管理學(xué)復(fù)習(xí)題

《管理學(xué)》總復(fù)習(xí)題判斷題1.管理的目的在于“有效地”作出決策，提高組織活動(dòng)的成效。（）2.巴納德是典管理理論的代表人物，他對(duì)管理理論的奉獻(xiàn)是提出了理想的行政管理體系，其代表作是《行政組織體系理論》。（）3.企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是實(shí)現(xiàn)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、生態(tài)環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展的微觀基礎(chǔ)。（）4.企業(yè)精神是企業(yè)文化的關(guān)鍵層，是呈觀念形態(tài)的價(jià)值觀、信奉及行為準(zhǔn)則；它體目前企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、宗旨、方針、目的等方面。（）5.目的管理把以科學(xué)技術(shù)為中心和以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來(lái)，是對(duì)管理學(xué)的重要奉獻(xiàn)。（）6.企業(yè)組織中，某些有共同愛好愛好的人構(gòu)成的小團(tuán)體被稱作協(xié)作組織。（）7.安全目的管理通過(guò)企業(yè)目的層層分解、措施層層貫徹、工作層層開展來(lái)實(shí)現(xiàn)全員參與、全員管理和全過(guò)程管理。（）8.按計(jì)劃內(nèi)容的不一樣可以將其劃分為專題計(jì)劃和綜合計(jì)劃。專題計(jì)劃與綜合計(jì)劃之間的關(guān)系是局部與整體的關(guān)系，專題計(jì)劃的安排應(yīng)以綜合計(jì)劃為指導(dǎo)。（）9.運(yùn)用德爾菲法進(jìn)行決策時(shí)，對(duì)專家組員的意見采用記錄措施予以定量處理，因此說(shuō)德爾菲法屬定量決策。（）10.提高資源運(yùn)用效率，減少生產(chǎn)過(guò)程的資源和能源消耗是循環(huán)經(jīng)濟(jì)的基本技術(shù)特性之一。（）11.管理者要與多種人相處，也許遭遇多種事件，因此需要具有良好的理論水平。（）12.按領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力控制的程度，可分為集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。（）13.決策過(guò)程的第一步是確定方案。（）14.一般來(lái)說(shuō)，控制工作的實(shí)質(zhì)是進(jìn)行信息處理。（）15.提高資源運(yùn)用效率，減少生產(chǎn)過(guò)程的資源和能源消耗是循環(huán)經(jīng)濟(jì)的基本技術(shù)特性之一。（）16.管理是一種故意識(shí)、有組織的群體活動(dòng)，是一種靜態(tài)的協(xié)作過(guò)程。（）17.管理幅度、管理層次和組織規(guī)模之間存在著互相制約的關(guān)系。當(dāng)管理幅度既定期，組織規(guī)模越大，需要設(shè)置的管理層次越少，反之亦然。（）18.當(dāng)可以搜集到數(shù)年足夠可靠的數(shù)據(jù)資料時(shí)，運(yùn)用時(shí)間序列法是可取的。（）19.韋伯是法國(guó)古典管理理論的代表人物，他對(duì)管理理論的奉獻(xiàn)是提出了理想的行政管理體系，其代表作是《工業(yè)管理與一般管理》。（）20.可持續(xù)發(fā)展屬于企業(yè)戰(zhàn)略管理范圍。（）21.管理幅度、管理層次和組織規(guī)模之間存在著互相制約的關(guān)系。當(dāng)管理幅度既定期，組織規(guī)模越大，需要設(shè)置的管理層次越多，反之亦然。（）22.韋伯是德國(guó)古典管理理論的代表人物，他對(duì)管理理論的奉獻(xiàn)是提出了理想的行政管理體系，其代表作是《行政組織體系理論》。（）23.管理是一種故意識(shí)、有組織的群體活動(dòng)，是一種靜態(tài)的協(xié)作過(guò)程。（）24.程序規(guī)定了處理問(wèn)題的措施和環(huán)節(jié)，亦即規(guī)定了行動(dòng)的時(shí)間次序。程序既是行動(dòng)的指南，也是思想的指南。（）25.管理的藝術(shù)性就是強(qiáng)調(diào)管理的復(fù)雜性。（）26.規(guī)劃是綜合性的計(jì)劃，它是為實(shí)現(xiàn)既定目的、任務(wù)分派、執(zhí)行環(huán)節(jié)、使用資源以及其他要素的復(fù)合體。一般狀況下，規(guī)劃需要政策的支持。（）27.社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派是從社會(huì)學(xué)的觀點(diǎn)來(lái)研究多種組織和組織理論，該學(xué)派把企業(yè)視為一種人們可以故意識(shí)加以協(xié)調(diào)和影響的社會(huì)協(xié)作系統(tǒng)。（）28.社會(huì)人假設(shè)認(rèn)為人在進(jìn)行工作時(shí)將物質(zhì)利益當(dāng)作次要原因，重視的是和周圍人的友好相處，滿足社會(huì)和歸屬的需要。（）29.事業(yè)部是指大型企業(yè)的一種職能參謀部門。（）30.成語(yǔ)所說(shuō)的“亡羊補(bǔ)牢”就是屬于現(xiàn)場(chǎng)控制。（）31.長(zhǎng)期計(jì)劃往往是戰(zhàn)略性計(jì)劃，它規(guī)定組織在較長(zhǎng)時(shí)期的目的以及為實(shí)現(xiàn)目的所應(yīng)采用的措施和環(huán)節(jié)。（）32.決策所做的若干個(gè)備選方案應(yīng)是可行的，這樣才能保證決策方案切實(shí)可行。這就是決策的科學(xué)性特性。（）33.一種組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，要視詳細(xì)狀況而定。一般而言，高層主管采用外源渠道。（）34.管理人員的工作重要是從事資源協(xié)調(diào)和管理，沒有必要掌握詳細(xì)的業(yè)務(wù)知識(shí)。（）35.菲德勒的環(huán)境三維原因包括上下級(jí)關(guān)系、任務(wù)構(gòu)造和職位權(quán)力。（）36.梅奧認(rèn)為，在共同的工作過(guò)程中，人們必然發(fā)生互相之間的聯(lián)絡(luò)，產(chǎn)生感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或通例，規(guī)定個(gè)人服從，這就形成了正式組織。（）37.德魯克認(rèn)為科學(xué)管理理論偏重于對(duì)職工思想與行為的研究，行為科學(xué)重視工作的效率，忽視人的主觀能動(dòng)性，而目的管理理論可以將兩者有機(jī)結(jié)合起來(lái)。（）38.常常反復(fù)發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理措施和原則進(jìn)行的決策，就是非程序化決策（）39.采用外部來(lái)源選聘管理人員，有助于鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)組織組員的積極性。（）40.權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不一樣而不一樣（）41．?dāng)?shù)學(xué)措施只是一種管理手段，不能替代管理。（）42．霍桑試驗(yàn)的研究發(fā)現(xiàn)，工作環(huán)境和物質(zhì)條件直接影響著勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。（）43．目的管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度。（）44．金錢鼓勵(lì)一直是管理者手中重要的鼓勵(lì)手段。（）45．最佳的控制是防止問(wèn)題的發(fā)生。（）46.人際關(guān)系理論認(rèn)為，工人是“經(jīng)濟(jì)人”。（）47.目前的計(jì)劃越是影響到對(duì)未來(lái)的許諾，計(jì)劃的期限應(yīng)越短。（）48.領(lǐng)導(dǎo)是管理工作的一部分，兩者之間存在明顯的區(qū)別。（）49.管理幅度總是越寬越好的，組織層次總是越少越好的。（）50.控制越詳細(xì)、越嚴(yán)格，控制效果就越好。（）51.管理作為一種社會(huì)現(xiàn)象和文化現(xiàn)象，受人的主觀性的影響比較大。（）52.外部環(huán)境是組織可以控制的。（）53.組織扁平化的最主線目的是通過(guò)削減冗員來(lái)減少管理費(fèi)用。（）54.“管理理論叢林”現(xiàn)象的存在，意味著管理理論的不成熟。（）55.管理人員的選拔、培養(yǎng)和考核是企業(yè)人事管理的關(guān)鍵。（）56.管理人員在組織中的層次不一樣，所規(guī)定的技能側(cè)重不一樣。（）57.管理的基本問(wèn)題就是要在應(yīng)付變動(dòng)的外部環(huán)境中進(jìn)行有效的資源配置。（）58.讓管理人員輪番在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的不一樣環(huán)節(jié)工作的培訓(xùn)措施是實(shí)景模擬培訓(xùn)。（）59.發(fā)展中的組織規(guī)定分權(quán)，較完善的組織趨向于集權(quán)。（）60.領(lǐng)導(dǎo)行為能否產(chǎn)生預(yù)期的效能或效果，只取決于領(lǐng)導(dǎo)者自身。（）論述題1.結(jié)合實(shí)際論述管理者應(yīng)具有哪些素質(zhì)？2.結(jié)合實(shí)際論述管理組織的部門劃分應(yīng)遵照的原則。3.結(jié)合實(shí)際論述怎樣建設(shè)煤礦企業(yè)安全文化。4.結(jié)合實(shí)際論述集權(quán)和分權(quán)的意義。5.試合理評(píng)價(jià)目的管理措施。6.常見的有關(guān)人性的假設(shè)有哪些？對(duì)應(yīng)不一樣的假設(shè)應(yīng)采用何種管理措施？7.計(jì)劃、組織、人力資源管理、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新是最為基本的管理職能，貫穿于任何管理工作之中。請(qǐng)你論述—下這六種管理職能在銷售工作中是怎樣體現(xiàn)的？8.什么是期望理論？在我國(guó)對(duì)某些國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者嘗試股票期權(quán)的鼓勵(lì)方式時(shí)，有的經(jīng)理不愿參與嘗試，試用期望理論加以解釋并闡明。9.試述領(lǐng)導(dǎo)理論的重要內(nèi)容，分析領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具有的素質(zhì)和修養(yǎng)。10.梅奧通過(guò)霍桑試驗(yàn)，提出了人際關(guān)系理論,這一理論為后來(lái)行為管理思想和行為科學(xué)理論的發(fā)展起到了關(guān)鍵的作用。試從人力資源管理的角度分析霍桑試驗(yàn)的結(jié)論對(duì)我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理有何啟示？11.論述企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的意義。12.管理的一種著名定義是“通過(guò)他人并和他人一道實(shí)現(xiàn)組織目的?！闭?qǐng)闡明管理者怎樣才能有效地做到這一點(diǎn)。案例分析題（自擬題目，用管理學(xué)的知識(shí)進(jìn)行分析，寫出一篇300字左右的短文。規(guī)定觀點(diǎn)對(duì)的，層次分明，語(yǔ)言流暢。）案例1：“能人”能在什么地方？有一家企業(yè)的銷售隊(duì)伍中有一位“能人”，銷售業(yè)績(jī)數(shù)年來(lái)總是穩(wěn)定在前幾名，這引起了企業(yè)管理人員的極大愛好，認(rèn)為有必要對(duì)他的銷售技能進(jìn)行研究，以使其他銷售人員從中受益。于是，企業(yè)有關(guān)人員不僅多次請(qǐng)?jiān)摗澳苋恕痹诙喾N銷售會(huì)議上簡(jiǎn)介他的經(jīng)驗(yàn)，還專門找其上司理解他的多種狀況。這樣的研究進(jìn)行了幾種月，有關(guān)人員就是看不出該“能人”有什么尤其的地方——他所做的，別的銷售人員也都在做；他所說(shuō)的，別的銷售人員也都在這樣說(shuō)，有的甚至比他說(shuō)的還要好。唯一可靠的發(fā)現(xiàn)就是，他的電話費(fèi)用總是比他人的要高出許多，并且看上去他總是很忙——找他的人諸多，他找他人也很頻繁。1.你認(rèn)為“能人”能在什么地方？2.“能”的實(shí)責(zé)問(wèn)題是什么？3.你有更“能”的地方嗎？案例2：不一樣的領(lǐng)導(dǎo)方式建筑工程企業(yè)是一種大型施工企業(yè)，下設(shè)一種工程設(shè)計(jì)研究所，三個(gè)建筑施工隊(duì)。研究所由50名高中級(jí)職稱的專業(yè)人員構(gòu)成；施工隊(duì)有400名正式職工，除少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)骨干外，多數(shù)職工文化程度不高，沒受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練，在施工旺季還要從各地招收400名左右農(nóng)民工補(bǔ)充勞動(dòng)力的局限性。張總經(jīng)理把研究所的工作交給唐副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)、全權(quán)負(fù)責(zé)。唐副總經(jīng)理是一位高級(jí)工程師，知識(shí)淵博，作風(fēng)民主，在工作中總是認(rèn)真聽取不一樣意見，從不自作主張，硬性規(guī)定。企業(yè)下達(dá)的施工設(shè)計(jì)任務(wù)和研究所的科研課題，都是在全體人員共同討論、出謀獻(xiàn)策、獲得共識(shí)基礎(chǔ)上，做出詳細(xì)安排的，他注意發(fā)揮每個(gè)人的專長(zhǎng)，尊重個(gè)人愛好、愛好，鼓勵(lì)大家取長(zhǎng)補(bǔ)短，互相協(xié)作，克服困難。在他領(lǐng)導(dǎo)下，科技人員積極性很高，聰穎才智得到了充足發(fā)揮，年年超額完畢創(chuàng)新計(jì)劃，科研方面也獲得了明顯成績(jī)。企業(yè)的施工任務(wù)，由張總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)。張總經(jīng)理作風(fēng)強(qiáng)硬，對(duì)工作規(guī)定嚴(yán)格認(rèn)真，工作計(jì)劃嚴(yán)密，有布署，有檢查，規(guī)定下級(jí)必須絕對(duì)服從，不容許自作主張，走樣變形。不符合工程質(zhì)量規(guī)定的，要堅(jiān)決返工、罰款；不按期完畢任務(wù)的扣發(fā)獎(jiǎng)金；在工作中互相打鬧、損壞工具、揮霍工料、出工不出力等破壞勞動(dòng)紀(jì)律的都要受到嚴(yán)厲的批評(píng)、懲罰。某些人對(duì)張總的這種不講情面、近似獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)方式很不滿意，背后罵他“張軍閥”。張總深深地懂得，若不迅速變化職工素質(zhì)低、自由散漫的習(xí)氣，企業(yè)將難以長(zhǎng)期發(fā)展下去，于是他親自抓職工文化水平和專業(yè)技能的提高。在張總的嚴(yán)格管理下，這支自由散漫的施工隊(duì)逐漸走上了正軌，勞動(dòng)效率和工程質(zhì)量迅速提高，第三年還發(fā)明了全市優(yōu)質(zhì)樣板工程，受到市政府的嘉獎(jiǎng)。張總經(jīng)理與唐副總經(jīng)理這兩種完全不一樣的領(lǐng)導(dǎo)方式在企業(yè)中引起人們的討論。請(qǐng)根據(jù)如下問(wèn)題寫成一篇300字左右的短文。（1）張總經(jīng)理與唐副總經(jīng)理各自采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么？（2）兩種方式的比較。（3）結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)方式理論，分析為何他們都能在工作中獲得好成績(jī)？案例3：為了一種人而買下一家企業(yè)一次，福特汽車企業(yè)的一臺(tái)馬達(dá)壞了，企業(yè)所有的技術(shù)人員都束手無(wú)策，企業(yè)只好請(qǐng)來(lái)了在一家小企業(yè)就職的德國(guó)籍電機(jī)專家斯坦門茨。他通過(guò)度析和計(jì)算，用粉筆在電機(jī)上劃了一條線，說(shuō)：“打開電機(jī)，把劃線處線圈減去16圈?！闭沾俗龊?，電機(jī)恢復(fù)正常了。福特企業(yè)問(wèn)要多少酬金？他要1萬(wàn)美元，人們驚呆了——?jiǎng)澮粭l線竟要這樣高的價(jià)！他坦然地說(shuō)：“劃一條線值1美元，懂得在什么地方劃線值9999美元。”亨利·福特對(duì)斯坦門茨贊賞有加，一定要請(qǐng)他到福特企業(yè)工作，但斯坦門茨說(shuō)：“我所在的企業(yè)雖小，不過(guò)老板卻對(duì)我非常好，是他給了我來(lái)美國(guó)的第一份工作，我不能見利忘義?！备Ｌ赜託J佩斯坦門茨的人品，于是用3000萬(wàn)美元買下他所在的企業(yè)。終于得到了想要的人才。這個(gè)案例闡明了什么？請(qǐng)你用管理學(xué)的知識(shí)進(jìn)行分析，寫出一篇300字左右的短文。規(guī)定觀點(diǎn)對(duì)的，層次分明，語(yǔ)言流暢。案例4：誰(shuí)有過(guò)錯(cuò)？某企業(yè)的公共關(guān)系部決定設(shè)計(jì)制做一種宣傳手冊(cè)，張主任規(guī)定小李三天內(nèi)拿出方案，并指示以紅色為主基色，32開紙8張。合法設(shè)計(jì)將要結(jié)束時(shí)，分管公共關(guān)系部工作的劉副總經(jīng)理看到了，他跟小李說(shuō)：“蘭色比紅色更好看某些，32開紙4張就夠了?！毙±钍且环N性格內(nèi)向的女孩，立即站起來(lái)說(shuō)：“行，我立即改正來(lái)?！钡谌?，小李拿著設(shè)計(jì)好的宣傳手冊(cè)高快樂興地去向張主任匯報(bào)，沒想到張主任卻向小李發(fā)了一通火，批評(píng)小李沒有按他的意見辦。小李非常委屈地哭了，跟她要好的同事說(shuō)：“這工作真沒法干?！闭?qǐng)你分析一下，他們?nèi)齻€(gè)人，誰(shuí)有過(guò)錯(cuò)？類似這樣的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)怎樣處理？案例5：保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式保羅在1971年從美國(guó)中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后,到一家大型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該企業(yè)的一名最年輕的合作人。企業(yè)執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一種新的辦事處。其工作最重要的是審計(jì)，這規(guī)定有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。對(duì)長(zhǎng)期的目的和指標(biāo)，每個(gè)人都很理解，但實(shí)現(xiàn)這些目的的措施卻是相稱不明確的。辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員到達(dá)了30名。保羅被認(rèn)為是認(rèn)為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。保羅在1989年初被提高為達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合作人。他采用了協(xié)助他在紐約工作時(shí)獲得明顯成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。他立即更換了幾乎所有的25名專業(yè)人員，并制定了短期的和長(zhǎng)期的客戶開發(fā)計(jì)劃。職工人數(shù)增長(zhǎng)的相稱快，為的是保證有足夠數(shù)量的員工來(lái)處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。但在紐約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯獲得成效。辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最佳的兩個(gè)客戶。保羅立即認(rèn)識(shí)到辦事處的人員過(guò)多了，因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來(lái)的12名員工，以減少開支。他相信挫折只是臨時(shí)性的，因而仍繼續(xù)采用他的方略。在此后的幾種月時(shí)間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增長(zhǎng)的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來(lái),因此又重新縮減了員工隊(duì)伍。在1991年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員被解雇了。伴伴隨這兩次裁員，留下來(lái)的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。企業(yè)的執(zhí)行委員會(huì)理解到問(wèn)題后將保羅調(diào)到新澤西的一種辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。問(wèn)題：1．保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源是什么？2．這個(gè)案例更好地闡明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為何？3．保羅在紐約獲得成功的方略，為何在達(dá)拉斯沒能成功？其影響原因有哪些？案例6：我決定走了助理工程師黃大佑，一種名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作誠(chéng)懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉(cāng)管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來(lái)時(shí)住的那間平房。對(duì)此，他心中時(shí)常有些不平。黃廠長(zhǎng)，一種有名的識(shí)才的老廠長(zhǎng)，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在多種公開場(chǎng)所不知被他引述了多少遍，實(shí)際上他也是這樣做了。4年前，黃大佑調(diào)來(lái)報(bào)屆時(shí)，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾種不凡的顏體大字，是黃廠長(zhǎng)親自吩咐人事部主任貫徹的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實(shí)使黃大佑當(dāng)時(shí)工作更賣勁。兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃大佑屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一種沒有文憑、工作平平的若同志。他想問(wèn)一下廠長(zhǎng)，誰(shuí)知，他未去找廠長(zhǎng)，廠長(zhǎng)卻先來(lái)找他了：“黃工，你年輕，機(jī)會(huì)有的是”。去年，他想反應(yīng)一下工資問(wèn)題，這問(wèn)題確實(shí)重要，來(lái)這里其中一種目的不就是想得高一點(diǎn)工資，提高一下生活待遇嗎？不過(guò)幾次想開口，都沒有勇氣講出來(lái)。由于廠長(zhǎng)不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績(jī)，并且，曾記得，有幾次外地人來(lái)取經(jīng)，黃廠長(zhǎng)當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一種有創(chuàng)新的……”哪怕廠長(zhǎng)再忙，路上相見時(shí)，總會(huì)拍拍黃工的肩膀說(shuō)兩句，諸如“黃工，干得不錯(cuò)”，“黃工，你很有前途”"。這確實(shí)讓黃大佑興奮，“黃廠長(zhǎng)確實(shí)是一種伯樂”。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而……近來(lái)，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說(shuō)數(shù)量比較多，黃大佑決心要反應(yīng)一下住房問(wèn)題，誰(shuí)知這次黃廠長(zhǎng)又先找他，還是像此前同樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里故意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的簡(jiǎn)介人?！彼植缓瞄_口了，成果家沒有搬成。深夜，黃大佑對(duì)著一張報(bào)紙的招聘欄出神。第二天一早，黃廠長(zhǎng)辦公臺(tái)面上放著一張小紙條：黃廠長(zhǎng)：您是一種懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。試回答如下問(wèn)題:（1）根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評(píng)職稱、提高工資和入黨對(duì)于黃工來(lái)說(shuō)分別屬于什么需要？（2）根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉(cāng)管員的不相上下，與否合理？案例7：阿迪達(dá)斯與耐克在20世紀(jì)60年代或70年代，長(zhǎng)跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯是德國(guó)的一家企業(yè)，是為競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在于試驗(yàn)。它試用新的材料和技術(shù)來(lái)生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競(jìng)賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。

20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯企業(yè)感到吃驚。一瞬間成百萬(wàn)此前不好運(yùn)動(dòng)的人們對(duì)體育鍛煉產(chǎn)生了愛好。成長(zhǎng)最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。據(jù)估計(jì)，到1980年有2500萬(wàn)--3000萬(wàn)美國(guó)人加入了慢跑運(yùn)動(dòng)，尚有1000萬(wàn)人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。

20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競(jìng)爭(zhēng)者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家企業(yè)比其他更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學(xué)的一位長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員開辦的耐克企業(yè)，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中初次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。耐克的大突破出自1975年的"夾心餅干鞋底"方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場(chǎng)上發(fā)售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場(chǎng)的迅速膨脹，使耐克企業(yè)1976年的銷售額到達(dá)1400萬(wàn)美元。而在1972年僅為200萬(wàn)美元，自此耐克企業(yè)的銷售額飛速上升。今天，耐克企業(yè)的年銷售額超過(guò)了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的26%的份額。耐克企業(yè)的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：一是研究和技術(shù)改善；二是風(fēng)格式樣的多樣化。企業(yè)有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的某些研究和開發(fā)活動(dòng)包括人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析，對(duì)300個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行的試穿測(cè)驗(yàn)，以及對(duì)新的和改善的鞋和材料的不停的試驗(yàn)和研究。在營(yíng)銷中，耐克企業(yè)為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了多種各樣的運(yùn)動(dòng)員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世紀(jì)80年代初慢跑運(yùn)動(dòng)到達(dá)高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場(chǎng)中的"落伍者"。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新品，更的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。例如，耐克企業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。到20世紀(jì)90年代，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額降到了可憐的4%。問(wèn)題：1.請(qǐng)用SWOT分析法來(lái)闡明導(dǎo)致阿迪達(dá)斯市場(chǎng)份額減少的原因。2.阿迪達(dá)斯今天應(yīng)采用哪些糾正措施？案例8：北京某百貨企業(yè)的特色經(jīng)營(yíng)計(jì)劃1992年，趙宏志擔(dān)任了北京某百企業(yè)總經(jīng)理，當(dāng)時(shí)企業(yè)年銷售額只有7600萬(wàn)元左右，年利潤(rùn)也只有112萬(wàn)元，職工人均年收入不到4000元，欠銀行貸款200多萬(wàn)元，企業(yè)出現(xiàn)了的生存危機(jī)。趙宏志組織人員通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，分析比較，最終決定把經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)到黃金飾品上來(lái)，以此為龍頭，帶動(dòng)其他商品的經(jīng)營(yíng)，提高企業(yè)的整體效益，從此該企業(yè)進(jìn)入了特色經(jīng)營(yíng)的快車道。為了迅速在社會(huì)上打出企業(yè)經(jīng)營(yíng)黃金首飾的著名度，一是在經(jīng)營(yíng)上形成自己的特色，做到金中有特，特中有金。二是在服務(wù)上形成特色，走以服務(wù)育市場(chǎng)之路。1994年實(shí)現(xiàn)了由企業(yè)舊體制向有限責(zé)任企業(yè)新體制的轉(zhuǎn)換，1998年企業(yè)在北京市百貨行業(yè)中率先實(shí)行了ISO9002國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證原則，使企業(yè)的管理和國(guó)際接軌，增進(jìn)了企業(yè)質(zhì)量工作的規(guī)范化、制度化、科學(xué)化。1999年通過(guò)資本運(yùn)作融資1.26億元人民幣，企業(yè)再一次轉(zhuǎn)制成為股份有限企業(yè)。通過(guò)精心籌劃，詳細(xì)計(jì)劃，1994年企業(yè)的黃金飾品銷售創(chuàng)出了全國(guó)第一種億元專柜的輝煌業(yè)績(jī)，1997年被北京市商委授予“京城黃金第一家”的牌匾。第一的背后是由銷售額、花色品種、質(zhì)量、售后服務(wù)等多項(xiàng)評(píng)比第一支撐的。黃金飾品銷售額到達(dá)3.58億元人民幣，相稱于20噸黃金的價(jià)值。為應(yīng)對(duì)加入WTO的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，企業(yè)在堅(jiān)持特色經(jīng)營(yíng)的道路上又計(jì)劃實(shí)行四大舉措：（一）建成以金銀珠寶飾品銷售為龍頭、集房地產(chǎn)開發(fā)和其他百貨銷售于一體的綜合性的現(xiàn)代商業(yè)集團(tuán)；（二）用4年時(shí)間建造企業(yè)的黃金珠寶大廈，估計(jì)營(yíng)業(yè)面積達(dá)10萬(wàn)平米；（三）提高經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)；（四）實(shí)現(xiàn)信息網(wǎng)絡(luò)化管理。從該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和詳細(xì)的實(shí)行看出，它的發(fā)展壯大是在特色經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃指導(dǎo)下一步步實(shí)現(xiàn)的，可見計(jì)劃工作是多么的重要。問(wèn)題：1.結(jié)合本案例闡明企業(yè)在制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)確定經(jīng)營(yíng)方向的重要性。2.你認(rèn)為該企業(yè)建造黃金珠寶大廈、開展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)和其他百貨銷售業(yè)務(wù)的決策會(huì)對(duì)企業(yè)帶來(lái)新的發(fā)展嗎？案例9：開發(fā)新產(chǎn)品與改善既有產(chǎn)品之爭(zhēng)袁之隆先生是南機(jī)企業(yè)的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。1992年產(chǎn)品銷售額為3000萬(wàn)元，1993年到達(dá)3400萬(wàn)元，1994年估計(jì)銷售可達(dá)3700萬(wàn)元。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報(bào)表時(shí)，袁先生都會(huì)感到躊躇滿志。這天下午又是業(yè)務(wù)會(huì)議時(shí)間，袁先生召集了企業(yè)在各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人，分析目前和此后的銷售形勢(shì)。在會(huì)議上，有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖有市場(chǎng)潛力，但消費(fèi)者的需求趨向已經(jīng)有所變化，企業(yè)應(yīng)針對(duì)新的需求，增長(zhǎng)新的產(chǎn)品種類，來(lái)適應(yīng)這些消費(fèi)者的新需求。身為機(jī)械工程師的袁先生，對(duì)新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。因此，他聽完了各經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增長(zhǎng)研究與開發(fā)投資，然后需要花錢改造企業(yè)既有的自動(dòng)化生產(chǎn)線，這兩項(xiàng)工作約耗時(shí)3-6個(gè)月。增長(zhǎng)生產(chǎn)品種同步意味著必須儲(chǔ)備更多的備用零件，并根據(jù)需要對(duì)工人進(jìn)行新技術(shù)的培訓(xùn)，投資又深入增長(zhǎng)。袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)以便來(lái)考慮，不停提出多種新產(chǎn)品的規(guī)定，卻全然不顧品種更新必須投入的成本狀況，就像以往的會(huì)議同樣。而實(shí)際上企業(yè)目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)效果還很不錯(cuò)。成果，他決定仍不考慮新品種的提議，目前的方略仍是改善既有的品種，以深入減少成本和銷售價(jià)格。他相信，改善產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開出具吸引力的價(jià)格，將是提高企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力最有效的法寶。由于，客戶們實(shí)際考慮的還是產(chǎn)品的價(jià)值。盡管他已做出了決策，但他還是樂意聽一聽顧問(wèn)專家的意見。問(wèn)題：1．你認(rèn)為該企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境中有哪些機(jī)會(huì)與威脅?2．假如你是顧問(wèn)專家，你會(huì)對(duì)袁先生的決策怎樣評(píng)價(jià)？案例10：海爾的管理模式海爾集團(tuán)從一種虧損企業(yè)發(fā)展為年銷售額過(guò)百億元的中國(guó)特大型家電企業(yè)，先后吞并近20家企業(yè)。通過(guò)注入先進(jìn)的管理模式和企業(yè)文化，盤活了15.2億元的資產(chǎn)，海爾集團(tuán)的成功很大程度上取決于其獨(dú)特的、戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的管理模式，這就是以O(shè)EC管理為關(guān)鍵的管理思想。所謂OEC管理（英文OverallEveryControlandClear的縮寫）也稱為日清日高管理法，即：今天的事今天必須完畢，今天做的事情應(yīng)當(dāng)比昨天提高，明天應(yīng)當(dāng)比今天更高。海爾稱之為“1%工程”，假如每天工作都能提高1%的話，那么100天后來(lái)工作就可以翻一番了?！叭涨迦崭摺惫芾矸▓?jiān)持做很艱苦，每天都要分析總結(jié)，要對(duì)所管的干部及工作評(píng)出A、B、C，從而做到：總賬不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。這樣，企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理，下到一般員工，都十分清晰自己每天應(yīng)當(dāng)干什么，干多少，按什么原則干，要獲得什么成果，將得到什么樣的獎(jiǎng)罰，以保證企業(yè)各項(xiàng)工作的目的性和有效性，減少揮霍和損失。這種做法一天可以做到，一種月可以堅(jiān)持，多少年堅(jiān)持日清日高就很難了。海爾集團(tuán)硬是堅(jiān)持下來(lái)，也確是收到很好效果，嘗到了甜頭。在質(zhì)量管理上，海爾提出了“質(zhì)量管理零缺陷”。諸多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到質(zhì)量是企業(yè)的生命，不過(guò)怎樣長(zhǎng)期保持產(chǎn)品高質(zhì)量就是個(gè)事了，海爾對(duì)質(zhì)量的認(rèn)識(shí)是從60年代美國(guó)航天局倡導(dǎo)的“零缺陷”原則開始的。他們的提法是“高原則、零缺陷、精細(xì)化”。目前，企業(yè)一般在質(zhì)量上存在的問(wèn)題是，質(zhì)量指標(biāo)不能分解到人，由于不能分解到人就無(wú)法及時(shí)鼓勵(lì)，員工就有懈怠心理，質(zhì)量就不能保證一直如一。為此，海爾采用對(duì)應(yīng)措施，如在冰箱生產(chǎn)線上，把所有工序質(zhì)量分解為1960項(xiàng)原則，編制成《質(zhì)量手冊(cè)》，每個(gè)工位、每個(gè)人對(duì)自己的工作質(zhì)量負(fù)什么責(zé)任，違反了質(zhì)量原則應(yīng)承擔(dān)怎樣的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，都寫得一清二楚，人手一冊(cè)，責(zé)任到人。違反質(zhì)量原則的，按章受罰；做得好的，及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。他們編有紅、黃券，用于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)鼓勵(lì)，好的就獎(jiǎng)紅券，月底紅券領(lǐng)獎(jiǎng)金；有質(zhì)量問(wèn)題的就給黃券，按規(guī)定扣罰。這樣一來(lái)，質(zhì)量不再是一種口號(hào)，不再僅僅是事后處理，質(zhì)量貫穿于生產(chǎn)的每一環(huán)節(jié)、每一種人，高質(zhì)量得到了貫徹。目前，海爾在質(zhì)量上有一種觀念，即“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，不存在一等品、二等品、三等品、等外品的說(shuō)法，這樣從意識(shí)上就把住了質(zhì)量的原則。問(wèn)題：1.運(yùn)用目的管理理論分析海爾的管理模式。2.運(yùn)用控制理論分析海爾的質(zhì)量管理.。案例11:哈德森企業(yè)的工作體現(xiàn)獎(jiǎng)金制哈德森股份有限企業(yè)是美國(guó)中西部地區(qū)的一家帽子制造企業(yè)。企業(yè)由哈德森創(chuàng)立于60年前。目前由哈德森的女兒蘇珊繼任總經(jīng)理。企業(yè)有23位管理人員，42位推銷人員和300名全日制工人。對(duì)管理人員實(shí)行固定工資制，對(duì)銷售人員實(shí)行定額銷售酬勞制，對(duì)工人則實(shí)行計(jì)時(shí)工資制。近年來(lái)帽子行業(yè)處境艱難，帽子市場(chǎng)日益萎縮。企業(yè)近兩年來(lái)雖然與美國(guó)陸海軍簽訂了幾種協(xié)議，但也只能使企業(yè)勉強(qiáng)維持下來(lái)。再過(guò)兩個(gè)月，企業(yè)又要與代表工人的工會(huì)續(xù)訂勞動(dòng)協(xié)議了。這企業(yè)的職工已經(jīng)有兩年沒有增長(zhǎng)工資。為此，工會(huì)堅(jiān)決規(guī)定要提高工人的工資。該企業(yè)工人目前每小時(shí)工資要比別的企業(yè)職工的工資低1美元。蘇珊責(zé)成企業(yè)人事經(jīng)理草擬了一種方案，試圖滿足工會(huì)的規(guī)定，給工人提高工資，以求合理處理勞資關(guān)系。這個(gè)方案基本要點(diǎn)是：1.把工人數(shù)從目前的300人淘汰到250人。2.把工人本來(lái)的計(jì)時(shí)工資制改為工作體現(xiàn)獎(jiǎng)金制。詳細(xì)說(shuō)，要重新制定每項(xiàng)工作的詳細(xì)指標(biāo)，對(duì)到達(dá)指標(biāo)者付給一定額的工資，對(duì)未到達(dá)生產(chǎn)指標(biāo)者，則要從基本工資中扣除15%；取消本來(lái)給每頂帽子的獎(jiǎng)金制，改為實(shí)行超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)制，如超過(guò)基本生產(chǎn)原則10%者，則可拿到一定數(shù)目的獎(jiǎng)金，如超過(guò)10%者，則可領(lǐng)到更多的獎(jiǎng)金。在此同步，蘇珊對(duì)即將續(xù)訂的勞動(dòng)協(xié)議增長(zhǎng)了兩項(xiàng)新的內(nèi)容：①在把既有職工削至250人后，企業(yè)同意不再淘汰職工。②假如企業(yè)的年利潤(rùn)超過(guò)20萬(wàn)美元的話，企業(yè)將拿出10%的利潤(rùn)分派給職工。工會(huì)已看過(guò)企業(yè)的新提議草案，雖然尚有些保留心見，但工會(huì)也許會(huì)接受企業(yè)的提議。工會(huì)還聲稱，假如在商討新協(xié)議簽訂期間工人的工資尚未提高20%的話，那么新的協(xié)議提議就得廢除。問(wèn)題：試應(yīng)用鼓勵(lì)理論分析該企業(yè)改革前的工資制度。案例12:新來(lái)的最高行政主管美國(guó)XT電腦企業(yè)和硅谷的許多高科技企業(yè)同樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來(lái)自東海岸大企業(yè)劇烈的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)剛開張時(shí)，一切就像鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來(lái)上班，誰(shuí)也分不清他們與一般員工有什么區(qū)別。然而當(dāng)財(cái)務(wù)上出了毛病，局面大為改觀，本來(lái)那個(gè)自由派風(fēng)格的董事長(zhǎng)居然留任，但企業(yè)卻引進(jìn)了一位新的最高行政主管J君。J君來(lái)自一家辦事古板的老牌企業(yè)，他照章辦事，十分老式，與XT企業(yè)的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。企業(yè)里的行政管理人員們總的態(tài)度是要看看這家伙能呆多久，這樣矛盾就不可防止了。第一次企業(yè)內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新的最高行政主管初次召開行政會(huì)議上。會(huì)議定于上午8點(diǎn)半召開，可有一種人9點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來(lái)。西裝革履的J君眼睛瞪者那個(gè)遲到的人，對(duì)大家說(shuō)，我再說(shuō)一次，我司所有的平常公事要準(zhǔn)時(shí)開始，你們中間誰(shuí)做不到，今天下午5點(diǎn)之前向我遞交辭職匯報(bào)。成果10名行政人員有2名辭職。此后一種月里，企業(yè)發(fā)生了某些重大的變化。J君頒布了幾項(xiàng)指令性政策，使已經(jīng)有的操作流程改弦易轍。從一開始起，他三番五次地告誡副總經(jīng)理，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須由他審批，他埋怨下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作，而在這些關(guān)鍵領(lǐng)域XT企業(yè)都面臨著挑戰(zhàn)。J君還命令全面復(fù)審企業(yè)的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的工資消減15%，惹得他身邊的一位行政管理人員向他辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想立即走，開發(fā)電腦打敗IBM對(duì)我來(lái)說(shuō)太有挑戰(zhàn)性了”。生產(chǎn)部經(jīng)理也算是不滿現(xiàn)實(shí)狀況的人，可他的話令人有些驚訝：“我不能說(shuō)我很喜歡J君，不過(guò)至少他給我那個(gè)部門設(shè)置的目的我可以到達(dá)。當(dāng)我們圓滿完畢任務(wù)時(shí)，J君是第一次感謝我們干的最棒的人?！笔聭B(tài)發(fā)展的另一面是，采購(gòu)部經(jīng)理牢騷滿腹，他說(shuō)：“J君要我把原料成本削減15%，他拿著一根胡蘿卜來(lái)引誘我，假如我能做到的話，他就給我豐厚的年終獎(jiǎng)。但要到達(dá)這個(gè)目的簡(jiǎn)直就是不也許，從目前起，我要另找出路。”但J君對(duì)銷售副總經(jīng)理H君的態(tài)度卻令人不解。H君被人稱為“愛哭的孩子”。此前，他每天都到最高行政主管的辦公室去埋怨和指責(zé)其他部門。J君的措施是讓他在門外等，冷一冷他的雙腳。見了他也不理會(huì)他的埋怨，而是直接談企業(yè)在銷售上存在的問(wèn)題。過(guò)不多久，H君更多地跑基層而不是每天到J君的辦公室。伴隨時(shí)間的流逝，XT企業(yè)在J君的管理下恢復(fù)了元?dú)?。行政管理人員不得不承認(rèn)，他對(duì)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策也無(wú)懈可擊。然而，他對(duì)生產(chǎn)、采購(gòu)部門卻仍然勒緊韁繩。企業(yè)再也聽不到有關(guān)J君的流言蜚語(yǔ)了，人們對(duì)他有了共識(shí)：他不是那種不理解這里狀況的人，并且確實(shí)帶領(lǐng)企業(yè)走上了正軌。1.運(yùn)用溝通理論分析案例中H君采用的重要是哪種信息傳遞方式？2．根據(jù)馬斯洛的需求層次論對(duì)研究部主任的鼓勵(lì)重要應(yīng)當(dāng)考慮哪首先的需要滿足？答案判斷題1.對(duì)2.錯(cuò)3.對(duì)4.對(duì)5.錯(cuò)6.錯(cuò)7.對(duì)8.對(duì)9.錯(cuò)10.對(duì)11.錯(cuò)12.對(duì)13.錯(cuò)14.對(duì)15.對(duì)16.錯(cuò)17.錯(cuò)18.對(duì)19.錯(cuò)20.對(duì)21.對(duì)22.對(duì)23.錯(cuò)24.錯(cuò)25.錯(cuò)26.對(duì)27.對(duì)28.對(duì)29.錯(cuò)30.錯(cuò)31.對(duì)32.錯(cuò)33.對(duì)34.錯(cuò)35.對(duì)36.錯(cuò)37.錯(cuò)38.錯(cuò)39.錯(cuò)40.錯(cuò)41.對(duì)42.錯(cuò)43.對(duì)44.錯(cuò)45.對(duì)46.錯(cuò)47.錯(cuò)48.對(duì)49.錯(cuò)50.錯(cuò)51.對(duì)52.錯(cuò)53.錯(cuò)54.錯(cuò)55.對(duì)56.對(duì)57.對(duì)58.錯(cuò)59.錯(cuò)60.錯(cuò)論述題論述題1要點(diǎn)如下：1.政治素質(zhì)：這是最重要的，包括思想觀念、政策水平、價(jià)值體系、職業(yè)道德、工作作風(fēng)等。詳細(xì)內(nèi)容包括：（1）對(duì)的的價(jià)值觀、世界觀、人生觀；（2）現(xiàn)代化的管理思想；（3）強(qiáng)烈的事業(yè)心、高度的責(zé)任感和正直的品質(zhì)；（4）實(shí)事求是、勇于創(chuàng)新的精神。2.業(yè)務(wù)素質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)者具有的管理現(xiàn)代化企業(yè)的知識(shí)和技能。包括：1）社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行規(guī)律和基本理論2）原理、措施、程序、和對(duì)應(yīng)專業(yè)管理的基本知識(shí)和技能3）思想工作、心理學(xué)、人才學(xué)、組織行為學(xué)、社會(huì)學(xué)、公共關(guān)系學(xué)等知識(shí)。3.業(yè)務(wù)技能：重要表目前：1）分析、判斷、概括能力；2）決策能力；3）知人善任能力；4）組織、指揮、控制能力；5）溝通、鼓勵(lì)、協(xié)調(diào)組織內(nèi)外多種關(guān)系的能力；6）創(chuàng)新能力。4.身體素質(zhì)：伴隨競(jìng)爭(zhēng)的加劇，組織面臨的壓力越來(lái)越大，組織管理者要有很好的智力、體力和精力去應(yīng)付繁重的工作。5.心理素質(zhì)。論述題2要點(diǎn)如下：1.求維持至少的部門，這是精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)的規(guī)定；2.部門劃分應(yīng)有彈性，不可僵化，應(yīng)當(dāng)伴隨業(yè)務(wù)需要而增減；3.每個(gè)部門的工作都應(yīng)為組織目的的實(shí)現(xiàn)作出奉獻(xiàn)；4.各部門的工作量應(yīng)基本平衡，防止忙閑不均和苦樂不均；5.業(yè)務(wù)部門和檢查部門應(yīng)當(dāng)分設(shè)和考核。論述題3要點(diǎn)如下：1.安全文化的含義2.安全文化的功能3.安全文化與安全管理的關(guān)系4.結(jié)合實(shí)際論述建設(shè)煤礦企業(yè)安全文化的重要內(nèi)容論述題4要點(diǎn)如下：1．集權(quán)是指權(quán)力往組織系統(tǒng)中較高層次的的集中；與此相對(duì)應(yīng)，分權(quán)是指權(quán)力在組織系統(tǒng)中各級(jí)管理層次上的合適分散。2．集權(quán)和分權(quán)是一種相對(duì)的概念。絕對(duì)的集權(quán)意味著組織中的所有權(quán)力集中在一種主管手中，組織活動(dòng)的所有決策均由主管作出，主管直接面對(duì)所有的實(shí)行執(zhí)行者，沒有任何中間管理人員，沒有任何中層管理機(jī)構(gòu)。這在現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織中顯然是不也許的。而絕對(duì)的分權(quán)則意味著所有權(quán)力分散在各個(gè)管理部門、甚至分散在各個(gè)執(zhí)行、操作者手中，沒有任何集中的權(quán)力，因此主管的職位顯然足多出的，一種統(tǒng)一的組織也不復(fù)存在。3．集權(quán)的優(yōu)缺陷分析4．分權(quán)的優(yōu)缺陷分析5．集權(quán)與分權(quán)的有機(jī)結(jié)合

論述題5要點(diǎn)如下：目的管理是一種全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的措施，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，高效率地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目的和企業(yè)目的。詳細(xì)而言，它是一種通過(guò)科學(xué)地制定目的、實(shí)行目的，根據(jù)目的進(jìn)行考核評(píng)價(jià)來(lái)實(shí)行組織管理任務(wù)的過(guò)程。目的管理在企業(yè)管理實(shí)踐中的應(yīng)用，為企業(yè)帶來(lái)良好的經(jīng)濟(jì)效益，同步也向企業(yè)提出了對(duì)應(yīng)的規(guī)定。目的管理制度的長(zhǎng)處：（1）目的管理能有效地提高管理的效率。（2）能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革。（3）能有效地鼓勵(lì)職工完畢企業(yè)目的。（4）能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制。目的管理的局限性：（1）目的制定較為困難。（2）目的制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力。（3）目的成果的考核與獎(jiǎng)懲原則很難統(tǒng)一。（4）企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目的管理措施的實(shí)行。論述題6要點(diǎn)如下：1.西方管理理論中常見的人性假設(shè)包括如下四種：經(jīng)濟(jì)人假設(shè)、社會(huì)人假設(shè)、自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)和復(fù)雜人假設(shè)。2.回答完整這四種人性基本觀點(diǎn)。3.各自采用的管理方式。論述題7要點(diǎn)如下：1.計(jì)劃：銷售規(guī)劃的制定2.組織：銷售網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)成3.人力資源管理：銷售人員的招聘、培訓(xùn)及績(jī)效考核等4.領(lǐng)導(dǎo)：銷售隊(duì)伍的建設(shè)與銷售工作的開展5.控制：銷售績(jī)效的考核與監(jiān)控6.創(chuàng)新:銷售措施、銷售渠道和銷售組織的創(chuàng)新論述題8要點(diǎn)如下：期望理論的基本模式為：鼓勵(lì)力量=效價(jià)×期望值，用字母表達(dá)可以寫作：M=V×E。這里，M是Motivation的縮寫；V是Valence的縮寫；E是Expectancy的縮寫。其中，鼓勵(lì)力量是指動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度，即特定活動(dòng)或目的對(duì)個(gè)體積極性和熱情的激發(fā)程度。效價(jià)是指?jìng)€(gè)體對(duì)其所從事的工作或所要到達(dá)的目的的價(jià)值評(píng)判。期望值是指?jìng)€(gè)體對(duì)某一目的可以實(shí)現(xiàn)的也許性大小的估計(jì)。在企業(yè)活動(dòng)中，由于不一樣的人所處的環(huán)境不一樣、需要的取向不一樣，對(duì)于同一種目的的價(jià)值判斷就會(huì)不一樣。例如，有關(guān)努力工作后的豐厚獎(jiǎng)金，對(duì)家庭生活困難的員工來(lái)講，目的價(jià)值就大；而對(duì)家庭生活較為富裕的員工來(lái)講，目的價(jià)值就小。此外，同一種目的，雖然是對(duì)同一種人，在不一樣的時(shí)間和不一樣的地點(diǎn)，價(jià)值也不一定相似。一般地講，人越需要的東西，它的目的價(jià)值就越大。期望值是個(gè)體對(duì)其行為能否到達(dá)工作績(jī)效和目的的主觀概率，即主觀上估計(jì)到達(dá)目的和得到獎(jiǎng)酬的也許性。這種主觀概率受每個(gè)人的個(gè)性、情感、動(dòng)機(jī)的影響，因而人們對(duì)這種也許性的估計(jì)也不一樣樣。個(gè)體認(rèn)為也許性越大，吸引力就越大；反之則越小。期望理論認(rèn)為，工作或目的對(duì)個(gè)體鼓勵(lì)力量的大小，不單取決于效價(jià)或期望值的大小，而取決于兩者合力的大小。有些經(jīng)理人不愿嘗試的股票期權(quán)的原因：期望值不高，由于我國(guó)股票市場(chǎng)不規(guī)范，并且我國(guó)經(jīng)濟(jì)法規(guī)定經(jīng)理人員在其任職期內(nèi)不能兌現(xiàn)其股票，這就是期望值不高的原因。論述題9要點(diǎn)如下：（1）領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論（2）領(lǐng)導(dǎo)行為理論（3）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論素質(zhì)：政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、業(yè)務(wù)技能、身體素質(zhì)修養(yǎng)：（略）論述題10要點(diǎn)如下：(1)簡(jiǎn)述霍桑試驗(yàn)的結(jié)論(2)結(jié)合實(shí)際分析論述題11要點(diǎn)如下：(1)可持續(xù)發(fā)展內(nèi)涵(2)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)涵與特性(3)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展意義論述題12要點(diǎn)如下：(1)管理的定義、特性、關(guān)鍵、管理者的素質(zhì)(2)結(jié)合實(shí)際分析案例分析題案例1分析要點(diǎn)如下：1.“能人”能在他的情商高，善于溝通，他用諸多時(shí)間去廣泛地結(jié)交朋友，掌握了諸多有用的信息，為其銷售工作打下基礎(chǔ)。2.實(shí)質(zhì)是對(duì)的處理好人際關(guān)系是管理的基本特性。3.自我評(píng)價(jià)與期望。案例2分析要點(diǎn)如下：1.張總經(jīng)理與唐副總經(jīng)理各自采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么？2.兩種方式的比較。3.結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)方式理論，分析為何他們都能在工作中獲得好成績(jī)。案例3分析要點(diǎn)如下：1.什么是人才；2.人才的素質(zhì)；3.人才的價(jià)值；4.獲得人才的措施。案例4分析要點(diǎn)如下：1.層次管理和對(duì)的處理上下級(jí)關(guān)系是本題的基本原則和規(guī)定。2.在不一樣意見和矛盾處理過(guò)程中小李要保護(hù)好自己。3.提出一種自己認(rèn)為合適的措施。案例5分析要點(diǎn)如下：1．保羅的權(quán)力重要來(lái)自法定權(quán)力，部分來(lái)自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。2．此案例闡明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。由于保羅同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，伴隨被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不一樣而產(chǎn)生了不一樣的效果。在紐約和新澤西獲得了成功，在達(dá)拉斯卻失敗了。3．保羅在達(dá)拉斯沒能成功，其影響原因大體有：（1）實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的的措施，未能讓員工理解。（2）用人方面欠妥，人員更換頻繁。（3）社會(huì)環(huán)境原因。譬如達(dá)拉斯在社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)