新形勢下五糧液公司白酒營銷戰(zhàn)略

形勢下五糧液公司白酒營銷戰(zhàn)略6其次章五糧液公司白酒營銷面臨的形勢分析第一節(jié)五糧液公司的現(xiàn)狀分析一、社會認(rèn)同度高五糧液酒是濃香型白酒的代表，以“香氣悠久、味醇厚、入口甘美、入喉凈爽、各味諧調(diào)、恰到好處、酒味全面”風(fēng)格著稱，是白酒類產(chǎn)品中出類拔萃的珍品。自1915年月表中國產(chǎn)品首獲“巴拿馬萬國博覽會”金獎以來，五糧液酒又相繼在世界各地的博覽會上共獲38次金獎，1995年在“第十三屆巴拿馬國際食品博覽會”上再獲金獎，制造了五糧液“八十年金牌不倒”的輝煌業(yè)績，并被第五十屆世界統(tǒng)計大會評為“中國酒業(yè)大王2002620屆國際商展”上，再次榮獲白酒類唯一金獎。在全國評酒會上，五糧液五度榮獲“中國名酒”稱號并獲國家頒發(fā)的“優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品金質(zhì)獎?wù)虑频谝幻?0044月，在由中國質(zhì)量協(xié)會、中國消費者協(xié)會和清華大學(xué)中國企業(yè)爭論中心聯(lián)合發(fā)起的“全國用戶滿足度”評比活動中，五糧液再次以無可爭論確實定優(yōu)勢奪得“全國用戶滿足度”6項第一。1994－2006年，五糧液品牌無形資產(chǎn)實現(xiàn)由1994年的31.06億元20032692006358.26億元的跨越，成為全國白酒制造業(yè)第一位，居全國最有價值品牌第四位，在中國最有價值品牌行列中，連續(xù)穩(wěn)居中國食品德業(yè)第一名，成為行業(yè)的領(lǐng)頭品牌。二、生產(chǎn)力量強、財務(wù)狀況良好目前，五糧液公司的五糧液系列酒已經(jīng)形成了年產(chǎn)50萬噸的生產(chǎn)力量，無論產(chǎn)品質(zhì)量還是各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)皆名列同行業(yè)榜首。五糧液902300多家，設(shè)立50031個省市，500多個地市，五糧液系列酒產(chǎn)品已根本掩蓋全國各地的商場、超市、酒店等零售終端，掩蓋了全國各大、中、小城市，絕大局部城鎮(zhèn)和大局部農(nóng)村130個國家出口。2006年度，五糧液系列酒的出口量占全國白酒總出口量的百分之九十以上。憑借買斷經(jīng)營業(yè)務(wù)模式和上市募集的大量資金所形成的生產(chǎn)力量，五糧液公司在主營業(yè)務(wù)收入及凈利潤上均實現(xiàn)了高速增長。2006年，五糧液公司全年共銷售五糧18.97萬噸(商品酒)73.86億元、主營業(yè)32.1311.70億元。財務(wù)狀況優(yōu)良主要可從償債力量和盈利力量兩方面得以表達(dá)。從2006年宜賓五糧液集團(tuán)的公司年報中我們可以看到，2006年流淌資5,030,755,354.612,036,455,444.331,508,022,529.592.47；速1.7321的標(biāo)準(zhǔn)，可以認(rèn)為五糧液集團(tuán)有著較強的償債力量。盈利力量方面，從以下圖2-1可以看出，1998年以來，五糧液公司的銷售量、主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤、凈利潤率呈逐年上升的態(tài)勢。銷售量從199811.72萬噸200618.9728.142006年73.8625.5911.7億，利潤率始終1020%。這些指標(biāo)都顯示五糧液公司具有較強的盈利力量。三、品牌構(gòu)造合理五糧液、五糧春屬高檔白酒品牌，其余為中低檔白酒品牌。金六福、瀏陽河、老作坊、京酒、逍遙醉、百年老店等大多屬于中檔品牌。五糧液公司自有中低檔品牌白酒除尖莊、火爆屬于低檔品牌外，五糧醇、五糧神屬中檔品牌外，其余白酒品牌的產(chǎn)品從低檔到中檔白酒產(chǎn)品均有。五糧液公司的白酒品牌中高檔白酒品牌五糧液、五糧春在市場上表現(xiàn)優(yōu)秀，產(chǎn)品供不應(yīng)求，公司一半的銷售收入和大局部利潤來自這兩個品牌，其中五糧液品牌又占了大局部。中檔品牌五糧神、五糧醇表現(xiàn)較為一般，中低檔品牌除火爆酒在華東地區(qū)表現(xiàn)好外，其他地區(qū)則一般，干一杯表現(xiàn)相對較差。低檔白酒品牌中尖莊表現(xiàn)不錯，實現(xiàn)了公司的大局部銷售量。而雄酒、仙林青梅果酒尚處于起步階段，銷售量較小。五糧液公司不同層次的產(chǎn)品，表現(xiàn)各不一樣。低檔白酒產(chǎn)品在公司白酒總銷售量中所占比重最大，但低檔白酒產(chǎn)品盈利力量最弱，在目標(biāo)市場中相對其兩類產(chǎn)品表現(xiàn)最差；其次為中檔白酒產(chǎn)品，其盈利力量中等，在目標(biāo)市場表現(xiàn)較好；高檔白酒產(chǎn)品所占公司白酒產(chǎn)品總銷售量最小，在標(biāo)市場份額中表現(xiàn)最好，盈利力量最強。四、公司及產(chǎn)品在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位2005年測評調(diào)查中，四川省用戶評價中心請被調(diào)查的銷售商和最終消費者對公司在全國白酒行業(yè)中的地位、五糧液及系列的質(zhì)量、產(chǎn)品外包裝和知名度、信譽度等方面與國內(nèi)名酒前四名進(jìn)展了排〔2-2〕此外，四川省用戶委員會、四川省酒類專賣局和四川用戶評價中心供給的資料顯示：公司顧客滿足度指數(shù)在省內(nèi)五大國家名酒中位居第一，在全國同香型名酒中也名列第一。由此進(jìn)一步證明，公司在同行的領(lǐng)先地位是顯而易見的。同時，五糧液公司主要產(chǎn)品所占市場份額處于高位。多年來，本公司高檔酒“五糧液”供不應(yīng)求，主營業(yè)務(wù)收入高高居于行業(yè)領(lǐng)先地位，占市場份額也持續(xù)處于高位〔參見以下圖2-3〕綜上所述，五糧液公司在社會贊譽度、自身的生產(chǎn)、財務(wù)狀況、品牌構(gòu)造以及在同行業(yè)中地位等方面都處于優(yōu)良狀態(tài)。五糧液公司能在白酒競爭日益白熱化，面臨的宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境日趨簡單的狀況下取得如此好的業(yè)績，必定有其獨到之處，其中營銷戰(zhàn)略就是重要緣由之一。其次節(jié)白酒行業(yè)進(jìn)展面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)一、宏觀環(huán)境變化的影響國家對白酒行業(yè)實行扶優(yōu)限劣政策，引導(dǎo)白酒企業(yè)向“優(yōu)質(zhì)、低度、多品種、低消耗”方向進(jìn)展。大型白酒企業(yè)依靠自己強大的經(jīng)濟(jì)實力和科研實力，深入開展了科學(xué)技術(shù)爭論，對自己產(chǎn)品的制曲技術(shù)、釀造技術(shù)、微生物技術(shù)、勾兌技術(shù)、分析技術(shù)、風(fēng)格特點、安康因子、質(zhì)量掌握等進(jìn)展了全面系統(tǒng)的爭論，形成了自己的理論體系、技術(shù)規(guī)范、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，提高了產(chǎn)品的質(zhì)量信譽，在行業(yè)里和消費者心目中樹立了格外鮮亮的質(zhì)量形象，在市場競爭中處于有利地位，推動了白酒行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的提高。白酒企業(yè)體制發(fā)生了重大變化。經(jīng)過改革改制，以國有為主的格局被打破，形成了國有民營、民有民營、中外合資等多種全部制并存的經(jīng)濟(jì)格局。通過并購、重組、強強聯(lián)合，形成了不少大型企業(yè)集團(tuán)。20家企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)量、效益占到全行業(yè)的80%以上。這些企業(yè)集團(tuán)的形成壯大，引領(lǐng)和標(biāo)準(zhǔn)了行業(yè)的進(jìn)展，成為行業(yè)的典范和中堅。近幾年，業(yè)外資本、國外資本看好白酒行業(yè)，不斷介入，推動了白酒行業(yè)的體制和機(jī)制創(chuàng)。二、進(jìn)入壁壘低，業(yè)外資金紛紛進(jìn)入白酒行業(yè)屬于傳統(tǒng)行業(yè)，生產(chǎn)技術(shù)、資本相對要求不高，進(jìn)入門檻低。而且相比其他行業(yè)，白酒行業(yè)的毛利率約為35%，是一個相對高利潤的行業(yè)，上述兩個因素造成了業(yè)外資本的紛紛進(jìn)入，加之廣東云峰集團(tuán)成功打造“小糊涂仙酒”的成功案例，不少業(yè)外投資者紛紛涌入白酒行業(yè)。如寶光藥業(yè)和期望集團(tuán)圍繞郎酒開放爭奪；廣州長壽村飲品(連鎖)收購瀘州圣雄酒廠，推出“長壽村酒”快速投放市場；廣東巨星影業(yè)公司轉(zhuǎn)行酒業(yè)推出赤水河酒；岷江集團(tuán)以1500多萬元收購南福曲酒廠；天津天士力在茅臺鎮(zhèn)圈地造酒；重慶力帆集團(tuán)宣布參加白酒軍團(tuán)；長安汽車宣布斥資1億元請五糧液集團(tuán)貼牌生產(chǎn)“長安之星酒”等等。與此相對應(yīng)的是，白酒行業(yè)消滅了一輪的固定資產(chǎn)投資過熱。統(tǒng)計資料顯示，2003年，白酒行業(yè)固定資產(chǎn)投資33.22億元，200445.44億元，200583.28億元，比200483.27%。在“十一五”打算的推動下，2006年，白酒行業(yè)固定資產(chǎn)投資總額突破了百億大關(guān)，今年上半年連續(xù)呈現(xiàn)出快速增長的態(tài)勢。隨著市場的進(jìn)一步放開，更多外資涌入將對現(xiàn)有白酒企業(yè)帶來巨大沖擊，但是這也將加速白酒業(yè)資本和資源整合的步伐，使白酒業(yè)在競爭中走向標(biāo)準(zhǔn)和有序。三、品牌集中度提高近幾年，在行業(yè)產(chǎn)銷量不斷下降的形勢下，五糧液、茅臺、劍南春等名優(yōu)白酒廠家的銷量卻在快速增長。200420位企業(yè)，銷售收入超過全行業(yè)銷售收入的一半，利稅總額到達(dá)104.7787.08%，其中五糧液的稅利總額即占24.05%41.77%，茅臺的稅利15.18%22.03%。2006年上半年，我國白酒的區(qū)域品牌化集中度進(jìn)一步提高，白酒主要生產(chǎn)1076.2%16強白酒生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)量占整個行業(yè)的67.6%，同時白酒企業(yè)虧損率有所下降。2006年上半年，白酒盈利企業(yè)率到達(dá)了77%18321.1%46025.3%；44024.4%，全行業(yè)實現(xiàn)利稅總額11625.2%。四、替代品增加及消費者偏好轉(zhuǎn)變的影響對我國白酒企業(yè)來說，最大的威逼或許來自啤酒業(yè)，此外葡萄酒、黃酒、果酒和洋酒也將對白酒業(yè)形成挑戰(zhàn)。從消費者的角度來看，隨著人們生活水平的提高，對安康與品嘗的要求越來越高，酒品消費多元化已成為事實。首先由于其它酒品借勢安康概念不斷影響社會的白酒消費觀念，促進(jìn)了消費者更多的對于白酒之外的酒品的嘗試和接受。其次，消費者的理性成長加深了對于酒類的認(rèn)知，對于型酒品的選擇時機(jī)因渠道及終端的時機(jī)緣由而明顯增多。近幾年，啤酒已經(jīng)取代白酒成為最主要的含酒精飲料。在1998—2002年間，白酒市場不斷萎縮，啤酒業(yè)不斷增長，2003年白390萬噸、25001990年增長了24%.267%。20053000萬千升大關(guān)，到達(dá)3061萬千升，產(chǎn)銷量已連續(xù)四年位居世界第一。不少白酒消費者轉(zhuǎn)變觀念，漸漸偏向啤酒，一些消費者己形成了這樣一種根深蒂固的消費2005的銷量突破了100200437.7%30%的速度在高速遞增，2001年全8200545億元的規(guī)模。果酒、黃酒目前市場規(guī)模較小，2005200萬噸，僅占飲料酒總量4-5%，但是，國家提倡大力進(jìn)展果酒、黃酒，20%以上，在將來對白酒業(yè)的影響必定越來越大。此外，近年來洋酒的增勢也是咄咄逼人，在國內(nèi)幾乎全部高檔酒樓都可以看到洋酒的身影，以軒尼詩、人頭馬、芝華士、黑牌等為首的洋酒品牌已在中國培育一批真正了解、承受洋酒的消費者。在目標(biāo)群體上，洋酒和高檔白酒所面對的是幾乎同樣的消費群，雖然目前洋酒在銷量上無法與高檔白酒相抗衡，但其快速增長的勢頭確實值得高檔白酒警覺。2-4可以看出，國產(chǎn)白酒的市場需求總量呈現(xiàn)逐年下降的趨勢。此外，來自酒業(yè)協(xié)會統(tǒng)計數(shù)字顯示，將來白酒市場需求總量將3%—5%的速度下降，其中，中低檔白酒需求將以每年超過5%1%—2%2006年形勢有所改觀，2006397.08萬千升，同比增長18%971.3934.42%100.20億元，同比增長36.90%；上繳稅金139.7218.83%。今年1－5180.8016.44%30.60%60.20億元，同比19%60.6835.24%。各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)今年有望再創(chuàng)歷史高。五、競爭缺乏秩序白酒行業(yè)在面對簡單的環(huán)境，應(yīng)對日益劇烈的競爭的同時，自身暴露出了很多問題，主要包括：外型包裝設(shè)計趨同。當(dāng)前不少白酒生產(chǎn)廠家急功近利，市場流行哪種酒，便刻意仿照哪種酒，除自己的品牌外，外型包裝根本無差異，毫無產(chǎn)品特色。這樣不僅使得自己受制于人，也對高檔酒、精品酒造成了很壞的影響。隨著“流行酒”概念的消滅，白酒稱謂消滅“一窩蜂年、50年、100年、2000年等一批陳年老酒不斷問世；再進(jìn)展就是一星、二星、三星、四星、五星使稱謂再創(chuàng)高，對產(chǎn)品稱謂各有說法。更有甚者，有些企業(yè)把稱謂做到別的品牌上，到達(dá)愚弄消費者之目的，在市場夾層中求得生存。白酒企業(yè)為鼓舞商家多銷貨，擴(kuò)大市場份額，實行多銷多回扣策略，致使商家為謀求廠方高額回報，不擇手段，低價傾銷，相互串貨，直接后果就是挫傷了被沖市場代理商的樂觀性，消滅大戶吃小戶的局面，廠家利潤下滑、市場萎縮。很多白酒企業(yè)刮起盲目收購、兼并風(fēng)，不管企業(yè)有無關(guān)聯(lián)，進(jìn)展有無互補，拿過來再說，氣球式的膨脹企業(yè)固定資產(chǎn)，如此違反市場規(guī)律的進(jìn)展重組最終只能導(dǎo)致母子公司都淪為市場經(jīng)濟(jì)的犧牲者。3第三節(jié)業(yè)內(nèi)競爭形勢日益嚴(yán)峻從秦池、孔府之后，白酒行業(yè)分裂成了四大陣營：第一陣營是以茅五劍為首的名酒和局部崛起的買斷品牌；其次陣營是衰弱的名酒和不斷尋求突圍的二名酒，如沱牌曲酒、全興、西風(fēng)、汾酒和枝江大曲、稻花香、洋河大曲、北大倉酒，他們牢牢掌控局部區(qū)域市場；第三陣營是眾多的名酒廠買斷品牌和大量的白酒產(chǎn)地的中小游擊品牌；第四陣營是局部地產(chǎn)酒和區(qū)域市場小買斷商、貼牌商的品牌，他們是典型的市場補缺者。依據(jù)五糧液集團(tuán)自身的特點和在當(dāng)前白酒業(yè)所處的地位來講，其主要的競爭對手明顯是那些具有雄厚實力，且在全國范圍都有銷售的中高檔白酒企業(yè)，我們僅對以下對手進(jìn)展分析。一、主要競爭對手實力及營銷策略分析〔一〕貴州茅臺茅臺集團(tuán)經(jīng)營業(yè)務(wù)以白酒為主業(yè)，涉及啤酒、葡萄酒、果酒、證券、銀行、保險等多個領(lǐng)域。2001820億元，2003年，貴州茅臺兼并了貴州習(xí)酒廠，形成了生產(chǎn)力量達(dá)25萬噸的大型造酒企業(yè)。200615.042007年第一季度，茅臺公司總資產(chǎn)為98.83億元。其主要產(chǎn)品茅臺酒因其獨特15工藝和茅臺鎮(zhèn)獨特的生態(tài)環(huán)境令競爭對手無法仿照，并有國酒之譽，具有強大競爭力。貴州茅臺：打造中國最好白酒。茅臺市場營銷戰(zhàn)略包括品牌開發(fā)、品牌買斷、進(jìn)入中檔白酒市場、爭奪競爭對手的市場份額。茅臺依據(jù)“一品為主，多品開發(fā)，做好酒的文章”的進(jìn)展戰(zhàn)略，調(diào)整產(chǎn)品構(gòu)造，大力開發(fā)產(chǎn)品，在幾個層面和側(cè)面齊步推動了產(chǎn)品多元化。在品牌臺品牌的產(chǎn)品，如茅臺王子酒；其次集團(tuán)軍冠以茅臺集團(tuán)品牌的產(chǎn)品，如貴州王、九月九的酒；第三集團(tuán)軍則是冠于茅臺品牌的“遠(yuǎn)征軍如茅臺啤酒、茅臺葡萄酒。與五糧液相比，貴州茅臺的白酒戰(zhàn)略比較簡明，那就是主要進(jìn)展高端品牌，瞄準(zhǔn)高檔市場，打造最好白酒。公司實行高端品牌延長策略，主要品種為53、43、38、33度“貴州茅臺80年、50年、30年、15茅臺整個營銷網(wǎng)絡(luò)初步形成了總經(jīng)銷、特約經(jīng)銷、購銷合同單位、專賣店〔柜〕的骨架。2005500多家專賣店，全面鋪開了網(wǎng)絡(luò)化銷售治理模式，與總部之間建立了快速反響機(jī)制。并將間續(xù)啟動在西歐、北美、澳洲、東南亞等地建立營銷中心或?qū)Ｙu店，實施跨國營銷戰(zhàn)略，以擴(kuò)大和穩(wěn)固其國際品牌地位。除餐飲渠道外，茅臺抓住了高層政府以及軍隊團(tuán)購渠道，在終端銷售上不遺余力，強化該特定消費人群的品牌忠誠度，以促進(jìn)茅臺特供渠道的銷售。此外，茅臺的四大市場行為深化了茅臺“國酒”的品牌內(nèi)涵，強化了消費者認(rèn)知。其一，產(chǎn)品研發(fā)上，茅臺數(shù)十年堅持其傳統(tǒng)包裝不轉(zhuǎn)變；其二，在產(chǎn)品延長方面嚴(yán)格掌握，從不輕易開發(fā)產(chǎn)品；其三，在價格策略上，近幾年來，茅臺數(shù)次提高市場價格；其四，茅臺動用了其董事長43年潛心爭論茅臺質(zhì)量工藝，本身就是給茅臺品牌加分。2006212日，茅臺集團(tuán)股份公司公布茅268元/408元/瓶，突破了300元大關(guān)，與五糧液站到了同一條價格線上。同時茅臺的年份酒也分別1527%7882003030%16售照舊呈現(xiàn)上漲趨勢，一些地方消滅了貨源緊急的狀況，經(jīng)銷商通過各種關(guān)系取得。這和目前中國白酒嚴(yán)峻的供過于求、需求下滑的趨勢形成鮮亮比照，充分反映了茅臺的成功的市場化操作?！捕硠δ洗簞δ洗汗疚挥谒拇ㄊ【d竹縣，她是以經(jīng)營白酒業(yè)為主，涉及森林、藥業(yè)、鋁業(yè)、電子等領(lǐng)域的多元化民營企業(yè)。公司現(xiàn)擁有員工6600余人，公司以酒類經(jīng)營為主業(yè)，主營業(yè)務(wù)具有年生產(chǎn)銷售8萬噸名優(yōu)白酒力量。公司主導(dǎo)產(chǎn)品中國名酒劍南春曾屢次榮獲國家級和度節(jié)節(jié)攀升，市場占有份額不斷擴(kuò)大，始終保持了暢銷的強勢勢頭。1998年至今，公司的總體經(jīng)營實力、投入產(chǎn)出效率、盈利力量、償債力量、營運力量和進(jìn)展力量等名列前茅，被譽為“中國白酒行業(yè)的三巨頭”之一。劍南春：精品帶動整體。劍南春的目標(biāo)是到2008年實現(xiàn)銷售收351120%10萬噸。劍南春的進(jìn)展戰(zhàn)略是質(zhì)量規(guī)模效益多元化，市場戰(zhàn)略是走中高檔市場，其近年在高檔白酒市場表現(xiàn)不俗，金劍南、銀劍南兩個品獲得不少消費者青睞。其品牌定位和形象塑造格外生動，具有很大的特色，2003年請美國前總統(tǒng)克林頓作形象代言人，表達(dá)了劍南春一貫的慎重運作風(fēng)格。濃縮出精品是劍南春的品牌策略，對于這一策略，劍南春集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層全都認(rèn)為應(yīng)當(dāng)秉承‘慎重進(jìn)展’原則，著力打造重點品牌。在現(xiàn)有子品牌中濃縮出精品，用精品帶動整體。劍南春的子品牌之間相互在競爭中提高各自的競爭力，實現(xiàn)了品牌和市場的互補，增加了劍南系的整體戰(zhàn)斗力。劍南春，品牌張力疲乏影響品牌延長影響品牌延長效果的要素除了品牌的可延長性、延長產(chǎn)品與核心品牌的相像性及品牌可轉(zhuǎn)移的資產(chǎn)這三個要素外還有延長產(chǎn)品的營銷環(huán)境以及企業(yè)的因素。假設(shè)一個品牌可延長的范圍很大，延長產(chǎn)品與核心品牌相像或相像度很高且品牌資產(chǎn)雄厚，也并不代表品牌延長肯定會成功，品牌延長是否成功還得看延長品牌所處的行業(yè)、市場、競爭等營銷環(huán)境因素以及企業(yè)自身的形象、對延長產(chǎn)品的重視程度和17營銷投入力度等企業(yè)因素。劍南春酒與茅臺、五糧液相比，劍南春的在行業(yè)處于高不成，低不就的階段，品牌張力缺乏，始終沒有找到自己的品牌價值定位。劍南春的價格與茅臺、五糧液之間的懸殊導(dǎo)致劍南春始終無法在消費者心中有個清楚的定位。同時面臨著五糧液、瀘州老窖延長品牌的營銷攻擊和資源搶奪。近年來劍南春始終在努力把品牌定位、價格定位弄明白，始終想在茅臺、五糧液之間找到一個價格平衡點。劍南春的品牌延長代表作應(yīng)當(dāng)是“金劍南液、劍南國寶、天成祥都沒有成效?！踩碁o州老窖滬州老窖股份位于四川滬州國窖廣場，是具有400多年釀酒歷史的國有控股上市公司。公司資源豐富、總資產(chǎn)近30億元，36萬多平方米。200618.699.0428.33%，40.79%，凈利潤3.372010150億元的進(jìn)展目標(biāo)，致力于打造一個“中國最大的白酒工業(yè)園區(qū)”——建瀘州酒業(yè)集中進(jìn)展區(qū)。實施品牌進(jìn)展戰(zhàn)略和可持續(xù)進(jìn)展戰(zhàn)略，以酒業(yè)為核心，以傳統(tǒng)制造業(yè)與資本運營的有機(jī)結(jié)合實現(xiàn)擴(kuò)張，形成融入經(jīng)濟(jì)全球化的大型現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)。瀘州老窖：雙品牌戰(zhàn)略。2006年，公司銷售國窖157359%，這得益于集團(tuán)實行的雙品牌戰(zhàn)略。1573和瀘州老窖特曲兩個品牌去奪取市場。國窖1573經(jīng)過幾年運作，如今已經(jīng)成為比較成熟的高檔品牌，在高端市場占據(jù)了一席20093000噸，值得引起關(guān)注的是國窖1573的快速增長也給公司傳統(tǒng)的瀘州老窖特曲翻開了局面。將來公司將會把相當(dāng)?shù)闹匦姆旁诖龠M(jìn)瀘州老窖特曲進(jìn)展上，翻開公司增長的另一片空間。07年公司將在雙品牌戰(zhàn)略的規(guī)劃下，一方1573在高端白酒市場的占有率，另一方面加大市場投入，重樹立“瀘州老窖”的中高端白酒品牌形象，推動瀘州老窖封缸年份酒和瀘州老窖特曲的銷售。從競爭戰(zhàn)略層面上分析團(tuán)軍”與老大的競爭關(guān)系。可以這么說，以水井坊、國窖157318的現(xiàn)代高端商務(wù)白酒，成了五糧液的最大的潛在競爭對手。國窖1573一方面借助瀘州老窖力氣，順應(yīng)了現(xiàn)代政商務(wù)消費的需求心理與消費場合，成功切入了高端白酒市場。生代的沖擊，從市場層面上看，對現(xiàn)代高端商務(wù)白酒五糧液較大。據(jù)了解，國窖1573的窖池是1996年國務(wù)院下令依據(jù)國家級重點文物予以保護(hù)的瀘州明代釀酒窖池(所有者為瀘州老窖股份)，這些窖池建設(shè)于明朝萬歷皇帝朱翊鈞當(dāng)政期(1573-1620)，不連續(xù)地使用到今日。同期被宣布為國家一級保護(hù)文物名單中，釀酒酒窖只此一家。國窖具體查明的使用窖齡迄今為止已經(jīng)430年。業(yè)內(nèi)人士稱，430年瀘州老窖文物窖池，蘊積了600多種數(shù)以億計的微生物。是白酒行業(yè)迄今為止微生物數(shù)目最眾之釀酒窖池。微生物種類越多，白酒香味越醇厚。如此深厚的歷史文化底1573”鎖定高端消費群水到渠成。國窖1573正是針對該消費群體對生活追求尊貴品質(zhì)、身份化的特點而推出市場，其價格1573”在產(chǎn)品概念、品牌質(zhì)量、外形設(shè)計和深厚的歷史底蘊等各方面都是受到了高端消費群體的青睞?！菜摹称渌放扑唬褐袊拙茦I(yè)的一個另類。水井坊異軍突起，似一股春風(fēng)迎面襲來，影響了中國白酒營銷理念和品牌文化。水井坊品牌氣質(zhì)彰顯出的一股銳之氣、高尚之風(fēng)、尊貴之勢，令人為之一震。水井坊等后起之秀之所以能夠快速崛起，是由于其抓住了目前高端白酒除了茅臺/五糧液之外，還沒有真正意義上的其次集團(tuán)軍，完全競爭的市場下存在其次集團(tuán)軍的潛在時機(jī)，其次，由于茅臺、五糧液在傳統(tǒng)的餐飲渠道中的力氣相對較弱，給了后起秀切入的最好時機(jī)。第三，水井坊上市以來運做的一系列活動，讓人感受出它身上一股追趕時尚、挑戰(zhàn)極限、成功將來的現(xiàn)代精神——從最初與《時尚》雜志社合作，到贊助國際服裝節(jié)；從中國電影誕辰百年，到國際音樂會，到世界園藝博覽會；從保嶺球到高爾夫；從2004亞太經(jīng)濟(jì)合作組織會議APE2005亞太城市市長峰會壇、企業(yè)家年會，到“中國最受敬重的商業(yè)首領(lǐng)”頒獎，再到2006CCTV中國經(jīng)濟(jì)年度人物評比等市場活動，都讓我們感受到水井坊在提倡和引領(lǐng)一種獨特的現(xiàn)代時尚生活方式。洋河洋河藍(lán)色經(jīng)典：藍(lán)色旋風(fēng)，男人的情懷營銷策略是：開創(chuàng)了中國“彩色白酒”概念的先河，找到了“白酒顏色”這個差異化競爭突破點和文化切入點，徹底打破了傳統(tǒng)白酒長期以來形成的“無色”概念，一下子彰顯出了刺眼的品牌共性。讓消費者第一次感覺到白酒不僅有“顏色并用“男人的情懷”這句布滿感情顏色的廣告詞，打動了消費者的心靈。以觸摸現(xiàn)代生活的顏色為意境，洋河“藍(lán)色經(jīng)典”發(fā)起了一場“藍(lán)二、五糧液與主要競爭對手的競爭力比較從上表可以看出，五糧液公司市場競爭實力要高于茅臺公司，而劍南春公司在三者中得分最低。五糧液公司在市場份額、品牌形象、促銷效率、定價效率、生產(chǎn)力量、治理水平方面占有優(yōu)勢。在分銷網(wǎng)絡(luò)上處于劣勢，而產(chǎn)品效勞質(zhì)量、生產(chǎn)、效率、資金實力方面處于中等水平。目前，消費者多寵愛濃香型白酒，濃香型白酒占市場份額90%10%。不同的消費者對不同的白酒產(chǎn)品有不同的態(tài)度和偏好，使得不同的白酒產(chǎn)品和品牌在市場表現(xiàn)上20036月份中華全國商業(yè)信息中心對全國重點大型零售商場銷售統(tǒng)計在全國市場上消費者最寵愛的品牌為五糧液、茅臺、劍南春、滬州老窖〔見圖2-。另外，經(jīng)過對604位資產(chǎn)千萬以上的富豪調(diào)查，涵蓋了衣食住行、理財、教育、休閑等各個方面內(nèi)容的胡潤百富《2007至尚優(yōu)品———中國千萬富豪品牌傾向調(diào)查》結(jié)果顯示，五糧液再次成為最受富翁們青睞的白酒類品牌之一?！捕呈袌稣加蟹蓊~及營業(yè)狀況比較2-72006年度的市場占有率明顯高于行業(yè)水平。但公司的市場占有率仍處在較低水平，對于品牌價值達(dá)358.26億元、在食品德業(yè)排名第一、全國排名第四的五糧液來說，公司在長遠(yuǎn)的經(jīng)營進(jìn)展中尚存格外巨大的空間。公司在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，堅持“以顧客和市場為中心”的經(jīng)營理念，形成了產(chǎn)品質(zhì)量掌握、技術(shù)的應(yīng)用與產(chǎn)品開發(fā)、品牌的擴(kuò)張與維護(hù)、市場推廣與開拓、產(chǎn)品售后效勞等一整套行之有效的系統(tǒng)工程。具體表現(xiàn)在：公司在行業(yè)中具有最強經(jīng)濟(jì)實力，有一流的技術(shù)，一流的設(shè)備，一流的人才，一流的環(huán)境，以及功能強大的營銷網(wǎng)絡(luò)，具有極強的抗風(fēng)險力量，是最能順應(yīng)行業(yè)進(jìn)展趨勢，是最具高速進(jìn)展的機(jī)遇與條件的企業(yè)。與其他競爭對手相比較，公司質(zhì)量優(yōu)勢在于良好的質(zhì)量掌握治理系統(tǒng)保證公司為消費者供給優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，地位優(yōu)勢在于公司始終處于行業(yè)的領(lǐng)先95年被評為中國“酒業(yè)大王統(tǒng)工藝、先進(jìn)設(shè)備、現(xiàn)代化治理的有機(jī)結(jié)合。而且，公司地處萬里長江第一城，有豐富的青梅及香橙資源，原料豐富?！踩硞€案比較從競爭戰(zhàn)略層面上分析，以水井坊、國窖1573為代表的現(xiàn)代高端商務(wù)白酒，成了五糧液的最大的潛在競爭對手。他們借助全興大曲、瀘州老窖以及沱牌的力氣，順應(yīng)了現(xiàn)代政商務(wù)消費的需求心理與消費場合，成功切入了高端白酒市場。從市場層面上看，五糧液在渠道拓展與掌握上，相對于地產(chǎn)強勢品牌來說還是有很多漏洞，五糧液在渠道價值鏈環(huán)節(jié)尚有缺乏之處。和茅臺單一化不同，五糧液競爭策略是“全線產(chǎn)品掩蓋的差異化策略度考慮，能夠有效打擊上下游的品牌攻擊，起到保護(hù)五糧液大品牌的五糧液高端品牌形象；另一方面五糧液很難真正做到優(yōu)化配置資源。而茅臺的單一化策略卻強化了其國酒的品牌地位。從根本上強化母品牌地位的層面看，五糧液比起茅臺來稍遜一籌。從目前五糧液公司面臨的形勢來看，總的來說宏觀形勢對公司是有利的，同時公司處于行業(yè)的領(lǐng)先地位使得公司具備了高起點的競爭優(yōu)勢。但是，日益強大的競爭對手以及行業(yè)競爭中的不利因素都對五糧液的優(yōu)勢地位提出了挑戰(zhàn)。五糧液假設(shè)想保持目前的優(yōu)勢或拉大與競爭對手的差距，并長期鶴立白酒行業(yè)于不敗之地，在強化生產(chǎn)工藝和治理的同時，有必要推動營銷戰(zhàn)略的演進(jìn)和創(chuàng)。第三章五糧液營銷戰(zhàn)略的歷史回憶與評述第一節(jié)五糧液白酒營銷策略的歷史回憶五糧液公司白酒營銷戰(zhàn)略中最惹人矚目的是公司產(chǎn)品競爭力和營銷觀念兩個方面。其中產(chǎn)品競爭力是市場營銷的立足點，是產(chǎn)品得以長期得到認(rèn)同的根本保證，五糧液公司主要通過升級生產(chǎn)加工工藝和制定品牌戰(zhàn)略規(guī)劃加以提升競爭力；營銷觀念的創(chuàng)讓五糧液走在了市場的前頭，走在了行業(yè)的前頭，公司主要從銷售渠道體系的規(guī)劃、宣傳方式的樂觀創(chuàng)、價格體系的合理制定等方面進(jìn)展了嘗試。一、五糧液白酒品牌戰(zhàn)略演進(jìn)軌跡五糧液公司市場營銷戰(zhàn)略指導(dǎo)思想為古今、品質(zhì)非凡、不斷追求卓越的現(xiàn)代“釀酒帝國”形象，以品牌戰(zhàn)略為核心，實施品牌擴(kuò)張和延長，堅持以質(zhì)量為本，誠信經(jīng)營，一心一意抓市場，聚精會神謀進(jìn)展，盡快實現(xiàn)“三個轉(zhuǎn)變加快“其次次創(chuàng)業(yè)”步伐，爭取成為生產(chǎn)經(jīng)營世界名優(yōu)酒的全球知名1、五糧液品牌體系進(jìn)展壯大階段〔1995年－2001年。五糧液公司最初只有“五糧液自身的擴(kuò)大形成了浩大的品牌體系。五糧液品牌體系的壯大主要通過OEM方式進(jìn)展〔注：業(yè)界很多人認(rèn)為是通過買斷經(jīng)營方式壯大，本文姑且稱為是OEM方式。OEM〔OriginEntrustedManufacture〕的根本含義是定牌生產(chǎn)合作，俗稱“貼牌產(chǎn)產(chǎn)品，而是利用自己把握的“關(guān)鍵的核心技術(shù)”負(fù)責(zé)設(shè)計和開發(fā)產(chǎn)品，掌握銷售渠道，而生產(chǎn)力量有限，甚至連生產(chǎn)線、廠房都沒有，為了增加產(chǎn)量和銷量，降低上生產(chǎn)線的風(fēng)險和贏得市場時間，通過合同訂購的方式托付其它同類產(chǎn)品廠家生產(chǎn)，所訂產(chǎn)品低價買斷，并直接貼上自己的品牌商標(biāo)。1994年福建省邵武糠酒副食品總公司成為五糧液的第一個品牌買斷經(jīng)營商，該公司買斷五糧液的“五糧醇”品牌全國總經(jīng)銷權(quán)。次年“五糧醇”銷售量就到達(dá)1670噸，增稅利1000多萬元，19988580噸。在嘗到買斷經(jīng)營甜果的根底上，五糧液又推出廠商合作模式OEM家須向五糧液交肯定數(shù)額的信譽保證金；商家須全權(quán)完成雙方制定的年度銷售目標(biāo)；五糧液只負(fù)責(zé)生產(chǎn)及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)標(biāo)，其它一切推廣費用皆由商家負(fù)擔(dān)；利潤按雙方合作初的協(xié)商按比例共享〔合同到期，在商家沒有違反合同的前提下保證金如數(shù)退還商家；合作過程中，在商家沒有完成年銷售任務(wù)的前提下，五糧液有權(quán)單方終止協(xié)議。像1998年，五糧液與北京華聯(lián)合作開發(fā)了“金六?！逼放?，與湖南瀏陽河合作開發(fā)“瀏陽河”品牌，再進(jìn)展到后來的京酒等。圖3-1列出了五糧液公司一些主要子品牌的經(jīng)銷商或總代理。從1995年到2001年五糧快速進(jìn)展壯大，為五糧液公司快速成長為今日的特大型企業(yè)作出了巨大奉獻(xiàn)。2、品牌整合與完善階段〔2001年－2005年。OEM模式狀況下，由于經(jīng)銷商對品牌不具有完全全部權(quán)，導(dǎo)致經(jīng)銷商對品牌治理不力，透支生產(chǎn)商的品牌資產(chǎn)。52001年開頭清理五糧液集團(tuán)下屬效勞公司的買斷品牌，取消五糧液集團(tuán)下屬效勞公司的品牌經(jīng)營權(quán)，2002年大力整頓集團(tuán)公司的品牌，2003年提出了“1+9+8”品牌打造工程。具體方案如下：對世界級品牌五糧液將依據(jù)珍品五糧液、精品五糧液、豪華五糧液、一般五糧液四個層面進(jìn)展打造，逐步增加銷售珍品、精品、豪華五糧液所占的比例，力爭使三個層面的高檔五糧液銷量占到總銷量的30%。對于全國性品牌，經(jīng)全面分析、論證確立打造五糧春、五糧神、五糧醇、金六福、瀏陽河、百年老店、尖莊、火爆、干一杯九個白酒品牌為全國性品牌。五糧春、五糧神、五糧醇：在現(xiàn)有產(chǎn)品價格定位根底上，分別向上走，打造珍品、精品、豪華三個不同層面，力爭把這三個品牌打造成獨立的知名度很高、消費者格外寵愛的、格外暢銷的全國性名牌；尖莊：充分利用其知名度很高的優(yōu)勢，向上打造金尖莊、尖莊王、紅尖莊、老尖莊、百年尖莊，提高其銷售價格，增加尖莊附加值，力爭使這幾個尖莊系10%左右；火爆:充分利用其知名度很高的優(yōu)勢，延長歡快火爆、世紀(jì)火爆、金火爆、幸福火爆、特制火爆、年年火爆、OK火爆增加其競爭力，牢牢占據(jù)低價位市場；干一杯：利用干一杯品名好，知名度高的優(yōu)勢，向上打造皇星干一杯、銅星干一杯、銀星干一杯增加附加值，著力打造為中價位品牌；金六福、瀏陽河：充分利用總經(jīng)銷商的經(jīng)濟(jì)實力和銷售力量的優(yōu)勢，廠商嚴(yán)密協(xié)作，逐步取消一星的低價位產(chǎn)品，確保銷售均價在10元以上，力求做強做大這兩個品牌，實現(xiàn)廠商雙贏；百年老店：品牌名好，經(jīng)銷商營銷策略穎，有實力，有進(jìn)展前景，經(jīng)過廠商合力協(xié)作，將會完成上萬噸產(chǎn)量。對片區(qū)區(qū)域性品牌，八大片區(qū)品牌經(jīng)過市場調(diào)研，進(jìn)入設(shè)計開發(fā)階段。初步確定開發(fā)“江南古坊”(華東)“老廣東”(華南)(西中原西”(西北)(東北)為八大區(qū)域品牌，并將原來銷售較好的品牌：五湖液、逍遙醉、百家宴、三杯爽列入片區(qū)品牌中作為補充1+9+8”工程的相關(guān)部門，包括產(chǎn)品設(shè)計、勾兌、包裝、銷售、運輸、售后服務(wù)等各個部門，在售前、售中、售后效勞工作方面組成一個完整的系統(tǒng)工程，要求各相關(guān)部門統(tǒng)一思想、統(tǒng)一生疏、統(tǒng)一步伐、形成合力、齊抓共管，實現(xiàn)“1+9+8”工程的成功。3、削減低價位品牌，提高中、高價位品牌生產(chǎn)階段〔2005年至今。低檔品牌盈利力量往往比中高檔要差的多，從以下圖〔圖3-2〕五糧液股份公司按產(chǎn)品檔次劃分的經(jīng)營狀況中可看出，高價位酒的毛利潤格外可觀，遠(yuǎn)高于中低價位酒。從2005年起，五糧液股份公司樂觀調(diào)整產(chǎn)品構(gòu)造，一方面掌握中低檔次產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，一方面推動高檔次產(chǎn)品的銷售。在“五糧液”四個層面產(chǎn)品中，側(cè)重加強了五糧液珍藏型、精品型、豪華型的營銷，增大其銷售量和市場占有率，進(jìn)一步維護(hù)并提升五糧液高端定位形象。通過68度五糧液、五糧液年份酒、60度金獎五糧液、45度五糧液、VIP專供酒和五糧液金玉滿堂的上市，豐富了高端產(chǎn)品鏈，實現(xiàn)了高端市場的整體擴(kuò)容，滿足了不同層次顧客的需求，持續(xù)旺銷的趨勢明顯。通過產(chǎn)品構(gòu)造調(diào)整，五糧液已將產(chǎn)品生產(chǎn)的重心轉(zhuǎn)向高價位酒，相應(yīng)酒類業(yè)務(wù)的毛利率由2002年43.92%200652.82%。二、五糧液白酒營銷模式的變革〔一〕目標(biāo)定位向中高檔市場轉(zhuǎn)變以前，五糧液公司的目標(biāo)市場是全國高、中、低檔白酒市場和一局部國際市場，五糧液公司細(xì)分市場主要依據(jù)消費者購置白酒產(chǎn)品的檔次和地理范圍。但從實施“1+9+8”工程以來我們可以看出，公司營銷的重點放在中高檔白酒市場，逐步提高中高檔白酒市場占有率，逐步降低低檔白酒市場占有率。提出這樣的目標(biāo)市場戰(zhàn)略是基于這樣的事實:近年來在低檔白酒市場上競爭劇烈，國家對白酒稅費調(diào)整后，企業(yè)經(jīng)營本錢上升，利潤很小或者處于虧損狀態(tài)，而中高檔白酒市場卻具有很大的利潤空間，而且五糧液公司在中高檔白酒市場上具有較大的競爭優(yōu)勢。因此把中高檔白酒市場作為自己的重要目標(biāo)市場，并逐步降低低檔白酒市場占有率。〔二〕銷售渠道模式演化及標(biāo)準(zhǔn)化治理1、承受傳統(tǒng)渠道模式。五糧液公司的市場渠道模式主要是傳統(tǒng)渠道模式，這種模式在產(chǎn)品供不應(yīng)求的階段被大量承受，其優(yōu)點主要是能夠利用大經(jīng)銷商的銷售資源與網(wǎng)絡(luò)快速地將產(chǎn)品鋪到各個銷售點，五糧液酒的經(jīng)銷商主要實行返點政策，一般依據(jù)經(jīng)銷商的銷售額、銷售量及打算完成狀況來確定返點的凹凸，省去了銷售環(huán)節(jié)的巨大投入，便于公司集中治理。但其缺點也是很明顯的，就是公司對銷售區(qū)域、價格、競爭及其他銷售治理工作的掌握力度被嚴(yán)峻減弱，而且極易被大經(jīng)銷商強大的討價還價力量所制約，為公司今后的進(jìn)展帶來極為不利的影響。2、留意終端銷售。在今日,白酒市場零售終端競爭極其劇烈，誰占有終端誰就占有市場。近幾年，有些白酒貴以高額開瓶費方式和高額買斷酒店的酒水供給方式促銷，帶動了高價位的市場銷售，實現(xiàn)了價格跨越，而五糧液堅決不染指此類“無序、惡性競爭”的姿勢使得其市場份額被擠壓。面對這種狀況，在2004年底年度經(jīng)銷商大會上，公司表示將發(fā)力終端市場。2005年銷售的工作重點轉(zhuǎn)向搶占終端，擴(kuò)大市場份額，把營銷網(wǎng)絡(luò)織得更密更結(jié)實。3、建立合理的營銷機(jī)構(gòu)。五糧液酒的主渠道為傳統(tǒng)的批發(fā)零售2300500家品牌專賣店。全國市場分為華北區(qū)、中原區(qū)、華南區(qū)、華中區(qū)、華東區(qū)、東北區(qū)、西南區(qū)和西北區(qū)八大片區(qū)進(jìn)展治理。實行片區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)制，主要負(fù)責(zé)片區(qū)內(nèi)經(jīng)銷商的選擇、市場價格的監(jiān)控以及打假工作，并依據(jù)需要在片區(qū)內(nèi)每個省市配少量的業(yè)務(wù)員。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷深化，五糧液公司的白酒經(jīng)營又在業(yè)界領(lǐng)先實施事業(yè)部制。2004年，依據(jù)具體經(jīng)營狀況，五糧液集團(tuán)成立了三個品牌事業(yè)部：五糧液品牌事業(yè)部、開發(fā)品牌事業(yè)部和自銷系列品牌事業(yè)部〔后又成立了散酒銷售事業(yè)部。五糧液旗下的白酒品牌依據(jù)各自的狀況和屬性被劃分到這三個事業(yè)部當(dāng)中。每個事業(yè)部都具有很強的獨立性，集生產(chǎn)組織、銷售規(guī)劃、售后效勞等功能于一身，相對于原先繁冗的內(nèi)部程序，這樣可以更好、更快地效勞于市場，效勞于經(jīng)銷商。事業(yè)部制的設(shè)想運作模式得到了很多經(jīng)銷商的高度認(rèn)同。4、建立標(biāo)準(zhǔn)化的營銷體系。在總經(jīng)銷品牌的運作上，公司與有理念、有實力、有網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系，充分整合資源，突出各品牌相應(yīng)的賣點，細(xì)心培育各品牌忠實的消費者群體，提高了公司系列酒品牌的市場占有率，20055.76萬噸，為公司的生產(chǎn)及全年銷售目標(biāo)任務(wù)的完成起到了良好的支撐作用。在自銷品牌的運作上，公司有針對性地制定品牌打造方案，實施一地一策，有步驟地開展促銷活動，加強了對市場的精耕細(xì)作，收到了良好的效果，部份中價位品牌的銷量和銷額都有了較大突破，其中五糧醇2005年實現(xiàn)銷額較上年增長38.78%。在加強專賣店治理方面，領(lǐng)先推出“五糧液旗艦店”模式并不斷改進(jìn)促使五糧液的形象進(jìn)一步提升。針對專賣店存在的“臟“差”現(xiàn)象，2005年，公司對專賣店進(jìn)展了全面的清理檢查和整頓，全面修訂了治理制度和流程，對嚴(yán)峻違規(guī)透支五糧液品牌的專賣店，堅決予以取締。這一舉措使五糧液專賣店的整體素養(yǎng)和競爭力得以全面提高，為以后構(gòu)建更完專賣店治理體系奠定了根底。三、五糧液白酒宣傳方式的演進(jìn)白酒行業(yè)的市場推廣手段主要包括廣告宣傳和傳統(tǒng)的促銷，由于傳統(tǒng)促銷方式大致一樣，本文主要關(guān)注廣告宣傳模式。五糧液公司的廣告策略是與其自身整體進(jìn)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的，從最初僅僅對五糧液產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)展生硬宣傳提升到當(dāng)前呈現(xiàn)五糧液集團(tuán)作為全國著名品牌的整體企業(yè)文化形象，廣告方式上有了提高和改進(jìn)，公司廣告和銷售促進(jìn)費用和廣告費占收入比例根本逐年增長〔除20022001年3-33-4。五糧液公司廣告宣傳實行責(zé)任分擔(dān)制。五糧液公司廣告宣傳主要集中公司形象方面，其子品牌的廣告和促銷往往由經(jīng)銷商在運作。2002年公司的促銷費用僅占公司銷售費用的3%左右，2006年上升到5%，但相對于同行業(yè)其他企業(yè)來說遠(yuǎn)遠(yuǎn)缺乏，更比不上扮裝品德業(yè)占銷售收入的30%。五糧液子名牌在廣告宣傳上主要由經(jīng)銷商各自為政，雖然廣告宣傳耗資巨大，但品牌間的整合宣傳效應(yīng)并不明顯。在廣告宣傳上較有特色的品牌主要有五糧春、金六福、瀏陽河、五糧神等。與五糧春、五糧醇相比，金六福和瀏陽河在品牌命名上與五糧液關(guān)系較遠(yuǎn)，二者突出“五糧液集團(tuán)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品福以“福文化”為核心價值，廣告詞“好日子離不開金六福酒世界杯出線、中國申奧等體育活動，強化消費者對金六福品牌的認(rèn)同。瀏陽河以知名度很高的歌曲為名，給人留下了深刻的印象。6四、定價策略的演進(jìn)80年月的白酒市場上，除茅臺外，眾多名酒價位接近，而五糧液在價格上實行了跟隨“國酒”茅臺的策略，雙方競相提高產(chǎn)品價格，在白酒市場中形成了高端的五糧液、茅臺和中低端的八大名酒，以及低端的地方白酒的競爭格局，并連續(xù)至今。在過去的10多年中，五糧液實行了樂觀的、有目的的價格策略提升產(chǎn)品價格并與茅臺嚴(yán)密協(xié)作，通過價格戰(zhàn)的方式抬升了彼此的品牌地位，最終形成了今日兩300元以上的價位。五糧液公司持續(xù)不斷的提價策略奠定了五糧液高端白酒的品牌形象，為五糧液帶來了巨大收益。五糧液股份公司的主營業(yè)務(wù)是五糧液及其系列酒的生產(chǎn)與銷售，其主營業(yè)務(wù)收入與銷售量的比值反映了五糧液及其系列酒的總體價格走勢，見圖3-5。從表中可以看出，五糧液及其系列酒的總體價格持續(xù)走高，一方面是由于近年來的提價，另一方面是由于五糧液的產(chǎn)品構(gòu)造向高端轉(zhuǎn)移。五糧液的高價策略為五糧液的其他系列品牌讓出了中檔市場空間，從而使得五糧液有時機(jī)使產(chǎn)品掩蓋從最低至最高的整個白酒市場。圖3-5列出了五糧液主要品牌的市場價格分布狀況。但這種提價策略在當(dāng)前簡單的競爭環(huán)境下需要考慮更多方面的因素，否則就有能給業(yè)務(wù)進(jìn)展造成阻礙。例如，20039月，五糧液公司以原料提價、更換包裝的名義將五糧液(52度)215元大328420元，在酒店售價范圍為500－600元。這一提價舉措雖然使其利潤額上漲，但同時造成短期內(nèi)銷量下滑，更嚴(yán)峻的是由于損害了局部經(jīng)銷商的利益，從而導(dǎo)致與局部經(jīng)銷商的關(guān)系惡化，甚至導(dǎo)致少數(shù)經(jīng)銷商的倒戈相向。其次節(jié)對五糧液白酒以往營銷戰(zhàn)略的評述一、五糧液品牌進(jìn)展戰(zhàn)略是一把雙刃劍〔一〕五糧液品牌進(jìn)展戰(zhàn)略取得的成就1、有針對性的品牌策略提高了競爭的針對性。五糧液公司的成功絕非偶然，除了抓住市場機(jī)遇之外，其品牌營銷策略也格外有特色。五糧液公司通過自身的擴(kuò)大、品牌買斷經(jīng)營，形成了浩大的品牌體系，這些品牌都具備很強的針對性52度、3960%40%，2005338268350元與28035度、45度，品質(zhì)較好，開發(fā)該產(chǎn)品的目的當(dāng)時是為了加強與同價位的“劍南春”競爭州老窖”特曲酒競爭。而推出“金六福品牌，是為了突入湖南市場，與“酒鬼”酒等品牌競爭,主要定位于中端市場。尖莊也是五糧液公司的傳統(tǒng)品牌，主要定位于低端市場，2、品牌擴(kuò)張?zhí)嵘宋寮Z液的知名度和市場占有率。五糧液不斷拓寬和掌握銷售渠道，通過利益的引力，保證五糧液有一個掩蓋面寬廣，運行效率很高，連接企業(yè)和銷售終端的浩大的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，使其產(chǎn)品在全部細(xì)分市場無孔不入。首先，實行買斷經(jīng)營模式可以利用其強大的品牌優(yōu)勢向下延長，彌補其產(chǎn)品空檔和形成更多利潤增長點。實行這種模式，五糧液可以避開和當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品發(fā)生直接沖突，與買斷經(jīng)銷商結(jié)成的結(jié)實合作關(guān)系使得經(jīng)銷商在推廣買斷品牌上樂觀性很高，五糧液卻無須擔(dān)當(dāng)銷售壓力。買斷經(jīng)營使得五糧液在八大名酒的混戰(zhàn)中脫穎而出，成為當(dāng)前市場中無爭議的“白酒大王了包括高、中、低端在內(nèi)的白酒市場，主要集中于高端市場，低端產(chǎn)品向高端進(jìn)展的趨勢也比較明顯。五糧液系列內(nèi)的諸多品牌掩蓋了幾乎全部常規(guī)目標(biāo)市場和地域，這種品牌布局與高端產(chǎn)品的高利潤率、國家的稅收政策以及五糧液提升品牌價值的策略相吻合，造就了五糧液在中國白酒行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，使得濃香型白酒在中國白酒市場占據(jù)了確定優(yōu)勢地位。從公司目前產(chǎn)品構(gòu)造來看，高檔白酒品牌產(chǎn)品占公司銷售量的10.7%，中檔白酒品牌產(chǎn)品占公司總銷售量的18.9%，低檔70.5%，分別實現(xiàn)公司銷售收入的50.5%,29.3%,20.3%77.9%,19.60%，2.5%?！捕硨ξ寮Z液產(chǎn)生的不利影響1、核心品牌透支過度。從外表上看雙贏的局面，實現(xiàn)的是廠商雙方交換市場、交換學(xué)問、交換渠道、交換資源的過程，但是對于品牌資產(chǎn)的積存、品牌內(nèi)涵的提升卻是致命的損害。特別是近年來五糧液的OEM商太雜，招商手法惡劣，如某些企業(yè)常常更換OEM品牌，變著法子圈錢，嚴(yán)峻導(dǎo)致五糧液的品牌信譽度下降。對于一個擁有獨特工藝、傳統(tǒng)優(yōu)勢的品牌來說，大量的衍生品牌已經(jīng)減弱了核心品牌的無形資產(chǎn)，為將來品牌的進(jìn)展制造了障礙。2、品牌治理不完善，減弱整體競爭力。品牌布局不合理。五糧液的“1+9+8”工程構(gòu)造從國際品牌到全國品牌再到區(qū)域品牌，看起來布局合理，但認(rèn)真爭論可以覺察它們之間存在著相互替代性，比方五糧神、五糧春和五糧醇。另外，還有一些時髦品牌如“火爆”和“干會像正統(tǒng)品牌“金六福”一樣長期，以后可能會漸漸退出市場。對買斷品牌缺乏有效的治理。首先，當(dāng)OEM品牌憑借五糧液品牌而進(jìn)展壯大時，買斷經(jīng)銷商往往會萌生異志。例如，金六福于20013100萬元，收購云南香格里拉酒業(yè)股份55.97%的2003年底收購湖南地方名牌邵陽酒。這種舉措雖然可能僅僅是一個摸索，但也清楚地說明白金六福自接掌握上游生產(chǎn)環(huán)節(jié)的愿望，這種舉措無疑將減弱其與五糧液的合作力度。其次，經(jīng)銷商對不同品牌的偏向性會影響五糧液的整體布局。在經(jīng)銷買斷品牌的同時，往往同時經(jīng)銷五糧液旗下的其他子品牌，一些買斷品牌在宣傳的時候，刻意抹殺不同檔次不同品牌間產(chǎn)品質(zhì)量的差距，而僅突出五糧液生產(chǎn)，對五糧液的整體產(chǎn)品構(gòu)造布局、品牌形象都有不良影響。再次，每個買斷品牌都在運作全國市場，這種現(xiàn)象既擾亂了全國品牌清楚的定位、協(xié)調(diào)的關(guān)系，也使買斷商不能集中力氣來運作本區(qū)域市場。以上因素造成五糧液系列品牌布局格外混亂，品牌治理無法滿足要求，中低端品牌過多過濫，稀釋了五糧液品牌的無形資產(chǎn)和整體競爭力。由此可見，品牌治理己經(jīng)成為五糧液公司進(jìn)展過程中的一大障礙。二、營銷理念的創(chuàng)成就五糧液五糧液公司市場營銷戰(zhàn)略成功關(guān)鍵因素分析就是通過對影響五糧液公司白酒市場營銷成功的各因素進(jìn)展系統(tǒng)的調(diào)查爭論，了解各因素對五糧液公司市場營銷成功的重要程度，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績影響的大小，從而確定對五糧液公司市場營銷成功起著重要的、關(guān)鍵的打算因素。〔一〕五糧液營銷理念的成功之處1、獨特穎的宣傳方式。首先，不斷的制造聞。五糧液作為名酒，影響力巨大、價格比較透亮，在與消費者溝通方面需要有長期的規(guī)劃，而這就需要大量的廣告。五糧液從來沒有停頓過通過制造聞熱點。如“五糧液拍出天價”的聞報道、在糖酒快訊上發(fā)表的題為68度原漿酒問世創(chuàng)白酒界吉尼斯紀(jì)錄》的報道都代表著五糧液典型的聞炒作手段。五糧液這樣的聞炒作是持續(xù)的——不斷地主動制造聞、不斷地將產(chǎn)品、企業(yè)的好消息告知消費者。雖然短期效果并不好，但水滴石穿、蟻穴潰堤，急躁、技巧加之產(chǎn)品良好的品質(zhì)，積存十年，自然無往不利。如每天晚上中心一臺10點鐘的聞完畢后，五糧液酒開頭訴說自己的實力和形象，這種策略格外溫順、也格外有效。有專業(yè)人員稱：五糧液的成長“無聲無息地成長為近年來深滬兩市業(yè)績最好的公司之一和茅臺不同，五糧液集團(tuán)雖然也有悠久歷史，但并不刻意追求滄桑感。相反，五糧液的商標(biāo)形象、產(chǎn)品包裝形象、主題歌、企業(yè)形象等更多給人以現(xiàn)代感。2、完善的銷售渠道體系。首先，五糧液公司全面評估其渠道體系，在此根底上結(jié)合公司將來進(jìn)展提出完整的渠道體系，通過加強渠道建設(shè)和終端治理，引導(dǎo)市場有序進(jìn)展。傳統(tǒng)渠道模式、終端銷售以2004年實施的事業(yè)部制可以更好、更快地效勞于市場，效勞于經(jīng)銷商。其次，系統(tǒng)整合的營銷溝通是五糧液公司市場營銷成功的又一個關(guān)鍵因素。系統(tǒng)整合的營銷溝通強調(diào)，營銷溝通的各種要素包括產(chǎn)品價值、產(chǎn)品形式、包裝、品牌、價格、渠道、選擇、廣告、公共關(guān)系、人員、銷售促進(jìn)活動、信息資料等都在向市場上消費者和公眾傳遞著有關(guān)公司形象、品牌、產(chǎn)品的信息，任何一種因素不協(xié)調(diào)都會破壞公司在消費者心中建立起來的形象，從而導(dǎo)致消費者認(rèn)知失調(diào)。73、行之有效的定價策略?？茖W(xué)合理的價格體系成為五糧液公司經(jīng)營成功的又一個關(guān)鍵因素。五糧液公司科學(xué)、合理地確定其產(chǎn)品價格，使最終產(chǎn)品價格適合目標(biāo)消費者特點和行為模式，不同渠道層次之間價格差異合理，吸引不同的經(jīng)銷商和零售終端，保證企業(yè)所經(jīng)營的白酒產(chǎn)品有利可圖。逐步由生產(chǎn)經(jīng)營中國名優(yōu)酒的中國知名公司成長為生產(chǎn)經(jīng)營世界名優(yōu)酒的全球知名公司。在全球優(yōu)化資源配置，在全球優(yōu)化市場，在全球增加產(chǎn)品和效勞的競爭力。跨入世界經(jīng)濟(jì)大循環(huán)，堅持科學(xué)發(fā)展觀，走型工業(yè)化的道路，適時拉長產(chǎn)業(yè)鏈，努力提高綜合經(jīng)濟(jì)效益，確保行業(yè)綜合效益第一，競爭力第一。第三節(jié)形勢下營銷戰(zhàn)略創(chuàng)的必要性一、公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)對營銷戰(zhàn)略提出更高要求2010年的戰(zhàn)略目標(biāo)：商品生產(chǎn)量：40萬噸；主營業(yè)銷售收入：150億元；稅利：50億元；無形資產(chǎn)：500億元；市場占有率：12%；員工滿足度：95%；顧客滿足度：95%；股東權(quán)益：65億元；合作伙伴：實現(xiàn)共同進(jìn)展和雙贏。出口創(chuàng)匯：2.5億美元；果酒實現(xiàn)銷售收入：1億元，并據(jù)此制定了戰(zhàn)略目標(biāo)完成時間表〔圖3-的實際狀況及公司資源狀況，制定了公司的長期、短期打算，以及制定備忘錄和預(yù)案，依據(jù)形勢進(jìn)展應(yīng)實行的應(yīng)對措施〔3-7〕此外，公司的生產(chǎn)和經(jīng)營目前正依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃順當(dāng)實施，期望通過提利用優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)效勞和適宜的價格努力削減顧客的埋怨，從而提高顧客的忠誠度和滿足度，2007年、2010年主要測量指標(biāo)推測值3-8：總之，形勢下公司總體戰(zhàn)略不僅提出了具體的銷售收入和市場占有份額，而且提出了顧客滿足度、忠誠度以及各個價位酒的銷售指標(biāo)，并要求公司在實施戰(zhàn)略過程中，不斷依據(jù)形勢變化改進(jìn)提升，力圖圓滿完成戰(zhàn)略目標(biāo)。同時在實施戰(zhàn)略過程中，適時謀劃下一個戰(zhàn)略目標(biāo)，使公司不斷做大做優(yōu)做強，永立于世紀(jì)強勢公司之列。五糧液公司的雄偉戰(zhàn)略對營銷戰(zhàn)略的制定提出了更具體、更全面、更富有挑戰(zhàn)性的要求。二、營銷戰(zhàn)略尚有很多問題亟待解決1、走入了“產(chǎn)品線越齊全，獲得市場份額越大”規(guī)律怪圈。在白酒行業(yè)，最為突出的一個現(xiàn)象就是大局部白酒企業(yè)都擁有中凹凸檔的產(chǎn)品，且這些中凹凸檔的產(chǎn)品都屬于同一個品牌。五糧液固然也不例外，其競爭策略是“全線產(chǎn)品掩蓋的差異化策略涵著諸多的危機(jī)和問題。首先，高中低檔的產(chǎn)品本身就模糊和混淆了消費者對品牌的認(rèn)知，舉一個簡潔的例子，五糧液的全線產(chǎn)品中，低至三五元，高至百多，大大小小數(shù)十款產(chǎn)品，各種檔次都有，很明顯，破壞品牌本身的專屬性是全線產(chǎn)品策略一個致命的問題。全線產(chǎn)品的多樣性和簡單性還簡潔使得終端鋪貨的購貨本錢加大，銷售風(fēng)險增加。全球頂級營銷大師“里斯”曾提出著名的品牌力矩公式：品牌的力氣與產(chǎn)品線的長度成反比。產(chǎn)品線越長，品牌的區(qū)隔越模糊，競爭力越弱。五糧液的產(chǎn)品線分布到各個價位，名目繁多的品種簡潔讓經(jīng)銷商和消費者頭暈眼花，直接影響對其產(chǎn)品的認(rèn)購和品牌的認(rèn)知。而且，隨著這些品牌多年進(jìn)展，其自身正在形成越來越強大的品牌號召力，這種號召力使得五糧液對其影響下降地方名牌邵陽酒廠，使得其基酒選購可以不再單純依靠五糧液，開頭由經(jīng)銷商向造酒商過度。由于在買斷經(jīng)營這一模式下關(guān)鍵要素的全部權(quán)并不屬于五糧液，長此以往，五糧液“白酒大王”的稱號必將受到威逼，其市場份額和經(jīng)營利潤必定削減。82、誤認(rèn)為進(jìn)展副品牌肯定可以做大做強品牌。進(jìn)展副品牌是白酒行業(yè)最熱衷的又一種策略，幾乎大局部白酒品牌都熱衷于此，其中五糧液更是典型：其多品牌戰(zhàn)略、品牌延長戰(zhàn)略大舉進(jìn)展，最多的時候品牌多達(dá)200個，最初的時候五糧春、五糧醇、五糧神等品牌銷售都不錯，但是也在劇烈的競爭中紛紛開頭下滑，這就是關(guān)于品牌延長的規(guī)律：在競爭不劇烈的狀況下，品牌延長是好的策略，一旦競爭環(huán)境轉(zhuǎn)變，競爭加劇品牌延長就成為一個陷阱。這是由于在品牌經(jīng)營當(dāng)中，延長品牌本身就缺乏獨特性，極少可能成長壯大，反而會銷弱甚至毀損母品牌。在取名方面，企業(yè)認(rèn)為各個子品牌之間有聯(lián)系有助于利用和積存品牌資源，例如五糧液成功之后推出五糧醇、五糧春、五糧神，這是品牌延長的一種形式，這種方式在競爭并不劇烈的狀況下可以獲得成功，但是一旦競爭劇烈，地位就會受到威逼，認(rèn)真觀看可以覺察，這些品牌實際上正逐步走下坡路。為了保持品牌的獨特性，品牌之間應(yīng)當(dāng)拉開距離，名字也一樣，由于在一個家族里很少消滅多個英雄。實際上，在今日白酒市場上幾乎看不到副品牌成功的案例。在品牌開發(fā)上，好的策略是使用具有區(qū)隔的獨立品牌。品牌的區(qū)隔市場最好和已有的品牌拉開距離，讓他們的名字、包裝和概念盡量的區(qū)分開。3本身并不能獨立支撐品牌，由于文化實際上是白酒的共性，通過共性來打造品牌首先需要巨大的投入，長時間的積存，這不是一般的企業(yè)可以承受的，假設(shè)認(rèn)真的爭論消費者的行為和認(rèn)知，我們覺察，幾乎很少有消費者會由于“文化”這種虛無縹緲的概念而選擇白酒品牌化”這種概念只是在企業(yè)和營銷專家的籌劃書里消滅，消費者的大腦里沒有。唯一文化概念成功的例證可能就是金六福，但是，我們要看到金六福的“福”文化背后有一個明顯的利益—“吉利一件外衣，要在信息爆炸、產(chǎn)品過剩、傳播擁擠的今日建立白酒品牌，必需承受更有效的方法，這一點對五糧液也是格外適用的。94、走向世界將面臨諸多障礙。首先，文化的差異帶來飲酒習(xí)慣的不同。歐洲人說“酒是上帝的賞賜。中國人說“李白斗酒詩百篇用場合上看，外國相當(dāng)一局部烈酒都是在酒吧消費的，然而中國白酒從文化內(nèi)涵上與酒吧的消費氣氛并不適宜。作為飲食文化的一局部，白酒在飲用上比較適合中餐，但是中餐在國外較少，并非主流，在肯定程度上也限制了白酒的進(jìn)展空間。其次，歐美國家對烈酒進(jìn)展監(jiān)管限制。中國白酒的特點是“高度化52度，只有這樣才能較好保持其特點，而國際上的列酒通常都在45度以下，這無形當(dāng)中在消費習(xí)慣上給歐美消費者設(shè)立了一道門檻。此外，歐美國家對烈酒的銷售有嚴(yán)格的掌握和治理制度，通常狀況下，只有少數(shù)特定的商店有銷售烈酒的資格，而且也治理嚴(yán)格。另一方面，歐洲國家對烈酒有嚴(yán)格的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，中國白酒要出口歐美，必需符合該標(biāo)準(zhǔn)才能獲得準(zhǔn)入證。由此可見，五糧液白酒要更大開拓海外市場同樣面臨以上影響因素，對其海外營銷戰(zhàn)略的制定提出了更高更嚴(yán)的要求。三、營銷戰(zhàn)略演進(jìn)、創(chuàng)的必要性通過前文的分析，我們覺察五糧液在品牌塑造、市場定位、占據(jù)市場份額、消費者的認(rèn)同度等方面都取得了舉世矚目的成就，這些指標(biāo)均處于行業(yè)的領(lǐng)先地位。然而，通過前文分析我們也覺察當(dāng)前五糧液的品牌戰(zhàn)略具有明顯的缺陷，需要進(jìn)一步改進(jìn)；同時，伴隨品牌治理混亂而產(chǎn)生的并發(fā)癥：市場定位不清，目標(biāo)消費者不明確，導(dǎo)致五糧液白酒的市場比較混亂，在相當(dāng)程度上減弱了五糧液的市場占有份額；再者，隨著公司規(guī)模的漸漸壯大，旗下品牌的眾多等因素影響，五糧液白酒營銷戰(zhàn)略在市場效勞方面下的功夫還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，市場效勞還在相當(dāng)程度上處于傳統(tǒng)效勞領(lǐng)域范疇內(nèi)，沒有得到樂觀的拓展。隨著消費者消費理念的逐步轉(zhuǎn)變，勢必對效勞的要求更高，這就要求五糧液公司必需在市場效勞領(lǐng)域下大功夫，拓展效勞的領(lǐng)域及效勞的實質(zhì)性內(nèi)涵。在當(dāng)前這種行業(yè)形勢簡單、競爭對手日益強大，且又面臨公司提出2010戰(zhàn)略目標(biāo)及自身進(jìn)展還存在品牌治理、市場定位、市場效勞等諸多問題的狀況下，調(diào)整、創(chuàng)公司的營銷戰(zhàn)略顯得尤為必要和重要，為此，公司，從品牌治理、市場定位、顧客效勞等方面實行有針對性的措施，演進(jìn)及創(chuàng)當(dāng)前營銷戰(zhàn)略，以確保在競爭中立于不敗之地。第四章形勢下五糧液公司白酒營銷戰(zhàn)略演進(jìn)及創(chuàng)依據(jù)前文所述的戰(zhàn)略及營銷相關(guān)理論，結(jié)合當(dāng)前五糧液公司面臨的形勢以及以往實施的營銷戰(zhàn)略取得的效果和存在的問題，筆者認(rèn)為，五糧液公司的營銷戰(zhàn)略可從合理定位產(chǎn)品品牌和目標(biāo)市場、銷售網(wǎng)絡(luò)和顧客關(guān)系的維護(hù)和開拓等幾個方面加以演進(jìn)和創(chuàng)。第一節(jié)合理定位產(chǎn)品品牌和目標(biāo)市場一、科學(xué)合理地定位市場〔一〕市場定位的前提：對顧客和市場的了解對顧客和市場的了解是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)最根底、最常規(guī)的工作。依據(jù)公司內(nèi)外環(huán)境和資源狀況，結(jié)合五糧液系列產(chǎn)品的獨特屬性〔傳統(tǒng)的風(fēng)味食品、優(yōu)質(zhì)的快速消費品、季節(jié)性的精神產(chǎn)品認(rèn)為了解顧客和市場需求主要包含以下內(nèi)容〔4-1〕在方法上，首先要特別重視利用詢問、面談、會議調(diào)查、函調(diào)、互聯(lián)網(wǎng)、托付第三方專業(yè)市場調(diào)研機(jī)構(gòu)等手段加強市場調(diào)研和信息收集工作，并依據(jù)不同的品牌承受不同的方法。然后依據(jù)不同的產(chǎn)品采用不同的方法進(jìn)展了解。對于“五糧春、五糧醇、金六福”等九個全國性品牌，其市場信息的收集與了解應(yīng)由總經(jīng)銷商依據(jù)不同的目標(biāo)市場及目標(biāo)消費群承受不同的市場調(diào)查方法。對公司自銷品牌可以通過自銷品牌部業(yè)務(wù)人員對客戶訪問及經(jīng)銷商座談會了解產(chǎn)品的銷售狀況、顧客對產(chǎn)品口感、質(zhì)量、包裝、效勞等的反響，找出公司營銷上普遍存在的缺乏與值得推廣的閱歷，制定相應(yīng)的營銷策略來應(yīng)對市場的變化。特別要對經(jīng)銷商的增減進(jìn)展分析，找出公司留住及吸引經(jīng)銷商參加的緣由，特別關(guān)注流失的經(jīng)銷商，分析流失緣由，假設(shè)是由于公司產(chǎn)品或效勞不能滿足客戶需求，則要有改進(jìn)措施；假設(shè)是其不能滿足公司要求被淘汰的，則要求抓緊時間找到替代經(jīng)銷客戶。此外可通過打假辦及質(zhì)監(jiān)部的投訴分析產(chǎn)品需要改進(jìn)的地方及消費者的需求以及通過公司網(wǎng)站收集消費者對公司產(chǎn)品的意見與建議等了解市場。對于“兩湖春、江南古坊、圣酒”等八個區(qū)域性品牌可以對通過八大銷售片區(qū)對所在片區(qū)的地域文化、消費者需求特性、風(fēng)俗習(xí)慣等信息的收集了解市場；不定期聘請專業(yè)調(diào)查公司對目標(biāo)市場進(jìn)展購置力調(diào)查〔人口、人均收入、人口構(gòu)造等、消費動機(jī)調(diào)查〔口感偏好、審美情趣、文化習(xí)慣等、購置決策因素調(diào)查〔品牌、產(chǎn)品質(zhì)量、價格、分銷渠道、酒精度、包裝、促銷等〕了解市場；不定期派出由公司相關(guān)部門工作員組成的市場調(diào)查小組進(jìn)展市場調(diào)查，通過購置競爭對手特色產(chǎn)品進(jìn)展品嘗與觀摩、收集競爭對手的廣告及相關(guān)報道、向經(jīng)銷商、零售商詢問溝通等方式了解、分析競爭對手狀況，以改進(jìn)公司的產(chǎn)品和效勞。對于國際市場主要可以通過充分的客戶訪問了解當(dāng)?shù)厥袌?；通過代理商與經(jīng)銷商反繢的狀況收集市場信息；通過公司所建立的網(wǎng)絡(luò)信息平臺與宣傳網(wǎng)站把握國際市場需求?！捕呈袌龆ㄎ坏囊罁?jù)：顧客與市場的需求--1、依據(jù)目標(biāo)消費群的需求，準(zhǔn)確進(jìn)展產(chǎn)品市場定位。通過廣泛、深入、細(xì)致的市場調(diào)查、了解，結(jié)合本公司的可控資源狀況和產(chǎn)品屬性，同時依據(jù)競爭對手和消費者的特征變化，依據(jù)馬特萊法則中“有所為，有所不為”的20:80法則，確定市場定位的模型〔見圖4-2〕確定公司市場定位是：卓越品質(zhì)→高端顧客→提升形象；物美價廉→低端顧客→擠占市場。2、依據(jù)細(xì)分市場的需求，籌劃公司相適應(yīng)的產(chǎn)品和效勞，不斷滿足顧客的需求。由于消費者需求的多樣化與共性化，要求我們只有依據(jù)不同區(qū)域、不同層次的目標(biāo)消費群開發(fā)出不同的產(chǎn)品，才能更有效地滿足顧客需求，搶占商機(jī)，制造性地聯(lián)合經(jīng)銷商共同開發(fā)產(chǎn)品，拓寬市場面，不斷滿足目標(biāo)顧客的需求，贏得貴重的進(jìn)展空間。依據(jù)公司系列品牌進(jìn)展?fàn)顩r及區(qū)域的不同，我們將品牌按銷售區(qū)域分為：世界性品牌、全國性品牌與區(qū)域性品牌(見圖4-3)。如依據(jù)影響高層次消費者購置的主要因素是產(chǎn)品品嘗、品牌知名度及文化內(nèi)涵，我們應(yīng)為其供給五糧液及精品豪華系列，不僅滿足了他們對高品質(zhì)的需要，更彰顯其超凡的品嘗、充分滿足了其心理的需求。11443、國際市場開拓的策略選擇首先，在不同的國家和文化之下進(jìn)展重定位。營銷大師里斯說，營銷競爭的實質(zhì)，與其說是品牌的競爭，不如說是品類的競爭，毫無疑問，從大的品類來看，白酒屬于烈性酒，其競爭的對手是世界其它幾大蒸餾烈性酒如白蘭地、伏特加、龍舌蘭、朗姆酒等。而從今類白酒在歐美的主流消費場合來看，與中國有巨大的差異，主要集中在酒店、酒吧等場合。而在北歐、俄羅斯、這些國家，烈性白酒的消費又在餐桌較多，在日本和東南亞國家，烈性白酒的消費和中國的消費習(xí)慣接近，因此將白酒在不同的國家和文化之下，依據(jù)當(dāng)?shù)氐牧揖葡M狀況，進(jìn)展重定位，有可能在歐美國家，中國白酒也會成為酒吧的主流烈酒。其次，優(yōu)先選擇文化和消費特征相近的市場。從目前來看，白酒品牌尤其是高檔白酒首先可以從文化和飲用習(xí)慣較為接近的市場切入，然后漸漸向差異較大的國家滲透。從文化上來看，與中國文化具有同根或者較為接近的日本、韓國等東南亞國家和地區(qū)是首先可以大力拓展的市場。而俄羅斯等具有消費烈酒習(xí)慣的東歐和北歐國家同樣是可以拓展的市場，通過相近市場上產(chǎn)品和文化的滲透逐步建立全球的影響。同樣，五糧液白酒在進(jìn)軍歐美市場的過程中，也可以先期在華人較為集中的區(qū)域和市場進(jìn)展推廣，然后逐步開放。再次，先入為主。中國企業(yè)進(jìn)軍國際市場一個很重要的原則是盡量趕早，爭取先入為主。由于消費者通常最簡潔記住首先進(jìn)入心智的品牌，很簡潔先進(jìn)入的品牌當(dāng)作首選品牌。因此，五糧液集團(tuán)在進(jìn)軍海外市場上要趕早，在國外消費者的心智中占據(jù)領(lǐng)先位置，早期進(jìn)入的本錢和難度都會相對較低，對于開拓國外市場信任會有顯而易見的樂觀影響。二、品牌的定位和再塑造〔一〕以“五梁液”為品牌首領(lǐng)，進(jìn)展多品牌組合此前五糧液品牌戰(zhàn)略呈現(xiàn)“品牌延長45字塔”等特點，對于滿足消費者需求，提高市場占有率，提升五糧液品牌可謂功不行沒。為解決副品牌對主品牌價值減弱的問題，實現(xiàn)公司在十一五期間“逐步提高中、高品牌的市場占有率，逐步降低低價位品牌市場占有率”的戰(zhàn)略規(guī)劃，五糧液白酒品牌定位應(yīng)立足于高檔次、高品位、與時俱進(jìn)。首先是產(chǎn)品精品化、高檔化。所謂精品化不僅僅是在產(chǎn)品層面有好的質(zhì)量，更重要的是要受到群眾的認(rèn)同，獲得良好的口碑、積存肯定的消費者資源。無論是從目前國內(nèi)白酒消費的趨勢還是全球烈酒消費的特征來看，都具有一個共同的特征：喝得少、喝得好。最近幾年中高檔白酒品牌成長良好，也印證了這一點。五糧液在經(jīng)受了品牌的盲目拓展致使其核心品牌“五糧液”的酒尊形象大打折扣的困難過程后，痛定思痛，放棄OEM80的多個子品牌。2007年，公司進(jìn)展了產(chǎn)品構(gòu)造調(diào)整：取消了火爆酒、壓縮了瀏陽河、金六福的一、二星產(chǎn)品等，公司對于產(chǎn)品構(gòu)造目標(biāo)大致分布為高價酒(70元以上)10%左右，中價位酒(10-70)50-60%，低價位30-40%2007年半年報，數(shù)據(jù)顯示高端酒的銷量已經(jīng)超過了10%的目標(biāo)銷量，產(chǎn)品構(gòu)造調(diào)整進(jìn)一步部推高了公司的毛利水平，大幅降低了營業(yè)費用。公司實現(xiàn)銷售收入43.4億元，同比微1.31%11.4439.73%。該業(yè)績報告顯示，今年上半年公司主營業(yè)務(wù)收入同比削減，而凈利潤卻大幅增長的緣由在于公司樂觀調(diào)整產(chǎn)品構(gòu)造，把原來局部生產(chǎn)中低價位酒的工藝適當(dāng)進(jìn)展掌握，促使公司整體優(yōu)酒率的提升。因此，形勢下，五糧液白酒的品牌定位應(yīng)嚴(yán)密圍繞“逐步提高高中價位品牌的市場占有率，逐步降低低價位品牌的市場占有率”的進(jìn)展方向，切實實施“1+9+81個國際品牌――五糧液；9個全國性名牌――包括五糧春、五糧醇、金六福、瀏陽河等家喻戶曉的產(chǎn)品；8個區(qū)域8大片區(qū)品牌。其次，品牌改革要與時俱進(jìn)。面對世界經(jīng)濟(jì)一體化、世界文化多元化的大背景，五糧液的形象定位應(yīng)當(dāng)代表與時俱進(jìn)的人類文明，繼代的連接和跨越，同樣，五糧液的品牌文化不僅要厚重，也要留意盡量把產(chǎn)品往當(dāng)代感上拉，往年輕感上拉，避開老氣過時。在消費年齡上，其消費者多集中在30-40歲之間。2007年，公司進(jìn)展了產(chǎn)品構(gòu)造調(diào)整：取消了火爆酒、壓縮了瀏陽河、金六福的一、二星產(chǎn)品等，公司對于產(chǎn)品構(gòu)造目標(biāo)大致分布為高價酒(70元以上)10%左右，中價位酒(10-70)50-60%，30-40%2007年半年報，數(shù)據(jù)顯示高端酒的銷量已經(jīng)超過了10%的目標(biāo)銷量，產(chǎn)品構(gòu)造調(diào)整進(jìn)一步部推高了公司的毛利水平，大幅降低了營業(yè)費用。公司實現(xiàn)銷售收入43.4億元，1.31%11.4439.73%。該業(yè)績報告顯示了，今年上半年公司主營業(yè)務(wù)收入同比削減，而凈利潤卻大幅增長，重要緣由在于公司樂觀調(diào)整產(chǎn)品構(gòu)造，把原來局部生產(chǎn)中低價位酒的工藝適當(dāng)進(jìn)展掌握，促使公司整體優(yōu)酒率的提升。〔二〕品牌的再塑造：打好文化牌1、文化對品牌塑造的作用：畫龍點睛。說到酒不能不講文化。一個民族的酒文化代表了那個民族特有的文化傳統(tǒng)。我們在五糧液美酒中，品到的是中華幾千年的儒家文化、中庸和諧文化。無論是五糧液的自然生態(tài)環(huán)境、原料配比，還是五糧液的生產(chǎn)工藝和酒質(zhì)等等，無不生動地表達(dá)了這種深厚的民族文化。為了在競爭日趨劇烈的白酒行業(yè)中連續(xù)安康進(jìn)展，五糧液集團(tuán)公司于2006年提出了由品牌走向文化的口號。圍繞這一口號，公司啟動一系列的品牌運作，依托深厚的五糧液酒文化，打造“文化酒出“中庸和諧、醇而深厚”的酒文化思想，引發(fā)了社會的廣泛關(guān)注。由此可見，恰如其分的文化氣氛對于提升品牌的品質(zhì)，提高產(chǎn)品的檔次、幫助品牌贏得消費者和社會公眾的認(rèn)同感和市場占有率有不行或缺的成效，尤其是對于五糧液這個本身就具備深厚底蘊的名族品牌，要想在國內(nèi)外同行業(yè)中更勝一籌的話，好的文化牌會起到畫龍點睛的作用。122、格外制勝，長遠(yuǎn)規(guī)劃，走高端文化線路。20059月，五糧液巴拿馬金獎紀(jì)念酒正式進(jìn)入拉薩大昭寺，永久供奉于“拉薩的守護(hù)神”吉利天母像前，成為吉利天母殿的永久護(hù)法酒。20068月，五糧液被官方選定為“2006海峽兩岸同祭孔”曲阜孔廟祭孔大典惟一祭祀酒。五糧液苦心經(jīng)營多年的“中庸和諧”文化最終實至名歸。2006年9月，五糧液集團(tuán)申遺工程正式啟動。其中“明代古窖池群”申請世從這三張文化牌中我們覺察如下規(guī)律：一是都走的高端文化路線，班禪、大昭寺、孔子、世界文化遺產(chǎn)，這些在文化領(lǐng)域的重要意義自然不用多說。二是五糧液文化牌的打法是有鋪墊、有定位，有規(guī)劃的。大昭寺選擇供奉酒是受了多年前班禪的影響，祭孔選擇祭祀酒是看中了五糧液營造多年的“中庸和諧”文化，而申遺之前早有國寶窖泥的消滅證明白五糧液古窖的歷史價值。三是五糧液總是以全球化的長遠(yuǎn)眼光來打量其文化：藏傳佛教在西方是東方奇特感的象征；孔子更是家喻戶曉，被視作中國在海外的名片；而五糧液的申請世界文化遺產(chǎn)假設(shè)能成功，更會使五糧液魚躍龍門，一舉成為世界化品牌。這幾方面綜合印證了五糧液的經(jīng)典廣告詞化牌打法，到達(dá)格外制勝的效果，促其真正成為“中國酒業(yè)大王3、品牌文化塑造的關(guān)鍵步驟。五糧液集團(tuán)在品牌文化建設(shè)上許好處理好企業(yè)品牌文化與產(chǎn)品品牌文化、主要產(chǎn)品品牌與一般產(chǎn)品品牌文化的關(guān)系，遵循六大品牌規(guī)劃觀13。筆者認(rèn)為創(chuàng)立品牌文化要重底蘊、強精神，打造精品。借此，提出以下六大步驟，期望形勢下對于該企業(yè)品牌文化建設(shè)仍有樂觀可行的指導(dǎo)作用。第一步：依據(jù)品牌定位篩選與品牌定位相關(guān)的各文化因素，確認(rèn)可以使用的各種文化資源。主要包括：(1)品牌本身的資源。如：企業(yè)名稱〔字號、企業(yè)CIS系統(tǒng)〔企業(yè)形象識別系統(tǒng)、商標(biāo)、商品名稱等。如五糧液集團(tuán)的企業(yè)名稱因其產(chǎn)品“五糧液”酒而得之。(2)企業(yè)文化資源。指可以反映并影響品牌定位的各種文化因素,包括企業(yè)形象、企業(yè)行為、核心價值、企業(yè)觀念和團(tuán)隊氣氛、企業(yè)文化精神等。如企業(yè)“敬業(yè)奉公，精藝克靡，我們?yōu)橄M者而生而長，先天下消費者之憂而憂，后天下消費者之樂而樂文化中加以表達(dá)。其次步：依據(jù)品牌戰(zhàn)略定位，對各種文化因素進(jìn)展提煉,確定品牌的價值體系。五糧液集團(tuán)的品牌文化定位于襯托出“釀酒帝國”這么一個氣氛，那么它延長出來的品牌價值體系就可以在企業(yè)品牌文化體系根底上得以延長，使顧客產(chǎn)生一個但凡五糧液集團(tuán)的產(chǎn)品都是好酒的習(xí)慣，使顧客品酒同時也品嘗著獨特的五糧液文化。第三步：建立品牌文化體系。建立品牌文化體系時要從品牌自身的利益認(rèn)知和文化傳統(tǒng)、顧客的情感歸屬以及品牌的共性形象這四方面動身。其中，品牌要有共性形象，這是品牌文化的核心內(nèi)涵所在。共性形象更強調(diào)品牌與其他品牌的區(qū)分，無論消費者是否看到該品牌的標(biāo)志和字體，都能意識上該品牌所代表的利益和形象。第四步：建立品牌文化治理體系。品牌文化治理體系包括品牌文化內(nèi)部治理和外部治理兩個體系。品牌文化內(nèi)部治理體系指的是如何針對品牌文化的定位，通過各種治理的行為，包括現(xiàn)場治理、效勞意識、營銷體系等全過程。品牌文化外部治理體系是通過各種媒體或載體，圍繞品牌文化核心進(jìn)展傳播。如“五糧神”上市后曾成功舉辦好幾次公關(guān)活動，以“國粹”顯“國酒種文化的感染，將五糧神品牌深深烙印在心中。第五步：優(yōu)化品牌文化。品牌文化的優(yōu)化是指在品牌文化的形成過程中，企業(yè)依據(jù)市場和顧客的需要，不斷檢驗品牌文化的定位和延長，在此根底上進(jìn)展品牌文化的創(chuàng)或整合的過程。例如，要創(chuàng)品牌文化的內(nèi)涵，可以以一種品牌文化資源為突破口，帶動其他品牌文化資源的豐富和進(jìn)展?！踩称放仆茝V的策略創(chuàng)1、堅持品牌形象宣傳策略。廣告是白酒提高知名度的手段，其價值在于表現(xiàn)品牌的價值，引起消費者的共鳴，到達(dá)與消費者溝通的目的。白酒廣告創(chuàng)意的優(yōu)劣直接影響到消費者的感受，廣告肯定要建立起自身品牌的共性，以及白酒的社會文化特征。對于白酒來說，在其品牌形象宣傳過程中，關(guān)鍵在于提煉賣點并需要遵循相應(yīng)的原則：確有其實、確有其人、確有其特、確有其途。如金六福突出“?！本褪菨M足了消費者對福、運的需求，這就告知我們要站在消費者的角度，換位思考，提煉白酒的獨特賣點，進(jìn)而不斷贏取市場。同時品牌塑造要力爭大手筆、大舉措，立意高遠(yuǎn)。這也是五糧液多年來始終承受的展現(xiàn)企業(yè)形象的方法。對于整合企業(yè)品牌、展現(xiàn)品牌文化、帶動品牌家族，讓五糧液集團(tuán)在白酒品牌繁衍、集團(tuán)多元化進(jìn)展上都更具主動。如五糧液連續(xù)多年的CCTV-119點整點報時，這一廣告位置和特定時間的使用，效果超過了一般意義上的廣告宣傳，使五糧液的品牌形象深入人心。2、連續(xù)推動互聯(lián)網(wǎng)營銷模式。計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化和經(jīng)濟(jì)全球化已經(jīng)成為不行抗拒的時代潮流。面對中國互聯(lián)網(wǎng)的迅猛進(jìn)展，在互聯(lián)網(wǎng)上擁有自己的專業(yè)電子商務(wù)平臺，從而在這個根底上進(jìn)展電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)營銷等商業(yè)行為，應(yīng)成為白酒企業(yè)全的營銷戰(zhàn)略。通過投放網(wǎng)頁廣告、登載網(wǎng)絡(luò)聞、開展網(wǎng)上評論、傳播網(wǎng)絡(luò)視頻等手段可以更加直接的與消費者面對面溝通，既可以節(jié)約本錢，又彌補了傳統(tǒng)宣傳手段在時間空間上的缺乏，也順應(yīng)當(dāng)代人熱衷于在網(wǎng)絡(luò)上尋求信息的潮流，對于傳遞企業(yè)品牌及產(chǎn)品特性，翻開產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)銷口有著諸多的2006年