個(gè)人面對(duì)種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所導(dǎo)致的一種心理承擔(dān)。組織沖突——指組織內(nèi)部組員之間、不一樣部門之間、個(gè)人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價(jià)值觀等方面的不一致導(dǎo)致彼此相抵觸、爭(zhēng)執(zhí)甚至襲擊等行為。沖突類型:正式組織與非正式組織之間的沖突、直線與參謀之間的沖突、委員會(huì)組員之間的沖突組織文化——組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織組員普遍承認(rèn)和遵照的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。組織文化的特性1.超個(gè)體的獨(dú)特性2.相對(duì)穩(wěn)定性3.融合繼承性4.發(fā)展性組織文化的構(gòu)造:潛層次、表層和顯現(xiàn)層。第七章領(lǐng)導(dǎo)——對(duì)組織內(nèi)每個(gè)組員(個(gè)體)和全體組員(群體)的行為進(jìn)行引導(dǎo)和施加影響的活動(dòng)過程,其目的在于使個(gè)體和群體可以自覺自愿而有信心地為實(shí)現(xiàn)組織的既定目的而努力。領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別(1)領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對(duì)較小些,而管理的范圍相對(duì)較大;(2)領(lǐng)導(dǎo)工作需要科學(xué)理論指導(dǎo),更需要可操作的技巧和訣竅,是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合;(3)領(lǐng)導(dǎo)是為組織的活動(dòng)指出方向、發(fā)明態(tài)勢(shì)、開拓局面的行為,而管理則是為了組織的活動(dòng)選擇措施、建立秩序、維持運(yùn)動(dòng)的行為。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源法定性權(quán)力、獎(jiǎng)賞性權(quán)力、懲罰性權(quán)力、感召性權(quán)力、專長(zhǎng)性權(quán)力第八章鼓勵(lì)——鼓勵(lì)是指影響人們的內(nèi)在需求或動(dòng)機(jī),從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持那些有利實(shí)現(xiàn)組織目的的自覺行為的活動(dòng)或過程。鼓勵(lì)的方式:思想政治工作、獎(jiǎng)勵(lì)、職工參與管理、工作內(nèi)容豐富化、建立和健全規(guī)章制度。馬斯洛需要層次論內(nèi)容:①人的需要從低到高分為五個(gè)層次:生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要;②人的需要有輕重層次,低層次需要滿足之后,才會(huì)產(chǎn)生較高層次需要;③已經(jīng)得到滿足的需要不再具有鼓勵(lì)的作用。赫茲伯格雙原因理論①影響人們行為的原因重要有兩類:保健原因和鼓勵(lì)原因;②保健原因是指那些與人們不滿意情緒有關(guān)的原因,一般是某些與工作條件和環(huán)境有關(guān)的外在原因,如企業(yè)政策、工資水平等等;③鼓勵(lì)原因是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的原因,一般是某些與工作自身有關(guān)的內(nèi)在原因,如工作帶來的快樂、工作上的成就感、由工作業(yè)績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)、對(duì)未來發(fā)展的期望等第九章溝通——借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人或群體中傳遞或互換的過程,目的是通過互相間的理解與認(rèn)同來使個(gè)人或群體間的認(rèn)知以及行為相適應(yīng)。非正式溝通網(wǎng)絡(luò)的四種形態(tài):集束型、隨機(jī)型、輻射型、單線型。有效溝通的障礙(一)個(gè)人原因:有選擇地接受、溝通技巧的差異。(二)人際原因:雙方的互相信任、信息來源的可靠程度、發(fā)送者和接受者之間的相似程度。(三)構(gòu)造原因:地位差異、信息傳遞鏈、團(tuán)體規(guī)模、空間約束。(四)技術(shù)原因:語言、非語言暗示、媒介的有效性

溫馨提示

  • 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請(qǐng)下載最新的WinRAR軟件解壓。
  • 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請(qǐng)聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
  • 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會(huì)有圖紙預(yù)覽,若沒有圖紙預(yù)覽就沒有圖紙。
  • 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
  • 5. 人人文庫網(wǎng)僅提供信息存儲(chǔ)空間,僅對(duì)用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對(duì)用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對(duì)任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
  • 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請(qǐng)與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
  • 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時(shí)也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對(duì)自己和他人造成任何形式的傷害或損失。

評(píng)論

0/150

提交評(píng)論