企業(yè)信息化實施方案培訓(xùn)

企業(yè)信息化實施方案培訓(xùn)-實施方法論用友軟件股份新疆分公司徐保中〔高級咨詢參謀〕任務(wù)描述通過前期完成不同的工作任務(wù)，對企業(yè)實施電算化的步驟與思路有了大致的了解，在通過企業(yè)人員的講解，自行根據(jù)資料，設(shè)計企業(yè)實施信息化的根本流程與方法；并從中了解企業(yè)實施信息化的過程的相關(guān)法規(guī)；進一步加深學生對手工、計算機做賬差異的理解。為什么需要實施方法論曾經(jīng)向一家企業(yè)的IT經(jīng)理問過這樣的問題："如果您所在的企業(yè)即將開始ERP或者CRM〔客戶關(guān)系管理〕等大型系統(tǒng)的應(yīng)用，您的第一感受是什么？"他認真思考了一下，說了四個字："深不可測"。這個答復(fù)，簡潔而真實。確實，ERP這樣的工程時間跨度長、涉及部門多、又有外腦參與、軟硬件還可能存在風險，要這位經(jīng)理站在工程啟動第一天的位置，來放眼預(yù)測隨后的半年、一年甚至更長時間里面會開展什么工作、會遭遇什么障礙、直到最后會得到什么結(jié)果，這幾乎是一件不可能的事情。那么，企業(yè)實施ERP是不是就只能霧里看花、摸著石頭過河呢？其實不然。從1978年前后國內(nèi)有些企業(yè)開始進行MRPII的應(yīng)用實踐以來，到今天已經(jīng)有近千家企業(yè)走過這條道路。其中的經(jīng)驗也好、教訓(xùn)也好，點點滴滴積淀下來，對于今天的企業(yè)就成為了可以借鑒的"路標"，而這些路標，按咨詢效勞業(yè)的術(shù)語，就叫做"ERP實施方法論"。Start-up工程方案工程執(zhí)行工程結(jié)束工程變更?監(jiān)督/控制(修訂方案)NoYes路線/模板工具/技巧/方針/模板方法論知識庫實施方法論概述－實施的核心價值核心價值：業(yè)務(wù)流程專業(yè)的工程管理知識轉(zhuǎn)移How：交付確定的成果監(jiān)督控制實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移ERP系統(tǒng)實施成功的三個關(guān)鍵因素SAP企業(yè)經(jīng)營決策人員工程實施人員企業(yè)應(yīng)用人員SAP業(yè)務(wù)方案之家SAP實施方法企業(yè)管理方法Products產(chǎn)品People人Processes流程工程成功的密訣實踐證明的方法實施方法有力的工程管理有效的實施費用的管理實施范圍的管理清晰的工程架構(gòu)有效的問題解決側(cè)重業(yè)務(wù)效益變革管理有效的核心人員的培訓(xùn)針對最終用戶的培訓(xùn)人員及部門間的交流誰管什么考慮到系統(tǒng)實施對組織和人員的影響客戶的保證領(lǐng)導(dǎo)的介入和支持關(guān)鍵用戶的配合數(shù)據(jù)的準備和準確性清楚的要求跨范圍的介入工程組織的權(quán)力(決定權(quán))有關(guān)經(jīng)驗ERP系統(tǒng)實施經(jīng)驗行業(yè)的經(jīng)驗技術(shù)的經(jīng)驗各有關(guān)部門的業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)經(jīng)驗其它經(jīng)驗實施方法路線路圖方案實現(xiàn)數(shù)據(jù)準備集成測試客戶化開發(fā)方案驗收制作標準操作手冊參與售前實施商務(wù)談判系統(tǒng)運行管理制度建立內(nèi)部支持體系生產(chǎn)系統(tǒng)的準備權(quán)限規(guī)劃和劃分最終用戶培訓(xùn)靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換上線運行支持工程總結(jié)持續(xù)支持組建實施方工程小組內(nèi)部交接組建客戶工程小組制定實施主方案召開工程啟動會產(chǎn)品安裝培訓(xùn)業(yè)務(wù)需求分析初步方案方案評審1234切換準備5藍圖設(shè)計工程規(guī)劃IT咨詢〔售前咨詢〕67系統(tǒng)切換持續(xù)支持系統(tǒng)建設(shè)實施方法….路線圖

正確簽訂合同售前咨詢實施商務(wù)談判企業(yè)需求調(diào)研工程風險分析工程建議書演示/講標書擬定?效勞合同?擬定?工作任務(wù)書?審定?效勞合同?、?工作任務(wù)書?簽訂?效勞合同?、?工作任務(wù)書?

目標任務(wù)子任務(wù)IT咨詢－目標/任務(wù)成功的ERP投資投資質(zhì)量目標成功投資投資目標質(zhì)量工程的成功可表現(xiàn)為一個等邊三角形，面積最大當投資被壓縮的時候，目標和質(zhì)量也要做調(diào)整，否那么無法重新得到等邊三角形。將費用壓縮2/3，就意味著將10萬年薪的參謀換成3萬年薪的參謀，否那么這個工程就是有一方在說假話，很難成為成功的合作。但是：沒有經(jīng)驗的顧問需要在工程中成長，用戶的風險明顯加大！案例與討論售前階段中企業(yè)要求：〔1〕我們希望這個工程能夠在10月份結(jié)束，希望你們寫到實施合同中?！?〕我們的操作人員的水平都很高的，所以我看實施只需要指導(dǎo)一下就可以了，而且整個實施的周期我看并不需要這么多1234切換準備5藍圖設(shè)計工程規(guī)劃IT咨詢67系統(tǒng)切換持續(xù)支持系統(tǒng)建設(shè)實施方法….路線圖工程規(guī)劃-良好的開始是成功的一半啟動項目組建實施小組項目內(nèi)部交接制訂《項目實施主計劃》項目啟動會建立用友工程實施小組建立客戶工程實施小組

售前文檔交接正式和口頭承諾的整理召開內(nèi)部交接會

內(nèi)部費用劃撥明確實施階段、具體任務(wù)、可交付物進行工作任務(wù)細分，排定時間表雙方簽署?工程實施主方案?

啟動會準備召開啟動會簽署會議紀要目標任務(wù)活動舉例：某某工程簽訂以后，實施部門組建工程組，開始進行工程實施。在工程過程中企業(yè)提出，銷售人員曾經(jīng)承諾將前幾年的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)。售前除了合同外別無其他的資料，而且還需要做免費實施。

案例分析舉例：某某工程客戶安排IT部門人員擔任工程經(jīng)理。問題：1、工程實施過程中的部門協(xié)調(diào)？2、解決方案中的業(yè)務(wù)討論？

案例分析工程規(guī)劃－編制?工程實施主方案?工程目標工程范圍工程實施時間表工程狀態(tài)報告機制工程變更控制機制編寫?工程實施主方案?用友工程經(jīng)理必須對于企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)向客戶工程經(jīng)理進行再次的補充調(diào)查。關(guān)鍵業(yè)務(wù)和重點需求的補充調(diào)查

雙方簽訂?工程實施主方案?簽訂?工程實施主方案?按照?產(chǎn)品銷售合同?、?實施效勞合同?和?工作任務(wù)書?中規(guī)定的工程實施目標和范圍與企業(yè)工程負責人進行溝通。如果還存在模糊的地方，經(jīng)雙方協(xié)商一致后，在這里應(yīng)該補充說明。明確目標，嚴格控制實施范圍無無?工程實施主方案?無方案作用實施方案可作為工程組成員的工作安排、績效考核指導(dǎo)實施，監(jiān)督、控制實施進度、實施質(zhì)量舉例：某某工程企業(yè)要求3個月實施完成，工程經(jīng)理的方案是基于最樂觀的假設(shè)，并且安排了大量的加班時間。問題：1、方案實現(xiàn)的可能性？2、工程在大量加班的情況下質(zhì)量如何保證？3、企業(yè)方是否能夠配合？

案例分析工程規(guī)劃－工程啟動會簽署?工程啟動會紀要?簽署?工程啟動會紀要?召開工程啟動會整理?會議紀要?

召開啟動會確定會議議程準備會議資料會議其它準備〔場地、設(shè)備等〕發(fā)出會議通知啟動會準備?客戶領(lǐng)導(dǎo)講話綱要??工程啟動會紀要??工程啟動會紀要?舉例：某某工程啟動會時，企業(yè)方高層領(lǐng)導(dǎo)對工程重要性進行表態(tài)后，即離場處理其它事務(wù)。

問題：1、企業(yè)方高層對工程的態(tài)度，是否真實有效地傳遞給企業(yè)參加會議的人員？

案例分析1234切換準備5藍圖設(shè)計工程規(guī)劃IT咨詢67系統(tǒng)切換持續(xù)支持系統(tǒng)建設(shè)實施方法….路線圖藍圖設(shè)計－目標/任務(wù)知己、知彼建立應(yīng)用環(huán)境理念/產(chǎn)品培訓(xùn)需求調(diào)研/分析需求分析報告建立軟件應(yīng)用環(huán)境產(chǎn)品安裝調(diào)試系統(tǒng)管理培訓(xùn)制定?培訓(xùn)方案?培訓(xùn)前準備ERP理念/工程管理培訓(xùn)標準產(chǎn)品培訓(xùn)培訓(xùn)考核準備提綱制定調(diào)研方案需求調(diào)研匹配分析

需求分析報告

目標任務(wù)活動解決方案設(shè)計

編寫初步方案配置客戶系統(tǒng)方案的測試和調(diào)整提交客戶化需求范圍案例分析舉例：某某工程技術(shù)參謀在沒有企業(yè)系統(tǒng)管理員的配合下，單獨完成產(chǎn)品的安裝、網(wǎng)絡(luò)調(diào)試、數(shù)據(jù)庫〔盜版〕、防病毒軟件的安裝〔盜版〕。問題：1、效勞范圍、投入的時間？2、知識的轉(zhuǎn)移？藍圖設(shè)計－培訓(xùn)培訓(xùn)的對象培訓(xùn)的目的培訓(xùn)的課程

理念培訓(xùn)落實培訓(xùn)教材場地和設(shè)備參加培訓(xùn)的人員培訓(xùn)方案確實認

培訓(xùn)準備培訓(xùn)的對象培訓(xùn)的目的培訓(xùn)的內(nèi)容

產(chǎn)品培訓(xùn)針對客戶的特點和工程范圍根據(jù)不同角色設(shè)定不同人員參加不同培訓(xùn)的需求制定?培訓(xùn)方案??培訓(xùn)方案?考核方式：筆試和上機考核的獎懲措施培訓(xùn)考核?培訓(xùn)需求〔課程和角色對應(yīng)〕表??培訓(xùn)教室環(huán)境要求??標準教材??標準教材??標準練習??考試題庫??培訓(xùn)總結(jié)報告??培訓(xùn)考勤記錄表??培訓(xùn)考核記錄表?案例分析舉例：某中型工程全廠有40人參加培訓(xùn)后，由于趕工程進度，沒有組織最后的考試。同時上線后有些部門的終端用戶辭職，導(dǎo)致該局部業(yè)務(wù)延誤，影響其他業(yè)務(wù)的處理問題：1、提供的培訓(xùn)對象是什么？2、培訓(xùn)是否到位？延伸：培訓(xùn)效果如何保證，培訓(xùn)紀律不遵守如何辦？。。。。藍圖設(shè)計－業(yè)務(wù)需求調(diào)研控制調(diào)研的節(jié)奏、進度調(diào)研的技巧、方法靈活運用調(diào)研方式：一問一答、發(fā)牢騷、疑心等調(diào)研結(jié)果的及時確認

業(yè)務(wù)需求調(diào)研針對客戶管理、行業(yè)的特點準備裁減調(diào)研提綱和調(diào)研問卷調(diào)研過程中使用客戶常用的術(shù)語以產(chǎn)品可實現(xiàn)的功能為根底控制、引導(dǎo)客戶的需求準備調(diào)研資料企業(yè)需求與產(chǎn)品功能的分析企業(yè)需求合理性分析對于有爭議的問題需要反復(fù)溝通問題根源

匹配分析調(diào)研時間的安排參加調(diào)研參謀資歷、經(jīng)驗調(diào)研內(nèi)容參加配合調(diào)研的人員安排〔客戶/用友〕制定?需求調(diào)研方案??需求調(diào)研方案?關(guān)鍵環(huán)節(jié)描述是否清晰、正確需求建議是否合理需要客戶化開發(fā)內(nèi)容需求報告確認?調(diào)研提綱〔產(chǎn)品、行業(yè)、一般〕??需求調(diào)研報告??需求調(diào)研報告??需求調(diào)研報告?案例分析舉例：某工程實施方派出幾名參謀，在調(diào)研過程中記錄了企業(yè)大量需求，調(diào)研結(jié)束后的結(jié)論是我們的產(chǎn)品不適合這個行業(yè)，企業(yè)的要求太多，同時許多的需求也沒有搞懂。問題：1、參加調(diào)研的人員是否是行業(yè)專家？2、被動的接受，機械的記錄客戶需求？制定可行的業(yè)務(wù)解決方案最佳業(yè)務(wù)實踐顧問行業(yè)經(jīng)驗企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)管理文件12AssignRequisitiontoSupplier

9DoesRequisitionRequireApproval?10PerformRequisitionApprovalProcess

11IsRequisitionApproved?P50.3YesM-30.1413NotifyAppropriateParties1IdentifyNon-MRPRequirements4IsMaterialonaSchedulingLineAgreementoraContract?P50.2P50.4Yes2IdentifyMRPRequirements5IsMaterialanMRPRequirement?7WasThereaRequisitionCreatedAlready?8ConvertFromPlannedOrdertoRequisition6CreateRequisitionNoYesNoNoYesYesNoNoReorderReport/CalculationIndependenttDemand(Request)P30.103IsMaterialonPlant-to-plantTransfer?NoP50.1Yes未來業(yè)務(wù)流程圖企業(yè)關(guān)注問題的等級考慮方案給企業(yè)造成的沖擊、企業(yè)的可承受能力企業(yè)管理的局限管理思想的抵抗企業(yè)管理人員的素質(zhì)企業(yè)給工程組的授權(quán)具有行業(yè)普遍性分析企業(yè)需求的根源業(yè)務(wù)解決方案的綱要方案目標、應(yīng)用范圍的概述企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程靜態(tài)數(shù)據(jù)的編碼原那么和規(guī)那么公司共用參數(shù)的設(shè)置業(yè)務(wù)管理的應(yīng)用模型〔采購、銷售…..〕案例分析舉例：某中型工程在方案設(shè)計初期希望把企業(yè)的所有產(chǎn)品在第一期全部上線，但是經(jīng)過我們雙方的分析，這樣做不現(xiàn)實不但會影響實施周期，甚至會導(dǎo)致措施難以落實〔企業(yè)的現(xiàn)狀如此〕，最后我們建議企業(yè)把最需要解決的模件〔線路板〕這個產(chǎn)品解決掉，再去考慮其他產(chǎn)品。問題：1、抓企業(yè)急需要解決的問題2、在工程實施中最能看到效果的事情3、降低客戶需求，減少各項措施落實的阻力4、分階段實施的優(yōu)越性1234切換準備5藍圖設(shè)計工程規(guī)劃IT咨詢67系統(tǒng)切換持續(xù)支持系統(tǒng)建設(shè)實施方法….路線圖

系統(tǒng)建設(shè)－目標/任務(wù)設(shè)計、測試、驗收業(yè)務(wù)解決方案系統(tǒng)測試組織客戶化開發(fā)解決方案驗收測試的準備系統(tǒng)測試編寫和簽署?系統(tǒng)測試報告?修改和完善?業(yè)務(wù)解決方案?確認開發(fā)需求文檔制定開發(fā)方案客戶化開發(fā)的商務(wù)談判詳細需求的編寫單元測試和集成測試客戶化開發(fā)的驗收

編寫用戶崗位列表權(quán)限確定崗位操作標準固化工作流程手冊目標任務(wù)子任務(wù)制作標準操作手冊靜態(tài)數(shù)據(jù)準備編寫根底數(shù)據(jù)準備方案安排數(shù)據(jù)準備數(shù)據(jù)的校驗和確認數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序的開發(fā)與測試提交最終?業(yè)務(wù)解決方案?催促客戶確認方案整理遺留問題清單系統(tǒng)建設(shè)－靜態(tài)數(shù)據(jù)準備數(shù)據(jù)準備人員和校驗人員分開負責校驗工具的制作數(shù)據(jù)出錯后的糾正措施確認合格的靜態(tài)數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)的校驗和確認嚴格按照標準的表單準備保證數(shù)據(jù)準備人員理解字段含義沒有雙方確認的靜態(tài)數(shù)據(jù)不允許導(dǎo)入到客戶系統(tǒng)

靜態(tài)數(shù)據(jù)準備導(dǎo)入工具的應(yīng)用范圍導(dǎo)入工具的開發(fā)、測試導(dǎo)入的風險分析

數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換工具的開發(fā)制定?靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案?編寫?靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案?靜態(tài)數(shù)據(jù)的準備表單方案、方案確實認靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案?靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案??靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案??靜態(tài)數(shù)據(jù)準備表單?數(shù)據(jù)的導(dǎo)入工具案例分析舉例：某工程在靜態(tài)數(shù)據(jù)方案討論時，企業(yè)提出他們的靜態(tài)數(shù)據(jù)太多了，如果按照我們的要求準備至少需要6個月的時間，但是我們整個工程規(guī)劃才4個月，同時大家工作很忙，沒有時間去做，結(jié)果開始數(shù)據(jù)準備沒有專人負責，數(shù)據(jù)整理非常不到位，最終花費2個月的時間整理好了，但沒有進行嚴格的校驗，系統(tǒng)上線之處，錯誤百出，嚴重的影響業(yè)務(wù)的處理。問題：1、工作量的估計偏差較大2、缺少明確的分工、校驗人員不負責等3、暴露我們參謀在行業(yè)和工程管理經(jīng)驗缺乏的缺陷4、系統(tǒng)急于上線工急于收錢結(jié)果事與愿違系統(tǒng)測試過程I

主數(shù)據(jù)測試（物料、客戶）模塊內(nèi)業(yè)務(wù)流程的串聯(lián)測試，檢查集成點簡單、無特例跨流程測試導(dǎo)入生產(chǎn)系統(tǒng)權(quán)限參數(shù)復(fù)雜及包括特例測試

必須取自實際數(shù)據(jù)測試事務(wù)應(yīng)該基于實際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)使用少量、易于管理，便于驗證結(jié)果的正確使用生產(chǎn)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)版本使用數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的完整流程測試案例編寫測試數(shù)據(jù)測試詳細測試計劃所有處于“等待計劃”狀態(tài)的測試案例，都要由集成測試控制員計劃、調(diào)度計劃完畢，將“計劃測試日期”輸入測試案例表，并將其狀態(tài)改為“等待測試”記錄非預(yù)期的結(jié)果并通知測試組負責人如果問題不可以立即解決，轉(zhuǎn)作其他案例測試組之間的有效溝通在測試文檔、流程、功能和主數(shù)據(jù)上標準存在問題?測試案例清單??測試用例模板??詳細測試方案??測試問題記錄?系統(tǒng)建設(shè)－客戶化開發(fā)、方案驗收、編制標準操作手冊手冊編制的步驟編制權(quán)限矩陣確定崗位操作標準確定之間的操作流程操作手冊下發(fā)到各業(yè)務(wù)部門、崗位，操作員遵守執(zhí)行制作標準操作手冊催促客戶方進行方案確認有效控制客戶需求的不斷膨脹較快工程進度、增強工程組實施成功的信心催促用友工程經(jīng)理盡快落實測試中發(fā)現(xiàn)的問題也是重要的里程碑，付款的依據(jù)方案的驗收會議解決方案驗收開發(fā)需求確定和尋求需求開發(fā)資源編制開發(fā)方案和詳細的需求文檔開發(fā)產(chǎn)品的提交和測試組織客戶化開發(fā)?客戶化開發(fā)合同?附?客戶化開發(fā)工程報價??客戶化開發(fā)詳細需求文檔??客戶化開發(fā)方案??客戶化開發(fā)產(chǎn)品、手冊??客戶化開發(fā)產(chǎn)品驗收報告?調(diào)整后的?業(yè)務(wù)解決方案??業(yè)務(wù)解決方案調(diào)整記錄單??工作流程和崗位操作手冊?案例分析舉例：某中型工程系統(tǒng)上線后，企業(yè)要求實施方安排實施參謀進行現(xiàn)場支持，系統(tǒng)在業(yè)務(wù)處理時問題較多，根底數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯誤，BOM結(jié)構(gòu)有誤，導(dǎo)致許多業(yè)務(wù)延誤，操作人員的怨聲載道，整個工程陷入到非常被動的局面，系統(tǒng)往往出現(xiàn)一些難以理解的錯誤，導(dǎo)致工程遲遲不能驗收。問題：1、系統(tǒng)測試不標準、關(guān)鍵業(yè)務(wù)沒有測好2、數(shù)據(jù)控制力度不夠3、系統(tǒng)上線過于急躁4、工程不可以驗收，人員充當“消防員〞的角色5、企業(yè)滿意度的下降1234切換準備5藍圖設(shè)計工程規(guī)劃IT咨詢67系統(tǒng)切換持續(xù)支持系統(tǒng)建設(shè)實施方法….路線圖

切換準備－目標/任務(wù)目標任務(wù)子任務(wù)完成系統(tǒng)切換前的準備系統(tǒng)運行制度的建立生產(chǎn)系統(tǒng)準備權(quán)限規(guī)劃和分配最終用戶培訓(xùn)技術(shù)方面應(yīng)用方面產(chǎn)品的安裝〔含客戶化開發(fā)〕根底數(shù)據(jù)和共用參數(shù)的設(shè)置建賬和分配權(quán)限數(shù)據(jù)備份

依據(jù)用戶級別分配依據(jù)業(yè)務(wù)分配依據(jù)數(shù)據(jù)分配權(quán)限測試策略

客戶內(nèi)部支持體系的建立確定組織架構(gòu)內(nèi)部支持方式培訓(xùn)方案培訓(xùn)最終用戶培訓(xùn)教師協(xié)助培訓(xùn)和考核案例分析舉例：某工程在月底結(jié)賬時系統(tǒng)提示無法結(jié)賬，經(jīng)過我們多方的查詢，最后發(fā)現(xiàn)有一料品被刪除了，但是在系統(tǒng)業(yè)務(wù)處理中使用了這個料品，由于料品的刪除，導(dǎo)致我們花費大量時間查原因。問題：1、內(nèi)部管理制度建立流程不標準，對于根本資料的修改、刪除沒有嚴格控制2、權(quán)限設(shè)置方面出現(xiàn)漏洞，使操作員有誤操作的時機。。。1234切換準備5藍圖設(shè)計工程規(guī)劃IT咨詢67系統(tǒng)切換持續(xù)支持系統(tǒng)建設(shè)實施方法….路線圖

系統(tǒng)切換－目標/任務(wù)新系統(tǒng)的順利更替靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換靜態(tài)數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換方案靜態(tài)數(shù)據(jù)的錄入和參數(shù)配置數(shù)據(jù)和參數(shù)配置的校驗數(shù)據(jù)的備份

動態(tài)數(shù)據(jù)的準備方案數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換前的準備工作動態(tài)數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換和校驗切換期間的業(yè)務(wù)處理

目標任務(wù)子任務(wù)動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換案例分析舉例：某工程在靜態(tài)數(shù)據(jù)導(dǎo)入過程中企業(yè)為了趕進度安排人員加班加點很快導(dǎo)完，用友參謀在檢查使發(fā)現(xiàn)錯誤較多，追其原因許多源數(shù)據(jù)有問題，不得不重新安排人員加班進行調(diào)整，事工程上線延誤近2天問題：1、數(shù)據(jù)準確性不高，有速度沒有了質(zhì)量2、數(shù)據(jù)錄入工作混亂，責任不