管理學(xué)課件-新型生產(chǎn)系統(tǒng)

新型生產(chǎn)系統(tǒng)NewProductionSystems

準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)(Just-in-TimeProductionSystems)約束理論(TheoryofConstraints)供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement)第一節(jié)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)

(Just-in-TimeProductionSystems)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的思想或理念準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的主要內(nèi)容Managementphilosophyofcontinuousandforcedproblemsolving.關(guān)于企業(yè)和生產(chǎn)管理的新理念，貫穿于從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)到售后服務(wù)的全過程，而不僅僅是一種生產(chǎn)管理的技術(shù)和方法。追求一種具有“零庫存”、“零缺陷”、“零故障”等的“理想生產(chǎn)方式”。WhatisJust-in-Time?準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式（JIT）：“在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)或運(yùn)送所需要的產(chǎn)品”。Suppliesandcomponentsare‘pulled’throughsystemtoarrivewheretheyareneededwhentheyareneeded.不提前，也不滯后；不多，也不少；不生產(chǎn)或運(yùn)送現(xiàn)在不需要的產(chǎn)品。豐田生產(chǎn)方式——20世紀(jì)50年代，日本豐田汽車公司。AttackswasteAnythingnotaddingvaluetotheproductFromthecustomer’sperspectiveExposesproblemsandbottleneckscausedbyvariabilityDeviationfromoptimumAchievesstreamlinedproductionByreducinginventoryWhatDoesJust-in-TimeDo?StreamlinedProductionTraditionalFlowCustomersSuppliersProductionProcess(streamofwater)FlowwithJITCustomersSuppliersInventory(stagnantponds)Material

(waterinstream)JITobjectiveEliminateWaste(Muda)“浪費(fèi)”：一切不帶來任何附加價(jià)值的因素，或僅使成本增加的因素。OverproductionWaitingTransportationInefficientprocessingInventoryUnnecessarymotionProductdefectsTypesofWasteWasteReduction(%)82%50%50%30%30%20%40%0%20%40%60%80%100%Work-in-ProcessInventoryRawMaterialInventoryLeadTimeSpaceFinishedGoodsInventoryScrapSetupTimeJITReducedWasteatHewlett-PackardSuppliersPreventiveMaintenanceLayoutInventorySchedulingQualityEmployeeEmpowermentJITJust-in-TimeSuccessFactorsTraditional:inventoryexistsincaseproblemsariseJIT:EliminateinventoryJITinventory:MinimuminventorytokeepsystemrunningReduceInventory“庫存是生產(chǎn)與運(yùn)作管理的罪惡之源”

(Inventoryistherootofoperationsmanagementevil.)消除“浪費(fèi)”的關(guān)鍵在于識(shí)別它們。這些因素常常隱藏著，有些因人們習(xí)以為常，而不被注意，有些還隱藏得很深。庫存是一種閑置的資源，是一種浪費(fèi)，同時(shí)由于它具有一定的“緩沖”或“保險(xiǎn)”作用，而將導(dǎo)致它產(chǎn)生的一些相關(guān)問題隱藏下來，得不到解決。尤其是當(dāng)各種問題經(jīng)常出現(xiàn)時(shí)，將庫存用作主要的“解決問題的方法”，不僅會(huì)導(dǎo)致庫存量的劇增，而且還致使這些問題長期積累下來得不到解決。庫存掩蓋問題（InventoryHidesProblems）加工排隊(duì)中的工件（堆積）更改順序工程設(shè)計(jì)冗余供應(yīng)商差錯(cuò)廢品設(shè)計(jì)積壓機(jī)器停工

決策積壓檢驗(yàn)積壓文書工作積壓ScrapWorkinprocessinventorylevel

(hidesproblems)UnreliableVendorsCapacityImbalancesInventoryhidesproblemsReducinginventoryreveals

problemssotheycanbesolved.LoweringInventoryReducesWasteScrapWorkinprocessinventorylevel

(hidesproblems)UnreliableVendorsCapacityImbalances減少庫存——暴露問題——解決問題減少庫存暴露問題解決問題持續(xù)地、徹底地改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)！JITInventoryTacticsReducevariabilityofemployees,machines,andsuppliers(Reducesafetyinventory)Reducelotsize(Reducecycleinventory)UseapullsystemtomoveinventoryDevelopJust-in-TimedeliverysystemswithsuppliersDeliverdirectlytopointofuseToLowerInventory,ReduceLotSizesTimeInventoryLevelLotSize200LotSize80Averageinventory=(Lotsize)/2Averageinventory=100Averageinventory=40LevelSchedulesBuildsamemixofproductseverydayResultsinmanysmalllotsItem MonthlyQuantity DailyQuantity

A 40 2

B 60 3每日均衡地生產(chǎn)所需的各種產(chǎn)品（ProductionSmoothing）在短時(shí)間內(nèi)混雜生產(chǎn)多種產(chǎn)品，能正好滿足當(dāng)時(shí)發(fā)生的需求，又能使各種生產(chǎn)環(huán)節(jié)負(fù)荷均衡。所以，在準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式中，生產(chǎn)均衡化既是使生產(chǎn)適應(yīng)需求變化的手段，也是充分利用生產(chǎn)資源的手段?；诋a(chǎn)出率的進(jìn)度計(jì)劃實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)均衡化，需要采用一種基于產(chǎn)出率（平均每日產(chǎn)出量）的進(jìn)度計(jì)劃，而放棄過去已為人們所熟悉的基于產(chǎn)出量（如月、周產(chǎn)出量等）的進(jìn)度計(jì)劃。在一周內(nèi)（5天），若需求A產(chǎn)品15臺(tái)、B產(chǎn)品25臺(tái)、C產(chǎn)品10臺(tái)，則每天需求或生產(chǎn)3臺(tái)A、5臺(tái)B、2臺(tái)C。小批量（SmallBatch）減少庫存、生產(chǎn)均衡化自然要求實(shí)現(xiàn)各種產(chǎn)品的小批量生產(chǎn)。小批量有如下好處：（1）生產(chǎn)系統(tǒng)有足夠高的柔性；（2）系統(tǒng)中的在制品庫存較少；（3）發(fā)生質(zhì)量問題時(shí)，檢驗(yàn)和返工的成本較少；（4）發(fā)生質(zhì)量問題時(shí)，準(zhǔn)確地找出原因，及時(shí)排除；（5）較易平衡作業(yè)任務(wù)，增強(qiáng)生產(chǎn)的可行性；（6）在實(shí)施產(chǎn)品改進(jìn)之前有較少的要處理的庫存。SmallversusLargeLotsAAABBBCJITSmallLotsLarge-LotApproachTimeTimeAABBBCAAABBBBBBCCJITproducessameamountinsametimeifsetuptimesareloweredSmalllotsalsoincreaseflexibilitytomeetcustomerdemands減少轉(zhuǎn)換時(shí)間（ReduceSetupTime）轉(zhuǎn)換時(shí)間（Setuptime）導(dǎo)致生產(chǎn)過程時(shí)間的延長，對產(chǎn)品卻不增加任何價(jià)值，是一種“浪費(fèi)”。而且，轉(zhuǎn)換時(shí)間對系統(tǒng)的柔性有負(fù)作用，它直接導(dǎo)致了一定大小的批量。小批量生產(chǎn)、供應(yīng)和搬運(yùn)需要頻繁的轉(zhuǎn)換活動(dòng)。由經(jīng)濟(jì)訂購批量（EOQ）公式可知，一次轉(zhuǎn)換的時(shí)間或費(fèi)用越低，經(jīng)濟(jì)的批量才能越小。WhichIncreasesInventoryCostsLotSizeCostHoldingCostTotalCostSetupCostOptimal

LotSizeSmaller

LotSizeUnlessSetupCostsareReducedLotSizeCostHoldingCostTotalCostNewSetupCostOriginaloptimal

lotsizeNewoptimallotsize減少轉(zhuǎn)換時(shí)間的方法對轉(zhuǎn)換所用工具、設(shè)備、程序、方法等進(jìn)行改進(jìn)，使轉(zhuǎn)換和調(diào)整工作簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化。對工人進(jìn)行培訓(xùn)，提高工人的技能和熟練程度。設(shè)計(jì)通用、標(biāo)準(zhǔn)零部件。應(yīng)用成組技術(shù)(grouptechnology)，減少不同產(chǎn)品之間的轉(zhuǎn)換。StepstoReduceSetupTimeInitialSetupTimeSeparatesetupintopreparation,andactualsetup,doingasmuchaspossiblewhilethemachine/processisrunning(save30minutes)Movematerialcloserandimprovematerialhandling(save15minutes)Standardizeandimprovetooling(save20minutes)90min60min45min25min15minTrainingoperatorsandstandardizingworkprocedures(save2minutes)Step1Step2Step3Step4Step513minUseone-touchsystemtoeliminateadjustments(save10minutes)PushversusPullSystemPushsystem:materialispushedintodownstreamworkstationsregardlessofwhetherresourcesareavailablePullsystem:materialispulledtoaworkstationjustasitisneeded“推”系統(tǒng)與“拉”系統(tǒng)計(jì)劃與控制工序1工序n工序2顧客“推”系統(tǒng)工序n-1計(jì)劃與控制工序1工序n工序2顧客“拉”系統(tǒng)工序n-1庫存信息流；物流；JapanesewordforcardPronounced‘kahn-bahn’(not‘can-ban’)Authorizesproductionfromdownstreamoperations‘Pulls’materialthroughplantMaybeacard,flag,verbalsignaletc.Usedoftenwithfixed-sizecontainersAddorremovecontainerstochangeproductionrateKanban看板需要量（

theNumberofKanbansNeeded)建立看板系統(tǒng)要求確定需要的看板（容器）數(shù)量。（Settingupakanbansystemrequiresdeterminingthenumberofkanbans(orcontainers)needed.）每個(gè)容器代表最小的生產(chǎn)批量。（Eachcontainerrepresentstheminimumproductionlotsize.）準(zhǔn)確估計(jì)生產(chǎn)一個(gè)容器的產(chǎn)品所需的提前期是確定看板需要量的一個(gè)關(guān)鍵。（Anaccurateestimateoftheleadtimerequiredtoproduceacontaineriskeytodetermininghowmanykanbansarerequired.）看板數(shù)量(TheNumberofKanbanCardSets)k=看板數(shù)量（Numberofkanbancardsets）d=一段時(shí)間內(nèi)的平均需要量（Averagenumberofunitsdemandedoversometimeperiod）L=補(bǔ)充一次訂貨的提前期（與需求的時(shí)間單位相同）（leadtimetoreplenishanorder(sameunitsoftimeasdemand)）S=保險(xiǎn)庫存量，用提前期內(nèi)的需要量的百分比表示（Safetystockexpressedasapercentageofdemandduringleadtime）C=容器的容量（Containersize）看板數(shù)量：例（Example）開關(guān)裝配區(qū)裝配一種開關(guān)件，批量為4，由上游裝配區(qū)交付裝配件，完成后以一種特殊容器交付給下游控制面板裝配作業(yè)?？刂泼姘逖b配區(qū)每小時(shí)需要5個(gè)開關(guān)件。開關(guān)裝配區(qū)2小時(shí)可生產(chǎn)一容器的開關(guān)件。保險(xiǎn)庫存確定為所需庫存的10%?？偸窍蛏辖艫lwaysroundup!看板數(shù)量：例（Example）JITobjective:ReducemovementofpeopleandmaterialMovementiswaste!JITrequiresWorkcellsforproductfamiliesMoveableorchangeablemachinesShortdistancesLittlespaceforinventoryDeliverydirectlytoworkareasLayoutWorkCellversusProcessLayoutProcessLayoutWorkCellSawLatheGrinderHeatTreatLatheLatheLatheSawHeatTreatGrinderGrinderPressPress11234526SawPress柔性作業(yè)人數(shù)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式要求：當(dāng)需求變動(dòng)時(shí)，生產(chǎn)負(fù)荷也及時(shí)相應(yīng)變動(dòng)。那么，生產(chǎn)現(xiàn)場的作業(yè)人數(shù)也應(yīng)相應(yīng)增減。前提條件：（1）適當(dāng)?shù)脑O(shè)施或設(shè)備布置；（2）訓(xùn)練有素、多技能的作業(yè)者—多面手；（3）經(jīng)常檢查、定期修改標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合。U型布置U型布置使有關(guān)系的多個(gè)工作地／設(shè)備緊密地集中在一個(gè)較小的空間范圍內(nèi)，可以減少承擔(dān)多項(xiàng)作業(yè)的工人大量往返移動(dòng)。能適應(yīng)需求量或生產(chǎn)量的變化（周期時(shí)間或節(jié)拍的變化），靈活的增、減作業(yè)人數(shù)。在入口和出口位置，工人完成第一個(gè)作業(yè)和最后一個(gè)作業(yè)，使進(jìn)入生產(chǎn)線的加工件數(shù)量等于退出該生產(chǎn)線的數(shù)量，不會(huì)形成多余的在制品庫存?；镜腢型布置聯(lián)合U型布置

34527618

3

42⊙5169871561478913⊙

1211101234

⊙5181716123⊙4958767⊙162534

11029⊙384756多面手增減作業(yè)人數(shù)意味著周期時(shí)間、作業(yè)內(nèi)容、作業(yè)范圍、作業(yè)組合、作業(yè)順序等的變更，工人必須相應(yīng)改變作業(yè)的內(nèi)容。實(shí)現(xiàn)柔性人數(shù)的一個(gè)必要條件：工人必須具有多種技能，是“多面手”?！岸嗝媸帧痹鰪?qiáng)了系統(tǒng)的柔性。CrosstrainworkersJITexposesqualityproblemsbyreducinginventoryJITQualityTacticsStatisticalprocesscontrolWorkerinvolvementInspectownworkQualitycirclesBuildfailsafemethods(poka-yoke,checklists,etc.)ImmediatefeedbackJITrequiresTQM

Gettingemployeesinvolvedinproduct&processimprovementsEmployeesknowjobbest!JITrequiresEmpowermentCross-trainingTrainingsupportFewjobclassificationsEmployeeEmpowerment源質(zhì)量（QualityattheSource)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)“源質(zhì)量”，“使每個(gè)工人承擔(dān)其工作質(zhì)量的責(zé)任?！弊詸z（Self-inspection）：要求每個(gè)工人自己自動(dòng)地“把事情做正確”、“如果不正確，就糾正”，既是正確的作業(yè)者，又是嚴(yán)格的檢驗(yàn)員，從根源上保證每一個(gè)進(jìn)入下一個(gè)環(huán)節(jié)、直到最終顧客的產(chǎn)品都是符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的。自動(dòng)檢驗(yàn)（Automatedinspection）防錯(cuò)法（Fail-safemethods）（Poka-Yoke)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式利用“自動(dòng)化（Autonomation）”進(jìn)行所謂的“自律缺陷控制（AutonomousDefectsControl）”，在線地對生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的缺陷進(jìn)行自動(dòng)檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。它可用于機(jī)器或人工操作。（1）檢測缺陷和機(jī)器故障；（2）停止正條生產(chǎn)線。停線授權(quán)（Line-stoppingempowerment）在準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)中，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，就要立即關(guān)閉生產(chǎn)過程，迅速查明原因，力求根本解決問題，使之不再發(fā)生。立即關(guān)閉生產(chǎn)過程，當(dāng)時(shí)、就地解決問題是最好、最有效的方法。不良質(zhì)量的、不按時(shí)到達(dá)的、不夠數(shù)量的外購物料會(huì)中斷生產(chǎn)過程，造成浪費(fèi)。到貨檢驗(yàn)本身以及為預(yù)防意外而建立的庫存也是一種浪費(fèi)。BuyerandsupplierformJITpartnershipsPartnershipsFewNearbyRepeatbusinessCompetitivebiddingmostlylimitedtonewpurchasesBuyerresistsverticalintegrationSuppliersencouragedtoextendJITtotheirsuppliersCharacteristicsofJITPartnershipsSuppliers集成工廠網(wǎng)絡(luò)（FocusedFactoryNetworks）FinalAssembly協(xié)作系統(tǒng)集成CoordinationSystemIntegration實(shí)施JIT的效益美國麻省理工學(xué)院的“國際汽車計(jì)劃”，組織50多位專家，歷時(shí)5年，耗資500萬美元，對17個(gè)國家的90個(gè)汽車制造廠的調(diào)查表明，與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式相比，JIT：（１）所需人力資源均能減至1/2；（２）新產(chǎn)品開發(fā)周期可減至1/2或2/3；（３）在制品庫存可減至1/10；（４）占用空間可減至1/2；（５）成品庫存可減至1/4；（６）產(chǎn)品質(zhì)量可提高3倍。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的比較第二節(jié)約束理論

(TheoryofConstraints)企業(yè)的目標(biāo)（TheGoalofthefirm）瓶頸（Bottleneck）高德拉特生產(chǎn)計(jì)劃原則（Goldratt’sRulesofScheduling)Dealswithfactorslimitingcompany’sabilitytoachievegoalsTypesofconstraintsPhysicalExample:Machines,rawmaterialsNon-physicalExample:Morale,trainingLimitsthroughputinoperationsTheoryofConstraints企業(yè)的目標(biāo)（TheGoalofthefirm）高德拉特主張（GoldrattProclaims）：企業(yè)的目標(biāo)是賺錢。（Thegoalofafirmistomakemoney.）績效度量：財(cái)務(wù)

（PerformanceMeasurement：Financial）凈利潤（Netprofit）一種絕對的貨幣度量（anabsolutemeasurementindollars）

投資收益率（Returnoninvestment）一種基于投資的相對度量（arelativemeasurebasedoninvestment）

現(xiàn)金流（Cashflow）一種維持生存的度量（asurvivalmeasurement）績效度量：運(yùn)作

（PerformanceMeasurement：Operational）

1.產(chǎn)銷率（Throughput）經(jīng)銷售系統(tǒng)賺錢的速率（therateatwhichmoneyisgeneratedbythesystemthroughsales）2.庫存（Inventory）系統(tǒng)為銷售而投入到采購物中的所有的錢（allthemoneythatthesystemhasinvestedinpurchasingthingsitintendstosell）3.運(yùn)作費(fèi)用（Operatingexpenses）為將庫存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出花費(fèi)的所有的錢（allthemoneythatthesystemspendstoturninventoryintothroughput）瓶頸/非瓶頸（Bottleneck/Nonbottleneck）能力（Capacity）可用于生產(chǎn)的時(shí)間（Availabletimeforproduction）瓶頸（Bottleneck）小于需求的能力（Capacityislessthandemandplacedonresource）非瓶頸（Nonbottleneck）大于需求的能力（Capacityisgreaterthandemandplacedonresource）受約束的能力資源（Capacity-constrainedresource(CCR)）接近需求的能力（Capacityisclosetodemandplacedonresource）BottleneckworkcentershavelesscapacitythanpriororfollowingworkcentersTheylimitproductionoutputBottleneckWorkCenters將會(huì)發(fā)生什么？（What’sGoingtoHappen?）XY市場情形

AXY瓶頸非瓶頸需求/月200單位200單位加工時(shí)間/單位1小時(shí)45分可用時(shí)間/月200小時(shí)200小時(shí)YX市場情形BXY裝配市場情形

CXY市場市場情形

D節(jié)省時(shí)間（SavingTime）瓶頸Bottleneck非瓶頸Nonbottleneck在每個(gè)過程節(jié)省時(shí)間的結(jié)果如何？（Whataretheconsequencesofsavingtimeateachprocess?）鼓，緩沖器，繩子（Drum,Buffer,Rope）瓶頸（鼓）Bottleneck(Drum)信息（繩子）Communication(rope)ABCDEF市場信息（繩子）Communication(rope)庫存（緩沖）Inventory（buffer）時(shí)間（緩沖）Timebuffer庫存（產(chǎn)品緩沖）Inventory（bufferoffinishedgoods）TheoryofConstraints:AFiveStepProcessIdentifytheconstraintsDevelopaplanforovercomingtheidentifiedconstraintsFocusresourcesonaccomplishingtheconstraintsidentifiedinstep2Reducetheeffectsoftheconstraintsbyoff-loadingworkorbyexpandingcapabilityOnceonesetofconstraintsisovercome,returntothefirststepandidentifynewconstraints高德拉特生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃的原則

(Goldratt’sRulesofProductionScheduling)基本思想具體體現(xiàn)在九條原則上。這九條原則是實(shí)施同步制造的基石。有關(guān)生產(chǎn)計(jì)劃與控制的算法和軟件，就是按照這九條原則提出和開發(fā)的。這些原則也可以直接用于指導(dǎo)實(shí)際的生產(chǎn)管理活動(dòng)。原則1平衡物流，而不是平衡生產(chǎn)能力(Donotbalancecapacity—balancetheflow)在企業(yè)內(nèi)部平衡物流，平衡能力實(shí)際是做不到的。因?yàn)榻y(tǒng)計(jì)波動(dòng)（StatisticalFluctuation）和相關(guān)事件（DependentEvents）存在。平衡物流：使各環(huán)節(jié)都與瓶頸同步。

最后一件產(chǎn)品的完工時(shí)間為66小時(shí)，產(chǎn)品的個(gè)均產(chǎn)出時(shí)間為13．2小時(shí)；而期望完工時(shí)間是60小時(shí)，因此期望的平均產(chǎn)出時(shí)間為12小時(shí)。

最后一件產(chǎn)品的完工時(shí)間為66小時(shí)，產(chǎn)品的個(gè)均產(chǎn)出時(shí)間為13．2小時(shí)；而期望完工時(shí)間是60小時(shí)，因此期望的平均產(chǎn)出時(shí)間為12小時(shí)。原則2：非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的，而是由系統(tǒng)的約束決定的。(Thelevelofutilizationofanonbottleneckresourceisnotdeterminedbyitsownpotentialbutbysomeotherconstraintinthesystem.)系統(tǒng)的約束就是瓶頸。因?yàn)橄到y(tǒng)的產(chǎn)出是由所能經(jīng)過瓶頸的量決定的，即瓶頸限制了產(chǎn)銷量。而非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產(chǎn)銷量，而且會(huì)使庫存和運(yùn)行費(fèi)增加。原則3資源的“利用”和“活力”不是同義詞。(Utilizationandactivationofaresourcearenotthesame.)“利用”（Utilization）：資源應(yīng)該利用的程度“活力”（Activation）：資源能夠利用的程度“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的則是能行性，從平衡物流的角度出發(fā)，應(yīng)允許在非關(guān)鍵資源上適當(dāng)?shù)拈e置時(shí)間。原則4瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失。(Anhourlostatabottleneckisanhourlostfortheentiresystem.)瓶頸控制了產(chǎn)銷率，在瓶頸上中斷一個(gè)小時(shí)，是沒有附加的生產(chǎn)能力來補(bǔ)充的。瓶頸必需保持100％“利用”，增大其產(chǎn)出。TechniquesforDealingWithBottlenecksIncreasethecapacityoftheconstraintEnsurewell-trainedandcross-trainedemployeesareavailabletooperateandmaintaintheworkcentercausingtheconstraintDevelopalternateroutings,processingprocedures,orsubcontractorsMoveinspectionsandteststoapositionjustbeforetheconstraintSchedulethroughputtomatchthecapacityofthebottleneck對瓶頸采取特別的保護(hù)措施對瓶頸采取特別的保護(hù)措施，不使其因管理不善而中斷或等工：①減少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和頻率，瓶頸上的批量應(yīng)盡可能大；②實(shí)行午餐和工修連續(xù)工作制，減少狀態(tài)調(diào)整所需的時(shí)間損失；③加工前注重質(zhì)量檢查；④利用緩沖器等。原則5非瓶頸獲得的一個(gè)小時(shí)是毫無意義的。(Anhoursavedatanonbottleneckisamirage.)在非瓶頸資源上的生產(chǎn)時(shí)間除了加工時(shí)間和調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間之外，還有閑置時(shí)間，節(jié)約一個(gè)小時(shí)的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間并不能增加產(chǎn)銷率，而只能增加一個(gè)小時(shí)的閑置時(shí)間。原則6瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率。(Bottlenecksgovernboththroughputandinventoryinthesystem.)產(chǎn)銷率指的是單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去的量。如果瓶頸存在于企業(yè)內(nèi)部，表明企業(yè)的生產(chǎn)能力不足，相應(yīng)的產(chǎn)銷率也受到限制；如果市場需求是瓶頸，即使企業(yè)能多生產(chǎn)，產(chǎn)銷率也不能增加，只會(huì)增加庫存。原則7轉(zhuǎn)運(yùn)批量可以不等于（在許多時(shí)候應(yīng)該不等于）加工批量。(Transferbatchmaynotandmanytimesshouldnotbeequaltotheprocessbatch.)轉(zhuǎn)運(yùn)批量：工序間轉(zhuǎn)運(yùn)一批零件的數(shù)量；加工批量：一次調(diào)整準(zhǔn)備所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個(gè)或幾個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)批量之和。瓶頸上的加工批量必須大，但到瓶頸的轉(zhuǎn)運(yùn)批量應(yīng)該小。原則8加工批量應(yīng)是可變的，而不是固定的。(Aprocessbatchshouldbevariablebothalongitsrouteandintime.)轉(zhuǎn)運(yùn)批量是從零部件的角度來考慮的，而加工批量則是從資源的角度來考慮的。瓶頸要求加工批量大，以最大限度的利用瓶頸資源；非瓶頸上的加工批量要小，這樣可以滿足瓶頸的需要、還能減少相應(yīng)的庫存費(fèi)用。原則9排作業(yè)計(jì)劃時(shí)應(yīng)同時(shí)兼顧所有的約束，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果，而不應(yīng)是預(yù)定值。(Prioritiescanbesetonlybyexaminingthesystem’sconstraints.Leadtimeisaderivativeoftheschedule.)提前期是批量、優(yōu)先權(quán)和其它許多因素的函數(shù)。在這點(diǎn)上，與MRP正好相反。在MRP中，提前期一般都是預(yù)先制定的，而從下例可以看出提前期應(yīng)該是后制定的。與MRP和JIT相比較（ComparingtoMRP&JIT)MRP采用反向進(jìn)度計(jì)劃法（backwardscheduling)JIT局限于重復(fù)制造（repetitivemanufacturing）對于質(zhì)量較JIT系統(tǒng)寬松（MoretolerantthanJITsystemsaboutquality）瓶頸之前需要質(zhì)量控制（Qualitycontrolneededbeforebottleneck）供應(yīng)鏈（Supply-ChainManagement）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略牛鞭效應(yīng)第三節(jié)供應(yīng)鏈管理

（Supply-ChainManagement）供應(yīng)鏈?zhǔn)加谠牧瞎?yīng)商經(jīng)過中間環(huán)節(jié)企業(yè)終于最終用戶供應(yīng)鏈（Supply-Chain）顧客零售商制造商供應(yīng)商供應(yīng)商批發(fā)商零售商資金流訂單流供應(yīng)鏈（TheSupply-Chain）物流供應(yīng)鏈（TheSupply-Chain）供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商庫存庫存分銷商庫存庫存制造商顧客顧客顧客市場研究數(shù)據(jù)計(jì)劃進(jìn)度信息工程和設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)訂單流和資金流滿足最終顧客的創(chuàng)意和設(shè)計(jì)物流信用流11%31%58%物料直接工資其他71%16%13%83%9%8%貨物工資其他制造批發(fā)零售供應(yīng)鏈中物料成本Source:U.S.DepartmentofCommerce,BureauofCensus,1987CensusofManufacturers:GeneralS