第一講-領導力表現(xiàn)的五個層次

PAGE4第一講領導力表現(xiàn)的五個層次以情感人心甘情愿以權壓人以利動人敬畏夢想/培養(yǎng)尊敬/愛思想忠誠國內(nèi)著名的管理大師、領導力專家林正納先生把個人的領導力分成三個層次，分別是“個人領導力”、“以情感人心甘情愿以權壓人以利動人敬畏夢想/培養(yǎng)尊敬/愛思想忠誠懼怕懼怕圖1－1個人領導力的五個層次示意圖一、領導力的第一層次：職位帶來的硬權力在個人領導力方面，可以劃分出的第一個層次是“職位所帶來的硬權力”。（一）硬權力的重要性“職位所帶來的硬權力”，是指領導者的權威來自于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所賦予的硬權力，這個層次的領導力具有以下特征：通常是由于指派而獲得；影響力不會超過領導者的正式權威；處于這個層次的領導者一般較難與志愿者、白領以及年輕人一起合作。盡管整個層次是屬于相對低的水平，但是并不意味著職位所帶來的硬權力就不重要了。實際上，這個層次是一個人領導力所必須經(jīng)歷的階段。例如，母親愛孩子，但是父親的話往往比母親的話要管用10倍，作為官吏并不一定都愛護自己的下屬，但是作為下屬的父親、母親而言，其言語所能夠得到貫徹的執(zhí)行力卻要強大1萬倍，這都是硬權力在起作用的最好的說明。案例：魏國國君的慈愛惠施在中國的歷史上，魏國國君曾經(jīng)有一天要求其大臣對他進行評價，大臣們都說國君是慈愛惠施（所謂“慈愛”就是對大家都特別好，而“惠施”就是經(jīng)常獎賞底下的臣子）。聽到這樣的評價后，魏王很高興。但其中有一個大臣卻對這樣的評價大潑冷水，認為如果魏王繼續(xù)這樣做的話最終只會落得亡國的下場，其理由是，國君由于慈愛，所以對下屬犯的錯誤并不予以懲罰，并且即便是臣子沒有功勞也給予賞賜，長此以往，國家必亡。（二）硬權力的內(nèi)容對硬權力的內(nèi)容，韓非子認為主要包括兩個方面，即獎勵和懲罰。換言之，組織授予的頭銜給了領導人調(diào)配各種資源的能力，實際上就是如何運用獎勵和懲罰的權力。對于硬權力的把握有以下幾個關鍵點是需要充分把握的。eq\o\ac(□,1)領導者應掌控獎勵和懲罰權如果領導者喪失了對獎勵和懲罰權力的掌控，就會很容易失去相應的領導地位，這個判斷的正確性是被歷史上無數(shù)的搶班奪權的事件所充分證明了的。eq\o\ac(□,2)對于獎懲的決定要嚴格執(zhí)行不論是獎勵還是懲罰都應該嚴格執(zhí)行，不能夠馬虎，否則，只會使得相應的制度流于形式，并且導致領導者失去威信。案例1：姜太公對于獎懲決定的嚴格執(zhí)行姜太公在齊國當政的時候，一到當?shù)鼐桶涯抢锏膬蓚€具有賢德美名的人殺掉了?！爸芄赂?，天下歸心”的周公丹趕緊追問姜太公這樣做的理由，姜太公指出這兩個人對天下人宣稱他們不服侍天子，也不與諸侯交往，凡事都是自給自足，即使是為國家作戰(zhàn)也不稱之為做貢獻，結果這樣的人還在社會上享有賢德的美名。如果對這樣的人不予以嚴懲，國家是沒有辦法治理的。案例2：柳傳志嚴懲私設“小金庫”在聯(lián)想的發(fā)展歷史上，柳傳志曾經(jīng)因為私設明令禁止的小金庫而將團隊中一個非常出色的領導人送進了監(jiān)獄。這樣的舉動實際上就對不可以違反的制度進行了非常清晰的界定，充分體現(xiàn)了組織內(nèi)部管理的一致性和有效性。eq\o\ac(□,3)嚴慈力涉于小事“嚴慈力涉于小事”，是指領導人的硬權力應該在組織的一點一滴的小事上予以體現(xiàn)。案例1：歷史上對“酷刑”的理解從歷史上看，孔子和韓非子對于“酷刑”的理解充分表明了“嚴慈力涉于小事”的思想。中國歷史上的周朝被認為是一個非常賢德的朝代，但周朝有個法令規(guī)定，如果友人將稻草的灰燼揚到馬路上，那么這個人的雙手就要被齊腕斷掉。這是不是與賢德相矛盾呢？對于這個問題，孔子認為如果稻草的灰燼揚到了馬路上，那么很容易會引起火災或者造成對百姓的傷害，所以盡管看起來是個小事，但由于其后果的嚴重性，是有必要進行嚴懲的，因此，還算不上是酷刑。而韓非子認為，人們不把灰燼揚到馬路上是件很容易就能夠做到的事情，與完全做不到的事情不同，對于容易的事情而犯的錯誤，嚴懲是理所當然的。案例2：“嚴慈力涉于小事”的表現(xiàn)“嚴慈力涉于小事”的原則，在現(xiàn)代管理中也有很多具體的表現(xiàn)，包括：新加坡的“鞭刑”新加坡是全世界范圍內(nèi)華人聚集最多，但又最有秩序的國家。之所以能夠秩序井然，就在一、所有問題的兩個方面：“人”與“事”無論是在社會生活中，還是在組織管理中，作為領航地位的領導者都會遇到很多問題，而且這些問題中始終包含著兩個方面需要應對和處理的內(nèi)容，即“人”與“事”。（一）“人”與“事”的內(nèi)容領導者處理問題中始終需要面對“人”與“事”兩個內(nèi)容，其具體含義如下：“人”的內(nèi)容，即與人有關的情況，具體包括實際工作中所涉及到的人的情緒、人的動機以及人的意愿等。從日常積累的經(jīng)驗來看，但凡與人有關的事情往往變動的速度或者幅度很大，具有相當?shù)牟淮_定性?！笆隆钡膬?nèi)容，即與實際發(fā)生的事情有關的情況，例如，組織經(jīng)營管理過程中所涉及到的員工崗位職責、工作規(guī)范、工作流程以及工作標準等。相對于“人”的內(nèi)容而言，“事”的內(nèi)容穩(wěn)定性更強，具有一致性。也就是說，“事”的內(nèi)容并不會因為不同的人來具體操作而有所不同。（二）優(yōu)秀企業(yè)管理以“系統(tǒng)”取勝企業(yè)作為追求利益最大化的組織，其領導者在經(jīng)營過程中圍繞“人”與“事”做決策時，總是試圖針對后者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最大限度地防范不可控因素及參與市場競爭的風險。eq\o\ac(□,1)對管理的準確理解對于“管理”一詞，現(xiàn)在有著很多不同的理解，領導、溝通、組織、協(xié)調(diào)、決策、計劃、檢查、控制等都被看作是管理的代名詞。上世紀50年代開始，聞名于世的管理學大師戴明指出，管理就是實現(xiàn)或者提高可預見性的過程。所謂“可預見性”，就是指在領導者安排下屬做某項工作之前，就基本上知道其完成之后所能夠達成的工作狀況。案例：諸葛孔明的可預見性中國三國時期的諸葛孔明曾給過劉備三個錦囊，囑咐其在做事情的過程中遇到什么樣的問題就打開其中的哪一個，依計行事即可。由此可見，諸葛孔明的可預見性就很強，而且已經(jīng)上升到偏差在其可控范圍之內(nèi)的地步。因此，一代文豪魯迅評價諸葛孔明“近乎于妖”，也就不難理解了。eq\o\ac(□,2)用系統(tǒng)來進行管理從可預見性的角度分析比較組織領導者所要面對的“人”與“事”的工作內(nèi)容，不難得到“后者內(nèi)容可預見性更強”的結論。換言之，相比較之下，預測下屬第二天工作的情緒高漲與否，比領導者基于前一天電腦使用正常而做出“第二天電腦也很正常”的判斷要更加有把握。對此戴明也指出，一個好的管理系統(tǒng)（即用由“事”的對象所構成的體系來進行管理），94％靠系統(tǒng)來做事，而只有6％靠人來做事。也就是說，組織管理水平很高，就意味著遇到某件事情不需要決策者或管理者每一次都來重新進行討論和判斷，絕大部分的事情按照既定的工作流程就已經(jīng)明確了應該處理的方法，這就是“用系統(tǒng)化來進行管理”。案例1：麥當勞的經(jīng)營之道如今在眾多企業(yè)中，除了豐田公司之外，進行系統(tǒng)化管理做得最好，得到公認和推崇的便是麥當勞。按照大多數(shù)人的理解，麥當勞經(jīng)營的是漢堡、薯條、相應的服務、就餐環(huán)境、快樂的氛圍以及其自身的文化等。然而，從經(jīng)營模式的角度來看，麥當勞實際上經(jīng)營和售賣的是其自身創(chuàng)造的“系統(tǒng)”。具體而言，麥當勞按照自己所構建的一套系統(tǒng)來進行招商，實際的經(jīng)營者在付出加盟費之后進行具體的運營操作。通過麥當勞所提供的這種系統(tǒng)，保證經(jīng)營者在加盟后獲得收益。也就是說，麥當勞自己只收取前者每年銷售額的4％作為管理費用，麥當勞的總部是絕對不賣漢堡的。不僅如此，麥當勞還成為了一個媒體或者說廣告商，通過廣告來獲取高額的收益。據(jù)統(tǒng)計，全球每天進出麥當勞的人可以達到4千萬，而在就餐過程中，這些客流中比較多的人會關注和瀏覽其托盤中宣傳單上的廣告，這種廣告鎖定消費者眼球的比率非常高。此外，麥當勞還是全球最杰出的房地產(chǎn)商之一，并且正與加油站合作。這些經(jīng)營內(nèi)容的拓展都是基于其系統(tǒng)的范疇內(nèi)，以該系統(tǒng)為平臺，麥當勞自然可以游刃有余地從事其他各種各樣的商業(yè)內(nèi)容。案例2：麥當勞細化的流程麥當勞的系統(tǒng)是高度統(tǒng)一的，形象地理解就是在全球吃麥當勞都是一樣的口味，找不到任何口味有任何不同的麥當勞。麥當勞如此高度一致的品質(zhì)是依靠其精心打造的系統(tǒng)提供的。在麥當勞內(nèi)部，其細化的流程甚至具體到遇到打劫的處理流程都實現(xiàn)了標準化。也就是說，遇到劫匪持械來搶劫，作為麥當勞的收銀員只有三個動作：第一，舉起雙手；第二，后退一步；第三把錢拿出來交給對方。麥當勞并不要求其員工與之進行搏斗，因為在這個過程中很有可能會造成在場顧客受到傷害，一旦顧客受到傷害，麥當勞認為這就損害了公司最大的利益。實際上，麥當勞要求的是其工作人員只做崗位職責描述上要做的事情，即在第二個步驟“后退一步”中已經(jīng)踩下了報警的按鈕，工作職責已經(jīng)履行到位，接下來要做的事情就是恢復銷售、接著賣漢堡。案例3：優(yōu)秀系統(tǒng)的另一個典范——F1車隊在F1賽車場上，任何一個車隊實際上也是一個非常有效率的系統(tǒng)。由于F1賽車的時速達到300多公里，整個賽程結束時不同的名次之間的差距很可能只有零點幾秒，因此必須用分工明確、操作高效的工作系統(tǒng)在中間加油和換輪胎的過程中予以支撐才能夠展開競爭。二、形成對“領導力”的認知（上）系統(tǒng)管理異常重要，但這并非意味著在組織管理中“人”的因素不重要。（一）企業(yè)管理中“人”的重要性與西方法制社會相比，中國目前尚處在人治為主的社會環(huán)境中。對組織，尤其是企業(yè)組織來說，在某種程度上“人”比“事”更重要。eq\o\ac(□,1)“人”相對于“系統(tǒng)”的主導地位之所以做出“人”比“事”還要重要的論斷，主要是基于以下兩個原因：所有的系統(tǒng)都是由人來創(chuàng)造的任何一家好的公司系統(tǒng)并不是天生就具備的，而是由很多杰出的人設計出來的，也就是說，事是人做的。因此，人的問題不解決，事的問題就會一再出現(xiàn)，所以，從本質(zhì)上來說，人的問題才是企業(yè)的關鍵問題。所有的資源都要通過人來發(fā)揮作用企業(yè)的資源、策略或者管理系統(tǒng)單獨存在是沒有意義的，必須依附在人身上，通過人的一系列包含了主觀愿望和想法的活動才會起作用。由此可見，人在企業(yè)中才是最關鍵的因素。eq\o\ac(□,2)對人進行領導的難度與其重要性相對應的，是處理有關“人”的因素的高難度。其實我們從日常經(jīng)驗就不難發(fā)現(xiàn)，人是最復雜、最難以領導和管理的。其復雜表現(xiàn)在人不是理性的，而是感性的；不是靜止的，而是變動的。正是由于“人”的因素的上述特點，所以，與人相關的問題是沒有一定標準的，不同的人在不同的情景中對不同的事情，抑或?qū)ν皇虑?，其運用的方法、策略以及產(chǎn)生的結果會是完全不一樣的。因此，在領導和管理過程中，是沒有既定模式的，即便有，也不能生搬硬套、照單全收。實際上，能夠提出或者借鑒的只有相應的領導方法或者管理的原則，它們有一般原則可以在不同的環(huán)境下應用。（二）有關“領導力”的界定eq\o\ac(□,1)對領導力的傳統(tǒng)看法傳統(tǒng)的觀點認為，領導力即“領導的能力”，或者說，是“領導者的地位與指揮能力”。基于這種認識，無數(shù)領導者及渴望成為領導者的人士都將注意力集中于地位的提高，將主要精力用于展現(xiàn)自身的才能。實際上，他們是將自己從領導階層貶低到了管理階層，成為了一個個管理者而不是領導者。eq\o\ac(□,2)對領導力的前沿理解現(xiàn)代的觀點認為，“領導力是一種影響力，它能使人們超出常規(guī)標準，高質(zhì)量地完成任務，并且十分樂意這么做”。領導力作為社會交互作用的一種要素，是一種復雜的活動，它包括影響的過程中，領導者與追隨者的共同行動所產(chǎn)生的一系列可能的結果：目標的完成、個體對目標承諾的實現(xiàn)、團隊凝聚力的增強以及組織文化的提高等等。eq\o\ac(□,3)領導力的意義要使不同的人結成團隊，并使團隊的凝聚力成為企業(yè)競爭的優(yōu)勢，領導力是必不可少的。從這個層面上說，高效領導力是企業(yè)競爭的優(yōu)勢。領導者應懂得如何讓下屬在合作中發(fā)揮作用，如何激勵他們不斷地超越自身的業(yè)績。同時，領導者也應該清楚如何平衡團隊成員的個人利益和團隊成果，使團隊取得的成果超過個體隊員努力的總和。也就是說，領導者應該要求自己團隊的隊員在與團隊的目標保持一致的前提下，努力將自己的水平發(fā)揮至最佳狀態(tài)。（三）領導者的身份要正確地認知領導力，首先需要確定什么樣的人具備領導力，也就是說，領導者是具備什么素質(zhì)的人。eq\o\ac(□,1)球賽中的領導者作為一項集體活動，球賽中扮演領導者角色的人可能包括以下幾種。足球隊長作為上場踢球的11個人的領袖，足球場上的隊長要帶領隊員通過通力協(xié)作來爭取比賽的勝利，所以，他當然是球場上的領導者。球隊教練教練作為賽前的技戰(zhàn)術設計和臨場的指揮者，要通過賽前的準備、組織訓練以及根據(jù)場上局面的變化而實施應變之策，以引領球隊實現(xiàn)某場比賽以及整個賽季的目標，他自然也是球賽的領導者之一。場上裁判場上裁判作為比賽過程中的最終裁決人，其判斷和執(zhí)法決定了某場比賽的最終結果，因此，他也理應被看作是球賽的領導者之一。觀戰(zhàn)的球迷現(xiàn)場觀戰(zhàn)的球迷，盡管沒有具體地投入實際的比賽中，但是他們參與比賽的程度直接決定了球隊比賽的整體環(huán)境和氛圍，對球員在場上的表現(xiàn)通常起著潛在激勵或壓制作用，由此可見，球迷也有可能成為球賽的領導者。eq\o\ac(□,2)學校中的領導者學校作為一個重要的社會組織，其中扮演領導者角色的人可能包括以下幾種。校長作為學校的行政領導，校長的領導者地位是毋庸置疑的。老師作為直接面對學生的人，老師教書育人的精神、因材施教的能力以及管理學生的方法和手段等都會對所培養(yǎng)的學生產(chǎn)生潛移默化的影響。在某種程度上，老師的教學水平?jīng)Q定了學生的學習效果和質(zhì)量。從這個層面上來看，老師也是學校中的領導者。班長作為學生代表的班長，在班級中是處理日常事務的班干部，面向老師和學校管理層是反映學生心聲和想法的“傳聲筒”，而且，通過班長所反映上來的“民意”往往會最終導致學校的有關制度或者措施的出臺。因此，班長或者學生本身也是學校的領導者。eq\o\ac(□,3)餐廳中的領導者餐廳作為服務行業(yè)的典型代表，在餐廳中扮演領導者角色的人可能包括以下幾種。總經(jīng)理作為實際經(jīng)營的決策者和實施者，總經(jīng)理對餐廳的經(jīng)營狀況負有不可推卸的責任，他的領導地位是非常明顯的。廚師長餐廳提供的是餐飲服務，廚師長擔負著最終送到顧客面前的菜品的質(zhì)量，也就是說他在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)決定了餐廳所提供的產(chǎn)品的檔次和水平，因此，將其定位于領導者的位置也是理由充分的。領班在餐飲服務行業(yè)，顧客是上帝；而最靠近“上帝”的無疑是領班所領銜的這些服務員“天使”。盡管在行政級別上領班和服務員處于總經(jīng)理等更高級別的管理人員的領導之下，但是通過他們所收集得到的一線顧客的反饋信息則往往決定著餐廳運營策略的調(diào)整和變化。這樣看來，領班和服務員也是餐廳的領導者。eq\o\ac(□,4)企業(yè)中的領導者企業(yè)中各個層級的管理人員，例如總經(jīng)理、部門經(jīng)理、銷售主管以及項目經(jīng)理等都會在某一個層面上成為企業(yè)的領導者。綜上所述，即便是沒有實際領導的頭銜，但只要在組織中發(fā)揮了正面的影響力（影響力也有可能是負面的，例如，有人在領導的職位上完全不做領導的事情），一個人就有可能成為領導。案例：美國西南航空公司“千派”職位的作用美國西南航空公司，是過去30年以來（包括在“9·11”期間）唯一一家從來沒有虧損過的航空公司。在其公司內(nèi)部有一個很特殊的被稱為“千派”的職位發(fā)揮著非常重要的作用，這個職位要求在飛機起落的時候要聯(lián)系行李、清潔、塔臺以及飛行員和空乘人員等方方面面的部門和人員，將與航班相關的信息進行周轉(zhuǎn)并調(diào)動所需的相應資源。西南航空公司為千派人員開辦了相關的領導力培訓課程，并進行非常嚴格的訓練，以此來培養(yǎng)和加強這些千派人員的影響力。采取這樣的措施效果是非常顯著的，具備領導力知識的千派人員，通過其高效率的協(xié)調(diào)工作使得西南航空的飛機在一次降落和起飛的過程中比一般的航空公司要省時15分鐘，從而為公司帶來了巨大的經(jīng)濟效益。第三講對領導力的認識（下）一、形成對“領導力”的認知（下）——成為領導者的要素“在組織中人人都會是領導”，但其前提是，“在組織當中發(fā)揮了正面的影響力”。要發(fā)揮正面的影響力，從而成為領導者，應該具備兩個要素。eq\o\ac(□,1)愿意承擔責任當今社會上很多人或者說很多職位都具有一個同樣的特點，即“權力小，但責任大”，這種情況是以前所沒有的。例如，銷售人員對于客戶而言權力不大，但是對于企業(yè)而言責任卻相當大，能夠通過銷售量來直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益；父母對于其子女而言，實際上真正擁有的權力也不大，畢竟強迫式的教育手段和方式是不會有好效果的，但是其責任卻很大，因為孩子出現(xiàn)任何問題100％都應該由父母來負責。需要特別強調(diào)的是，這種情況下需要的不是依靠硬權力而實施指揮，而是通過提升自己的影響力來耳濡目染地達到目的。在此前提下，任何人只要愿意承擔責任，就都有可能成為領導人。案例1：狀元費鴻的道歉在明朝有一個狀元叫費鴻，少年得志，年少氣盛。有一天，費鴻與一個朋友因小事發(fā)生了爭吵，自視甚高的他一時忍不住怒火，給了這個朋友一記耳光。結果，朋友非常氣憤進而絕交。事后，費鴻覺得很后悔，反省自己不能這樣對待朋友。此事傳到了費鴻的父親耳中，老父隨即遣家書且附上一把竹尺責令費鴻向朋友賠禮道歉，否則斷絕父子關系。費鴻看完信，馬上到友人家登門賠禮道歉。朋友屢次拒絕見他，費鴻于是將家書和竹尺交予朋友的家丁，煩請他轉(zhuǎn)交給朋友。朋友看到家書和竹尺感慨萬分，覺得費鴻有如此高尚德行的父親可以來教導，實是大幸，而自己的父親卻已經(jīng)去世了，著實傷感。點評：在這個故事中，費鴻的父親本身在當時的環(huán)境中并不是一個有著硬權力的人，但是他卻可以施加其影響力給別人，從而成為了一個有影響的人。案例2：鄭氏杖打李景讓唐朝人李景讓（字后己，事母至孝）的母親鄭氏，是位個性嚴謹、處事果斷的人。李景讓騰達時，已是頭發(fā)斑白，但只要有一點小過錯，仍會遭到母親的鞭打。李景讓出任浙西觀察使時，有位副將違反了他的命令，大怒之下，李景讓令人鞭打副將，沒想到竟因此將副將打死。士兵們聽說這件事，都感到忿恨不平，想發(fā)動兵變。李母得到消息后，由后室走到廳堂坐下，要李景讓站在庭下，責備他說：“天子交付給你軍權重責，怎能以個人的喜怒而隨意動用刑法，妄殺無罪之人，萬一因此而導致變亂，你豈不是辜負朝廷厚恩，又使老母含羞入地，要我拿什么臉面去見你地下的祖先？”鄭氏遂命左右剝?nèi)鹤拥纳弦?，要鞭打他的脊背，左右副將都為李景讓求情，過了許久，鄭氏才答應原諒兒子一次，軍中的情緒也隨之得以平復。點評：不難發(fā)現(xiàn)，在這個過程中，李景讓的母親鄭氏也并沒有皇帝冊封的官職，但是她只要愿意承擔這個責任，并有正確的方法去施加其影響力，同樣可以成為有影響力的領導人。案例3：“火車跑得快，全靠車頭帶”的誤區(qū)我們國家火車已經(jīng)過了5次提速，但時速仍然沒有超過160公里，其原因在于盡管火車頭馬力已經(jīng)很足了，但是車廂卻還是沒有動力，很強的火車頭帶著一堆廢鐵、死鐵跑，自然速度快不了。從這個事實引申出去，可以發(fā)現(xiàn)其背后隱藏著的是“火車跑得快，全靠車頭帶”的認識誤區(qū)。在經(jīng)濟發(fā)展方面也是一樣，廣東和浙江經(jīng)濟發(fā)達并不是源于大型國有企業(yè)帶頭的作用，其活力實際上來自于無數(shù)的民營企業(yè)家和企業(yè)個體。這說明，區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的前提是區(qū)域當中的每一家企業(yè)都要有活力和發(fā)展動力。也正是基于這樣的原因，柳傳志在分析總部和底下員工的關系時談到，兩者之間并不是大齒輪帶小齒輪，而是大發(fā)動機帶小發(fā)動機的關系，如此才能有共同發(fā)展和進步的可能。eq\o\ac(□,2)正確理解領導中的主被動關系要成為領導者，還要正確理解領導中的主被動關系。例如，劉備和諸葛亮的君臣關系中的主被動關系，在一般人的理解中，諸葛亮和劉備在一起是后者領導前者，但實際的情況則是前者在做一系列重大的戰(zhàn)略決策。也就是說，行政級別上的領導者和被領導者相互都在影響與領導，這是個動態(tài)的過程。放眼企業(yè)經(jīng)營管理的實際，不應該一味地強調(diào)上級對下級的指揮和命令，同時也要推崇下級對上級進行“領導”、實施影響。從經(jīng)驗看，凡是成功的組織、團隊和企業(yè)，無一不表現(xiàn)出這種上下互動的狀態(tài)。換言之，領導力應該是一種相互凝聚的爆發(fā)力，不是一個人、一個職位或一個項目的力量，而是領導者與追隨者相聯(lián)系時所發(fā)生的相互作用的關系，在相互作用中，團隊的潛力爆發(fā)出來，成為推動團隊前進的能量。領導力的產(chǎn)生過程類似于化學反應，即領導者好比媒介物，通過一連串化學變化，激活團隊潛在的各種能量，同時也激發(fā)出自身能量。上下互動有個碰撞的過程，如果沒有這個過程，企業(yè)或組織的活力就出不來。因此，人人都有可能是領導人，而且上下要互動；作為領導人更要激勵這種互動的產(chǎn)生，因為沒有互動，企業(yè)或組織就只能是一潭死水。二、當前領導者面臨的挑戰(zhàn)由于現(xiàn)實環(huán)境中的各種變化，當前領導者所面臨的各種挑戰(zhàn)，主要包括兩個方面。（一）外部環(huán)境所帶來的挑戰(zhàn)外部環(huán)境，是相對于企業(yè)或者組織的內(nèi)部環(huán)境而言的，應把握以下幾個方面的內(nèi)容。eq\o\ac(□,1)領導者所處外部環(huán)境的特征企業(yè)或者組織的領導者所處的外部環(huán)境，主要表現(xiàn)出以下特征：變化快速不論是市場需求、客戶喜好、技術的更新?lián)Q代，還是政治經(jīng)濟的宏觀形勢，現(xiàn)在企業(yè)或者組織的外部環(huán)境變化非?？欤⑶疫@種快速的變化是企業(yè)或者組織的領導者無法主觀決定和施加影響的。競爭激烈在這種快速變化的環(huán)境中，個人在經(jīng)濟上、情感上以及人際關系中都可能會感受到越來越大的壓力，而這種壓力的直接來源則是愈發(fā)激烈的各種競爭，環(huán)境中始終存在的競爭表現(xiàn)在內(nèi)心上就形成了巨大的壓力。關系復雜不論是行業(yè)內(nèi)部的各個企業(yè)之間，還是不同行業(yè)的交叉部分，如今社會中產(chǎn)生的各種關系越來越復雜，難于被梳理清楚，更不用說在其中辨明正確的、合理的發(fā)展方向了。eq\o\ac(□,2)外部環(huán)境帶給領導者的挑戰(zhàn)變化快速、競爭激烈、關系復雜的環(huán)境，會給組織和企業(yè)領導者以下幾個方面的挑戰(zhàn)。持續(xù)變革在變化快速、競爭激烈以及關系復雜的外部環(huán)境中，組織或企業(yè)的領導者首要的就是具備持續(xù)變革的思想和意識。這屬于“軟件”方面的內(nèi)容，而不是硬件方面的?？焖俜磻?對于組織或企業(yè)而言，盡管一開始策略有問題，但如果內(nèi)部執(zhí)行力很強并且策略反饋的速度很快，還是有機會展開并成功進行策略調(diào)整的。這就要求組織或企業(yè)的領導者能夠?qū)κ袌龅淖兓M行快速反應并及時做出調(diào)整。例如，搜狐和新浪網(wǎng)一開始經(jīng)營門戶網(wǎng)站、依靠廣告作為利潤的主要來源，現(xiàn)在轉(zhuǎn)為做短信與SP就是領導者面對現(xiàn)實環(huán)境，適時調(diào)整的結果。思考周密在堅持持續(xù)變革的思路，并快速響應市場反應的過程中，思考周密是必須的。盲目跟風、一擁而上，做企業(yè)或組織本來不擅長或者還不具備發(fā)展條件的業(yè)務勢必是不會有好結果的。（二）內(nèi)部被領導者帶來的挑戰(zhàn)eq\o\ac(□,1)組織內(nèi)部被領導者的特征在組織或者企業(yè)內(nèi)部，現(xiàn)在的被領導者通常表現(xiàn)出以下幾個方面的特征。價值多元在如今的組織或者企業(yè)內(nèi)部，不同的人價值觀往往不一樣，也就是說對于同一件事情，不同的人通過不同的角度觀察所得出的結論是不一樣的。例如，在企業(yè)中遇到一個下屬犯錯了，有的領導認為犯錯在所難免，主張“輕饒”；而有的領導則認為應該殺一儆百，盡管事情或許不大但卻主張“嚴懲”。此外，在企業(yè)經(jīng)營的思路上，有的領導可能會認為“做企業(yè)如同養(yǎng)豬”，做到合適的時候就應該賣掉；但另外的領導則認為“做企業(yè)是養(yǎng)孩子”，應該與企業(yè)一塊成長，共同實現(xiàn)自我價值、夢想以及抱負。這些都是價值觀的差異所造成的分歧和矛盾。案例：關于“孫田李王”的討論孫小姐是一個妙齡女士，住在河左岸，河對岸有一個李先生，二人青梅竹馬、兩小無猜。原來河上有座橋，后來發(fā)大水沖斷了，因此兩人很久沒有見面，孫小姐思郎心切，想過河去看李先生。但河邊只有田先生一個撐船人，孫小姐囊中羞澀，于是找到田先生希望他幫個忙把她渡過岸去。沒想到田先生見色起意，他告訴孫小姐，只要能陪他共度一夜就將其渡過河去，孫小姐萬般無奈之下，就同意了田先生的要求。之后，田先生果然履約將孫小姐渡過河去，孫小姐與李先生得以相見，兩人過著快樂的生活。然而好景不長，過了一段時間，孫小姐忍不住將事情和盤托出，李先生聽后勃然大怒，將孫小姐趕出門去。不久，孫小姐在此岸流浪途中遇到了一位王先生，王先生將孫小姐收留。點評：根據(jù)故事的內(nèi)容，結合個人的價值觀，相信每個人都會對故事中的4個人物有各自的價值觀排序。即使排序相同，給出的分析原因也可能不盡相同。這就說明，個人在看待事物的時候，依據(jù)各自的價值觀所產(chǎn)生的判斷是截然不同的。主見增加由于人們價值觀不一樣，在處理問題的方法上自然會產(chǎn)生一些不同的觀點，甚至有時個人自身的價值觀都有可能是自相矛盾的，這樣各種各樣的主見必然會大幅度地增加。知識豐富隨著社會信息的日漸發(fā)達以及企業(yè)或組織對人力資源管理以及員工培訓的重視，企業(yè)或組織內(nèi)部的被領導者可以通過各種各樣的方式和渠道，接觸了解到管理方面的知識。這種趨勢在提高了被領導者自身能力的同時，也會增加他們利用相應的知識為工作中出現(xiàn)的錯誤找到借口的機會。eq\o\ac(□,2)內(nèi)部被領導者所帶來的挑戰(zhàn)對應于內(nèi)部被領導者的變化，組織和企業(yè)領導者所迎接的挑戰(zhàn)主要包括以下幾個方面的內(nèi)容。整合困難領導力應該表現(xiàn)為一種相互凝聚的合力，即領導者與追隨者相互作用而迸發(fā)出的一種思想與行為的能力。如果用公式表示：合力＝領導者的能力＋追隨者的能力－阻力。簡言之，“合力”是一個團隊顯示出的整體能力。但是由于企業(yè)或組織內(nèi)部的價值多元化趨勢以及個人主見的逐漸增多，領導者試圖將團隊進行整合的困難無疑會越來越大。使人信服為了能夠?qū)⒈姸嗟囊庖姾头制邕M行整合，達到曲徑通幽的效果，領導者就必須有能夠使人信服的表現(xiàn)。而使人信服更多地表現(xiàn)為一種精神力量，這種精神力量源于良好的個人品質(zhì)，其中包括積極的心態(tài)與良好的品德。有良好品質(zhì)的人更讓人信賴，即使才能稍遜，也比那些才能出眾而品質(zhì)低劣的人更有可能成為領導人物。專業(yè)水平由于被領導者知識的日漸豐富，如果領導者在專業(yè)水平上無法表現(xiàn)出高人一等的實力，在企業(yè)或組織內(nèi)部自然無法表現(xiàn)出擲地有聲的權威和威信，這對于傳統(tǒng)意義上的領導者而言，無疑也是一個嚴峻的挑戰(zhàn)。第四講領導者的作用模型一、領導者的成長階段美國的斯蒂芬·柯維（Stephen·R·Covey）博士曾于上世紀90年代中期寫了本名為《與成功有約》的書（后中文再版為《高效能人士的7個習慣》，即《The7HabitsofHighlyEffectivePeople》），憑借該書所獲得的強烈反響，柯維博士當選“推動美國歷史前進的25個人”之一，并成為美國總統(tǒng)的私人顧問。在這本書中，柯維博士提出了有關培養(yǎng)良好成功習慣的方法，可以歸納總結為以下“3721”四個方面的要點：“3”代表的是所有的人由成長到成熟所必須經(jīng)歷的三個階段，或者說所必須依次達到的境界，即“依賴——獨立——互賴”（dependence——independence——interdependence）?！?”代表的是作為領導者或者成功者所應保持和具備的7個習慣，具體包括：=1\*GB3①“be

proactive”，即主動積極或“操之在我”；=2\*GB3②“begin

with

the

end

in

mind”，即秉持“以始為終”的理念，確立目標后全力以赴；=3\*GB3③“put

first

thing

first”，即重要的事情優(yōu)先做；=4\*GB3④“think

win-win”，即具備雙贏的思想；=5\*GB3⑤“seek

to

understand，then

to

be

understood”，即換位思考；=6\*GB3⑥“synergize”，即協(xié)同合力；=7\*GB3⑦“sharpen

the

saw”，即磨亮自己的工具?！?”代表的是成功的兩種類別，即個人的成功（private

victory）和共同的成功（public

victory）?！?”則代表的是作為領導者或者成功者，應堅持一個明確的工作、生活、學習目標，這樣才能高效地提升自己。依賴獨立互賴其中，依賴獨立互賴圖3－1領導者（或個人）的成長階梯示意圖（一）“依賴”階段這是柯維博士提出的三個階段中的第一個階段。eq\o\ac(□,1)所有的人都會有依賴心理對于“依賴”的認知，從小孩子對父母親單純的依靠關系中就能清楚地看到：孩子生下來如果父母置之不理，那么這個孩子將很難生存下去。小孩子如是，實際上成年人也同樣會有依賴的情況產(chǎn)生。以公司員工為例：新進入公司的員工如果得不到上級主管的教導和指揮，就不會做事情，這是新員工對領導的依賴；員工的情緒可能會形成對上級主管夸獎或者嘉獎的依賴；對銷售人員而言，可能會形成對具體產(chǎn)品或者某個價格的依賴。總而言之，不管地位、學歷、財富以及已獲得的成就有多少差異，這個世界上所有的人都會有依賴心理。eq\o\ac(□,2)依賴心理的來源人們依賴心理的來源，實際上就是佛語中的“貪、嗔、癡”三個方面，換言之，人有“貪嗔癡”就必然會出現(xiàn)依賴心理?！柏潯薄柏潯?，即貪得無厭，見利忘義，有占有欲。一般情況下，如果個人缺乏安全感、有占有欲，對物質(zhì)有情、太重視，那便起“貪”欲。在“貪”方面，每個人應該謹記“不要吃著碗里的而想著鍋里的”?！班痢薄班痢?，即怨恨、不滿。不滿在內(nèi)心，而發(fā)脾氣是其外在表現(xiàn)。人之所以會有煩惱，是因為大多數(shù)時候總覺得別人都不對、都不合自己的意。這就是用自己的標準及主觀（自以為是）的見解，要求別人合自己的意。其實，沒有人會合自己的意，當自己也沒有合別人的意，而卻要求別人合自己的意時，自然就會生氣。在“嗔”方面，每個人應該注意“不要暴怒，否則只會傷了自己也傷了身邊的人”?！鞍V”“癡”，即為物欲或者為主觀所蒙蔽，被自己的慣性、心態(tài)的趨勢所操縱?！鞍V”不代表傻瓜，而是不辨正邪、不分真假、不知利害、不明是非。在“癡”方面，每個人應該認識到“不要一味地鉆牛角尖，否則只會得不償失”。總而言之，對每個人來說，常常都是由“癡”發(fā)展到“貪”，繼而貪而不得開始“嗔”。具體到領導力培養(yǎng)的方面，應強調(diào)“領導人不能有愛好”，也就是說，作為組織或者企業(yè)的領導人不能因自己個人的愛好而形成依賴，否則就會陷入“貪、嗔、癡”中難以自拔。eq\o\ac(□,3)單純的依賴關系不會長久在這個世界上唯一可以長久的依賴關系是孩子對父母的依賴，其他任何人之間如果只存在單純的依賴關系，則雙方的關系是不會長久的。人出現(xiàn)依賴并不可怕，可怕的是人一直依賴，尤其在關鍵的地方依賴而形成習慣。（二）建立在“獨立”階段基礎上的“互賴”階段在“依賴”階段之上的，是“獨立”和“互賴”兩個更高的階段，它們之間的聯(lián)系更為緊密。eq\o\ac(□,1)真正的領導者精于“互賴”“依賴心重的人，靠別人來完成愿望；獨立自主的人，自己打天下；互賴的人，群策群力以達到成功”，這句話很清楚地闡釋了三個階段之間的關系和差異。但需要明確的是，人獨立了并不是成功的標志，真正的成功在于互賴或者互利。從這個角度審視，可以發(fā)現(xiàn)一個成功人士在社會上必須要學會一個字，即“借”，這個“借”意不在借錢，而在于借力。例如，三國演義中諸葛亮的“草船借箭”、“借東風”，曹操的“挾天子以令諸候”都充分地表現(xiàn)了他們對于“借”的認識。個人的成長和發(fā)展要試圖達到“互賴”階段，并成為真正的領導者就必須對社會資源有很高的整合能力，做到“天下英雄唯我所用”。eq\o\ac(□,2)從“獨立”到“互賴”“互賴”階段是無法跨越“獨立階段”達到的，也就是說，互賴的前提是相互的利益，而互賴和互利則又必須具備“獨立”的資格才有可能實現(xiàn)。人們之間都是可以互利和互賴的，盡管可能雙方中的一方地位、學識或者財富與對方存在差距，但這并不應該成為互利和互賴的障礙和困難。所有的人都有依賴，只要在對方依賴的部分自己能夠做到獨立，就能夠有機會與其互利和互賴。（三）促成領導者三個階段成長的內(nèi)在修煉案例：蘇東坡與佛印的趣事蘇東坡性喜交朋結友，自謂上自王公大臣下至乞兒妓女無不可做朋友。在他的一生中曾廣泛結交和尚道士特別是與佛印禪師極為友好，你來我往、親密無間，留下許多軼事趣聞。佛印禪師自幼飽讀經(jīng)書、博學多才。熙寧年間因準備參加禮部考試前來京師暫住。那時東坡在直史館任職，佛印慕名來訪受到禮遇。兩人一見如故，互相敬重又經(jīng)常一起論文賦詩遂成了莫逆之交。有一天，佛印禪師教蘇東坡坐禪，蘇東坡很高興地穿起大袍，坐在佛印禪師的對面。兩個人對坐了一會兒，蘇東坡頭腦一轉(zhuǎn)，問佛印禪師道：“你看我坐著，像個什么？”“像一尊佛！”佛印禪師心平氣和地答道。蘇東坡聽了這句話，心里覺得很甜！當蘇東坡感到得意的時候，恰巧佛印禪師又反問蘇東坡道：“你看我像什么？”蘇東坡看佛印禪師穿著大袍，婆娑于地，這一下給他抓到機會了，他連譏帶諷地答道：“像一堆牛糞?！碧K東坡答后，偷看佛印禪師一下，看他有什么表示，只見佛印禪師眼觀鼻，鼻觀心默然端坐著。這時，蘇東坡感到飄飄然起來。蘇東坡回家，得意洋洋。他的妹妹看到，問他：“哥哥，你今天為什么這樣高興？”蘇東坡便把今天與佛印禪師對坐時的談話經(jīng)過一五一十地描述給蘇小妹聽。他心里以為蘇小妹聽了，一定會替他高興，大大地夸獎他一番，哪里知道小妹聽了，卻搖搖頭向他說道：“哥哥，你又輸了！萬法唯心，心外無法，這道理你是知道的?！碧K小妹笑嘻嘻地對蘇東坡說：“佛印師父心里想的是佛，所以他看你像一尊佛，哥哥你心里想的是牛糞，所以你看師父像一堆牛糞。師父嘴里走出一尊佛，哥哥你嘴里拉出一堆牛糞；你的臭嘴巴，還不是輸了嗎？”點評：由以上這個軼事可以領悟到，每個人的成長和發(fā)展，或者具體到領導人的思維改變，也應該是從由內(nèi)而外進行的?？戮S博士所提到的，作為領導者或者成功者所應保持和具備的7個習慣之中，“操之在我”以及“以始為終”著重強調(diào)的就是領導者內(nèi)在的修煉。eq\o\ac(□,1)操之在我“操之在我”表現(xiàn)在以下幾個方面：把握自我的選擇權“操之在我”首先強調(diào)的是對自我選擇權的把握。恩格斯曾經(jīng)總結過有關人的兩大特征：第一，人可以創(chuàng)造并且使用工具；第二，人的大腦不是執(zhí)行簡單的映射功能，而是在對收集進來的信息進行判斷、分析、選擇吸收之后才做出反應，具有選擇權。因此，每個人縱然不能掌控客觀環(huán)境的變化，但可以決定自己本身對客觀現(xiàn)實的反應。所以，“個人如果覺得受到了傷害，實際上并不是某個人所造成的，而是自己選擇做出的反應令自己受到傷害”，也就是說，每個人都處于“有刺激就有反應”與“完全的操之在我”的狀態(tài)之間，人生實際上就是從前者到后者所走過的修煉過程，修煉的程度越高，對自我的把控力以及通過自我來影響外界的能力就越強。案例：算命先生的判斷：習慣成自然有一位先生已經(jīng)40歲了，家里仍是一貧如洗的狀態(tài)。于是，他去請教一個算命先生，希望能夠通過自己的面相和手相看出這輩子還有沒有翻身的可能。算命先生認真地看了看他的面相，又仔細地看了看其手相，告訴他有一個好消息，同時還有一個壞消息。那位先生選擇先聽壞消息。算命先生隨即告訴他，壞消息是他在40歲之前會處于家徒四壁的狀況；而接下來的好消息則是，只要一過了40歲這個先生應該就會習慣這種狀態(tài)了。點評：由此可見，人是會按照習慣去生活的。盡管個人應該把握自我的選擇權，但是實際上人們很少使用到選擇權，絕大多數(shù)情況是習慣性地使用反應的權利。需要強調(diào)的是，在把握自我的選擇權時需要有一個前提，即每個人都需要努力去察覺到問題的真相。正所謂“君子博學而日三省乎己，則智明而行無過矣”，只有及時悟到或者察覺了變化情況，才能夠獲得選擇的機會。換言之，雖然上天賦予了人們選擇的權利，但并不是每個人都會使用這個權利，對于個人而言，這需要一個修煉的過程。從“受害者”到“責任者”的心態(tài)轉(zhuǎn)變總的來說，世界上的人可以分為兩大類，一類是“受害者”，即他們在生活或者事情中總是處于無辜的地位；另一類是“責任者”。如果人們始終保持著受害者的心態(tài)，就會表現(xiàn)出抱怨、郁悶、憤怒以及希望報復等負面情緒，經(jīng)常被煩惱所包圍。而實際上，同一個人面對同一件事情的時候，是可以在“扮演受害者”或者“扮演責任者”之中做出選擇的。對于個人而言，95％～98％的溝通事實上是與自我的溝通，因此，如果個人自我溝通出了問題，例如，總是對自己說自己是一個受害者，他自己就可能真的會成為一個受害者。因此，每一個人都應該努力地避免自我定位于“受害者”的狀態(tài)，盡可能地將心態(tài)從“受害者”向“責任者”轉(zhuǎn)換。案例：朱為茵女士的轉(zhuǎn)變朱為茵女士曾經(jīng)擔任臺灣飛碟電臺的節(jié)目主持人，于1988年與歌壇巨星李宗盛結婚。從他們交往一直到1998年的十幾年間，朱為茵女士與李宗盛一起度過了自己最為美好的十幾年光陰，幫他生了兩個孩子、撫養(yǎng)成人，并在各個方面輔助李宗盛使其事業(yè)登上了頂峰。然而，1998年李宗盛卻毅然決然地與朱為茵女士離婚，此后，由于朱為茵女士把自己當成了離婚事件的受害者，于是對自身造成了的極大困擾。從此以后，由于怕聽到有關自己被拋棄的議論，她完全改變了自己以往的生活節(jié)奏，將工作時間從白天移到凌晨一點到三點，陷入到了內(nèi)心深處的抑郁和狂躁之中。不僅如此，她始終為這件事情大倒苦水。經(jīng)過一段時間的消沉之后，朱為茵女士認識到了這個問題，重新振奮起來立志要成為一個責任者。在2003年，朱為茵女士出了本名叫《我的40歲比20歲美麗》的書，在其中提到“離婚這件事情令我獲得重生”的良好心態(tài)。同年，她還榮獲了全臺灣最有魅力、最自信、最智慧的女人評比的第一名，那個時候她已經(jīng)47歲了。在生活重新回到正軌上之后，2004年朱為茵女士得知了李宗盛再次離婚的消息。為此，她曾經(jīng)致電李宗盛，繼續(xù)支持他、鼓勵他東山再起。之所以朱為茵女士沒有因為之前的經(jīng)歷而對李宗盛落井下石，就是因為她已經(jīng)重新擺正了自己的位置。點評：從心理上來講，受害者才會去傷害別人，而作為責任者是沒有必要傷害別人的。從自己做起對于領導者或者每個個人而言，強調(diào)并努力實踐“操之在我”的理念以及受害者、責任者的概念，其目的并不在于讓周遭的他人理解和做到這些，而首先需要達到的目的在于自身觀念的轉(zhuǎn)變。自己做不到的事情轉(zhuǎn)而要求別人來實現(xiàn)或者達成，是不大可能的。如同生活當中人們需要鏡子一樣，在個人的生命當中也是需要他人作為可以照到自己的“鏡子”來幫助自己實現(xiàn)改變。正所謂“人們不會拒絕改變，人們是拒絕被改變”，所以要真正把握“操之在我”的思想，實現(xiàn)由受害者向責任者的改變，應該謹記以下四句話。=1\*GB3①改變從觀念開始；=2\*GB3②改變從自身開始；=3\*GB3③改變從小事開始；=4\*GB3④改變從此時開始。案例1：以“操之在我”的觀念看待和處理溝通問題總結在領導力或者上下級溝通中所存在的誤區(qū)和問題，“批評”和“說教”是用得最多、最為常見的。正如面對處于逆反期的孩童一樣，如果在工作中對待成年人只是一味地批評與說教，其領導效果是不會好的。實際上，優(yōu)秀的領導人應該是幫助下屬建立工作方面相應的承諾，做到“我讓你承諾而不是我要求你承諾”；然后再幫助下屬實現(xiàn)這個承諾的具體內(nèi)容，這樣才可以幫助下屬建立起自尊心。一個有自尊的人才是可以被領導的人，反之，批評和說教只會破壞下屬的自尊心。因此，領導的關鍵是從內(nèi)部開始，是由自己的改變而引發(fā)周圍來發(fā)生改變。正如孟子所提出的“行有不順，反求諸己”一樣，如果在生活或工作中遇到了實際問題，首先也應該從這個思路出發(fā)審視自己存在的問題，這樣才有利于問題的解決?？偠灾?，審時度勢、根據(jù)不同的情景和不同的對象來“操之在我”地尋求改變，以此來達到自己的目的，這是一個領導人的基本修養(yǎng)與素質(zhì)。案例2：一位“操之在我”的成功主管某公司的總裁精力旺盛、才華洋溢，但是在管理方面卻主觀、獨裁。對于部屬總是頤指氣使，從不給他們獨當一面的機會，人人都只是奉命行事的小角色，連主管也不例外。結果使得所有同仁離心離德，常聚在一起發(fā)牢騷。雖然這些牢騷聽起來似乎言之成理，而且用心良苦，好像都是全心全意在為公司考慮，可惜的是，這些人都把自己交給他人主宰，完全喪失了主動行動的能力。但有一位主管不愿意向環(huán)境低頭，他并非不了解總裁的缺點，只是他的反應不是批評，而是設法去彌補這些缺失?？偛妙U指氣使時，他就緩沖、減輕下屬的壓力，又設法結合總裁的長處，把努力的重點放在能夠著力之處。他總是站在更高的位置上，預先去設想許多事情，使得總裁漸漸開始征詢他的意見，他的影響力也因此而擴大。最后同事們也受到他的感染，改變了隔岸觀火的心態(tài)，勇于去思考和承擔更多的事情。點評：這位“操之在我”的主管，并非依靠客觀的條件而成功，而是正確的抉擇造就了他，他選擇不將自己交給他人主宰，而以自己的意志做自己的主人。eq\o\ac(□,2)以始為終面對“我下樓以后應該往哪兒轉(zhuǎn)”這樣唐突的問題，人們的第一反應往往是提出“你要去哪里”的問題，同理，領導者在工作中應該注意要為目的而工作，而不是為感覺而工作。這就是“以始為終”的含義所在，即凡事應先看到或者確定需要達到的結果，再回過頭來考慮恰當策略的過程。例如，下屬將領導已經(jīng)三令五申要求的事情仍然做錯了，這時一味地責備下屬并不一定能夠達到激發(fā)其更大工作熱忱的目的。領導者在做具體事情的時候，首先應該考慮到自己所希望達到的目的或者引發(fā)的結果，除非是自己故意引發(fā)的事情，否則就不要做相應的舉動。實際上，領導人是不屬于自己的，而是屬于大家的。二、領導者的作用模型領導者發(fā)揮領導作用的過程，在于其能夠帶領被領導者和追隨者在一個環(huán)境中跨越障礙、達成最終目標，詳見圖3－2所示：環(huán)境環(huán)境領導者被領導者A被領導者B被領導者C目標障礙障礙障礙圖3－2領導者作用模型示意圖在領導者發(fā)揮領導作用的過程中，領導者所發(fā)揮的作用涉及到兩個重要的問題。（一）夢想和目標作為一個領導人，要能夠?qū)ψ约旱南聦偈┘雍彤a(chǎn)生影響，第一件要做的工作就是為下屬制造并不斷強化一個夢想，而且這個工作的前提是領導人自己首先要擁有一個更大的、作為指導方向的夢想。因此，可以說一個人是否具備造夢的能力是其能否成為領導人的重要標志。柳傳志 曾經(jīng)提出，企業(yè)家或領導人辦企業(yè)一定“利益要高”，也就是夢想要大。一個企業(yè)家只有擁有了廣大夢想，才會促使自己持續(xù)快速地成長，而一個企業(yè)家成長的水平，則關系著整個組織成長的速度和最終能夠達到的高度。在這樣的前提下，一家企業(yè)不但要有遠期的夢想作為指導，還應該進一步落實中期甚至近期的目標，這樣才能引領下屬持續(xù)前進。案例1：房地產(chǎn)商眼中的荒地同樣一塊地皮，一般人可能認為是一塊荒地，而在房地產(chǎn)商的眼中則是勾勒好的一條條道路、綠化帶、樓盤、休閑會所以及其他配套設施的全景圖畫。實際上，房地產(chǎn)商從事的業(yè)務就在于把他們腦海中的這番圖景通過建設具體地實現(xiàn)出來，再出售給消費者。如果形象地來描繪購買期房的行為，即消費者購買了一個地基的大坑，而后房地產(chǎn)商用消費者的房款來實現(xiàn)雙方夢想的過程。當然，在這個過程中，首先實現(xiàn)的是房地產(chǎn)商的夢想。現(xiàn)實世界就是如此，總是由大夢想者來吸引小夢想者，從而最終以夢想來實現(xiàn)社會階層的劃分。案例2：李世民享受臣子的進諫從古至今，領導者面對批評的態(tài)度共有三種，即“忍受”、“接受”和“享受”，而所謂“享受批評”是指領導者對于批評意見達到了聞過則喜的狀態(tài)。例如，唐太宗李世民正是由于堅持了10年左右的“享受批評”，才成為了歷史上最杰出的帝王之一。他曾經(jīng)接受王威丞相的進諫，先后兩次開后宮放了三千妃子回到民間。李世民之所以能夠做到“享受批評”，就在于他在登基之初就立志要成為與堯舜禹比肩的明君。設立了如此的夢想之后，“釋放妃子回家”這一舉動就從一般的人眼中視為最高的道德要求變成了一個基本的道德要求，這就是夢想的作用所在。（二）障礙除了夢想和目標之外，在領導者作用模型中還有一個重要的因素，即“障礙”。所謂“障礙”，是指當人們看不見目標的時候所出現(xiàn)的東西。由于人是始終通過內(nèi)在來看待外面世界的，所以人們遇到障礙往往都是來自于自己的內(nèi)心。 案例：弗羅倫絲·查德威克橫渡卡塔林納海峽的失敗經(jīng)歷1952年7月4日清晨，美國加利福尼亞海岸籠罩在濃霧中。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一位34歲的名叫弗羅倫絲·查德威克婦女躍入太平洋海水中，開始向加州海岸游去。要是成功的話，她就是第一個游過這個海峽的婦女。在此之前，她是第一個游過英吉利海峽的婦女。那天早晨，海水凍得她全身發(fā)麻，霧很大，她連護送她的船都幾乎看不到。時間慢慢地過去，千千萬萬人在電視上注視著她。有幾次，鯊魚靠近了她，被人開槍嚇跑了，她仍然在游著。15個小時之后，她又累又冷，知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上，他們都告訴她離海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也看不到。幾十分鐘后——從她出發(fā)算起是15個小時55分鐘之后——人們把她拉上船。又過了幾個小時，她漸漸覺得暖和多了，這時卻開始感到失敗的打擊。她不假思索地對記者說：“說實在的，我不是為自己找借口。如果當時我能看見陸地，也許我能堅持下來?！比藗兝洗牡攸c，離加州海岸只有半英里！查德威克一生中就只有這么一次沒有堅持到底。兩個月之后，她成功地游過同一個海峽。點評：當弗羅倫絲·查德威克看不到她的目標時，就不知道自己離成功的目標還有多遠，無法衡量自己離成功的距離，最容易放棄，失敗也隨之而來。現(xiàn)在很多人都沒有目標，或者說有目標卻沒有衡量的標準，沒有進度表，結果失敗者眾多。自檢4－1：請根據(jù)您對本講內(nèi)容的理解，回答以下問題：為什么迪拜的旅游業(yè)如此吸引人？見參考答案4－1第五講領導者如何處理上下級關系個人領導力五個層次的修煉——尊重、寬容以及關愛等實際上都是很簡單的內(nèi)容，但往往在具體做的過程中人們就感到困難了。例如，父母和孩子之間存在的“代溝”問題，世界上的父母親都是愛自己孩子的，但之所以會有所謂“代溝”這種不和諧的情況產(chǎn)生，就是因為被視為很簡單的“尊重”并沒有真正體現(xiàn)在父母與孩子的關系之中。更多的時候，父母對孩子的“愛”成了控制欲的借口，進而使得貪欲披上了仁愛的外衣，這樣使孩子自然很難接受。因此，個人在處理人際關系，尤其是領導者在對下屬進行領導的過程中，理解對方是一個非常重要的內(nèi)容。一、人們追隨領導者的原因（一）利益驅(qū)動并不絕對很多人認為下屬之所以會愿意服從領導者的領導和管理，是因為經(jīng)濟利益的驅(qū)動在發(fā)揮作用。但實際上這個認識并不絕對正確，人們有可能會愿意為了金錢與領導者進行合作，但也有可能金錢根本不起作用。（二）品德、夢想、能力下屬對領導者的追隨，還有可能源于領導者自身所展現(xiàn)出來的品德、夢想及能力魅力。換言之，下屬相信領導者可以幫助自己實現(xiàn)夢想、愿望及目標，而不是自己幫助領導者實現(xiàn)夢想、目標及愿望。要達到這樣的狀態(tài)，領導者需要注意三個方面的問題。eq\o\ac(□,1)領導者本身應正直要實現(xiàn)這種領導狀態(tài)，最為關鍵的是領導和下屬相互之間建立起一種相互信任的關系，這也是難度最大的一點。領導者要獲取下屬的信任，以下兩個方面是需要很好地予以把握的：做到真正的“正直”難度很大中國人所一貫推崇的“三綱五常”中，“仁、義、禮、智、信”的五常中，所謂的“信”對應的就是管理學中所涉及的正直。而正直的核心是誠實，“一個人說了99句真話，偶爾撒了一句謊”實際上就已經(jīng)是不誠實的表現(xiàn)了。因此，任何一個人要做到真正的正直，難度是相當大的?！笆乱螂y能，所以可貴”，正因為做到正直如此之難，所以一旦領導者通過自身的努力做到了這一點，那么由此所獲得的下屬的信任將是牢不可破的?！靶拧迸c忠誠“信”有“大信”與“小信”之分，個人只有始終秉持“大信”才能稱之為忠誠。案例：魏延的“忠誠”三國時，盡管魏延一直為劉備效力，但是在三國時代的歷史人物中他還是被視為典型的奸臣。之所以如此，是因為魏延表現(xiàn)出來的忠誠是有條件的忠誠，即諸葛亮活著就忠誠，而一旦諸葛亮死了就不再忠誠了。由此可見，所謂“大信”就是言行一致，表現(xiàn)為個人始終忠誠于自己最終的價值觀和夢想，不是忠誠于某一個人。如果只是忠誠于某一個個人，對其不正確的指示也盲目服從，那么表現(xiàn)出的就不再是“信”而是“愚”了。在歷史上之所以李世民相信魏征，齊桓公相信管仲，而諸葛孔明和劉備并不相信魏延都是同樣的道理。案例：李世民對守法與“失信于天下”的選擇在唐朝唐太宗執(zhí)政時期，朝廷對隋朝的文憑是予以承認的，由于這樣的政策，那時假造文憑的風氣很盛。后來唐太宗李世民對此非常憤怒，隨即下發(fā)詔書，規(guī)定凡是假造文憑的要處以死刑，而如果自首則可免一死。隨后，有人觸犯了這個規(guī)定，假造文憑還不自首，就被交予了名為戴縐的官吏進行處理。然而，戴縐卻并沒有將此人處死，而是按照既定的法律給予流放的懲處。李世民聽聞之后，認為戴縐讓其失信于天下，但戴縐卻認為法是天下的公理、是大信，而皇上的指令只是因一時喜怒而說的話、是小信，大信與小信之間，理應按照大信的標準來處理。eq\o\ac(□,2)在領導過程中體現(xiàn)“愛”世界上人，除了自己之外，最信任的就是父母了，這是因為每個人都能夠感受到來自父母深深的“愛”。但并不是所有愛自己的人都會獲得信任，如果施予的愛是有條件的，那么必然是無法獲取對方信任的。因此，領導者在對下屬進行領導的過程中，應該要真正發(fā)自內(nèi)心地體現(xiàn)出對下屬的愛，而不能只停留在表面，否則，只能得到適得其反的效果。eq\o\ac(□,3)能夠領導別人走向勝利此外，領導者要能夠給予被領導者不斷獲取成功和勝利的信心，只有這樣，下屬才能看到與領導者一起所能夠?qū)崿F(xiàn)的個人發(fā)展和提高目標。二、“九五”與“九九”“九五”與“九九”反映的是上下級關系的互動問題。（一）“九五”與“九九”的含義“九五”是一個名為“飛龍在天”的卦像，自古以來，中國人講求“居中為正”，稱呼皇帝為“九五之尊”就是源于這個道理。然而，盡管體現(xiàn)了對“九五”地位的極大推崇，但是“九五”并不是所有卦像中的頂卦，真正的頂卦實際上是名為“亢龍有悔”的“九九”卦像，如果與天子皇帝相對應，“九九”則指代的是輔佐皇帝的丞相和元帥。（二）“九五”與“九九”各自關注和強調(diào)的內(nèi)容在卦像的相對位置確定了之后，“九五”和“九九”的工作內(nèi)容以及職責也就非常明確了。由于“九九”位于卦像之頂，所以丞相和元帥負責處理各種具體的事務并為其后果承擔相應的責任，盡管表面風光無限，但與之相伴的風險也相當大。而皇帝所處“九五”的位置則進可以攻、退可以守，主要負責指揮戰(zhàn)略性的發(fā)展方向，其關注和強調(diào)的內(nèi)容通常為夢想、使命等。（三）“九五”與“九九”的關系在處理“九五”和“九九”的關系時，以下五個內(nèi)容是有必要突出強調(diào)的。eq\o\ac(□,1)兩者角色是變化的將“九五”和“九九”的關系聯(lián)系到現(xiàn)代組織的具體經(jīng)營管理中，可以發(fā)現(xiàn)其實沒有人單純是處在“九五”的位置，也沒有人單純是處在“九九”的位置。個人在領導面前，自己是“九九”的身份；而在自己主管的部門，自己又扮演“九五”的角色。由此可見，“九五”和“九九”這兩個角色是存在變化的，現(xiàn)代社會中的領導者應該適應這種角色扮演方面的彈性變化，根據(jù)具體的角色來調(diào)試自己的工作方法、態(tài)度以及努力的重點。eq\o\ac(□,2)“九五”不能沒有“九九”作為領導者的“九五”是無法脫離“九九”的支持與配合的。在現(xiàn)代社會中從事領導崗位，盡管無法做到振臂一揮，應者云集，但至少要能夠得到“九九”的積極響應，再通過“九九”們的具體指揮來使得大部分人向著共同的目標而前進。在一個組織中通常的情況是，“九九”往往扮演著相對強硬的基層領導角色，而“九五”則適時地出面協(xié)調(diào)由此而產(chǎn)生的內(nèi)部紛爭。與毛主席曾提出的“先定戰(zhàn)略，后帶隊伍”一樣，柳傳志在聯(lián)想也強調(diào)所謂的“管理三要素”，即“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。他認為進行組織管理，領導者首先需要圍繞核心團隊成員組建起領導班子，而后依靠領導班子共同制定發(fā)展戰(zhàn)略并予以具體實施。與此同時，他還強調(diào)在制定決策的時候，應該“聽大家的意見，與少數(shù)人商量，最后一個人決定”。eq\o\ac(□,3)“九五”應學會“深潛”“兼聽則明，偏信則暗”，盡管“九五”不能沒有“九九”的支持與配合，但是很多時候由于“九九”出于個性懦弱或自身利益的考慮而不會完整反映出基層的真實情況，所以，“九五”在處理與“九九”關系的時候，還應該學會“深潛”。也就是說，領導者不能只單純聽取周邊人的意見，而需要如同潛水一樣深入到基層獲取更廣泛的言論和看法。案例：韋爾奇和李東升對“深潛”的體會在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理中，很多領導人都過于依賴企業(yè)信息系統(tǒng)所收集和反映出的信息和問題，實際上信息系統(tǒng)所呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)根本反映不出人的情感因素以及市場的敏感變化?；诖?，韋爾奇和李東升都對“深潛”有著深刻的體會和理解。韋爾奇在其自傳中提到，他非常注意在平時到一線與員工進行交流，這種交流重點并不在于指揮員工的具體工作，而是通過這個過程來獲取源于生產(chǎn)第一線的最新信息。而TCL的總裁李東升則在2006年6月份發(fā)表了一系列名為“鷹的重生”的文章，對自己以往的管理方式進行了經(jīng)驗總結，并決定放棄過去溫和、放任授權的管理風格，重新變成強硬的、能直接獲取一線信息的管理方式。eq\o\ac(□,4)“九九”不能坐在“九五”的位置上在處理“九五”和“九九”的關系中，“九九”還應該明確把握自己的位置，不能混淆上下級之間原本的領導關系。案例1：劉邦與蕭何的君臣博弈在大一統(tǒng)的皇權國家體制下，皇帝與宰相的關系范式，是在漢朝初年確立的?？偟膩碚f，這一范式是由以下內(nèi)容構成的：皇帝用人，以權、術、勢掌控大局；宰相主事，從各方面為皇帝效力。若論起才干，中國古代的皇帝大多屬于二流甚至三流人才（劉邦只是一個無賴，他再精明，也頂多是一個二流人才），而宰相則多為一流人才（在這一點上，蕭何是沒有爭議的）。作為皇帝，他的心思主要用在坐穩(wěn)龍椅，防止大臣（特別是宰相）謀反，保證政局穩(wěn)定上；而宰相的心思，主要是用來謀劃國事，只有極少數(shù)宰相有僭越、謀反之意。

具體來說，如漢朝的宰相蕭何既精通法律，又很有經(jīng)濟頭腦，善于調(diào)配錢糧，是宰相的最佳人選。但是，在傳統(tǒng)的皇位爭奪戰(zhàn)中，蕭何的優(yōu)勢發(fā)揮不出來。只有選擇了一位好的主子，他的作用才能充分發(fā)揮出來。劉邦與蕭何，一個是國家的最高權力中心，一個是行政部門的最高首腦，只有通力配合，才能使剛剛建立起來的西漢王朝政治清明，百姓樂業(yè)。在實踐中，雖然劉邦和蕭何是多年的“老關系”，相處得比較融洽，但劉邦對蕭何也難免猜忌，不太放心。當時，就發(fā)生了這么一件怪事：漢高祖12年（公元前195年），淮南王英布舉兵造反，劉邦命蕭何留守京師，自己御駕親征，去討伐英布?？墒牵驮诔稣髌陂g，劉邦不放心，幾次派人打探蕭何正在做什么。然而，并沒發(fā)現(xiàn)這位蕭宰相有什么“劣跡”，只聽說他正在變賣家財，努力支援前線。本來，蕭宰相做的是好事，但劉邦一聽，卻是臉色大變。這件事被蕭何的一位門客知道了，趕忙告訴蕭何：“蕭大人，您馬上就要大禍臨頭了！現(xiàn)在，您功高蓋世，又位居宰相，一人之下，萬人之上，民心歸附；而皇上又遠征在外，他能不起疑心嗎？眼下，皇上多次派人打探您的情況，就是怕您功高震主??！您為什么不做一些壞事情，比如廣置田園、放高利貸，來讓皇上放心呢？”于是，蕭何便依計而行。果然，當劉邦得知一向清廉自守的蕭何竟然也貪起“小便宜”來，才長出了一口氣，原來他心中早就有一把“算盤”：只要蕭何貪圖小利，他就不會有什么政治野心。其實，在專制帝王的眼里，貪污腐敗雖然可惡，但還不至于危及“國本”——專制皇權，有政治野心才是最可怕的事情。應該說，蕭何很好地把握了君主的這種心理，在處理“九九”和“九五”的關系上做了一個典范。案例2：范蠡處理與越王勾踐的關系春秋戰(zhàn)國時期，吳越相爭，吳國兵強馬壯，很快打敗越國，把越王勾踐和宰相范蠡押做人質(zhì)。在這個過程中，盡管二人都是吳王階下的亡國奴，但是范蠡卻始終堅持自己與勾踐之間“九九”與“九五”的關系，在日常生活中仍然以臣子的身份對勾踐畢恭畢敬，行君臣之禮。eq\o\ac(□,5)“九五”與“九九”可以親近，但不能夠親密在處理“九五”和“九九”的關系中，需要對二者之間關系的親疏進行審慎地把握。無論二者的關系好到什么程度，他們之間的差別是始終存在的。因此，“九五”和“九九”可以親近，但不能親密，雙方都應該注意保持恰當?shù)木嚯x。過于親密，二者必然容易出現(xiàn)摩擦，而適當?shù)木嚯x則可以給雙方都留下彈性空間。三、解決工作團隊內(nèi)部的混亂問題現(xiàn)在很多組織尤其是企業(yè)中，內(nèi)部工作團隊經(jīng)常出現(xiàn)混亂的情況，要處理這個問題應該從以下幾個方面入手。（一）提高作為領導人的政治素質(zhì)與愛黨愛國的素質(zhì)要求不同，“領導人的政治素質(zhì)”是指領導者對組織內(nèi)部人際關系潛規(guī)則的把握和掌控能力。具體而言，領導者應該把握以下要點：不要與下屬議論上級；不要盲目對流言蜚語表態(tài)；領導人之間應把握人際關系的敏感度，對不同場合、面向不同人所做出的言論要審慎把握。（二）團隊中的倫理關系與執(zhí)行力團隊中出現(xiàn)混亂的另外一個原因，是內(nèi)部的倫理關系與執(zhí)行力出現(xiàn)了問題。要改善這種狀況，領導者應該要很好地理解和把握以下幾個方面的內(nèi)容。eq\o\ac(□,1)倫理（禮）的關鍵在于定位“倫理（禮）”，實際上是某個人群中所存在的層級關系。在組織或者企業(yè)中，倫理關系的建立首先是人們之間進行歸“群”，接下來按照長幼尊卑、男女有別以及具體的職位責任來進行“分”，最后運用形成規(guī)范和制度的“理（禮）”來進行鞏固。而在團隊中建立倫理的前提在于每個人的自我定位，在準確的定位基礎上才能確保行為的合理。例如，“父母永遠是對的”這樣的論斷來自于孩子是可以的，但如果是父母親自己來標榜和認定則有違倫理的要求。同理，老板也不能自詡為“凡事總是正確的”，這樣的評價應該來自于員工才是合理的。eq\o\ac(□,2)在工作場所對上級絕對要謙恭基于組織內(nèi)部倫理的要求，任何一個人在工作場所中應該都要保持對上級的絕對謙恭，否則，只會破壞了既定的倫理關系，導致團隊因失去力量而產(chǎn)生混亂。eq\o\ac(□,3)不要表現(xiàn)出自己比上級更高明團隊內(nèi)部的混亂很多時候還來自于不恰當?shù)谋磉_方式，如果不經(jīng)意間表現(xiàn)出自己比上級更為高明，只會招致適得其反的效果。因此，在與上級的相處過程中，即便自己的觀點和立場是正確的，也應該講究表達的場合和方式。eq\o\ac(□,4)要能夠欣賞和贊美上級要解決團隊內(nèi)部的混亂問題，還要達到下級對上級由衷的欣賞和贊美，如果能夠達到如此的境界，那么構筑團隊內(nèi)部的和諧將不會是一件非常困難的事。第六講如何對員工進行激勵（上）一、對激勵的正確認識恰到好處地對員工進行激勵，是優(yōu)秀的領導者卓越領導力的一種表現(xiàn)。要切實地做到這一點，首先需要形成對激勵的正確認識。（一）激勵員工的必要性激勵是人力資源管理的一個重要內(nèi)容。許多管理者都希望在公司中實施有效的激勵政策，來提高員工工作的積極性，從而提高整個公司的效率。從企業(yè)的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報便是工作效率的提高。任何想長久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵機制，這不僅是企業(yè)面對劇烈的市場競爭和經(jīng)濟體制改革的必然要求，也是企業(yè)日常工作的任務之一，更是企業(yè)吸引人才、留住人才的迫切需要。國際性咨詢公司的調(diào)查表明，企業(yè)中85％的員工在入職半年之后，通常都會由原本的興致勃勃轉(zhuǎn)而變得無精打采，工作的動機和熱情都會出現(xiàn)很明顯的下滑。由此可見，激勵對于組織和企業(yè)的經(jīng)營是至關重要的。員工的能力和天賦并不能直接決定其對企業(yè)的價值，而其能力和天賦的發(fā)揮則在很大程度上取決于動機水平的高低。無論一家企業(yè)擁有多少技術、設備，除非由被激勵起工作動機的員工所掌握，否則這些資源不可能被有效使用。（二）正確理解激勵激勵，字面意思是將勇氣注入到激勵對象的內(nèi)心的過程，其結果是能讓激勵對象相信其有關生命或者生活品質(zhì)的夢想可以得到實現(xiàn)。簡言之，激勵就是使激勵對象心中的希望得到永生的過程。案例：激勵≠威脅曾經(jīng)有一位負責國外航線的空嫂是這樣對其女兒實行激勵的：她打電話給她的女兒，問其最近在學校里面是否表現(xiàn)良好，是不是又獲得代表優(yōu)秀的小紅花。在得到女兒否定的答復后，這位母親“激勵”女兒說，下個星期可一定要得小紅花，否則媽媽就不給你打電話了。與其說這是一種激勵的表現(xiàn)，實際上還不如說這是一種威脅的表達。盡管威脅作為負激勵的一種形式在一定的環(huán)境中也能發(fā)揮激勵作用，但是如果使用不當則很容易產(chǎn)生不良后遺癥。例如這位母親的激勵行為就很容易會被女兒誤認為媽媽更喜歡成績和良好的表現(xiàn)，而并不是真正喜歡自己。（三）實施激勵的前提領導者實施激勵，應該把握以下兩個方面的前提。eq\o\ac(□,1)把握員工需要激勵時所發(fā)出的信號對員工的激勵應該是有的放矢、目的性很強的，員工需要激勵的時候往往會有以下一些表現(xiàn)：在需要付出額外努力的時候，表現(xiàn)不合作；遲到、早退或曠工，而并沒有合理的解釋；午餐時間拖長，不愿意回到辦公地點；盡量逃避工作；不能暗示完成或達到要求的標準；常抱怨雞毛蒜皮的小事；工作中出現(xiàn)問題時總是埋怨別人；拒絕服從指揮。eq\o\ac(□,2)做好對激勵失效的準備針對員工所表現(xiàn)出的、需要接受激勵的信號來實施激勵之前，領導者還應該對可能出現(xiàn)的激勵失效的情況做好心理準備。在實際的操作過程中，對員工的激勵不一定總是能夠獲得預期效果，也就是說，在激勵方面，“付出就有回報”的論斷是不成立的。因此，在實施激勵之前，領導者有必要對這些情況做好充分的準備，這樣一來，在激勵出現(xiàn)了問題之后，才能夠很好地反思激勵過程中所存在的問題。二、合理地實施激勵（上）（一）按照性格來激勵不同的人不同的人的需求是不一樣的，因此，面向他們所展開的激勵方法和行為也應該有所區(qū)別。而每個人身上所體現(xiàn)出來的“不同”之處，首先就表現(xiàn)在性格方面。eq\o\ac(□,1)性格決定命運與影響命運的其他因素（例如性別、出生地、生長環(huán)境及背景等）相比，性格才是決定命運的本質(zhì)因素，在很多時候悲劇性的性格往往會帶來悲劇性的命運。因此，性格對某一個人的影響是非常深刻的。之所以會形成“性格決定命運”的觀點，其原因在于在每個人的生命中，都會由個人意識開始，產(chǎn)生不同的思想，而通過個人的思想會產(chǎn)生個人的行為，并且最終會形成一種行為模式，這種行為模式會變成一種習慣，而習慣塑造成每個人的性格。eq\o\ac(□,2)性格的定義性格指的是一個人經(jīng)常性的行為特征，以及因適應環(huán)境而產(chǎn)生的慣性行為傾向，表現(xiàn)在個人對現(xiàn)實的態(tài)度和行為方式中的較為穩(wěn)定而有核心意義的心理特征。性格包括顯性的行為特征和隱性的心理傾向，是一個人心理面貌本質(zhì)屬性的獨特結合。心理學認為性格是由能力、氣質(zhì)和個性三方面組成的，所以個性只是性格的一部分。有人說個性的不同其實只是表現(xiàn)出性格差異中的一部分，此外，還有能力差異，例如，有的人能歌善舞、多才多藝；還有氣質(zhì)上的差異，例如，有的人熱情好動，有的人則顯得冷靜、少言寡語等。氣質(zhì)氣質(zhì)是與人的脾氣有關的性格組成部分，是依賴于生理素質(zhì)或與身體特點相聯(lián)系的人格特征。也可以稱之為“天性”，也就是一個人在正常輕松的狀態(tài)下對信息收集和決定形成所采取的無意識的以及天生的真實反映。古希臘醫(yī)生希波克拉底認為氣質(zhì)取決于人體內(nèi)的四種液體，即血液、粘液、黑膽汁和黃膽汁的混合比例。這種觀點盡管不一定正確，但是他劃分的四種氣質(zhì)類型卻沿用到今天，這四種氣質(zhì)類型是：多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)和抑郁質(zhì)。每個人都傾向于通過天性中最舒適、最擅長的頻道來運行其思維和行為模式。當然，這并不意味著不擅長的就不能使用，通過個人的學習和成長，個人的氣質(zhì)或者天性也是會有所改變的。但正所謂“江山易改，本性難移”，在天性已經(jīng)確定的時候，要改變它確實是非常不容易的。個性個性（也可以稱之為“人格”），是指個體在適應環(huán)境過程中所形成的獨特行為和特質(zhì)形式，是一個人所具有的各項比較重要的和相對持久的心理特征的總和。個性（人格）一詞來源于希臘文Persona，原義是戲劇中演員所戴的特殊面具，以此表現(xiàn)劇中人的角色和身份。這說明個性（人格）既有表現(xiàn)于外給人印象的特點，也有某些蘊藏于內(nèi)，未露于外部的東西。這些穩(wěn)定而異于常人的特質(zhì)使人的行為具有一定的傾向性，它表現(xiàn)了一個由內(nèi)到外的、真實的個人。因此，個性（人格）可以說明一個人的全體和整合，表現(xiàn)了它過去和現(xiàn)在的特性，也預示著他將來的行為。個性（人格）是根據(jù)智商、教育文化背景、家庭、宗教信仰等環(huán)境因素的作用，個人對信息收集和決定形成