對(duì)崗位的認(rèn)知和理解課件

--中層的角色定位對(duì)崗位的認(rèn)知和理解--中層的角色定位對(duì)崗位的認(rèn)知和理解課程提綱一、老板為什麼要設(shè)中層中層管理者的作用：承上啟下,起溝通的作用

二、中層管理者的責(zé)任和使用

１、責(zé)任──帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)追求共同的目標(biāo)，並協(xié)助員工發(fā)展其能力。

２、使命──子目標(biāo)彙成共同目標(biāo)三、管理者階層的角色

1.管理者首先是個(gè)人力資源經(jīng)理2.管理者應(yīng)優(yōu)化自身的管理風(fēng)格3.管理者應(yīng)善于甄別、輔導(dǎo)和使用員工

課程提綱一、老板為什麼要設(shè)中層老板為什麼要設(shè)中層導(dǎo)出問題中層管理者本來應(yīng)該是企業(yè)的中堅(jiān)力量，承擔(dān)著企業(yè)決策、戰(zhàn)略的執(zhí)行及基層管理與決策層的管理溝通。然而人們發(fā)現(xiàn)，最沒有起到作用的往往是中層管理者，許多的企業(yè)常常是因?yàn)楦邔庸芾碚吲c基層管理者脫節(jié)而衰敗。曾有一篇文章介紹了一個(gè)管理游戲，大致是這樣的：

老板為什麼要設(shè)中層導(dǎo)出問題中層管理者本來應(yīng)該是老板為什麼要設(shè)中層實(shí)例說明遊戲分別組成兩個(gè)小組，每個(gè)小組選出一個(gè)董事長、經(jīng)理，其他的作爲(wèi)職員，大家都只能用紙條傳遞資訊，不能說話。董事長發(fā)號(hào)施令但不能親自動(dòng)手，也不能直接面對(duì)職員。經(jīng)理則負(fù)責(zé)將董事長的指令傳達(dá)職員，但不能發(fā)號(hào)施令。職員則只能按照董事長的要求做。而主持者說完規(guī)則後，僅將要解決的問卷分別發(fā)給兩個(gè)組的經(jīng)理，沒有任何提示。開始後，其中一個(gè)組的經(jīng)理迅速將問題提給董事長，董事長想出辦法後提交給經(jīng)理再由職員實(shí)施，職員發(fā)現(xiàn)實(shí)施中的問題並提出解決辦法反饋給經(jīng)理，經(jīng)理則將意見傳達(dá)給董事長。最後董事長髮出正確的方法指令，解決了問題。而另一個(gè)小組的經(jīng)理則以爲(wèi)董事長知道問卷，一直等著董事長來指令。幾分鐘後，董事長不耐煩了，就問經(jīng)理是怎麼回事，經(jīng)理才把問卷給董事長，職員發(fā)現(xiàn)行不通後也沒有反饋，經(jīng)理卻在等待職員給出結(jié)果。如此反復(fù)，另一個(gè)小組早已經(jīng)完成了。

老板為什麼要設(shè)中層實(shí)例說明遊戲分別組成兩個(gè)小老板為什麼要設(shè)中層導(dǎo)出結(jié)論這個(gè)游戲反映了企業(yè)內(nèi)部合作的重要性，更重要地反映出中層管理者的作用：承上啟下,起溝通的作用。中層管理的脫節(jié)產(chǎn)生多迷諾骨牌效應(yīng)，嚴(yán)重影響企業(yè)的管理效果。在企業(yè)中，通常中層管理人員的壓力很大、工作瑣碎，不但要執(zhí)行高層領(lǐng)導(dǎo)的決策，更要事無巨細(xì)的管理自己的團(tuán)隊(duì)。。。。

老板為什麼要設(shè)中層導(dǎo)出結(jié)論這個(gè)游戲反映了企業(yè)內(nèi)部合作管理者階層的責(zé)任與使命「導(dǎo)入思維」故事一曾有一位經(jīng)理到外地出差，住在旅館時(shí)，他看到窗外有兩個(gè)工人在幹活。第一位工人挖了一個(gè)一米深的洞，第二個(gè)工人又把土填回去，接下來仍在重復(fù)這個(gè)動(dòng)作。第二天，這兩個(gè)工人還是如此。這位經(jīng)理感到非常奇怪，於是走出去問：“你們?cè)谧鍪颤N？”他們說：“我們?cè)诜N樹。”經(jīng)理納悶地說：“怎麼沒有到樹苗呀？”工人回答道：“我們本來是三個(gè)人一組幹活，但那個(gè)負(fù)責(zé)種樹苗的人這兩天生病請(qǐng)假了?！斑@位經(jīng)理覺得既可氣又好笑，同時(shí)也想到：有些員工績效很低，並不是因爲(wèi)偷懶，相反，他們甚至很敬業(yè)，但就是不知道自己所在團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)———即願(yuàn)景———是什麼。由此，他問自己：假如這些員工是自己的下屬，那麼作爲(wèi)領(lǐng)導(dǎo)者的自己，又該做些什麼？管理者階層的責(zé)任與使命「導(dǎo)入思維」故事一曾有一位經(jīng)理到外管理者階層的責(zé)任與使命這是《商業(yè)評(píng)論》雜誌和麥肯特顧問公司主辦“2005全球領(lǐng)導(dǎo)力大師論壇”上，中國臺(tái)灣悅智顧問公司董事長、領(lǐng)導(dǎo)力專家黃河明進(jìn)行“如何領(lǐng)導(dǎo)高績效團(tuán)隊(duì)”演講時(shí)講的一個(gè)寓言。他以自己的親身經(jīng)歷告訴在場的聽衆(zhòng)：

“管理者的主要任務(wù)是分享願(yuàn)景，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)追求共同的目標(biāo)，並協(xié)助員工發(fā)展其能力?！薄腹适驴偨Y(jié)」管理者階層的責(zé)任與使命這是《商業(yè)評(píng)論》雜誌和麥肯特顧問公管理者階層的責(zé)任與使命「導(dǎo)入思維」故事二黃河明剛到惠普臺(tái)灣公司任職時(shí)，IBM控制了中國臺(tái)灣60%的市場份額，惠普只是第三四名，黃河明的目標(biāo)是要取得第二名。他意識(shí)到，要達(dá)到目標(biāo)就必須調(diào)動(dòng)員工的積極性，告訴他們達(dá)成目標(biāo)有什麼好處，以此激勵(lì)員工的熱情。1991年，開放系統(tǒng)産品所占市場份額很低，惠普希望切入開放系統(tǒng)市場，在新戰(zhàn)場上勝出，所以開始主攻這一市場。3年後，惠普的伺服器市場佔(zhàn)有率翻了兩番，成爲(wèi)開放系統(tǒng)中領(lǐng)先的品牌，爲(wèi)後來惠普在中國臺(tái)灣的營業(yè)額超過IBM奠定了基礎(chǔ)。

管理者階層的責(zé)任與使命「導(dǎo)入思維」故事二黃河明剛到惠普臺(tái)灣管理者階層的責(zé)任與使命「故事總結(jié)」黃河明認(rèn)爲(wèi)，成功的企業(yè)都有一些非常清楚的使命任務(wù)。但因爲(wèi)市場經(jīng)濟(jì)最重要的表現(xiàn)之一就是社會(huì)分工越來越細(xì)，很多人往往會(huì)“一葉障目”。比如前面講到的兩個(gè)工人，他們除了明白自己的職責(zé)是挖土、填坑之外，並不知道大家最終的目標(biāo)是種樹。在惠普，黃河明提出，公司的每一個(gè)“層級(jí)”都要擬定自己的目標(biāo)，而且這個(gè)目標(biāo)是要與上一級(jí)相關(guān)聯(lián)，也就是說，要幫助上一層的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)。

每一個(gè)人的目標(biāo)等於是企業(yè)共同目標(biāo)裏面的一個(gè)子目標(biāo)。通過一層一層執(zhí)行任務(wù)，整個(gè)組織就會(huì)獲得較高的績效。管理者階層的責(zé)任與使命「故事總結(jié)」黃河明認(rèn)爲(wèi)，成功的企管理者階層的角色傳統(tǒng)理論上講，管理者的職責(zé)無非是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、人事、控制，管理者的工作就是通過"管理"所屬員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。但更多的實(shí)踐證明，管理者的成功關(guān)鍵在於"領(lǐng)導(dǎo)"。以人為本，激勵(lì)士氣，營造氛圍，以有效實(shí)現(xiàn)組織和員工雙贏的目標(biāo)，這才是管理者應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?。?dǎo)入描述管理者階層的角色傳統(tǒng)理論上講，管理者的職責(zé)無非是計(jì)劃管理者階層的角色

對(duì)管理者來說，本人承擔(dān)部分甚至是關(guān)鍵部分的業(yè)務(wù)工作，這是合情合理的。但管理者必須關(guān)注、理解和解決人的問題，部門有職位空缺需求時(shí)應(yīng)招聘什麼素質(zhì)類型的員工？現(xiàn)有員工的素質(zhì)是否適應(yīng)工作需要？適應(yīng)需要但尚不足以勝任的員工如何培訓(xùn)和提高？如何評(píng)價(jià)員工業(yè)績、能力和態(tài)度？怎樣與員工有效溝通？如何幫助、輔導(dǎo)、激勵(lì)員工？優(yōu)秀的業(yè)務(wù)管理者直接參與招聘、培訓(xùn)、考核工作，同時(shí)也是個(gè)優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理。

一、管理者首先是個(gè)人力資源經(jīng)理

管理者階層的角色對(duì)管理者來說，本人承擔(dān)部分甚至是關(guān)鍵管理者階層的角色每個(gè)管理者具有不同的管理風(fēng)格，有的傾向于集權(quán)、專權(quán)，要求下屬絕對(duì)聽命、服從；有的愿意傾聽下屬意見，愿意員工參與管理；有的以專業(yè)或知識(shí)樹立權(quán)威，對(duì)員工施加影響；有的更主動(dòng)地與員工溝通，輔導(dǎo)員工心理或?qū)I(yè)知識(shí)、技能。對(duì)IT行業(yè)而言，優(yōu)秀管理者的管理風(fēng)格通常表現(xiàn)為親和、民主、輔導(dǎo)、權(quán)威等特征，而不是命令、強(qiáng)制等。管理者的管理風(fēng)格直接影響到一個(gè)部門或團(tuán)隊(duì)的氛圍，不同的管理者會(huì)形成截然不同的組織氛圍，而最終則決定了組織的績效和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。因此，管理者應(yīng)不斷自我修煉，優(yōu)化自身管理風(fēng)格，以利于建設(shè)和營造良好的組織氛圍。二、管理者應(yīng)優(yōu)化自身的管理風(fēng)格管理者階層的角色每個(gè)管理者具有不同的管理風(fēng)格，有的傾管理者階層的角色每個(gè)公司、每類職位對(duì)員工任職要求的素質(zhì)類型和標(biāo)準(zhǔn)是不同的。管理者首先要了解公司、職位的素質(zhì)類型和標(biāo)準(zhǔn)，以此作為評(píng)估、甄別員工的根據(jù)。比如商務(wù)類基層職位，除了基本的專業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)外，更重要的是要求員工必須具有顧客意識(shí)、主動(dòng)性、分析思維、靈活應(yīng)變和信息收集能力等。能否作好工作，很大程度上取決于員工的素質(zhì)類型和特點(diǎn)是否與職位要求相一致。不“適合”的員工，即使投入再多的精力加以培訓(xùn)和輔導(dǎo)，恐怕也無濟(jì)于事。管理者不應(yīng)該重演"烏龜和兔子賽跑"的故事，要甄別出松鼠和袋鼠，讓松鼠爬樹、袋鼠跳遠(yuǎn)，這樣各自才能發(fā)揮所長、樂得其所。對(duì)不適合現(xiàn)職位的員工，管理者應(yīng)在充分溝通的前提下，將其另行安排、使用。對(duì)那些合適但仍不勝任的員工，進(jìn)行有針對(duì)性的輔導(dǎo)，提出具體改進(jìn)意見并實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃。

三、管理者應(yīng)善于甄別、輔導(dǎo)和使用員工

管理者階層的角色每個(gè)公司、每類職位對(duì)員工任職要求的素什么叫管理者？通俗的說法是：“管理者就是自己不干事，讓別人拼命干事的人?！惫芾碚咭ㄟ^別人來進(jìn)行工作，因?yàn)橐粋€(gè)人的時(shí)間、知識(shí)和精力都是有限的。即使管理者自己可以更好、更快地完成工