薪酬管理-案例分析題

案例分析題案例一：佳麗寶企業(yè)是由本來的三家企業(yè)合并而成的中型汽車配件企業(yè)。近幾年，該企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效果迅速提高，財(cái)務(wù)實(shí)力明顯增強(qiáng)。但由于領(lǐng)導(dǎo)層重視生產(chǎn)輕視管理，使企業(yè)各項(xiàng)管理的基礎(chǔ)工作十分微弱，規(guī)章制度也不夠健全完善，尤其是在人力資源管理方面，絕大部分員工對(duì)企業(yè)目前的薪資制度怨聲載道，嚴(yán)重地影響了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的正常進(jìn)行。為此，企業(yè)董事會(huì)決定對(duì)員工薪資制度進(jìn)行一次全面調(diào)整。該企業(yè)目前一般員工實(shí)行的是技術(shù)等級(jí)工資制，采用計(jì)時(shí)工資加獎(jiǎng)金（按月支付）的計(jì)酬方式，而管理人員實(shí)行的是職務(wù)等級(jí)工資制，按照職務(wù)高下支付工資，每個(gè)季度按照對(duì)各個(gè)部門的績(jī)效考核成果，支付一定數(shù)額的季度獎(jiǎng)，其獎(jiǎng)金水平不得超過一般員工獎(jiǎng)金水平30%。圖1、圖2和圖3是一家管理征詢企業(yè)對(duì)該企業(yè)員工薪資滿意度調(diào)查成果的分析圖。圖1一般員工薪資滿意度調(diào)查成果分析圖圖2中級(jí)管理人同薪資滿意度調(diào)查成果分析圖圖3高級(jí)管理人員薪資滿意度調(diào)查成果分析圖請(qǐng)結(jié)合上述三張成果分析圖，回答問題：（1）根據(jù)薪資調(diào)查的成果分析圖，闡明三類人員薪資構(gòu)造存在的重要問題是什么？（2）針對(duì)上述三類人員薪資管理存在的問題應(yīng)怎樣進(jìn)行整體性的調(diào)整？答：（1）問題分析根據(jù)薪資滿意度調(diào)查成果，可發(fā)現(xiàn)該企業(yè)存在如下幾種問題：①與市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位對(duì)比，該企業(yè)三類人員一致認(rèn)為自己的薪資水平低于市場(chǎng)水平。②對(duì)一般員工而言，由于該企業(yè)基礎(chǔ)管理微弱，現(xiàn)行的技術(shù)等級(jí)工資制加獎(jiǎng)金的制度，只能反應(yīng)員工的技能和績(jī)效的差異，不能反應(yīng)出多種崗位的勞動(dòng)差異。③對(duì)中級(jí)管理人員而言，由于該企業(yè)現(xiàn)行的職務(wù)等級(jí)工資制以及力度不大的季度獎(jiǎng)金的制度，使中級(jí)管理人員所付出的勞動(dòng)以及實(shí)際奉獻(xiàn)，在薪資制度上得不到體現(xiàn)。④對(duì)高級(jí)管理人員而言，除對(duì)“我的薪資反應(yīng)了我的崗位特點(diǎn)”外，對(duì)其他方面較為不滿意，這闡明企業(yè)現(xiàn)行的工資不能最大程度地調(diào)動(dòng)他們的積極性。（2）調(diào)整提議①通過市場(chǎng)調(diào)查，掌握同行業(yè)同類崗位三類人員薪資水平的有關(guān)信息。根據(jù)對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力原則，對(duì)該企業(yè)的薪資水平進(jìn)行全面調(diào)整，使其靠近或到達(dá)市場(chǎng)同類企業(yè)薪資水平。②加強(qiáng)企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)工作，對(duì)該企業(yè)的各類工作崗位進(jìn)行系統(tǒng)的分析和評(píng)價(jià)，為薪資制度體現(xiàn)崗位的工作價(jià)值提供根據(jù)。③確立嚴(yán)格的勞動(dòng)定額管理制度，完善各類人員的績(jī)效考核制體系，保證薪酬管理對(duì)內(nèi)部和對(duì)個(gè)人的公平公正性。④由于該企業(yè)屬于制造加工型企業(yè)，為了提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能為基礎(chǔ)，采用組合型薪資制度。⑤在進(jìn)行崗位分析評(píng)價(jià)和完善績(jī)效考核制度的基礎(chǔ)上，對(duì)中級(jí)管理人員現(xiàn)行職能工資制度進(jìn)行必要的調(diào)整，實(shí)行寬泛薪資構(gòu)造，以體現(xiàn)中級(jí)管理人員工作的特點(diǎn)。⑥企業(yè)高層管理人員應(yīng)當(dāng)在改革現(xiàn)行中級(jí)管理人員薪資制度的基礎(chǔ)上，實(shí)行年薪制或股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等長(zhǎng)期鼓勵(lì)的薪酬制度。案例二：某企業(yè)員工的薪酬由基本工資和績(jī)效工資兩部分構(gòu)成。近來，該企業(yè)進(jìn)行了市場(chǎng)薪酬調(diào)查，并將本企業(yè)的薪酬?duì)顩r與市場(chǎng)薪酬調(diào)查成果進(jìn)行了比較，其各個(gè)薪酬等級(jí)的基本工資及薪酬總和與市場(chǎng)平均薪酬水平的比較成果見圖1：請(qǐng)回答問題：(1)該企業(yè)的薪酬水平和薪酬構(gòu)造各有什么特點(diǎn)?(2)試對(duì)該企業(yè)的薪酬構(gòu)造進(jìn)行評(píng)價(jià)。要點(diǎn)提醒：(1)該企業(yè)的薪酬水平和薪酬構(gòu)造各有什么特點(diǎn)?從圖表中可以看出：1)薪酬水平：此企業(yè)總體的薪酬水平比市場(chǎng)的平均值高，具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力。等級(jí)低的員工的總體薪酬水平市場(chǎng)比平均水平高5%左右，等級(jí)高的員工的總體薪酬水平比市場(chǎng)高10%左右，具有一定的鼓勵(lì)性。但此企業(yè)員工的基本工資的整體水平在市場(chǎng)上并不具有競(jìng)爭(zhēng)力，等級(jí)低的基我司比市場(chǎng)的平均水平略高，伴隨等級(jí)的提高，基本工資在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力較弱，最高等級(jí)的員工比市場(chǎng)平均水平要低4%左右。2)薪酬構(gòu)造：該企業(yè)的薪酬構(gòu)成由基本工資和績(jī)效工資兩個(gè)部分所構(gòu)成，等級(jí)低的員工重要以基本工資為主，等級(jí)高員工以績(jī)效工資為主，伴隨薪酬等級(jí)的提高，績(jī)效工資所占的比重逐漸增大。(2)試對(duì)該企業(yè)的薪酬構(gòu)造進(jìn)行評(píng)價(jià)。①此企業(yè)的總體薪酬構(gòu)造既包括基本工資，又包括了績(jī)效工資，既體現(xiàn)了員工的崗位價(jià)值，又體現(xiàn)了員工的個(gè)人價(jià)值，較為合理。②該企業(yè)的總體薪酬水平比市場(chǎng)的平均值要高，具有一定的競(jìng)爭(zhēng)性。③等級(jí)低的員工基本工資比市場(chǎng)略高，績(jī)效工資所占的比重不大，體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)績(jī)效等級(jí)低員工的薪酬方略，以穩(wěn)定為主。④等級(jí)高的員工總體薪酬比市場(chǎng)的薪酬高，但基本工資在市場(chǎng)上面沒有什么競(jìng)爭(zhēng)力，員工的薪酬中有很大的比例是來自于績(jī)效工資，體現(xiàn)了“多勞多得”的薪酬理念。⑤等級(jí)3和4的工資反而高于等級(jí)5、6的工資，存在倒掛現(xiàn)象，這一狀況不利于企業(yè)中層崗位的穩(wěn)定，存在較大的問題。案例三：近來，某企業(yè)人力資源部發(fā)現(xiàn)員工的離職率有所上升。他們?cè)趯?duì)以往自愿離職工工的離職面談資料進(jìn)行整頓之后，形成了下列記錄成果，分別見圖2、圖3和圖4。人力請(qǐng)回答問題：(1)導(dǎo)致該企業(yè)員工流失的重要原因是什么?并對(duì)流失員工的構(gòu)成狀況進(jìn)行分析。(2)采用哪些人力資源管理措施，才能有效地處理目前存在的問題?要點(diǎn)提醒：(1)導(dǎo)致該企業(yè)員工流失的重要原因是什么？并對(duì)流失員工的構(gòu)成狀況進(jìn)行分析。1.員工離職原因分析：由圖表1可知大部分員工離職認(rèn)為：1)缺乏晉升機(jī)會(huì)2)才能得不到發(fā)展3)培訓(xùn)機(jī)會(huì)局限性由此可以看出該企業(yè)員工流失的重要原因是企業(yè)內(nèi)部管理的問題導(dǎo)致員工的大量離職，也即是外因的推力。該企業(yè)由于給員工提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)不多，讓員工感覺到?jīng)]有措施得到成長(zhǎng)，加上沒有給員工設(shè)置明確的職業(yè)生涯的目的，讓員工感覺缺乏晉升機(jī)會(huì)，自己的才能得不到發(fā)展，進(jìn)而導(dǎo)致離職。2.流失員工的構(gòu)成狀況由圖3可知：1)一線員工的流失最為嚴(yán)重，到達(dá)總體主管人數(shù)的17%2)技術(shù)人員的流失到達(dá)總體技術(shù)人員人數(shù)的14%3)一般員工也有7%左右的流失4)中高層管理者的隊(duì)伍較為穩(wěn)定，流失率不超過3%由此可知：該企業(yè)流失的員工重要為基層管理者和技術(shù)人員。由圖4可知：1)30-40歲流失的員工占到該類員工的16%2)40-50歲流失的員工占到該類員工的10%4)低于30歲和超過50歲員工的流失不超過3%由此可知：該企業(yè)員工流失的重要是經(jīng)驗(yàn)豐富并精力充沛的員工。(2)采用哪些人力資源管理措施，才能有效地處理目前存在的問題?1)減少員工流失的物質(zhì)鼓勵(lì)措施一般來說，常見的穩(wěn)定人才的措施如下：a.支付高工資b.改善福利措施2)減少員工流失的精神鼓勵(lì)措施：a.滿足干事業(yè)的需要b.強(qiáng)化情感投入c.誠心誠意留員工d.不一樣周期的留人措施案例四：為何不停鬧事？某企業(yè)由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對(duì)技術(shù)人員和中層管理人員實(shí)行額外津貼制度以鼓勵(lì)骨干人員，原則為：一定級(jí)別的管理干部享有一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享有一定的津貼。此政策宣布后，立即在企業(yè)技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表達(dá)不滿，并矛頭直指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，表達(dá)若不能享有津貼，就讓獲得津貼的人干活。通過一段時(shí)間后，企業(yè)不得宣布調(diào)整對(duì)技術(shù)人員的津貼政策——按助工、工程師和高級(jí)工程師三個(gè)檔次發(fā)放津貼。于是，企業(yè)的津貼鼓勵(lì)制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預(yù)期效果，反而引起一連串的麻煩。該企業(yè)的一線生產(chǎn)為持續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們懂得此事后，都認(rèn)為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決定推選某些不上班的工人向企業(yè)某領(lǐng)導(dǎo)集中反應(yīng)意見，持續(xù)幾種上午，企業(yè)總部辦公樓被工人團(tuán)團(tuán)圍住，規(guī)定增長(zhǎng)津貼。一段時(shí)間后，企業(yè)宣布增長(zhǎng)倒班工人津貼。此事才平，又起一事。企業(yè)通過政府有關(guān)部門同意，決定在市內(nèi)購置數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個(gè)月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂協(xié)議，并交了訂金。然后按照企業(yè)擬訂的條件，展開了分售房行動(dòng)。數(shù)千戶工齡較長(zhǎng)，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。這時(shí)，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。又是采用和前一次相似的手段，同樣的如愿以償。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找企業(yè)鬧，終會(huì)得到滿足。企業(yè)還會(huì)有麻煩。問題：（1）本案例集中反應(yīng)了人力資源管理中的哪一項(xiàng)管理活動(dòng)？（2）你認(rèn)為企業(yè)所碰到的鬧事麻煩的原因是什么？（3）結(jié)合本案例，你認(rèn)為薪酬系統(tǒng)至少應(yīng)包括哪些部分？薪酬管理應(yīng)堅(jiān)持哪些原則？答：（1）本案例反應(yīng)了人力資源管理中薪酬管理這項(xiàng)基本功能，波及了不一樣職位系列員工的津貼以及住房問題，是薪酬管理中的福利管理的內(nèi)容，集中折射出薪酬構(gòu)成、怎樣保證薪酬制度的公平、怎樣實(shí)現(xiàn)薪酬的鼓勵(lì)功能等問題。（2）多次鬧事的重要原因在于：①管理層在進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)時(shí)沒有考慮薪酬不一樣部分的作用，分派不公、不合理；②在制定有關(guān)政策時(shí)，不進(jìn)行調(diào)查，不聽取員工提議；③在管理中原則性不強(qiáng)，不重視和員工的溝（3）本案例體現(xiàn)了薪酬系統(tǒng)中至少應(yīng)包括直接金錢部分和非直接金錢部分（福利，住房補(bǔ)助僅是其中的一種福利形式）。無論在分派薪酬構(gòu)成的哪一部分時(shí)，都應(yīng)堅(jiān)持如下原則：◆賠償原則：保障員工收入能足以賠償勞動(dòng)力再生產(chǎn)的費(fèi)用?！艄皆瓌t：考慮員工的績(jī)效、能力及勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任、外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部一致性等原因，使員工感受到薪酬的橫向公平和縱向公平?！艄膭?lì)性原則：薪酬能對(duì)員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的鼓勵(lì)作用?！暨m度性原則：薪酬系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)接受成本控制，在成本許可范圍內(nèi)制定，并要有上限和下限，以便于在一種合適區(qū)間內(nèi)運(yùn)行?！艉戏ㄐ栽瓌t：薪酬要符合國家有關(guān)法律，同步還要使大多數(shù)員工知曉并承認(rèn)?！羝胶庑栽瓌t：薪酬構(gòu)成中的各個(gè)方面要考慮并平衡，如既要考慮金錢酬勞又要考慮非金錢獎(jiǎng)勵(lì)。案例五：F企業(yè)是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)初期，依托一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。企業(yè)發(fā)展迅速，幾年之后，員工由本來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由本來的每月10多萬元發(fā)展到每月1000多萬元．企業(yè)大了，人也多了，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計(jì)較酬勞。F企業(yè)的總經(jīng)理黃先生一貫重視思索和學(xué)習(xí)，為此特地到書店買了某些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是但愿能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了，企業(yè)才也許支付高薪資。但松下幸之助倡導(dǎo)‘高效率、高薪資’時(shí)，卻不把高效率擺在第一種努力的目的，而是借助提高薪資，來激發(fā)員工的工作意愿，以此到達(dá)高效率的目的?！秉S先生想，企業(yè)發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)當(dāng)考慮提高員工的待遇，這首先是對(duì)老員工為企業(yè)辛勤工作的回報(bào)，另首先也是吸引高素質(zhì)人才加盟企業(yè)的需要。為此，F(xiàn)企業(yè)聘任一家著名的征詢企業(yè)為企業(yè)重新設(shè)計(jì)了一套符合企業(yè)老總規(guī)定的薪酬制度，大幅度提高了企業(yè)各類員工的薪酬水平，并對(duì)工作場(chǎng)所進(jìn)行了全面整修，改善了各級(jí)員工勞動(dòng)環(huán)境和工作條件。新的薪酬制度推行后來，其效果立竿見影，F(xiàn)企業(yè)很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，企業(yè)的精神面貌煥然一新。但這種好勢(shì)頭沒有持續(xù)多久，員工的舊病復(fù)發(fā)，又逐漸地恢復(fù)到此前懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。企業(yè)的高薪?jīng)]有換來員工持續(xù)的高效率，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困境，既苦惱又彷徨，問題的癥結(jié)究竟在哪兒呢?請(qǐng)根據(jù)本案例，回答如下問題；（1）該企業(yè)應(yīng)采用哪些措施對(duì)員工的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、再改善?(12分)（2）為了持續(xù)保持企業(yè)員工旺盛的斗志，應(yīng)當(dāng)采用哪些配套的鼓勵(lì)措施？（8分）答：(1)該企業(yè)應(yīng)采用哪些措施對(duì)員工的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、再改善?(12分)該企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長(zhǎng)期方向和目的，堅(jiān)持“對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具有公平性”的基本原則，采用如下環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、再改善：①對(duì)所有崗位進(jìn)行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等項(xiàng)基礎(chǔ)工作。(2分)②對(duì)各類崗位進(jìn)行系統(tǒng)的崗位評(píng)價(jià)和分類分級(jí)，以保證薪酬對(duì)內(nèi)的公平公正性。(2分)③建立薪酬調(diào)查的制度，定期地進(jìn)行薪酬市場(chǎng)調(diào)查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動(dòng)狀況，以提高企業(yè)員工薪酬水平，保持企業(yè)薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。(2分)④根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的狀況和財(cái)務(wù)實(shí)力，對(duì)各類員工的薪酬構(gòu)造進(jìn)行再設(shè)計(jì)，采用適合崗位性質(zhì)與工作特點(diǎn)的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度。(2分)⑤定期進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工的動(dòng)態(tài)，運(yùn)用多種鼓勵(lì)方式和手段，最大程度地，調(diào)動(dòng)員工的積極性、積極性和發(fā)明性。(2分)⑥重視與員工薪酬制度有關(guān)制度的貫徹貫徹，提高其互相配套性和支撐性，如員工績(jī)效管理、培訓(xùn)開發(fā)等管理子系統(tǒng)的建立和完善。(2分)（2）為了持續(xù)保持企業(yè)員工旺盛的斗志，應(yīng)當(dāng)采用哪些配套的鼓勵(lì)措施？（8分）①企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的經(jīng)營管理思想，針對(duì)F企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況，其重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的員工鼓勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)進(jìn)入“高薪資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。(1分)②強(qiáng)調(diào)外在鼓勵(lì)的同步，更應(yīng)當(dāng)重視內(nèi)在鼓勵(lì)。強(qiáng)化基于崗位工作自身帶給員工的勝任感、成就感、責(zé)任感、事業(yè)心、影響力、個(gè)人的成長(zhǎng)和富有價(jià)值的發(fā)明等。(1分)③引入適度的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。讓員工感覺到差距的存在、競(jìng)爭(zhēng)的危機(jī)，落后就意味失去工作。(1分)④發(fā)明公平的工作環(huán)境。公平體目前各個(gè)方面，如招聘錄取、績(jī)效考核、教育培訓(xùn)、勞動(dòng)酬勞、晉升調(diào)動(dòng)等。任何不公平都會(huì)影響員工的情緒和效率，減少鼓勵(lì)效果。(1分)⑤加大對(duì)團(tuán)體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的力度，以倡導(dǎo)團(tuán)體的合作精神，增進(jìn)團(tuán)體組員之間互相合作，調(diào)整上下級(jí)之間因工資差距過大出現(xiàn)的心理不平衡。(1分)⑥設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場(chǎng)供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反應(yīng)了企業(yè)對(duì)員工的長(zhǎng)期承諾。(1分)⑦在根據(jù)充足、公平公正的前提下，深入強(qiáng)化獎(jiǎng)懲制度。(1分)⑧將企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與員工短期目的親密結(jié)合在一起，協(xié)助業(yè)務(wù)骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃，促使員工重視職業(yè)生涯的自我開發(fā)，樹立與企業(yè)共謀發(fā)展，雙方共贏的職業(yè)觀。(1分)案例六：陳麗對(duì)她在銀行的新職位—人力資源主管，感覺很好。陳麗在銀行服務(wù)七年，她很感謝前輩王艷讓她有機(jī)會(huì)擔(dān)任現(xiàn)職。王艷近來才離開銀行到一家計(jì)算機(jī)軟件企業(yè)，由于她覺得銀行保守及管理乏味，而這家計(jì)算機(jī)企業(yè)需要將他們的任用系統(tǒng)化，于是王艷跳槽換了一種環(huán)境。王艷具有美國北卡羅南納的管理碩士學(xué)位。而陳麗學(xué)歷并不高，但她在銀行人緣很好，業(yè)務(wù)也非常熟悉。王艷在銀行第一目的：第一是發(fā)展陳麗，第二讓陳麗參與面談，使陳麗和王艷建立團(tuán)體似的工作措施，人力資源功能逐漸發(fā)揮出來。王艷辭職后有陳麗接替她的工作。陳麗準(zhǔn)備實(shí)行王艷的第二目的，將績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重視儲(chǔ)蓄及貸款的績(jī)效，將兩者結(jié)合可以增長(zhǎng)員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合酬勞計(jì)劃和績(jī)效的機(jī)會(huì)?？?jī)效酬勞計(jì)劃對(duì)信托部門影響很大。當(dāng)陳麗通過電梯時(shí)發(fā)既有某些員工在打卡鐘旁等待，對(duì)某些基層員工來說他們?；ㄔS多時(shí)間在電梯旁排隊(duì)等待抵達(dá)銀行大樓的五樓。這時(shí)恰好碰到人事部經(jīng)理，他要陳麗盡快向總經(jīng)理匯報(bào)加薪方案，同步對(duì)某些員工爭(zhēng)打卡及沖進(jìn)電梯提出員工與否會(huì)早上打卡或在午餐后延遲回來疑義，但愿調(diào)查一下并向他匯報(bào)。問題：1.王艷離職原因，陳麗接任后想完畢什幺目的？2.為支持銀行的績(jī)效為基礎(chǔ)的酬勞計(jì)劃，正、負(fù)向鼓勵(lì)方略性考慮是什幺？參照答案1.（1）王艷離職的理由是：銀行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李濤二人對(duì)員工不一樣的態(tài)度而導(dǎo)致的挫折感。（將二人看待員工的態(tài)度從案例中摘錄再寫一下）（2）陳麗要接替完畢的任務(wù)是將銀行績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重視儲(chǔ)蓄及貸款的績(jī)效，將兩者結(jié)合可以增長(zhǎng)員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合酬勞計(jì)劃和績(jī)效的機(jī)會(huì)。2.正向鼓勵(lì)方略是通過制定一系列行為原則以及與之配套的人事鼓勵(lì)政策，如獎(jiǎng)勵(lì)，晉級(jí)，升職提拔等，鼓勵(lì)員工愈加積極積極工作的方略。采用正向鼓勵(lì)方略時(shí)，必須制定高精度，高水平的工作行為和體現(xiàn)的衡量指標(biāo)和原則，對(duì)到達(dá)和實(shí)現(xiàn)目的的員工所予以的正向鼓勵(lì)，可以是物質(zhì)性，也可以是精神性，榮譽(yù)性，可以采用貨幣的形式，也可以采用非貨幣的形式。負(fù)向鼓勵(lì)方略，也稱為反向鼓勵(lì)方略，它看待下屬員工采用懲罰的手段，以防止和克服他們績(jī)效低下的行為，懲罰的手段重要有：扣發(fā)工資獎(jiǎng)金，降薪，調(diào)任，罷職，解雇，除名，開除等。為保證員工的基本生活，在扣除工資獎(jiǎng)金時(shí)，不能低于國家規(guī)定的最低工資原則。案例七：YT企業(yè)是一家大型的電子企業(yè)。該企業(yè)實(shí)行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、奉獻(xiàn)和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎(jiǎng)金分派制度：一是以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值為根據(jù)．確定崗位等級(jí)和分派原則．崗位等級(jí)和分派原則經(jīng)職代會(huì)通過形成。企業(yè)將所有崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又劃分出10多種等級(jí)，每個(gè)等級(jí)均有對(duì)應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金分派原則?？蒲腥藛T實(shí)行職稱工資，管理人員實(shí)行職務(wù)工資，工人實(shí)行崗位技術(shù)工資；科研崗位的平均工資是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完畢狀況為根據(jù)．確定獎(jiǎng)金分派數(shù)額，每年對(duì)科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出奉獻(xiàn)的人員予以重獎(jiǎng)，最高的到達(dá)8萬元?？傮w上看，該企業(yè)加大了獎(jiǎng)金分派的力度，深入拉開薪酬差距。YT企業(yè)重視公平競(jìng)爭(zhēng)，以此作為拉開薪酬差距的前提，如對(duì)科研人員實(shí)行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊(duì)伍，又鼓勵(lì)優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不停的智力支持。請(qǐng)根據(jù)案例回答如下問題；（1）YT企業(yè)薪酬體系的優(yōu)勢(shì)重要體目前哪些方面？(12分)（2）您對(duì)完善YT企業(yè)的薪酬體系有何提議？(8分)【評(píng)析】此題考的是人力資源管理模塊中的“薪酬管理”模塊，考點(diǎn)重要是薪酬體系中“薪酬設(shè)計(jì)考慮的幾種要素、崗位分類、薪酬差距、薪酬的內(nèi)部公平和外部競(jìng)爭(zhēng)”等知識(shí)點(diǎn)。此題有兩個(gè)問題，對(duì)于第一種問題，大多數(shù)考生只要仔細(xì)閱讀了題目，從題目中的精選某些信息稍加修改和總結(jié)，基本上都得了7分以上。此題得分較差的是第二小問“您對(duì)完善該企業(yè)的薪酬體系有何提議”部分，諸多考生基本上覺得該企業(yè)的薪酬分派體系是比較完善的了，很難再找出什么“要完善之處”，基本上只好到3分左右。其實(shí)只要從該企業(yè)的薪酬體系優(yōu)勢(shì)的幾種知識(shí)點(diǎn)考慮，如薪酬設(shè)計(jì)考慮的幾種要素（如同行業(yè)外部薪酬水平變化）、薪酬與績(jī)效的關(guān)聯(lián)（如構(gòu)建績(jī)效考核體系/制度等）和薪酬的長(zhǎng)期鼓勵(lì)（如股權(quán)、年薪制等）等方面著眼，是可以得到8分中的6分以上的。當(dāng)然，第二小問確實(shí)有點(diǎn)難度，要仔細(xì)挖掘信息點(diǎn)以及具有全局觀才可以得高分?！镜梅衷瓌t】(1)YT企業(yè)薪酬體系的優(yōu)勢(shì)：①YT企業(yè)的“一脫四掛鉤”工資、獎(jiǎng)金分派制度，同步考慮了崗位特點(diǎn)、員工技能水平、員工奉獻(xiàn)和企業(yè)效益四個(gè)方面，可見YT企業(yè)的薪酬體系是一種平衡的薪酬體系。(2分)②YT企業(yè)將企業(yè)的所有崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三人類．崗位分類較合理。(2分)③YT企業(yè)將每類崗位細(xì)分出l0多種等級(jí)，每個(gè)等級(jí)均有對(duì)應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金分派原則，可見YT企業(yè)的薪酬體系細(xì)節(jié)明確，為新的薪酬體系奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。(2分)④YT企業(yè)的薪酬體系重點(diǎn)突出，偏重于科研人員，使關(guān)鍵技術(shù)人才的薪酬水平高于一般可替代性強(qiáng)的員工薪酬水平，在市場(chǎng)中具有競(jìng)爭(zhēng)力。(2分)⑤YT企業(yè)通過加大獎(jiǎng)金分派力度的做法來拉開薪酬籌距，有助于企業(yè)效益的增長(zhǎng)。(2分)⑥YT企業(yè)重視公平競(jìng)爭(zhēng)，如對(duì)科研人員實(shí)行聘任制，為拉開薪酬差距提供前提。(2分)(2)對(duì)YT企業(yè)的薪酬體系的提議：YT企業(yè)的薪酬制度雖然有很大優(yōu)勢(shì)，但要保證其有效運(yùn)行，還需做到如下幾點(diǎn)：①掌握市場(chǎng)薪酬水平變化．及時(shí)進(jìn)行薪資調(diào)整，提高薪酬制度的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力。(2分)②不停完善績(jī)效管理制度，為薪酬制度的運(yùn)行提供根據(jù)，保證薪酬制度的公平合理。(2分)③在貫徹薪酬制度的過程中會(huì)碰到多種問題，因此需要建立并完善溝通平臺(tái)，上情下達(dá)．下情上達(dá)，不停發(fā)現(xiàn)問題，提出對(duì)策，完善薪酬制度。(2分)④注意長(zhǎng)期鼓勵(lì)與短期鼓勵(lì)相結(jié)合，對(duì)高層管理者、關(guān)鍵技術(shù)人員和有突出奉獻(xiàn)的員工推行長(zhǎng)期鼓勵(lì)，如年薪制、期權(quán)和股權(quán)計(jì)劃等。(2分)案例八：A煤礦是有200余人的年產(chǎn)120萬頓原煤的中型煤礦，上級(jí)交管部門特?fù)芟?5萬元獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)該礦在安全生產(chǎn)中做出奉獻(xiàn)的廣大員工。在這15萬元獎(jiǎng)金的分派過程中，該礦礦長(zhǎng)召集下屬五位副礦長(zhǎng)和工資科長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)、人事科長(zhǎng)和有關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開了一種“分派安全獎(jiǎng)金”的會(huì)議。這些高層管理者認(rèn)為，工人只需保證自身安全；而立管不僅要保證自身安全還要負(fù)責(zé)一種班組，隊(duì)或一種礦的安全工作；尤其是礦領(lǐng)導(dǎo)，不僅要負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，還要負(fù)法律責(zé)任。因此會(huì)議決定將獎(jiǎng)金根據(jù)責(zé)任的大小分為五個(gè)檔次，礦長(zhǎng)3000元，副礦長(zhǎng)2500元，科長(zhǎng)800元，一般管理人員500元，工人一律50元，獎(jiǎng)金剛好發(fā)完。獎(jiǎng)金下發(fā)后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天的礦里的安全事故就接連發(fā)來。當(dāng)?shù)V長(zhǎng)親自帶領(lǐng)工作組到各工隊(duì)追查事故起因時(shí)，礦工們說：“我們拿的安全獎(jiǎng)少，沒那份安全責(zé)任，干部拿的獎(jiǎng)金多，讓他們干吧！”尚有某些工人說：“老子受傷，就是為了不讓當(dāng)官的拿安全獎(jiǎng)?！闭?qǐng)結(jié)合本案例回答問題：（1）請(qǐng)剖析A煤礦的獎(jiǎng)金分派方案，并闡明它產(chǎn)生負(fù)鼓勵(lì)作用的原因。（6分）（績(jī)效設(shè)計(jì)問題）（2）本次獎(jiǎng)金分派方案的設(shè)計(jì)應(yīng)重點(diǎn)考慮那些原因？（10分）（3）如你是該礦負(fù)責(zé)人會(huì)怎樣分派這批獎(jiǎng)金？并闡明理由（4分）答：（1）A煤礦的獎(jiǎng)金分派方案產(chǎn)生負(fù)鼓勵(lì)作用的原因：①安全獎(jiǎng)金的分派按行政級(jí)走，得不到廣大基層礦工的認(rèn)同。（2分）②對(duì)同一行政級(jí)別的員工搞平均主義，對(duì)內(nèi)缺乏公平性。（2分）③A煤礦的員工人數(shù)多，基數(shù)大，每個(gè)人能得到的獎(jiǎng)金不多，尤其是基層礦工，每個(gè)人才50元，員工對(duì)鼓勵(lì)的感受度弱，很難起到鼓勵(lì)作用。（2分）（2）本次獎(jiǎng)金分派方案的設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的原因：安全責(zé)任①辨別負(fù)有直接安全責(zé)任和負(fù)有間接安全責(zé)任的員工。（2分）②辨別安全意識(shí)淡薄和安全責(zé)任意識(shí)強(qiáng)的員工。（2分）③借此機(jī)會(huì)完善安全責(zé)任制。（2分）分派方式①不一樣分派方式的鼓勵(lì)力度不一樣。（2分）②不一樣分派方式鼓勵(lì)持續(xù)的時(shí)間不一樣。（2分）（3）獎(jiǎng)金分派方案：A煤礦員工人數(shù)多，基數(shù)大，假如將15萬元分發(fā)下去，每個(gè)員工得到的金額很少，起不到鼓勵(lì)的作用，因此提議采用團(tuán)體鼓勵(lì)的方式分派獎(jiǎng)金，如建設(shè)員工俱樂部。這種鼓勵(lì)方式的長(zhǎng)處如下：使員工能更好地度過業(yè)余時(shí)間；通過俱樂部深入宣傳安全生產(chǎn)的知識(shí)；為企業(yè)員工的溝通提供新的平臺(tái)；鼓勵(lì)力度大；鼓勵(lì)持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)期。（考生作答的其他分派方式，只要有理有據(jù)應(yīng)酌情給分，最高不超過4分）（4分）案例九：兩位高才為何出走？一家高科技企業(yè)，很快前有兩位精明能干的年輕財(cái)務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)里任職。其實(shí)，該企業(yè)的財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月前就曾規(guī)定企業(yè)給這兩位年輕人加薪，由于他們的工作十分杰出。但人事部門的主管認(rèn)為，這兩位年輕財(cái)務(wù)管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相稱高的了，并且這種加薪規(guī)定與企業(yè)現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕予以加薪。對(duì)這兩位年輕人的辭職，企業(yè)里議論紛紛。有人說，盡管這兩位年輕人所得酬勞的絕對(duì)量高于同行業(yè)平均水平，但他們的工作那么杰出，這樣的酬勞水準(zhǔn)仍很難令人滿意。也有人質(zhì)疑，企業(yè)人事部門的主管明顯地反對(duì)該項(xiàng)加薪規(guī)定，但與否應(yīng)當(dāng)由理解其下屬體現(xiàn)好壞的財(cái)務(wù)部門對(duì)本部門員工的酬勞行使最終決定權(quán)呢？問題：1.你認(rèn)為該企業(yè)的薪資制度有無不合理之處？若有，請(qǐng)指出；若沒有，請(qǐng)分析它有什么好處？（7分）2.你認(rèn)為合理的薪酬制度應(yīng)符合哪些原則或規(guī)定？（8分）答：1.不合理。由于薪酬制度與否合理的判斷原則之一是它能否有鼓勵(lì)作用，顯然，該企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度并無鼓勵(lì)作用。其原因重要：根據(jù)不合理，分派不公平，不能按績(jī)?nèi)〕辍?.合理薪酬制度應(yīng)符合：對(duì)內(nèi)要公平性和鼓勵(lì)性，對(duì)外要有競(jìng)爭(zhēng)性，此外還要具有合法性和經(jīng)濟(jì)性。案例十：某大型國有企業(yè)原有的工資制度概括如下：(存在的現(xiàn)象：遲到、早退、誤工，管理、技術(shù)人員流失)1）工資水平處在行業(yè)工資水平的50%處，但關(guān)鍵技術(shù)\管理崗位員工的工資只到達(dá)行業(yè)工資水平的20%處；2）工資等級(jí)按行政級(jí)別劃分，共48級(jí)，級(jí)差為50元；3）工資的調(diào)整采用“一支筆”政策，總裁同意就可以。請(qǐng)問：(1)該企業(yè)工資體制存在那些問題？(2)假如該企業(yè)計(jì)劃引入寬帶式工資體系，應(yīng)當(dāng)按照什么樣的程序進(jìn)行設(shè)計(jì)？答：(1)該企業(yè)工資體制存在的問題：①關(guān)鍵技術(shù)\管理崗位員工的工資偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，輕易導(dǎo)致人員流失。②工資等級(jí)過多，對(duì)員工缺乏鼓勵(lì)性。③工資調(diào)整過于隨意，缺乏公平性。(2)該企業(yè)寬帶式工資體系的設(shè)計(jì)程序：①明確企業(yè)的規(guī)定；②工資等級(jí)的劃分；③工資寬帶的定價(jià)；④員工工資的定位a、績(jī)效曲線法，即根據(jù)員工個(gè)人績(jī)效，將其放入工資寬帶中對(duì)應(yīng)的位置。b、嚴(yán)格按照員工新技能獲取狀況，確定他們?cè)趯拵ЧべY中的定位。c、先明確市場(chǎng)工資水平，然后在同一工資寬帶內(nèi)，對(duì)低于該市場(chǎng)工資水平的部分，根據(jù)知識(shí)、技能、能力和績(jī)效進(jìn)行工資定位；對(duì)于高于該市場(chǎng)工資水平之上的部分，則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)狀況進(jìn)行定位)；⑤員工工資的調(diào)整。案例十一：某企業(yè)是一家加工企業(yè)，三年前員工的薪酬等級(jí)是根據(jù)企業(yè)工作崗位評(píng)價(jià)的成果確定的。進(jìn)入后來，由于劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，迫使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域有所轉(zhuǎn)向，企業(yè)重要產(chǎn)品的生產(chǎn)加工流程也根據(jù)需要重所作了調(diào)整。該企業(yè)自成立以來，在員工的薪酬方面一直秉持“對(duì)外具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性”的原則，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，在新的形勢(shì)下