讓低績效員工自動走人

讓低績效員工自動走人對美國的IndyMac銀行來說，總體流失率高將帶來最大的資金回報。過去三年來，這家總部設(shè)在加州的銀行員工總體流失率平均達到了30%,最高的時候，銷售以及運營部門的員工的流失率曾突破了40%,專業(yè)和管理人員的流失率則比較低，一般是10%—20%。該銀行的員工總體流失率比行業(yè)標準要高出5到10個百分點。IndyMac負責(zé)績效管理的副總裁希金斯(JeffryHiggins)研究發(fā)現(xiàn),任何一個職位的員工流失成本與因此而帶來的公司財務(wù)上的收益,存在著一個相互抵消的切合點。而這樣的切合點很少在員工流失分析文檔中留下記錄。由于掌握了這一知識，希金斯實行了一種績效驅(qū)動文化，其結(jié)果是，績效優(yōu)異員工的流失率出奇地低，而績效低下員工的流失率很高，這給公司帶來了出色的資金收益。希金斯并不是通過仔細閱讀有關(guān)員工流失的研究報告而掌握這一切合點的。他對員工流失問題的最初研究收效甚微。他回憶說：”在IndyMac，我們對員工流失背后所隱含的意思研究了三年。但是看完資料后，我們不僅沒有感到滿意,反而覺得痛苦，我們所看到的大部分數(shù)字和方法在財務(wù)審核時都無法自圓其說。員工流失會帶來公司財務(wù)上的收益，但是沒有一種收益反映在分析工具上。"財務(wù)分析是希金斯的工作重心，他在加盟IndyMac之前曾擔(dān)任過別的公司的首席財務(wù)宮。希金斯的研究是耍弄清楚員工流失所造成的真正成本和所帶來收益是什么，并且利用這些數(shù)據(jù)來推行績效管理。他說："通過研究公司這三年來的數(shù)據(jù)，我們知道了員工流失在財務(wù)上利大于弊是有一個轉(zhuǎn)折點的。對每個工種以及工種內(nèi)各個績效水平來說,這一轉(zhuǎn)折點是不一樣的，但是公司是可以為任一職位計算出轉(zhuǎn)折點在哪里,并將之記錄在案的。"任一職位的員工流失率都會處在一定的范圍內(nèi)。希金斯將這一范圍分成紅黃綠三段。綠色區(qū)域是指這種流失率對公司的財務(wù)有益。如果是處在黃色區(qū)域，表示員工流失所帶來的成本和利益持平，而且對公司的影響微乎其微，這段區(qū)域最長。然后，隨著員工流失率上升到較高水平，并進入到紅色區(qū)域，它開始對公司造成很壞的影響。例如，對于運營部門中的普通員工，他們的流失一般都歸入綠色和黃色區(qū)域。這些部門的高流失率是可以接受的。當某位員工離開這樣的崗位時，其他員工便在平均30到60天的招聘期內(nèi)承擔(dān)該離職員工的工作，而在這段時間內(nèi)節(jié)省下的資金，加上不用支付的年終獎或因新人的起薪較低而省下的額外資金，就都進了銀行的腰包里了。但是在另一端，影響力大的專業(yè)人員和管理人員的流失就可能令某個數(shù)百萬美元的項目延期六個月才完成。希金斯說:"如果是關(guān)鍵崗位的高績效員工，其流失成本將比我所看到的任何估算結(jié)果都高。它可以達到數(shù)百萬美元。"為每種職位找出門檻金額有賴于兩個因素:績效水平和工資水平。這包括與市場標準相比，某個職位的工資是高還是低?？冃绞峭ㄟ^具體的效率數(shù)據(jù)進行衡量的，這些數(shù)據(jù)包括銷售情況、按時且按預(yù)算完成了的工作量或者項目等。銀行利用基于績效的差異很大的工資標準來進行調(diào)控，使高績效員工的流失率維持在一個低水平，同時提高低績效員工的流失率。員工流失所帶來的一個最大的財務(wù)收益，就是為公司提供了調(diào)整工資的機會。華信惠悅(WatsonWyatt)的高級咨詢師兼員工管理實踐負責(zé)人黑爾(JamieHale)說：”在已經(jīng)達到高薪水級別的員工中調(diào)控流失情況，將大大節(jié)省成本,因為公司通?？梢砸暂^低薪水聘用新員工，或者從內(nèi)部進行選拔。"此外，那些有能力實施兩級工資制或減少新員工福利待遇的雇主,可以通過支付解聘金或補助的方法促成員工流失，將更多人移入低成本結(jié)構(gòu)的員工隊伍中。例如，當零售巨頭SafewayInc.在旗下某家分店實施了兩級工資計劃后，便經(jīng)常向工資級別較高的員工提供解聘金，同時再聘入低工資員工。雇主必須確保，他們的兩級工資和福利制度以及解聘金計劃不會導(dǎo)致歧視。但是，由于能夠節(jié)省可觀的資金，公司花一些費用來對此進行認真審核是值得的。除了因職位空缺而節(jié)省下工資支出，利用較高流失率來推動績效管理，以及利用流失率來重新調(diào)整工資，從而實現(xiàn)財務(wù)收益這幾種途徑之外，今天日新月異的商業(yè)環(huán)境為公司創(chuàng)造了更多從較高流失率中獲取收益的機會。黑爾說/最理想的流失率不等于你所能達到的最低流失率。它可以幫助企業(yè)實現(xiàn)長期意義上的最高生產(chǎn)率和最出色的業(yè)務(wù)改進水平。"有時候，隨著技術(shù)或客戶群的變化，雇主必須實行技術(shù)班底的新老交替。而且在某些情況下，公司必須根據(jù)人口結(jié)構(gòu)的不同，或為了實現(xiàn)各個年齡群體的員工的較優(yōu)分布，而對員工隊伍進行"改頭換面”黑爾說，"某些公司可能只需要淘汰掉低績效員工，升級它的人才隊伍。"通常，企業(yè)是一年才實行一次績效評估，這樣便無法促成重大組織變革的發(fā)生。黑爾的建議是，公司應(yīng)該采取半年甚至是季度評估制度，以加快淘汰低績效員工的進程，包括那些無法取得進步以滿足新要求的員工。律師事務(wù)所在淘汰員工以降低人力成本和創(chuàng)造高績效方面是出了名的。由于該行業(yè)采取了"不晉則退”的員工管理模式，有4/5的受聘律師永遠都無法獲得永久性合伙人的職位。麥克(Karen-Mackay)是提供專業(yè)服務(wù)的全球性咨詢公司EdgeInternational的合伙人。她說：”健康的員工流失率對公司是有好處的。它意味著公司在積極地評估員工并做出決定。流失率低意味著公司只是依賴現(xiàn)有員工，而不是不斷地吸收具有新思想的新生力量去建設(shè)自身。在成功的公司里，員工流失變成了一種優(yōu)勢。"在BowmanandBrooke律師事務(wù)所，律師走的是一條七年半的非晉則退的道路，它滿足了公司對高級訴訟律師的需求。合伙人米勒(RobertMiller)說：”那些無法發(fā)展成為合伙人的律師在入職后前三年內(nèi)，公司會勸其離職?！奔兇饨馄傅那闆r