企業(yè)文化丹尼森組織文化

丹尼森的組織文化模型丹尼森的組織文化模型撰寫人：包小圖撰寫人：包小圖丹尼森的組織文化模型什么是丹尼森的組織文化模型？衡量組織文化最有效、最實用的模型之一是由瑞士洛桑國際管理學(xué)院（IMD）的著名專家丹尼爾·丹尼森（DanielDenison）創(chuàng)立的“丹尼森組織文化模型。丹尼森認(rèn)為理想企業(yè)文化的四大特性：外部適應(yīng)性、內(nèi)部整合性、靈活性、穩(wěn)定性。丹尼森的組織文化模型是在對大量的企業(yè)研究后，總結(jié)出組織文化的四個特性：適應(yīng)性、使命、參與性和一致性。丹尼森的組織文化模型內(nèi)容簡介參與性參與性（involvement）：波及員工的工作能力、主人翁精神（ownership）和責(zé)任感的培養(yǎng)。企業(yè)在這一文化特性上的得分，反應(yīng)了企業(yè)對培養(yǎng)員工、與員工進(jìn)行溝通，以及使員工參與并承擔(dān)工作的重視程度。參與性三個維度授權(quán)：員工十分真正活動授權(quán)并承擔(dān)責(zé)任？他們與否具有主人翁意識和工作積極性。團(tuán)體導(dǎo)向：企業(yè)與否重視并鼓勵員工互相合作，以實現(xiàn)共同目的？員工在工作中與否依托團(tuán)體力量？能力發(fā)展：企業(yè)與否不停投入資源培訓(xùn)員工，使他們具有競爭力，跟上企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，同事滿足員工不停學(xué)習(xí)和發(fā)展的愿望？一致性一致性（consistency）：用以衡量企業(yè)與否擁有一種強(qiáng)大且富有凝聚力的內(nèi)部文化。一致性三個維度關(guān)鍵價值觀：企業(yè)與否藏在一套大家共同信奉的價值觀，從而使企業(yè)員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感，并對未來抱有明確的期望？配合：領(lǐng)導(dǎo)者與否具有足夠的能力讓大家到達(dá)高度的一致，并在關(guān)鍵的問題上調(diào)和不一樣的意見？協(xié)調(diào)與整合：企業(yè)中各職能部門和業(yè)務(wù)單位與否可以親密合作？部門或團(tuán)體的界線會不會變成合作的障礙？適應(yīng)性適應(yīng)性（adaptability）：重要是指企業(yè)對外部環(huán)境（包括客戶和市場）中的多種信號迅速做出反應(yīng)的能力。適應(yīng)性三個維度發(fā)明變革：企業(yè)與否懼怕承擔(dān)因變革而帶來的風(fēng)險？企業(yè)與否學(xué)會仔細(xì)觀測外部環(huán)境，估計有關(guān)流程及變化環(huán)節(jié)，并及時實行變革？客戶至上：善于合用環(huán)境的企業(yè)凡事都從客戶的角度出發(fā)。企業(yè)與否理解自己的客戶，使他們感到滿意，并能估計客戶未來的需求？組織學(xué)習(xí)：企業(yè)能否將外界信號視為鼓勵創(chuàng)新和吸取新知識的良機(jī)？使命使命（mission）：用于判斷企業(yè)是一味重視眼前利益，還是著眼于制定系統(tǒng)的戰(zhàn)略行動計劃。使命的三個維度愿景：員工對企業(yè)未來的理想狀況與否形成了共識？這種愿景與否得到企業(yè)全體員工的理解和認(rèn)同？戰(zhàn)略導(dǎo)向和意圖：企業(yè)與否但愿在本行業(yè)中脫穎而出？明確的戰(zhàn)略意圖展示了企業(yè)的決心，并使所有人都懂得應(yīng)當(dāng)怎樣為企業(yè)的戰(zhàn)略做出自己的奉獻(xiàn)。目的：企業(yè)與否周詳?shù)刂贫艘幌盗信c使命、愿景和戰(zhàn)略親密有關(guān)的目的，可以讓每個員工在工作時做參照？上述四個特性中，每個又各有三個維度，12個維度分別對應(yīng)地對市場份額和銷售額的增長、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新、資產(chǎn)收益率、投資回報率和銷售回報率等業(yè)績指標(biāo)產(chǎn)生著重要的影響。丹尼森組織文化模型內(nèi)容分析位于左側(cè)的兩個文化特性重視變化與靈活性。位于右側(cè)的兩個文化特性體現(xiàn)企業(yè)保持可預(yù)測性及穩(wěn)定性的能力。位于上部的兩個文化特性與企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性有關(guān)。位于下部的兩個文化特性強(qiáng)調(diào)了企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)、組織構(gòu)造以及流程的整合問題。其中，強(qiáng)調(diào)靈活的適應(yīng)性與關(guān)注內(nèi)部整合的一致性存在矛盾。自上而下的愿景（使命）與自下而上的參與性之間存在矛盾。不一樣的文化特性會對企業(yè)業(yè)績的不一樣方面產(chǎn)生影響對外部的關(guān)注往往極大影響市場份額和銷售額的增長，而內(nèi)部關(guān)注則更多地影響投資回報率和員工滿意度；靈活性與產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新親密有關(guān)，而穩(wěn)定性則直接影響到諸如資產(chǎn)收益率、投資回報率和利潤率等財務(wù)指標(biāo)。丹尼森的組織文化模型的運用丹尼森的組織文化模型可以廣泛運用于多種企業(yè)。團(tuán)體以及個人。如：一般性商業(yè)企業(yè)、正經(jīng)歷合并和收購的企業(yè)、面臨產(chǎn)業(yè)調(diào)整的企業(yè)、新任的CEO、新成立的企業(yè)、處在衰落的企業(yè)、進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的企業(yè)、面臨顧客服務(wù)挑戰(zhàn)的企業(yè)等等。通過運用德尼森企業(yè)文化模型，可以把某一企業(yè)的文化分別與很好和較差經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)的文化進(jìn)行對比，以明確該企業(yè)在文化建設(shè)方面的優(yōu)勢和局限性；可以對業(yè)務(wù)單位或部門進(jìn)行考察，以理解該組織內(nèi)的亞文化；可以測量企業(yè)現(xiàn)存的文化以及考察該企業(yè)文化怎樣在提高經(jīng)營業(yè)績方面發(fā)揮更好的作用；可以在測量的基礎(chǔ)上提出改善企業(yè)文化的方案。以及提高經(jīng)營業(yè)績的詳細(xì)提議；可認(rèn)為企業(yè)發(fā)展和企業(yè)文化變革提供決策根據(jù)；可以更好地增進(jìn)合并及重組過程，等等。對于一般性的企業(yè)來說，運用該模型可以到達(dá)如下目的：對目前企業(yè)文化優(yōu)勢和局限性做出基本評價；與其他經(jīng)營業(yè)績好的企業(yè)文化進(jìn)行比較分析，根據(jù)企業(yè)所期望的業(yè)績確定文化變革的目的；明確文化變革的短期。中期和長期目的和任務(wù)；分析與經(jīng)營業(yè)績(利潤、銷售或收入增長率、市場份額、質(zhì)量、創(chuàng)新和員工滿意度)有直接聯(lián)絡(luò)的文化要素，找出哪些導(dǎo)致了經(jīng)營業(yè)績的增長，哪些阻礙了經(jīng)營業(yè)績的提高；提高領(lǐng)導(dǎo)者個人對企業(yè)文化的認(rèn)識，深入引導(dǎo)他們積極發(fā)揮企業(yè)文化的作用；提供個人和企業(yè)雙方都可以使用的分析匯報，形成共同承認(rèn)的文化體系。丹尼森的組織文化模型還可以廣泛應(yīng)用于企業(yè)的合并及并購工作?？梢栽鲞M(jìn)企業(yè)合并及并購的迅速成功。該模型可以做到；分析合并及并購雙方企業(yè)的相似和不一樣之處，尋求前進(jìn)的合力；創(chuàng)立合并后企業(yè)共同奮斗的企業(yè)文化；可以轉(zhuǎn)移雙方在訓(xùn)斥、擔(dān)憂和內(nèi)部競爭方面的注意力,而轉(zhuǎn)向發(fā)明共享的文化：制定被合并企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者選拔和發(fā)展計劃，以增進(jìn)雙方認(rèn)同的理想的企業(yè)文化的發(fā)展。丹尼森的組織文化模型的案例分析丹尼森組織文化模型現(xiàn)實應(yīng)用研究—青島啤酒集團(tuán)有限企業(yè)為例在眾多研究企業(yè)文化的模型中，丹尼森組織文化模型有其獨到之處。它是在對1000多家企業(yè)、4萬多名員工長達(dá)研究的基礎(chǔ)上建立起來的，提供了對中國現(xiàn)代企業(yè)文化進(jìn)行實證研究的一種有效的實用的措施。該模型不僅有其研究和學(xué)術(shù)價值，并且有很強(qiáng)的應(yīng)用性。青啤企業(yè)引入了這個模型，做出了實證的研究，并因此獲得了《哈佛商業(yè)評論》管理行動金獎。筆者試圖通過對青啤企業(yè)使用該工具的過程分析，對丹尼森組織文化模型在中國企業(yè)的應(yīng)用提供某些借鑒。一、選擇過程分析中國企業(yè)文化的發(fā)展可以說與中國的改革開放是同步發(fā)展的，從理論和實踐的淺顯和匱乏，到今天流派林立、學(xué)說紛雜、案例層出，確實有了很大的發(fā)展。不過面對多種選擇，反而輕易陷入困惑。在選擇企業(yè)文化的工具時，企業(yè)著重從三個方面進(jìn)行了思索。1．丹尼森組織文化模型的重要優(yōu)勢選擇一種工具，首先要看它不可替代的優(yōu)勢。丹尼森組織文化模型(如下簡稱丹模型)最突出的是有相對很好的可靠性。目前國內(nèi)諸多專家提出的評估工具也自成體系，甚至更符合中國人的思維模式，不過缺憾也顯而易見，那就是缺乏實踐的驗證。任何一家企業(yè)都不也許以自身為試驗品，花費大量的時間成本，去獲得一種不確定的成果。丹模型的關(guān)鍵優(yōu)勢在于它擁有一種全球基準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫，具有888家企業(yè)的數(shù)據(jù)，這些企業(yè)來自于80個行業(yè)和16個國家，75％來自北美，20％來自歐洲，5％來自亞洲，可以提供不一樣行業(yè)不一樣國家的整體平均分。從它產(chǎn)生到發(fā)展，一直是重視數(shù)據(jù)佐證的。再者，它的優(yōu)勢在于直接與組織經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)絡(luò)，非常有助于將企業(yè)文化引向績效。企業(yè)文化的原因是非常多的，例如有的企業(yè)只準(zhǔn)員工穿白襯衣，有的則規(guī)定穿條紋的，這當(dāng)然也是企業(yè)文化的一部分，但和績效的聯(lián)絡(luò)是微弱的。丹模型剔除了這些文化原因，從詳細(xì)的商業(yè)運行環(huán)境中發(fā)展而來，在對企業(yè)的實地研究中，在大量數(shù)據(jù)的積累對比中，提煉出了12個與企業(yè)績效聯(lián)絡(luò)最為親密的文化維度，真正地到達(dá)了提綱挈領(lǐng)的作用。在經(jīng)歷了30年做加法之后，正是該做減法的時候了。2．青啤企業(yè)的需求點青啤企業(yè)是國內(nèi)企業(yè)文化工作開展最早的企業(yè)之一。從1998年出現(xiàn)第一本《企業(yè)文化手冊》，N企業(yè)文化的全面創(chuàng)新提高，文化的提煉、構(gòu)建、推廣工作已經(jīng)完畢。目前企業(yè)文化管理的成分已經(jīng)不小于企業(yè)文化建設(shè)的成分。到了這個階段，企業(yè)最大的需求點在于兩個：一是處理文化怎樣與企業(yè)績效聯(lián)絡(luò)更親密的問題；二是處理企業(yè)文化工作成果有效評估的問題。以來，企業(yè)進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。伴隨企業(yè)變革的深入，文化的沖突日益顯現(xiàn)，青啤的老式文化在變革過程中碰到了重重阻力，開始醞釀文化提高。伴隨對企業(yè)文化研究的深入，我們把研究重點從開始的對關(guān)鍵價值觀、精神理念、道德規(guī)范及行為準(zhǔn)則等方面轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)文化影響的關(guān)注，開始深入研究企業(yè)文化與企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)系，重視企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營增長的影響，把企業(yè)文化建設(shè)和文化變革與提高企業(yè)關(guān)鍵競爭力結(jié)合起來。這使的青啤文化天然地和企業(yè)績效聯(lián)絡(luò)在一起。不過在推廣過程中，我們發(fā)目前某些基礎(chǔ)相對微弱的基層單位，仍然出現(xiàn)了為文化而文化的現(xiàn)象。怎樣糾正這種傾向，怎樣把企業(yè)文化工作引導(dǎo)到一條為企業(yè)生存發(fā)展服務(wù)的道路上來，這是一種急需處理的問題。此外，企業(yè)從做大做強(qiáng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽鰪?qiáng)做大，不停地創(chuàng)新，不停地變革。對這樣一種過程的感受是“累并快樂著”。不一樣位置的人員對企業(yè)的發(fā)展的認(rèn)識是不一樣的。有的盲目樂觀，認(rèn)為企業(yè)這幾年不管從業(yè)績增長上還是能力提高上均有了長足的進(jìn)步，企業(yè)國際化的道路一順百順；相反，也有比較消極的見解，在與啤酒大集團(tuán)的橫向比較中，我們臨時失去了規(guī)模老大的地位，由此引起了某些反思，甚至對企業(yè)整個的方略產(chǎn)生了質(zhì)疑。這些觀點均有其合理性，不過作為一家大企業(yè)，非常需要把大家的認(rèn)識統(tǒng)一起來，這就需要有說服力的數(shù)據(jù)。同步，新版企業(yè)文化的實行效果怎樣，除了調(diào)查員工對新文化的認(rèn)知度、認(rèn)同度外，顯然還需要愈加客觀的數(shù)據(jù)。3、雙方的吻合度從對丹模型的優(yōu)勢分析和對企業(yè)需求點的分析可以看出，績效是一種非常明顯的交叉點，此外，效果評估的客觀有效性也促成了雙方的一致。更為有趣的是，在模型上，雙方到達(dá)了相稱高的吻合度。這是青啤企業(yè)自己的團(tuán)體研究出的企業(yè)文化細(xì)胞剖面圖，已經(jīng)對文化與企業(yè)運行的關(guān)系進(jìn)行了探索。在解釋的8條中有6條波及了文化與經(jīng)營的直接關(guān)系：的上半部分體現(xiàn)了企業(yè)與外部的適應(yīng)能力，下部強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的協(xié)調(diào)能力，左面體現(xiàn)了企業(yè)的創(chuàng)新能力，右面體現(xiàn)了企業(yè)的平衡能力；關(guān)注內(nèi)部更多的會影響投資回報率和職工滿意度；關(guān)注外部會影響市場份額和銷售額的增長；靈活性反應(yīng)了產(chǎn)品和服務(wù)迅速而有效地適應(yīng)變化的反應(yīng)能力；穩(wěn)定性直接影響資產(chǎn)收益率、投資回報率、銷售利潤率；上與下、左與右都是矛盾的統(tǒng)一體，關(guān)鍵在于平衡與友好，友好的基點表目前利潤增長與價值增長方式之間的平衡。對比圖1可以看出，在對4個90度扇形區(qū)域的理解和幾種半球的理解基本是相似的，只是在詳細(xì)的維度上有所差異。雙方在對企業(yè)文化與經(jīng)營績效關(guān)系的研究上，總的思緒是吻合的。因此引入這個模型的風(fēng)險相對較小。企業(yè)認(rèn)為，在選擇一種工具時，除了以上3個思索點，還要尤其注意自己所處的階段。假如一種企業(yè)尚處在企業(yè)文化建設(shè)階段，選擇丹模型顯然是不合適的。二、實行過程分析一般說來，聘任征詢企業(yè)進(jìn)行調(diào)查是最省心的措施，不過出于減少成本的考慮，除了借助它的關(guān)鍵數(shù)據(jù)庫和最終共同對成果解讀，其他環(huán)節(jié)都是自行完畢的。重要環(huán)節(jié)包括：1．制定網(wǎng)上答題系統(tǒng)這次調(diào)查面對全企業(yè)，按照企業(yè)人數(shù)大概10％的比例發(fā)放問卷2800份，收回有效問卷2082份，回收率為74％。問卷覆蓋企業(yè)81家單位，八大營銷企業(yè)、總部各職能部室、所有生產(chǎn)廠、經(jīng)營性企業(yè)，單位覆蓋率為100％。從人員分布來看，各系統(tǒng)中層及以上人員占60％，一般員工占40％，年齡從20歲N55歲。較為全面的反應(yīng)了各系統(tǒng)、各地區(qū)、各層次員工對企業(yè)文化現(xiàn)實狀況的認(rèn)識。假如沒有網(wǎng)上系統(tǒng)，面對這樣大量的數(shù)據(jù)分析，其難度和效率可想而知。2．調(diào)查前的培訓(xùn)在組織文化調(diào)查前，由企業(yè)文化中心將丹尼森組織文化的模型做成課件，和有關(guān)單位的企業(yè)文化工作者進(jìn)行了溝通培訓(xùn)。首先，加深了各單位對青啤文化細(xì)胞構(gòu)造圖的理解；另首先，使文化工作專業(yè)人員對此工具有了初步理解，為調(diào)查的實行做了鋪墊。3．答題過程中的溝通在問卷調(diào)查過程中，加強(qiáng)了與各單位的溝通，并及時跟進(jìn)，使有效問卷的回收率得到保證。我們有一種子企業(yè)密山企業(yè)，電腦裝備不是太好，人均電腦數(shù)少，并且電腦運行較慢。開始這個企業(yè)有一定的畏難情緒。通過反復(fù)溝通，講清意義和環(huán)節(jié)，該企業(yè)負(fù)責(zé)這項工作的人員非常認(rèn)真，按規(guī)定組織人員輪番在一臺電腦上登錄，問卷回收率到達(dá)了100％。他們說，只有認(rèn)真參與，調(diào)查的成果才有參照價值，才能反應(yīng)本單位的真實狀況。諸多單位也正是由于接受了這樣的觀點，使工作進(jìn)展得比較順利。4．成果的對比分析在出具調(diào)查匯報的過程中，發(fā)現(xiàn)必須要借助專業(yè)的力量。由于丹尼森組織文化調(diào)查使用的是原則分，要使用全球基準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行對比，只有把青啤企業(yè)放至更廣闊的背景中進(jìn)行比較，才會看到企業(yè)在行業(yè)或是地區(qū)乃至全球企業(yè)中的體現(xiàn)。作為一家把“成為擁有全球影響力品牌的國際化大企業(yè)”作為愿景的企業(yè)來說，這種對比是必要的。因此我們選擇了一家征詢企業(yè)，借助他們在該領(lǐng)域的豐富知識和經(jīng)驗以及全球基準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫，對青啤企業(yè)的調(diào)查成果進(jìn)行了分析比較，透過數(shù)字看到了企業(yè)目前的強(qiáng)項和需要提高的地方，分析了重點關(guān)注的方面，出具了一份較有針對性的調(diào)查匯報。5．調(diào)查匯報與高層的溝通丹尼森調(diào)查匯報出具后，與企業(yè)高層包括總裁、負(fù)責(zé)人力資源、企業(yè)文化的副總以及營銷、制造中心的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了面對面的溝通。企業(yè)高層普遍認(rèn)同調(diào)查成果，認(rèn)為較為客觀地反應(yīng)了企業(yè)文化的現(xiàn)實狀況，并對強(qiáng)項和局限性之處產(chǎn)生的原因進(jìn)行了探討。對于下一步的行動方案，提出了指導(dǎo)意見。6．行動方案的制定根據(jù)調(diào)查成果和溝通掌握的狀況，征詢企業(yè)出具了一份《青島啤酒行動提議》，和青啤企業(yè)進(jìn)行溝通并修改后，作為本次調(diào)查的一種成果。青啤企業(yè)在隨即的企業(yè)文化行動方案中，充足融合了這個方案。7．行動方案的實行行動方案的實行由有關(guān)職能部門共同完畢。在企業(yè)文化行動方案中，把針對調(diào)查顯示的三個弱項作為工作重點。各系統(tǒng)根據(jù)工作重點，設(shè)定了某些工作項目。在完畢了這樣一種完整的實行過程后，企業(yè)認(rèn)為需要注意的是如下幾點。(1)選擇第三方介入和自主完畢各有利弊，要根據(jù)自身條件進(jìn)行分析。自主完畢會節(jié)省大量成本，在時間控制上更具自由度，不過得分會偏高，需要客觀分析；第三方介入的調(diào)查成果愈加客觀，專家的視角也許會協(xié)助企業(yè)突破某些固有的思維模式，不過需要付出高昂的成本。(2)整個過程中最輕易忽視的是實行前的培訓(xùn)和實行中的溝通，假如這兩個環(huán)節(jié)做不好，推進(jìn)的難度會大大增長，直接影響到調(diào)查進(jìn)度和最終的效果。(3)與高層的溝通是至關(guān)重要的。行動方案的制定和實行必須是從上而下的，假如從下而上，必然走形。三、應(yīng)用效果分析通過這次丹尼森組織文化調(diào)查，把青啤企業(yè)放到了一種全球化的背景下，所有的分?jǐn)?shù)都是和數(shù)據(jù)庫中的基準(zhǔn)線對比而來的，很有說服力。其效果至少有兩點。1．對企業(yè)文化及發(fā)展的現(xiàn)實狀況有更清醒理性的認(rèn)識從成果上，大家在3個方面到達(dá)了一致。成果闡明，企業(yè)前期工作的方向性是對的的；文化的提高和實行是有效的；文化的有效性已經(jīng)體目前了企業(yè)的業(yè)務(wù)上。這堅定了我們繼續(xù)變革的信心，堅定了繼續(xù)文化推進(jìn)的信心。丹尼森組織文化的調(diào)查成果和企業(yè)對文化現(xiàn)實狀況的分析是一致的，使整個系統(tǒng)對自己運行的長處和局限性有了比較理性的認(rèn)識，并對企業(yè)文化工作成果做出了客觀的評估，對企業(yè)文化工作的隊伍也是一次檢閱和鼓勵。企業(yè)不僅懂得了自身的強(qiáng)項與弱項，并且懂得強(qiáng)弱的程度，懂得不一樣系統(tǒng)(制造與營銷)、不一樣地區(qū)的差異，使本來感性的認(rèn)識或定性分析因數(shù)據(jù)的支撐而清晰起來。2．在采用工作舉措時，更有針對性丹模型對確定企業(yè)文化工作開展的走向提供了數(shù)據(jù)引導(dǎo)。針對調(diào)查成果顯示的3個有待改善的方面，企業(yè)在企業(yè)文化工作、人力資源工作等規(guī)劃中，