IBM精工解決方案

Confidential?2004IBMCorporation浙江精工鋼結(jié)構(gòu)集團(tuán)

管理流程改進(jìn)與ERP項(xiàng)目建議書

（討論稿）

IBM公司業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部

2005年1月0引言IBM公司深感榮幸，向浙江精工鋼結(jié)構(gòu)建設(shè)集團(tuán)有限公司(下稱浙江精工鋼結(jié)構(gòu))遞交《管理流程改進(jìn)與ERP項(xiàng)目建議書》。本建議書意在展示：我們將如何在項(xiàng)目運(yùn)作中，充分體現(xiàn)對(duì)公司既定目標(biāo)、戰(zhàn)略和組織的理解我們將如何從公司現(xiàn)狀和最佳實(shí)踐的比照分析中，尋找提升管理系統(tǒng)的方向我們將如何參照行業(yè)最佳實(shí)踐，設(shè)計(jì)適合浙江精工鋼結(jié)構(gòu)價(jià)值鏈特點(diǎn)的管理流程我們將如何協(xié)助公司平穩(wěn)、順利實(shí)施ERP系統(tǒng)，初步建立集團(tuán)管理信息平臺(tái)非常感謝浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)及管理人員，尤其是總經(jīng)理助理尹戈先生所給予的大力協(xié)助，給本報(bào)告的編制提供了非常豐富的資料和要求。

我們將提供的方案，是基于IBM長(zhǎng)久以來在全球客戶咨詢服務(wù)上的廣泛積累。我們的所長(zhǎng)，是以國(guó)外的最佳實(shí)踐案例，結(jié)合中國(guó)的管理特點(diǎn)，融入客戶的公司文化和發(fā)展歷史，提供高附加值的、具備本土生命力的咨詢服務(wù)。我們的宗旨，是與一切有前景的客戶，建立強(qiáng)大的合作伙伴聯(lián)盟，共同實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的成長(zhǎng)。我們衷心希望，本建議書能成為我們雙方增進(jìn)了解、開啟彼此合作之門的基礎(chǔ)。我們更加期待，能與貴公司攜手共進(jìn)，打造浙江精工鋼結(jié)構(gòu)更為輝煌的未來。1報(bào)告摘要（1）2004年，浙江精工鋼結(jié)構(gòu)管理層決心導(dǎo)入世界先進(jìn)的ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)真正的管理跨越，打造戰(zhàn)略決策與管理信息平臺(tái)，迅速提升集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。正如吳總理所言：“企業(yè)管理信息化是增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的客觀需要，是實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新的重要途徑，也是解決當(dāng)前管理中突出問題的有效措施”。在浙江精工鋼結(jié)構(gòu)龐大和分散的總公司、分公司和子公司中導(dǎo)入SAP系統(tǒng)，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要組織、流程、系統(tǒng)和人力資源等多方面均實(shí)行集成的、平衡的改造和提升。因此，實(shí)施SAP之前，需要對(duì)組織和價(jià)值鏈管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并對(duì)照全球相似行業(yè)最佳實(shí)踐對(duì)未來流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，并以SAP的形式加以規(guī)范、支持與固化。2報(bào)告摘要（2）在浙江精工鋼結(jié)構(gòu)內(nèi)導(dǎo)入SAP系統(tǒng)并充分發(fā)揮效益，是一個(gè)長(zhǎng)期過程。需要統(tǒng)籌規(guī)劃，突出重點(diǎn)，整體推進(jìn)。其實(shí)施戰(zhàn)略步驟可以分三步：第一步：專業(yè)顧問協(xié)助浙江精工鋼結(jié)構(gòu)優(yōu)化企業(yè)管理系統(tǒng)，對(duì)現(xiàn)有的管理流程和組織架構(gòu)進(jìn)行診斷，明確主要的改進(jìn)方面，建議改進(jìn)要達(dá)到的方向，建立新的績(jī)效體系和提供績(jī)效改進(jìn)的衡量因素，指明改進(jìn)設(shè)計(jì)的要點(diǎn)。同時(shí)進(jìn)行SAP系統(tǒng)實(shí)施的準(zhǔn)備工作，如項(xiàng)目組培訓(xùn)等。這一階段大約需要6周時(shí)間，主要依賴IBM咨詢力量進(jìn)行實(shí)施。第二步：基于第一步的管理流程改進(jìn)方向和改進(jìn)要點(diǎn)，設(shè)計(jì)改進(jìn)方案，并據(jù)此進(jìn)行業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖設(shè)計(jì)，并進(jìn)行系統(tǒng)試點(diǎn)實(shí)施。系統(tǒng)試點(diǎn)實(shí)施：先在浙江精工鋼結(jié)構(gòu)總公司及其在選擇的試點(diǎn)單位，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)后，形成成熟的業(yè)務(wù)流程模型“優(yōu)化模型”，以便將來在全集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一推廣。這一階段大約需要6個(gè)月時(shí)間，主要依賴IBM咨詢顧問隊(duì)伍進(jìn)行實(shí)施，同時(shí)培養(yǎng)起浙江精工鋼結(jié)構(gòu)內(nèi)部管理流程改進(jìn)和SAP系統(tǒng)支持隊(duì)伍。第三步：在2006年將“優(yōu)化模型”推廣至其它分公司和多家專業(yè)子公司，徹底完成浙江精工鋼結(jié)構(gòu)管理信息平臺(tái)的建立。同時(shí)，可以考慮實(shí)施其它重要的SAP功能，如設(shè)備維護(hù)、人力資源、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)等等。主要由浙江精工鋼結(jié)構(gòu)內(nèi)部SAP支持隊(duì)伍進(jìn)行實(shí)施。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，IBM將派出具有相關(guān)的豐富國(guó)際經(jīng)驗(yàn)和中國(guó)經(jīng)驗(yàn)的顧問團(tuán)隊(duì)，他們將為浙江精工鋼結(jié)構(gòu)提供諸如行業(yè)最佳實(shí)踐、流程改進(jìn)、項(xiàng)目管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、效益實(shí)現(xiàn)、變革管理、軟件包知識(shí)、硬件與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建議、用戶培訓(xùn)、知識(shí)轉(zhuǎn)移等多方面的技能。我們堅(jiān)信，如同許多個(gè)IBM項(xiàng)目成功故事一樣，他們將與浙江精工鋼結(jié)構(gòu)集團(tuán)的項(xiàng)目對(duì)應(yīng)小組一道，精誠(chéng)合作，管理風(fēng)險(xiǎn)，確保項(xiàng)目按時(shí)、按預(yù)算、高質(zhì)量地完成。3報(bào)告摘要（3）全球及中國(guó)實(shí)施SAP的豐富經(jīng)驗(yàn)全球及中國(guó)服務(wù)行業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)全球及中國(guó)實(shí)施流程改進(jìn)的豐富經(jīng)驗(yàn)浙江精工鋼結(jié)構(gòu)在SAPP系統(tǒng)上的大規(guī)模投資能否得到預(yù)期實(shí)際經(jīng)濟(jì)效益和管理效益，選擇SAP實(shí)施合作伙伴是最關(guān)鍵的決策之一。我們堅(jiān)信，IBM公司是貴方的最佳選擇，因?yàn)檫x擇IBM公司將會(huì)將浙江精工鋼結(jié)構(gòu)ERP系統(tǒng)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)降低到最低限度，并最大限度地實(shí)現(xiàn)其預(yù)期目標(biāo)。IBM的主要優(yōu)勢(shì)有三：IBM顧問團(tuán)隊(duì)在相關(guān)行業(yè)、相關(guān)領(lǐng)域具有最佳的經(jīng)驗(yàn)記錄。我們?cè)谌蚺c中國(guó)實(shí)施SAP、全球及中國(guó)實(shí)施流程改進(jìn)的紀(jì)錄均為第一；IBM顧問團(tuán)隊(duì)提供的方案，將流程再造和系統(tǒng)實(shí)施有機(jī)地結(jié)合在一起；IBM顧問團(tuán)隊(duì)已較好地實(shí)現(xiàn)本地化，實(shí)現(xiàn)了以本地的價(jià)格提供世界級(jí)質(zhì)量的專業(yè)服務(wù)。我們擁有本項(xiàng)目關(guān)鍵模塊國(guó)內(nèi)最優(yōu)秀的顧問資源（PS、HR、CRM、DATAWARE…）。4目錄我們的理解項(xiàng)目目標(biāo)與范圍項(xiàng)目實(shí)施的策略與方法項(xiàng)目管理與項(xiàng)目預(yù)算IBM的價(jià)值5項(xiàng)目的背景精工鋼構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略精工使命：以人為本，科技為先，推廣綠色建筑精工發(fā)展思路：以體系帶動(dòng)建材開發(fā)，以建材開發(fā)支持體系發(fā)展精工定位：建筑鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品的供應(yīng)商，鋼結(jié)構(gòu)建筑體系的集成商，鋼結(jié)構(gòu)建筑的營(yíng)建商為實(shí)現(xiàn)上述發(fā)展戰(zhàn)略，精工鋼構(gòu)進(jìn)行了戰(zhàn)略重組，在去年控股安徽六安的上市公司長(zhǎng)江股份（６００４９６）的基礎(chǔ)上，建立了三個(gè)縱向事業(yè)部（子公司），將鋼結(jié)構(gòu)主業(yè)根據(jù)其業(yè)務(wù)特點(diǎn)細(xì)分為輕鋼、重鋼和空間特鋼三個(gè)部分，走專業(yè)化發(fā)展的道路；同時(shí)完善銷售分公司的布局，形成了覆蓋全國(guó)的八個(gè)中心分公司，從橫向上擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。管理上，擬通過矩陣式組織結(jié)構(gòu)配置好企業(yè)有限的資源。為將矩陣管理的團(tuán)隊(duì)合力和工作效率充分發(fā)揮出來，精工鋼構(gòu)決定對(duì)集團(tuán)公司現(xiàn)有辦公和管理系統(tǒng)進(jìn)行全面信息化改造和升級(jí)，以滿足集團(tuán)化管理的需要，克服公司管理工作中的“瓶頸”，全面提升精工鋼構(gòu)集團(tuán)的管理水平。力爭(zhēng)通過1-2年的努力，逐步建立一套適應(yīng)集團(tuán)公司未來發(fā)展需要的、現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)，形成具有建筑鋼結(jié)構(gòu)行業(yè)特點(diǎn)的科學(xué)化、規(guī)范化、集約化的信息管理平臺(tái)，全面提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為精工鋼構(gòu)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

6企業(yè)管理框架：愿景和戰(zhàn)略浙江精工鋼結(jié)構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略包括：精工使命、精工發(fā)展思路和精工定位。為了這些目標(biāo)，需要其他幾個(gè)層面的支持。鞏固和擴(kuò)展在優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)，并拓展新的專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，在優(yōu)勢(shì)行業(yè)保持第一并積極尋找新的業(yè)務(wù)和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)強(qiáng)化項(xiàng)目管理，加強(qiáng)項(xiàng)目管理的手段，提高項(xiàng)目工程的贏利水平建立信息管理系統(tǒng)，使浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的內(nèi)部管理全面實(shí)現(xiàn)電子化、網(wǎng)絡(luò)化和自動(dòng)化浙江精工鋼結(jié)構(gòu)已經(jīng)形成了明確的公司愿景、目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃…

遠(yuǎn)景具體目標(biāo)業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)品服務(wù)定位，對(duì)象顧客群，地點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)分析，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)總體組織，崗位責(zé)任，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估管理業(yè)務(wù)運(yùn)作管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展，營(yíng)銷管理，人力資源管理，財(cái)務(wù)，成本控制，技術(shù)與施工管理，供應(yīng)，渠道管理，固定資產(chǎn)信息技術(shù)管理信息管理策略，系統(tǒng)選擇，系統(tǒng)實(shí)施，系統(tǒng)維護(hù)管理，升級(jí)7企業(yè)管理框架：組織結(jié)構(gòu)在既定戰(zhàn)略下，浙江精工鋼結(jié)構(gòu)已于2004年對(duì)組織結(jié)構(gòu)實(shí)行重大調(diào)整…

組織結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整，按輕鋼、重鋼和空間特鋼三個(gè)部分，走專業(yè)化發(fā)展的道路。同時(shí)完善銷售分公司的布局，形成了覆蓋全國(guó)的八個(gè)中心分公司，從橫向上擴(kuò)大市場(chǎng)占有率遠(yuǎn)景具體目標(biāo)業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)品服務(wù)定位，對(duì)象顧客群，地點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)分析，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)總體組織，崗位責(zé)任，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估管理業(yè)務(wù)運(yùn)作管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展，營(yíng)銷管理，人力資源管理，財(cái)務(wù)，成本控制，技術(shù)與施工管理，供應(yīng)，渠道管理，固定資產(chǎn)信息技術(shù)管理信息管理策略，系統(tǒng)選擇，系統(tǒng)實(shí)施，系統(tǒng)維護(hù)管理，升級(jí)8企業(yè)管理框架：業(yè)務(wù)運(yùn)作管理系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)是通過對(duì)完善的管理流程加以固化，才能實(shí)現(xiàn)管理水平的提升；因而，浙江精工鋼結(jié)構(gòu)需要外腦對(duì)業(yè)務(wù)管理流程進(jìn)行診斷，確定改進(jìn)的方向…流程改進(jìn)方向和改進(jìn)方案與最佳實(shí)踐的比較分析遠(yuǎn)景具體目標(biāo)業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)品服務(wù)定位，對(duì)象顧客群，地點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)分析，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)總體組織，崗位責(zé)任，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估管理業(yè)務(wù)運(yùn)作管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展，營(yíng)銷管理，人力資源管理，財(cái)務(wù)，成本控制，技術(shù)與施工管理，供應(yīng)，渠道管理，固定資產(chǎn)信息技術(shù)管理信息管理策略，系統(tǒng)選擇，系統(tǒng)實(shí)施，系統(tǒng)維護(hù)管理，升級(jí)服務(wù)需求9企業(yè)管理框架：信息技術(shù)管理在改進(jìn)后的管理流程基礎(chǔ)上，浙江精工鋼結(jié)構(gòu)通過制定有效的IT戰(zhàn)略、實(shí)施適當(dāng)?shù)腅RP系統(tǒng)，全面提升管理水平和管理效率…

結(jié)合優(yōu)化的流程，搭建企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理信息平臺(tái)，推動(dòng)SAP在全公司范圍內(nèi)的使用遠(yuǎn)景具體目標(biāo)業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)品服務(wù)定位，對(duì)象顧客群，地點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)分析，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)總體組織，崗位責(zé)任，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估管理業(yè)務(wù)運(yùn)作管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展，營(yíng)銷管理，人力資源管理，財(cái)務(wù)，成本控制，技術(shù)與施工管理，供應(yīng)，渠道管理，固定資產(chǎn)信息技術(shù)管理信息管理策略，系統(tǒng)選擇，系統(tǒng)實(shí)施，系統(tǒng)維護(hù)管理，升級(jí)服務(wù)需求10ERP系統(tǒng)規(guī)劃與實(shí)施項(xiàng)目目標(biāo)和戰(zhàn)略步驟必須緊扣浙江精工鋼結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施ERP不是目的，而是手段。浙江精工鋼結(jié)構(gòu)正在實(shí)施其提高企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)效益的戰(zhàn)略，它涉及到運(yùn)作模式、組織架構(gòu)變革、業(yè)務(wù)流程、運(yùn)營(yíng)規(guī)范等諸多方面的深刻變革，是一項(xiàng)大規(guī)模的、復(fù)雜的企業(yè)管理變革與提升的系統(tǒng)工程。SAP系統(tǒng)是這一系統(tǒng)工程的工具和手段。有效的ERP實(shí)施，流程改進(jìn)是關(guān)鍵。事實(shí)證明，“舊的組織+新的技術(shù)=更加昂貴的舊系統(tǒng)”。在SAP上線之前，沒有目標(biāo)的要設(shè)立目標(biāo)，沒有流程的需要建立流程，沒有規(guī)范的要建立規(guī)范。尤其是從手工流程向自動(dòng)化SAP流程轉(zhuǎn)變的過程，涉及到管理思路、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)、管理手段、工作方式、甚至是企業(yè)文化的劇烈變革和提升。在業(yè)務(wù)流程尚未理順的情況下實(shí)施SAP系統(tǒng)，要么將不合理的流程加以固化、要么用戶執(zhí)行SAP流程時(shí)走樣。對(duì)工程施工服務(wù)企業(yè)而言，其核心競(jìng)爭(zhēng)能力則是工程承包的實(shí)力和工程項(xiàng)目實(shí)施的效率。因此，在實(shí)施ERP之前，必須對(duì)浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理流程的再設(shè)計(jì)。順利的ERP實(shí)施，變革管理是關(guān)鍵。IBM對(duì)全球ERP實(shí)施成功因素調(diào)研指出，系統(tǒng)實(shí)施失敗案例中的70%的失敗原因是變革管理不到位。我們會(huì)在完成分析現(xiàn)狀和明確未來業(yè)務(wù)藍(lán)圖的基礎(chǔ)上，制定一個(gè)有條不紊的行動(dòng)計(jì)劃，逐步將企業(yè)的組織、流程、系統(tǒng)和人提升到新的目標(biāo)水平?？焖俚腅RP實(shí)施，ERP功能實(shí)施順序是關(guān)鍵。一期工程的建設(shè)成果一定要為中、長(zhǎng)期發(fā)展開個(gè)好頭，應(yīng)選擇適合的實(shí)施范圍，在實(shí)施資源投入可以承受的基礎(chǔ)上，建立適度領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息管理系統(tǒng)。范圍過大過小均不合適。范圍過大，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)增加，一次性投入過大；范圍過小，系統(tǒng)實(shí)施效益難以體現(xiàn)，而且起不到承上啟下的作用，會(huì)重復(fù)過去系統(tǒng)建設(shè)的老路（系統(tǒng)缺乏整合性，到后來仍不得不投巨資進(jìn)行整合）。浙江精工鋼結(jié)構(gòu)ERP系統(tǒng)建設(shè)的第一步應(yīng)理順業(yè)務(wù)與管理流程，加強(qiáng)財(cái)務(wù)、項(xiàng)目生命周期的集中管理。基于這些考慮，我們將浙江精工鋼結(jié)構(gòu)SAP項(xiàng)目2005年需要達(dá)到的具體目標(biāo)表述如后頁(yè)所示。11參考材料1：吳邦國(guó)副總理在“推進(jìn)企業(yè)管理信息化工作現(xiàn)場(chǎng)會(huì)”上的講話---大力推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)、帶動(dòng)各項(xiàng)工作創(chuàng)新和升級(jí)要進(jìn)一步貫徹落實(shí)黨的十五大和十五屆四中、五中全會(huì)精神，統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí)，不失時(shí)機(jī)地抓住和利用信息化所帶來的技術(shù)成果和發(fā)展機(jī)遇，大力推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)，努力提高企業(yè)的整體素質(zhì)，切實(shí)增強(qiáng)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)信息化建設(shè)是一場(chǎng)革命，是帶動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)工作創(chuàng)新和升級(jí)的突破口。黨中央、國(guó)務(wù)院歷來高度重視企業(yè)管理工作。各地區(qū)、各部門和企業(yè)在這方面做了大量工作，一些企業(yè)還進(jìn)行了積極有益的探索，積累了不少經(jīng)驗(yàn)。但也必須清醒地認(rèn)識(shí)到，管理仍然是當(dāng)前企業(yè)工作中的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)，一些問題已嚴(yán)重制約了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的改善和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的提高。企業(yè)信息化建設(shè)走在前面的企業(yè)實(shí)踐充分說明，企業(yè)信息化是增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的客觀需要，是實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新的重要途徑，也是解決當(dāng)前管理中突出問題的有效措施。

企業(yè)信息化，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，能否與企業(yè)各項(xiàng)工作相融合，關(guān)系到企業(yè)信息化工作的成敗。推進(jìn)企業(yè)信息化，要統(tǒng)籌規(guī)劃，突出重點(diǎn)，整體推進(jìn)。要緊緊圍繞企業(yè)改革和發(fā)展兩大主題，以全面提高企業(yè)管理水平和整體競(jìng)爭(zhēng)能力為根本目的，搞好三個(gè)“結(jié)合”，即企業(yè)信息化建設(shè)要與“三改一加強(qiáng)”、強(qiáng)化企業(yè)的基礎(chǔ)管理和引進(jìn)先進(jìn)的管理理念相結(jié)合。

企業(yè)信息化，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。企業(yè)信息化不單純是個(gè)技術(shù)問題，它涉及到企業(yè)的方方面面，企業(yè)一把手的高度重視、直接決策、宣傳推動(dòng)和組織實(shí)施，至關(guān)重要。

人才是推進(jìn)企業(yè)信息化的根本，人才短缺是大多數(shù)企業(yè)普遍存在的問題。抓緊培養(yǎng)一大批熱心于企業(yè)信息化建設(shè)，既善于經(jīng)營(yíng)管理、又懂得信息技術(shù)，還具有先進(jìn)管理理念的復(fù)合型人才，是推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)的當(dāng)務(wù)之急。IBM點(diǎn)評(píng)：吳總理的話，高瞻遠(yuǎn)矚，句句切中要害，和我們多年來從事ERP規(guī)劃與實(shí)施工作的經(jīng)驗(yàn)不謀而合。IBM實(shí)施這三點(diǎn)戰(zhàn)略的方案分別是：企業(yè)管理診斷與再設(shè)計(jì)、變革管理、知識(shí)轉(zhuǎn)移程序。12.參考材料2：在一個(gè)基本上以手工操作為主的企業(yè)環(huán)境中導(dǎo)入先進(jìn)的ERP系統(tǒng)，可能會(huì)面臨的挑戰(zhàn)人員素質(zhì)能否勝任操作先進(jìn)的系統(tǒng)，如何組織培訓(xùn)分散管理向集中管理的轉(zhuǎn)變過程中，來自利益相關(guān)者的阻力基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的不規(guī)范，缺乏科學(xué)的編碼體系業(yè)務(wù)流程的不規(guī)范，過度靈活的商業(yè)政策導(dǎo)致混亂舊有手工流程的思維慣性統(tǒng)計(jì)口徑和核算的不統(tǒng)一缺乏對(duì)變革的管理，激烈的變革導(dǎo)致動(dòng)蕩缺乏和企業(yè)總體戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，信息系統(tǒng)建設(shè)迷失方向預(yù)期效益得不到實(shí)現(xiàn)，整個(gè)組織對(duì)信息系統(tǒng)建設(shè)產(chǎn)生失敗情緒…..等等13浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)與SAP的實(shí)施－流程問題經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)浙江精工鋼結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)核算中的挑戰(zhàn)IBM初步建議會(huì)計(jì)核算體系的變革系統(tǒng)要適應(yīng)未來集團(tuán)組織架構(gòu)變化，體現(xiàn)組織架構(gòu)設(shè)置的靈活性管理會(huì)計(jì)職能不強(qiáng)不能掌控分、專業(yè)制造廠有關(guān)經(jīng)營(yíng)管理信息必須按照現(xiàn)代的企業(yè)管理制度和體制要求，以及蘊(yùn)涵在SAP中先進(jìn)的會(huì)計(jì)體系及核算原則來進(jìn)行核算體系的變革實(shí)施集成的、實(shí)時(shí)的信息管理系統(tǒng)，保障業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、完整性、合規(guī)性和及時(shí)性必須選擇靈活和功能強(qiáng)大的ERP系統(tǒng)，如SAP適應(yīng)浙江精工鋼結(jié)構(gòu)集團(tuán)不斷增加的環(huán)境和內(nèi)在變化優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，引入管理會(huì)計(jì)理念和方法，實(shí)現(xiàn)由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)的根本轉(zhuǎn)變。14沒有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)，財(cái)務(wù)三級(jí)核算，內(nèi)部往來業(yè)務(wù)頻繁，報(bào)表合并費(fèi)時(shí)和易出錯(cuò)業(yè)務(wù)流程及管理流程有待優(yōu)化項(xiàng)目的一次性、多變性、復(fù)雜性，管理數(shù)據(jù)不真實(shí)，管理難度大

財(cái)務(wù)人員將大量時(shí)間花在記帳上，月底財(cái)務(wù)人員主要工作是結(jié)帳和編制報(bào)表經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)浙江精工鋼結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)核算中的挑戰(zhàn)IBM初步建議在采用SAP系統(tǒng)后，此問題將會(huì)迎刃而解SAP功能強(qiáng)，許多手工的工作將由系統(tǒng)幫助完成在進(jìn)行現(xiàn)有業(yè)務(wù)調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合先進(jìn)的業(yè)務(wù)實(shí)踐、管理方法和管理需求，確定適合本公司不斷發(fā)展的業(yè)務(wù)流程和管理流程實(shí)施項(xiàng)目管理模塊浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)與SAP的實(shí)施－流程問題15管理會(huì)計(jì)薄弱，財(cái)務(wù)對(duì)公司的監(jiān)督職責(zé)和決策職責(zé)無法實(shí)現(xiàn)資金管理僅注重分、子公司上繳的部分，資金管理力度及強(qiáng)度不足IBM初步建議SAP將提供非常強(qiáng)的管理、分析工具，幫助浙江精工鋼結(jié)構(gòu)從成本控制、流程監(jiān)控和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)上進(jìn)行改善分、子公司上繳資金的政策不變。同時(shí)，根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模核定各分、子公司的運(yùn)營(yíng)流動(dòng)資金。實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)籌安排、集中管理。目前沒有預(yù)算管理全面預(yù)算管理,將運(yùn)營(yíng)目標(biāo)層層分解，量化為預(yù)算。以此作為各單位、各部門績(jī)效考核的依據(jù)。同時(shí)，強(qiáng)化項(xiàng)目預(yù)算管理，并引入成本中心和利潤(rùn)中心計(jì)劃，以期強(qiáng)化對(duì)于管理費(fèi)用等期間費(fèi)用的控制和考核，強(qiáng)化利潤(rùn)指標(biāo)的考核。經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)浙江精工鋼結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)核算中的挑戰(zhàn)浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)與SAP的實(shí)施－流程問題16浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)與SAP的實(shí)施－流程問題目前財(cái)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)有些不能滿足業(yè)務(wù)需求管理報(bào)表不能滿足經(jīng)營(yíng)管理需要IBM初步建議選擇更完善和功能豐富的成熟軟件包，有成功先例。引入管理會(huì)計(jì)理念和方法，實(shí)現(xiàn)由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)的根本轉(zhuǎn)變。將會(huì)計(jì)人員的主要精力集中在管理會(huì)計(jì)方面。為經(jīng)營(yíng)管理者提供有效的經(jīng)營(yíng)管理信息?？赡苄枰欢康膱?bào)表開發(fā)。經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)浙江精工鋼結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)核算中的挑戰(zhàn)17市場(chǎng)的組織和流程相對(duì)最佳實(shí)踐而言,比較分散,總公司對(duì)分公司和客戶的管理薄弱。對(duì)項(xiàng)目銷售的知識(shí)管理沒有集中化和有好的信息技術(shù)支持。市場(chǎng)工作的區(qū)域、行業(yè)歷史數(shù)據(jù)、成功率等分析分散；沒有有效地進(jìn)行市場(chǎng)的細(xì)化和研究。IBM初步建議必須借鑒最佳實(shí)踐公司，加強(qiáng)市場(chǎng)管理和銷售的管理，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。結(jié)合ERP的項(xiàng)目的實(shí)施，進(jìn)行有效的組織和基礎(chǔ)信息工作的調(diào)整?？梢钥紤]采用適當(dāng)?shù)闹R(shí)管理軟件提供平臺(tái)與工具，重要的是要調(diào)整制度與加強(qiáng)監(jiān)督。經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)浙江精工鋼構(gòu)市場(chǎng)與銷售管理的挑戰(zhàn)浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)與SAP的實(shí)施－流程問題18銷售的管理，如費(fèi)用控制等，因?yàn)槿狈ぞ?，比較薄弱。對(duì)項(xiàng)目銷售的知識(shí)管理沒有集中化和有好的信息技術(shù)支持。對(duì)銷售人員的管理和培訓(xùn)沒有系統(tǒng)化的計(jì)劃。通過實(shí)施ERP，則比較有助于問題的解決。結(jié)合ERP的實(shí)施，必須進(jìn)行組織和基礎(chǔ)信息工作的調(diào)整?？梢钥紤]采用適當(dāng)?shù)闹R(shí)管理軟件來提供平臺(tái)與工具，重要的是要調(diào)整制度與加強(qiáng)監(jiān)督。IBM初步建議經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)浙江精工鋼構(gòu)市場(chǎng)與銷售管理的挑戰(zhàn)浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)與SAP的實(shí)施－流程問題19對(duì)銷售人員和部門的績(jī)效考核比較簡(jiǎn)單。目前，沒有用于銷售的信息系統(tǒng)工具，市場(chǎng)及銷售部門對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行情況不甚了解。通過實(shí)施ERP，則比較有助于問題的解決。結(jié)合ERP的實(shí)施，必須進(jìn)行組織和基礎(chǔ)信息工作的調(diào)整。IBM初步建議經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)浙江精工鋼構(gòu)市場(chǎng)與銷售管理的挑戰(zhàn)目前，沒有用于銷售及各運(yùn)作部門的權(quán)威的、統(tǒng)一的用來控制項(xiàng)目進(jìn)展情況的交流平臺(tái)。結(jié)合ERP的實(shí)施，可以搭建公司的統(tǒng)一的項(xiàng)目進(jìn)度交流平臺(tái)，由此可以顯著提高公司的業(yè)務(wù)溝通效率，提高業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力。浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)與SAP的實(shí)施－流程問題20設(shè)計(jì)部門的圖紙、工藝等管理，因?yàn)槿狈ぞ?，比較薄弱。目前生產(chǎn)車間會(huì)同時(shí)為多個(gè)項(xiàng)目服務(wù)，產(chǎn)能平衡成為提高項(xiàng)目服務(wù)水平的瓶頸。基于面向項(xiàng)目生產(chǎn)的鋼構(gòu)行業(yè)特點(diǎn)，有效控制圖紙變更是目前公司面臨的一大難題。通過實(shí)施ERP，能夠有效地解決問題。通過ERP的變更管理，可以有效地利用版本管理的方法，將最新的工藝、最新的設(shè)計(jì)圖紙通知生產(chǎn)部門。用ERP系統(tǒng)分析占用的產(chǎn)能和可用產(chǎn)能，可以有效提高設(shè)備利用效率。IBM初步建議經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)浙江精工鋼構(gòu)生產(chǎn)管理的挑戰(zhàn)浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)與SAP的實(shí)施－流程問題21由于缺少相關(guān)的軟件支持，如生產(chǎn)上發(fā)生插單情況，不能確快速定有哪些項(xiàng)目將會(huì)受到影響。由于鋼構(gòu)項(xiàng)目業(yè)務(wù)周期較長(zhǎng)，關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)很多，專業(yè)公司與中心公司的協(xié)同工作由于沒有軟件支持變得相當(dāng)困難。目前公司于生產(chǎn)制造階段的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)沒有有效地保存，公司的KPI體系難以形成，通過實(shí)施ERP，能夠有效地解決插單對(duì)相關(guān)項(xiàng)目的影響。通過ERP系統(tǒng)可以保存日常的交易數(shù)據(jù)，這些歷史數(shù)據(jù)將會(huì)對(duì)公司提高業(yè)務(wù)水平大有幫助。用ERP系統(tǒng)基于項(xiàng)目的信息共享為專業(yè)公司與中心公司協(xié)調(diào)工作提供了可能性。IBM初步建議經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)浙江精工鋼構(gòu)生產(chǎn)管理的挑戰(zhàn)浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)與SAP的實(shí)施－流程問題22浙江精工鋼構(gòu)的挑戰(zhàn)與SAP的實(shí)施－流程問題項(xiàng)目經(jīng)理檔案的建立和管理沒有系統(tǒng)化項(xiàng)目成本入帳不及時(shí)和不夠準(zhǔn)確客觀工廠的生產(chǎn)排程和運(yùn)輸安排不能滿足項(xiàng)目的要料計(jì)劃IBM初步建議通過SAP系統(tǒng)，建立系統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理檔案資料項(xiàng)目經(jīng)理通過系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控其預(yù)定的主件當(dāng)前的生產(chǎn)和運(yùn)輸狀況通過SAP系統(tǒng)，項(xiàng)目成本實(shí)時(shí)入帳經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)浙江精工鋼構(gòu)項(xiàng)目管理中的挑戰(zhàn)23浙江精工鋼構(gòu)的挑戰(zhàn)與SAP的實(shí)施－流程問題項(xiàng)目進(jìn)度控制雖然在項(xiàng)目開始時(shí)制作網(wǎng)絡(luò)圖和作業(yè)進(jìn)度圖，但在項(xiàng)目實(shí)施過程中跟蹤調(diào)整不夠項(xiàng)目收款情況不能根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際成本發(fā)生情況來控制公司管理層不能及時(shí)準(zhǔn)確了解項(xiàng)目的成本和進(jìn)展情況以實(shí)施對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)控IBM初步建議在項(xiàng)目進(jìn)度過程中要根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行情況更新項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖和作業(yè)進(jìn)度圖通過系統(tǒng)的和管理的手段來獲取項(xiàng)目進(jìn)展的實(shí)時(shí)資料（包括成本的、進(jìn)度的等）采用管理的和系統(tǒng)的手段來保證項(xiàng)目成本核算的實(shí)時(shí)與真實(shí)經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)浙江精工鋼構(gòu)項(xiàng)目管理中的挑戰(zhàn)24浙江精工鋼構(gòu)的挑戰(zhàn)與SAP的實(shí)施－流程問題項(xiàng)目資源（物料、人力、機(jī)械、外包等）計(jì)劃在項(xiàng)目期初由手工編制，效率低下，經(jīng)驗(yàn)成份比例過大項(xiàng)目的資料管理、知識(shí)管理無系統(tǒng)性項(xiàng)目合同變更與索賠管理無系統(tǒng)化和制度化規(guī)程IBM初步建議使用SAP項(xiàng)目管理的功能，系統(tǒng)依據(jù)以往項(xiàng)目實(shí)施的真實(shí)記錄，更快速準(zhǔn)確的產(chǎn)生項(xiàng)目資源計(jì)劃采用管理的和系統(tǒng)的手段來保證工程項(xiàng)目索賠的及時(shí)和有效，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)工程管理人員的合同管理意識(shí)和索賠意識(shí)的培訓(xùn)建立系統(tǒng)的公司項(xiàng)目資料庫(kù)和知識(shí)庫(kù)，做到資料和知識(shí)共享經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)浙江精工鋼構(gòu)項(xiàng)目管理中的挑戰(zhàn)25浙江精工鋼構(gòu)的挑戰(zhàn)與SAP的實(shí)施－流程問題由于采購(gòu)周期太短、市場(chǎng)供不應(yīng)求，造成與供應(yīng)商價(jià)格談判中處于被動(dòng)局面項(xiàng)目、生產(chǎn)、采購(gòu)、庫(kù)存之間信息交流不能做到實(shí)時(shí)溝通材料采購(gòu)計(jì)劃根據(jù)定額來進(jìn)行，沒有結(jié)合工廠的生產(chǎn)排程和項(xiàng)目的工期來制定，較粗放

IBM初步建議通過SAP系統(tǒng)協(xié)調(diào)項(xiàng)目的工期、要貨計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃，以便采購(gòu)提前做好準(zhǔn)備通過SAP的項(xiàng)目管理和物料需求計(jì)劃來進(jìn)行自動(dòng)計(jì)算，非常精確用SAP系統(tǒng)將項(xiàng)目、生產(chǎn)、采購(gòu)、庫(kù)存之間信息集成于一體，各關(guān)鍵過程緊密相連，第一時(shí)間適應(yīng)內(nèi)外部各種不斷調(diào)整的變化經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)浙江精工鋼構(gòu)采購(gòu)與庫(kù)存管理中的挑戰(zhàn)26采購(gòu)中常常會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)金短缺的問題庫(kù)存物料沒有系統(tǒng)管理，查找物料全憑臺(tái)帳和倉(cāng)管員加強(qiáng)項(xiàng)目用料計(jì)劃的準(zhǔn)確性IBM初步建議SAP的采購(gòu)需要配合現(xiàn)金管理模塊的實(shí)施，可以有效地預(yù)測(cè)和計(jì)劃現(xiàn)金流SAP強(qiáng)大的物料管理功能可以通過對(duì)不同的物料狀態(tài)的追蹤和相應(yīng)的庫(kù)存信息的綜合評(píng)估，提高項(xiàng)目用料計(jì)劃的準(zhǔn)確性通過SAP系統(tǒng)的倉(cāng)管功能，全面實(shí)現(xiàn)倉(cāng)管的信息化，提高倉(cāng)管員的工作效率經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)浙江精工鋼構(gòu)采購(gòu)與庫(kù)存管理中的挑戰(zhàn)浙江精工鋼構(gòu)的挑戰(zhàn)與SAP的實(shí)施－流程問題27浙江精工鋼構(gòu)的挑戰(zhàn)與SAP的實(shí)施－流程問題采購(gòu)收貨計(jì)量的困難，庫(kù)存只監(jiān)控進(jìn)貨的變量，而不考慮其他，粗放的庫(kù)存管理的帶來計(jì)劃困難和管理漏洞庫(kù)存中的發(fā)料全憑手工的限額領(lǐng)料單采購(gòu)沒有歷史信息記錄，采購(gòu)隨意性強(qiáng)經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)浙江精工鋼構(gòu)采購(gòu)與庫(kù)存管理中的挑戰(zhàn)IBM初步建議根據(jù)IBM在類似企業(yè)實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，必須考慮計(jì)量手段的改進(jìn)工作，并與SAP進(jìn)行集成，徹底堵塞原料管理上的漏洞利用SAP的功能，通過記錄和分析采購(gòu)的歷史信息，依據(jù)區(qū)域、季節(jié)、市場(chǎng)等因素，運(yùn)用具有針對(duì)性的采購(gòu)策略，降低采購(gòu)成本加強(qiáng)項(xiàng)目用料管理，推廣使用并固化限額領(lǐng)料制度于SAP系統(tǒng)流程當(dāng)中28浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)與SAP的實(shí)施－信息技術(shù)問題浙江精工鋼結(jié)構(gòu)以前的信息技術(shù)建設(shè)以硬件為主，缺乏良好的軟件來支持業(yè)務(wù)的運(yùn)作及改進(jìn)工作全集團(tuán)內(nèi)通過多年的實(shí)踐和建設(shè)，建立了相當(dāng)多的信息子系統(tǒng)，這些子系統(tǒng)彼此不共享、不集成，造成多個(gè)信息孤島雖然也投資建設(shè)了公司的網(wǎng)站，但利用程度低，沒有考慮將來全集團(tuán)總體的信息技術(shù)規(guī)劃信息技術(shù)的建設(shè)側(cè)重在獨(dú)立業(yè)務(wù)開發(fā)上，起點(diǎn)不高，實(shí)施時(shí)間長(zhǎng)，延緩了信息技術(shù)為集團(tuán)服務(wù)的機(jī)會(huì)經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)浙江精工鋼結(jié)構(gòu)信息化管理職能的挑戰(zhàn)IBM初步建議確定從應(yīng)用、管理改進(jìn)的角度，圍繞公司的戰(zhàn)略，側(cè)重于軟件的投資必須轉(zhuǎn)變思想，借鑒國(guó)外先進(jìn)成熟的成果，重新審視浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的IT策略分析存在系統(tǒng)的問題，研究數(shù)據(jù)共享的格式要求，利用SAP系統(tǒng)做到管理信息系統(tǒng)的統(tǒng)一基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在咨詢公司的幫助下，建立一套完善、高起點(diǎn)的IT策略29目錄我們的理解項(xiàng)目目標(biāo)與范圍項(xiàng)目實(shí)施的策略與方法項(xiàng)目管理與項(xiàng)目預(yù)算IBM的價(jià)值30.-規(guī)范企業(yè)的工作和管理流程，進(jìn)一步節(jié)約成本和提高效率-優(yōu)化浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的組織架構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)-建立集成化的管理信息系統(tǒng)基礎(chǔ)，為浙江精工鋼結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施提供一個(gè)可以操作和擴(kuò)展的平臺(tái)-集成化的信息控制和流程控制工具，為決策的科學(xué)化和透明化提供保證-SAPmySAP真正成為企業(yè)運(yùn)作和管理的工具-通過SAP的實(shí)施，借助于管理咨詢顧問的力量，培養(yǎng)出一批既有現(xiàn)代企業(yè)管理思想和掌握流程再造方法，又熟悉先進(jìn)管理信息系統(tǒng)技術(shù)的人才，為企業(yè)的持續(xù)變革積聚力量本次項(xiàng)目目標(biāo)本次項(xiàng)目的目標(biāo)是：在２００5年內(nèi)，通過對(duì)核心管理模式進(jìn)行明確的診斷，在明確價(jià)值鏈管理提升的方向的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)流程，并以SAP系統(tǒng)的形式加以規(guī)范化；形成新的集中管理模型，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)后，向全集團(tuán)公司推廣。31本次項(xiàng)目的總體框架初步評(píng)估價(jià)值鏈管理診斷及改進(jìn)方向現(xiàn)狀分析方案設(shè)計(jì)/業(yè)務(wù)藍(lán)圖試點(diǎn)實(shí)施價(jià)值鏈管理改進(jìn)設(shè)計(jì)以改進(jìn)設(shè)計(jì)要點(diǎn)為銜接系統(tǒng)推廣ERP項(xiàng)目組培訓(xùn)ERP系統(tǒng)實(shí)施總公司/試點(diǎn)分公司SAP系統(tǒng)上線所有分公司、子公司SAP上線32SAP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目范圍定義本項(xiàng)目作為打造浙江精工鋼結(jié)構(gòu)管理信息平臺(tái)的基礎(chǔ)性工程，項(xiàng)目范圍的定義必需符合如下原則：支持浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的企業(yè)改革和穩(wěn)步發(fā)展；硬件、通訊、軟件等基礎(chǔ)設(shè)施必須滿足初期需要又兼顧未來資源重復(fù)使用的原則；能在較短的時(shí)間內(nèi)快速順利實(shí)施。根據(jù)這些原則，我們提出如下項(xiàng)目范圍，作為整個(gè)項(xiàng)目建議書進(jìn)行人員配備、時(shí)間與投資估算的假設(shè)前提。我們?cè)敢馔憬や摻Y(jié)構(gòu)進(jìn)一步探討最合適的范圍。一般地，我們從如下幾個(gè)方面定義項(xiàng)目實(shí)施的范圍：組織架構(gòu)范圍業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)范圍SAP功能實(shí)施范圍系統(tǒng)接口開發(fā)范圍培訓(xùn)范圍其它技術(shù)性范圍描述33SAP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目范圍定義---組織架構(gòu)范圍(1)浙江精工鋼結(jié)構(gòu)已經(jīng)完成了機(jī)構(gòu)改革。雖然組織架構(gòu)變革的方向已經(jīng)明確，但在總公司、分公司和子公司，以及仍在調(diào)整中的專業(yè)子公司各自的運(yùn)營(yíng)思路和相互之間的管理模式，尚未完全成熟的形成。突出的問題是，眾多獨(dú)立法人公司和二級(jí)法人公司影響到集約化運(yùn)作的效率，也大大增加了業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)的復(fù)雜性。我們建議的策略是：為了體現(xiàn)專業(yè)化和集約化管理的原則，必須參照現(xiàn)行的法規(guī)和相關(guān)的國(guó)、內(nèi)外同類型的企業(yè)結(jié)構(gòu)，設(shè)定公司代碼或母公司的下級(jí)機(jī)構(gòu)；同時(shí)，在項(xiàng)目進(jìn)行的過程中，依據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略，論證其合理性并作相應(yīng)的調(diào)整（合并，拆分，獨(dú)立）。在SAP的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中，要充分考慮未來組織架構(gòu)的變革方向，留有修改的彈性。34SAP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目范圍定義---組織架構(gòu)范圍(2)本項(xiàng)目涉及組織圖例：35SAP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目范圍定義---業(yè)務(wù)流程范圍

工程項(xiàng)目市場(chǎng)銷售管理 -市場(chǎng)管理 -銷售計(jì)劃 -客戶管理 -機(jī)會(huì)發(fā)展客戶定單與合同 -定單管理與合同管理計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃主計(jì)劃物料需求計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃采購(gòu)與后勤管理 -供應(yīng)商管理

-采購(gòu)后勤/庫(kù)存管理/配送管理庫(kù)存管理配送與調(diào)撥工程與項(xiàng)目管理范圍管理風(fēng)險(xiǎn)管理資源管理排程質(zhì)量控制利潤(rùn)分析財(cái)務(wù)與成本控制總帳應(yīng)收帳應(yīng)付帳固定資產(chǎn)管理成本核算與監(jiān)控36SAP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目范圍定義-SAP功能實(shí)施范圍（1）本項(xiàng)目SAP實(shí)施范圍的建議,根據(jù)我們?cè)赟AP特殊行業(yè)解決方案的經(jīng)驗(yàn),必須參照SAPE&C的行業(yè)解決方案,這樣,可以起到事半功倍的效果,減少SAP實(shí)施中的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。37SAP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目范圍定義–SAP功能實(shí)施范圍(1)一期項(xiàng)目實(shí)施中，我們建議實(shí)施如下的SAP模塊：FI、CO、SD、MM、PP、LE、PS功能模塊、BASIS上述模塊的定義見SAP軟件說明書從SAP的實(shí)施模塊范圍看，本項(xiàng)目的實(shí)施是有一定的難度的，

第一，PS模塊如此大范圍的應(yīng)用 第二，產(chǎn)能平衡解決方案在中國(guó)也是第一次應(yīng)用但為了考慮我們一期的目標(biāo)是為了建立一個(gè)優(yōu)化模型，適合與全公司的推廣，這樣，則要求SAP的系統(tǒng)在流程和功能上比較完整，所以，我們必須迎著困難而上，盡可能在規(guī)劃和第一期實(shí)施中將上述兩個(gè)業(yè)務(wù)的困難克服。為了保證本項(xiàng)目的成功實(shí)施，從技術(shù)和資源上，IBM將派遣目前國(guó)內(nèi)最資深的SAP顧問進(jìn)本項(xiàng)目，同時(shí)，我們會(huì)調(diào)動(dòng)行業(yè)專家來提高輔導(dǎo)實(shí)施。38SAP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目范圍定義–SAP功能實(shí)施范圍(3)-FI財(cái)務(wù)總帳FinanceGeneralLedger主數(shù)據(jù)MasterData科目維護(hù)AccountMaintenance會(huì)計(jì)可目表COA銀行主數(shù)據(jù)Bankmasterdata日常操作：總帳憑證DailyOperation:G/LPostings.總帳G/L費(fèi)用Expenses稅務(wù)Taxdeclaration銀行現(xiàn)金B(yǎng)ankingcash工資Payroll匯率差異Exchangeratedifferenceposting周期性處理Periodicprocessing月末關(guān)帳Monthendclosing年末關(guān)帳Yearendclosing報(bào)表Reports固定資產(chǎn)管理AssetsAccounting資產(chǎn)主數(shù)據(jù)處Asset

master購(gòu)置Acquisition折舊Depreciation投資支持與評(píng)估InvestmentSupport&Evaluation關(guān)帳處理Processingforclosing財(cái)務(wù)-應(yīng)收/應(yīng)付FinanceAccountsPayable/AccountsReceivable主數(shù)據(jù)MasterData供應(yīng)商主數(shù)據(jù)VendorMasterData客戶主數(shù)據(jù)CustomerMasterData日常處理DailyOperation發(fā)票：客戶和供應(yīng)商Invoice:customerandvendor貸項(xiàng)憑證：客戶和供應(yīng)商Creditmemo:customerandvendor收款I(lǐng)ncomingpayment付款Outgoingpayment信用管理Creditmanagement催款Dunning預(yù)付款Downpayment付款申請(qǐng)PaymentRequest周期性處理PeriodicProcessing清賬Clearing未清項(xiàng)重估價(jià)OpenISemrevaluation報(bào)告Reporting明細(xì)賬Lineitemdisplay余額帳Accountbalancedisplay應(yīng)收/應(yīng)付報(bào)表AR/APreporting39SAP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目范圍定義-SAP功能實(shí)施范圍(4)-CO管理會(huì)計(jì)：成本中心會(huì)計(jì)Controlling:CostCentreAccounting主數(shù)據(jù)Masterdata成本中心層次結(jié)構(gòu)Standardhierarchy成本中心組Costcentre&costcentregroup同級(jí)關(guān)鍵數(shù)Statisticalkeyfigure成本要素Primarycostelements&secondcostelements成本中心計(jì)劃Costcenterplanning實(shí)際成本記賬Actualcostposting成本報(bào)表Reporting管理會(huì)計(jì)：項(xiàng)目成本會(huì)計(jì)ProjectCosting成本計(jì)劃Costplanning項(xiàng)目定單成本計(jì)算OrdersforProjects項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)Projectcostforecast預(yù)算管理

Budgetmanagement承諾管理Commitmentmanagement自動(dòng)或周期性的處理Automaticandperiodicprocessing報(bào)表Report獲利分析CO-PA利潤(rùn)計(jì)劃CO-PAPlanning利潤(rùn)明細(xì)項(xiàng)目Create/displaylineitems轉(zhuǎn)入成本中心成本Transfercostcentercosts分?jǐn)俆op-downdistribution報(bào)表Report40SAP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目范圍定義-SAP功能實(shí)施范圍(5)-MM物料管理：采購(gòu)管理Purchase

采購(gòu)組織的定義Organizationinpurchase供應(yīng)商管理與評(píng)估Vendorandevaluation采購(gòu)中的訂單處理Documentsinpurchase采購(gòu)申請(qǐng)Purchaserequisition協(xié)議與合同Agreementandcontract服務(wù)的采購(gòu)Servicepurchase特殊的采購(gòu)流程Specialpurchasescenaio采購(gòu)的優(yōu)化

Optimizedpurchase采購(gòu)報(bào)告Reporting物料管理：庫(kù)存管理

InventoryManagement收貨GR發(fā)貨GI庫(kù)存轉(zhuǎn)移與轉(zhuǎn)帳Stoktransfer&transferposting特殊庫(kù)存處理Specialstockprocessing退貨Return預(yù)留Reservation庫(kù)存盤點(diǎn)PhysicalInventory報(bào)表Report

物料管理：發(fā)票校驗(yàn)InvoiceVerification發(fā)票校驗(yàn)LogisticsinvoiceverificationGR/IR帳戶處理GR/IRAccountMaintenance物料管理：物料評(píng)估MaterialValuation物料價(jià)格更改Materialpricechange資產(chǎn)負(fù)債表評(píng)估Balancesheetvaluation41SAP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目范圍定義-SAP功能實(shí)施范圍(6)-PP生產(chǎn)計(jì)劃

主數(shù)據(jù)維護(hù)（BOM、工藝、工作中心等）生產(chǎn)計(jì)劃MRP執(zhí)行調(diào)整控制生產(chǎn)訂單建立批準(zhǔn)執(zhí)行結(jié)算

產(chǎn)能計(jì)劃主數(shù)據(jù)維護(hù)粗能力計(jì)劃生產(chǎn)線能力計(jì)劃42SAP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目范圍定義-SAP功能實(shí)施范圍(7)-SD銷售計(jì)劃

主數(shù)據(jù)維護(hù)（客戶、價(jià)格等）銷售預(yù)測(cè)銷售計(jì)劃銷售訂單管理執(zhí)行調(diào)整控制信用額度管理建立批準(zhǔn)執(zhí)行

開票銷售發(fā)貨及開發(fā)票發(fā)票處理43SAP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目范圍定義-SAP功能實(shí)施范圍(8)-PS項(xiàng)目管理：項(xiàng)目結(jié)構(gòu)Struture工作分解結(jié)構(gòu)Ｗo(hù)rkbreakdownstructure網(wǎng)絡(luò)Network活動(dòng)Activity里程碑Milestones項(xiàng)目管理：文檔Document在項(xiàng)目中編制文檔Editdocumentinprojectbuilder分配文檔到ＤＭＳAssigningdocumentinDMS項(xiàng)目管理：生產(chǎn)資源與工具ＰＲＴ物料ＰＲＴMaterialPRT文檔ＰＲＴDocumentPRT設(shè)備ＰＲＴEquipmentPRT分配ＰＲＴ至活動(dòng)AssigningＰＲＴtoactivity項(xiàng)目管理:項(xiàng)目成本控制Costing成本計(jì)劃Costingplanning項(xiàng)目中的定單管理Ordersforprojects項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)Projectcostforecast承諾管理Commitmentmanagement自動(dòng)與周期性處理Automaticandperiodicprocessing項(xiàng)目管理：收益與收入RevenueandearningsRevenueplanningBillingplansinWBSResource-relatedbilling項(xiàng)目管理：項(xiàng)目現(xiàn)金管理ProjectCashManagement手工項(xiàng)目付款計(jì)劃Manualpaymentplanning自動(dòng)計(jì)算付款流Calculatingpaymentsflowautomatically承諾付款與實(shí)際付款的記錄Recordingactualandcommitingpaymentdata項(xiàng)目管理：項(xiàng)目模擬ProjectSimulation創(chuàng)建模擬版本Creatingsimulationversion傳輸運(yùn)作和模擬數(shù)據(jù)Transferoperativeandsimulationdata評(píng)估模擬結(jié)果Evaluationonsimulation項(xiàng)目管理：項(xiàng)目進(jìn)度分析ProjectProgress(可選）進(jìn)度計(jì)算Progresscalculation考核方法Measurementmethod評(píng)估項(xiàng)目進(jìn)度Evaluatingprojectprogress里程碑趨勢(shì)分析Milestonetrendanalysis44SAP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目范圍定義－系統(tǒng)接口開發(fā)范圍經(jīng)初步分析,系統(tǒng)接口開發(fā)將包括以下范圍：SAP與未納入第一期實(shí)施范圍的子公司現(xiàn)存財(cái)務(wù)系統(tǒng)的接口（過渡性）SAP與內(nèi)部信息網(wǎng)的接口在本項(xiàng)目中,SAP與內(nèi)部信息網(wǎng)的接口較為復(fù)雜和必要，建議由IBM的顧問來完成。現(xiàn)存的分公司（未納入一期實(shí)施范圍內(nèi)的）財(cái)務(wù)系統(tǒng)與SAP的接口開發(fā)工作量較大，建議由IBM的技術(shù)人員完成核心接口任務(wù)(數(shù)據(jù)格式對(duì)照轉(zhuǎn)換)的開發(fā)工作，并對(duì)浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的技術(shù)人員提供培訓(xùn)及指導(dǎo)，并提供在其他實(shí)施項(xiàng)目中的開發(fā)接口的經(jīng)驗(yàn)，由浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的技術(shù)人員負(fù)責(zé)其他接口工作的開發(fā)；或者，根據(jù)系統(tǒng)要求的數(shù)據(jù)格式，設(shè)計(jì)相應(yīng)的錄入程序，手工或半自動(dòng)地錄入SAP系統(tǒng)，達(dá)到過渡的目的。浙江精工鋼結(jié)構(gòu)mySAP其他分公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)浙江精工鋼結(jié)構(gòu)內(nèi)部信息網(wǎng)近期45SAP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目范圍定義-培訓(xùn)范圍(1)在本項(xiàng)目中,IBM將向浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的管理人員及項(xiàng)目小組成員提供各級(jí)的培訓(xùn):工程項(xiàng)目管理,變革管理,SAP概覽

業(yè)務(wù)流程改進(jìn)績(jī)效考核實(shí)施方法論SAP流程及功能介紹Basis技術(shù)(系統(tǒng)管理)

ABAP/4語(yǔ)言(系統(tǒng)開發(fā))

培訓(xùn)計(jì)劃如右圖所示。課程培訓(xùn)員參加人員天數(shù)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)與績(jī)效考核IBM項(xiàng)目經(jīng)理，關(guān)鍵用戶２項(xiàng)目管理、變革管理與SAP概念培訓(xùn)IBM高層管理3SAP模塊功能培訓(xùn)–財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)FIIBM關(guān)鍵用戶5SAP模塊功能培訓(xùn)–管理會(huì)計(jì)COIBM關(guān)鍵用戶4SAP模塊功能培訓(xùn)–物料管理MMIBM關(guān)鍵用戶5SAP模塊功能培訓(xùn)–后勤執(zhí)行LEIBM關(guān)鍵用戶3IBM關(guān)鍵用戶5SAP模塊功能培訓(xùn)–

PP生產(chǎn)計(jì)劃管理IBM關(guān)鍵用戶4SAP模塊功能培訓(xùn)–銷售管理SDIBM關(guān)鍵用戶5SAP模塊功能培訓(xùn)–項(xiàng)目管理ＰＳ46SAP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目范圍定義-培訓(xùn)范圍(2)

為了保證培訓(xùn)的質(zhì)量，請(qǐng)浙江精工鋼結(jié)構(gòu)仔細(xì)選派和限制人員，每班最好不要超過15人。課程培訓(xùn)員參加人員天數(shù)SAP模塊功能培訓(xùn)–

SAP編程引導(dǎo)ABAP/4PilotingIBM關(guān)鍵用戶7SAP模塊培訓(xùn)–技術(shù)BasisIBM關(guān)鍵用戶5SAP模塊培訓(xùn)–

SAP編程ABAP/4IBM關(guān)鍵用戶547SAP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目范圍定義-系統(tǒng)開發(fā)與數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為了保障SAP系統(tǒng)在將來的易維護(hù)性和易升級(jí)性,建議在項(xiàng)目過程中不要對(duì)SAP系統(tǒng)進(jìn)行代碼級(jí)的修改，即將范圍限定為擴(kuò)展系統(tǒng)而不修改標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)。從項(xiàng)目成本角度和培養(yǎng)浙江精工鋼結(jié)構(gòu)自身開發(fā)人員的角度出發(fā),在本項(xiàng)目中,建議由浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的技術(shù)人員來負(fù)責(zé)特殊系統(tǒng)開發(fā)工作及工作流的設(shè)置和開發(fā)工作,IBM將為浙江精工鋼結(jié)構(gòu)技術(shù)人員提供培訓(xùn)及指導(dǎo)。在項(xiàng)目中,將需要對(duì)SAP的一些標(biāo)準(zhǔn)單據(jù)進(jìn)行調(diào)整以使系統(tǒng)更適合浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的管理規(guī)范,如:憑證、法定報(bào)表等。建議浙江精工鋼結(jié)構(gòu)盡量采用SAP的標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表和表格,對(duì)于有特殊要求需要進(jìn)行開發(fā)的報(bào)表應(yīng)按照優(yōu)先級(jí)別進(jìn)行排序,對(duì)各部門需要開發(fā)的報(bào)表限定數(shù)量.從而最大限度地完成工作習(xí)慣的轉(zhuǎn)換。在本項(xiàng)目中,建議由浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的技術(shù)人員來負(fù)責(zé)報(bào)表/單據(jù)的開發(fā)工作,IBM將為浙江精工鋼結(jié)構(gòu)技術(shù)人員提供培訓(xùn)及指導(dǎo)。在系統(tǒng)上線時(shí)，主要有以下的數(shù)據(jù)將轉(zhuǎn)換到SAP系統(tǒng)中：會(huì)計(jì)科目表員工信息記錄客戶及供應(yīng)商主數(shù)據(jù)成本中心主數(shù)據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)WBS固定資產(chǎn)物料主數(shù)據(jù)成本要素與活動(dòng)類型余額及未清項(xiàng)目庫(kù)存余額總帳、應(yīng)收、應(yīng)付的余額、未清項(xiàng)目歷史數(shù)據(jù)。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn),由于SAP系統(tǒng)實(shí)施將帶來一些工作流程,數(shù)據(jù),單據(jù),甚至記帳方式等的變化,所以對(duì)于已經(jīng)結(jié)清的歷史數(shù)據(jù)，不建議將之轉(zhuǎn)入新系統(tǒng)中,而僅將未清項(xiàng)轉(zhuǎn)入新系統(tǒng)(上線之前對(duì)未清項(xiàng)目進(jìn)行清理)。48SAP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目范圍定義-技術(shù)平臺(tái)支持范圍系統(tǒng)將由IBM的技術(shù)顧問進(jìn)行安裝及維護(hù)，上線后交由浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的人員接手進(jìn)行日常的管理與維護(hù)。在項(xiàng)目執(zhí)行期間，浙江精工鋼結(jié)構(gòu)信息部指定專人擔(dān)任系統(tǒng)管理員，負(fù)責(zé)日常維護(hù)工作。IBM將提供一名技術(shù)顧問與浙江精工鋼結(jié)構(gòu)系統(tǒng)管理員共同承擔(dān)主要包括備份程序、災(zāi)難恢復(fù)程序、日常問題解決、系統(tǒng)授權(quán)等工作。具體包括：硬件配置評(píng)估及選擇確定技術(shù)平臺(tái)/架構(gòu)協(xié)調(diào)和管理技術(shù)活動(dòng)SAP系統(tǒng)環(huán)境的建立SAP安全配置的設(shè)計(jì)及配置軟件糾錯(cuò)和移植系統(tǒng)管理備份和恢復(fù)系統(tǒng)性能測(cè)試和上線前監(jiān)測(cè)IBM可派專家協(xié)助浙江精工鋼結(jié)構(gòu)進(jìn)行硬件配置設(shè)計(jì)、操作系統(tǒng)與數(shù)據(jù)庫(kù)選型。49目錄我們的理解項(xiàng)目目標(biāo)與范圍項(xiàng)目實(shí)施的策略與方法3.1 管理流程診斷和改進(jìn)方案3.2ERP系統(tǒng)實(shí)施總體技術(shù)方案項(xiàng)目管理與項(xiàng)目預(yù)算IBM的價(jià)值50.項(xiàng)目重點(diǎn)領(lǐng)域總述（1）一個(gè)沿用國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)管理模式的企業(yè)，可能會(huì)面臨的管理問題…微觀管理下的低效率并不存在的實(shí)現(xiàn)線：從戰(zhàn)略、到流程、到公司價(jià)值內(nèi)部消耗：各種資源的分散和流失缺乏預(yù)見：事中和事后管理多于事前“三流”的沉淀：物、信息、資金…等等51.項(xiàng)目重點(diǎn)領(lǐng)域總述（2）一個(gè)將要快速發(fā)展的工程施工服務(wù)企業(yè)，可能會(huì)面臨的管理問題…傳統(tǒng)的組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)模式有效嗎？區(qū)域分散是否將導(dǎo)致資源分散（資金、信息、物）？項(xiàng)目眾多意味著一個(gè)大的規(guī)模，怎樣以精確的模型降低庫(kù)存和資金占用、提高項(xiàng)目的贏利和降低風(fēng)險(xiǎn)？大量的信息處理和分析，什么是清晰的報(bào)告線？是否存在統(tǒng)一和可復(fù)制的管理流程和制度？人員精簡(jiǎn)的環(huán)境和壓力下，如何提高市場(chǎng)開拓能力和工程施工能力？等等52.項(xiàng)目工作方法總述---流程改進(jìn)現(xiàn)有管理模式和流程的完整理解、國(guó)際先進(jìn)實(shí)踐的廣泛借鑒、差距和差距縮小途徑的客觀評(píng)估、核心改進(jìn)方面和方向的準(zhǔn)確界定…1、現(xiàn)有管理模式和流程的完整理解2、國(guó)際先進(jìn)實(shí)踐的廣泛借鑒

了解和分析：是怎樣的管理思想，主導(dǎo)了現(xiàn)行流程了解和勾勒：完整的現(xiàn)行流程最佳實(shí)踐借鑒和分析：在管理模式和管理流程上，國(guó)內(nèi)外同類型企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)3、差距和差距縮小途徑的客觀評(píng)價(jià)對(duì)1和2的比較：存在差距的方面、差距的原因分析：改進(jìn)的機(jī)會(huì)和困難、改進(jìn)的成本效益從3的分析和比較中發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)時(shí)可操作的、符合成本效益原則的改進(jìn)方面從中提出改進(jìn)建議4、核心改進(jìn)方面和方向的準(zhǔn)確界定53項(xiàng)目工作步驟總述---流程改進(jìn)公司最高決策層訪談：理解公司已經(jīng)確定的目標(biāo)、戰(zhàn)略、和調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)，聽取他們對(duì)本項(xiàng)目的設(shè)想對(duì)各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人訪談、收集公司內(nèi)部文字/數(shù)字資料：在各模塊的確定范圍內(nèi)，了解公司的現(xiàn)行做法，并聽取各負(fù)責(zé)人對(duì)現(xiàn)行做法利弊的意見，確認(rèn)其中存在問題的領(lǐng)域就現(xiàn)行做法的描述和問題領(lǐng)域的確認(rèn)，開展第一次研討會(huì)在認(rèn)識(shí)公司業(yè)務(wù)特征的基礎(chǔ)上，對(duì)問題領(lǐng)域，收集IBM資料庫(kù)中適合作為參照對(duì)象的國(guó)內(nèi)外成功案例和最佳實(shí)踐歸納上述先進(jìn)實(shí)踐的關(guān)鍵成功因素，分析與公司現(xiàn)行做法的差異就主要的、本質(zhì)的差異，分析差異的產(chǎn)生原因，分析縮小差異的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)/困難，分析縮小差異帶給公司的增量成本和增量效益，開展第二次研討會(huì)從實(shí)現(xiàn)條件和成本效益孰大這兩個(gè)方面，建議：在近期“上系統(tǒng)”時(shí)，管理模式和流程上哪些方面需要改進(jìn)？改進(jìn)的方向是什么？改進(jìn)的衡量因素有哪些？改進(jìn)設(shè)計(jì)有何要點(diǎn)；在中遠(yuǎn)期的適當(dāng)條件下，又作哪些變革？開展第三次研討會(huì)了解現(xiàn)狀項(xiàng)目范圍中明確的診斷對(duì)象篩選出問題領(lǐng)域研究差距篩選出本質(zhì)差距分析建議改進(jìn)54浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的價(jià)值鏈-我們研究的范圍后勤/庫(kù)存管理

/配送施工服務(wù)工程施工設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理財(cái)務(wù)管理與支持功能供應(yīng)商、分包商與戰(zhàn)略聯(lián)合伙伴客戶客戶工程設(shè)計(jì)工程變更控制設(shè)計(jì)輸入工程施工圖設(shè)計(jì)記錄應(yīng)收帳應(yīng)付帳成本核算固定資產(chǎn)總帳

工資管理*人力資源范圍管理風(fēng)險(xiǎn)管理資源管理庫(kù)存管理倉(cāng)庫(kù)管理配送管理業(yè)務(wù)開拓市場(chǎng)管理銷售計(jì)劃客戶管理機(jī)會(huì)發(fā)展客戶定單與合同定單處理計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃主計(jì)劃物料需求計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃采購(gòu)與后勤供應(yīng)商管理采購(gòu)客戶服務(wù)客戶服務(wù)保證客戶投訴處理技術(shù)支持和文檔資料管理施工計(jì)劃施工能力計(jì)劃施工控制施工指示條件/進(jìn)展監(jiān)控工場(chǎng)管理事故管理方案庫(kù)管理排程利潤(rùn)分析質(zhì)量控制55項(xiàng)目工作流程和預(yù)期成果現(xiàn)狀報(bào)告和研討會(huì)：概括核心管理模式和管理流程的現(xiàn)狀，界定存在的問題診斷報(bào)告和研討會(huì)：對(duì)有問題的管理模式和流程，介紹可參照的成功案例或最佳實(shí)踐，從中歸納關(guān)鍵成功因素，界定存在的主要差距改進(jìn)報(bào)告和研討會(huì)：分析改進(jìn)帶來的利弊成敗，界定改進(jìn)的領(lǐng)域，引導(dǎo)近期和中遠(yuǎn)期改進(jìn)要達(dá)到的方向，提供改進(jìn)衡量因素、指出改進(jìn)設(shè)計(jì)的要點(diǎn)預(yù)期成果訪談和資料收集現(xiàn)狀描述供應(yīng)商與采購(gòu)管理流程管理模式：業(yè)務(wù)開拓確認(rèn)主要差距問題確認(rèn)預(yù)測(cè)和計(jì)劃流程工程項(xiàng)目管理流程后勤與庫(kù)存管理流程客戶服務(wù)流程財(cái)務(wù)與成本控制流程分析比較最佳實(shí)踐改進(jìn)建議流程圖示CSF分析差距分析56我們的研究方法結(jié)合SAP解決方案，以及我們廣泛積累的國(guó)內(nèi)外實(shí)踐，總結(jié)出在工程施工企業(yè)流程上的全套方案…模型要點(diǎn)流程最佳衡量工具管理流程57目錄我們的理解項(xiàng)目目標(biāo)與范圍項(xiàng)目實(shí)施的策略與方法3.1 管理流程診斷和改進(jìn)方案3.2ERP系統(tǒng)實(shí)施總體技術(shù)方案項(xiàng)目管理與項(xiàng)目預(yù)算IBM的價(jià)值58IBMascendantSAP實(shí)施方法論(1)IBM作為全球最大最優(yōu)秀的SAP實(shí)施力量，通過濃縮全球上千個(gè)大型SAP項(xiàng)目的寶貴實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，確立了全球統(tǒng)一的SAP實(shí)施方法論–“AscendantSAP”對(duì)所有SAP項(xiàng)目進(jìn)行指導(dǎo)。在本SAP項(xiàng)目中，我們也將遵循這一方法論，按照IBM的國(guó)際高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)施。同時(shí)，通過總結(jié)IBM在中國(guó)大陸的四十多個(gè)SAP實(shí)施項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)，我們?cè)谶@一IBM標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施方法論的基礎(chǔ)上又增加了專門針對(duì)中國(guó)國(guó)情和企業(yè)特點(diǎn)的一些措施和方法，最大限度的保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。為徹底貫徹我們對(duì)此方法論的質(zhì)量規(guī)范要求，IBM將這些經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為一個(gè)軟件工具包---AscendantSAPToolset，免費(fèi)提供給客戶選擇使用。業(yè)務(wù)藍(lán)圖項(xiàng)目準(zhǔn)備0項(xiàng)目評(píng)估6后續(xù)支持系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)最后準(zhǔn)備上線支持1234559.IBMascendantSAP實(shí)施方法論(2)IBM顧問團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不局限于提供ERP軟件包產(chǎn)品知識(shí)，他們將從變革管理、業(yè)務(wù)效益實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、用戶培訓(xùn)支持等角度全方位開展ERP實(shí)施…“三分技術(shù)，七分管理”業(yè)務(wù)藍(lán)圖項(xiàng)目準(zhǔn)備0項(xiàng)目評(píng)估6后續(xù)支持變革管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)最后準(zhǔn)備上線支持12345業(yè)務(wù)流程優(yōu)化項(xiàng)目計(jì)劃與管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)轉(zhuǎn)移和隊(duì)伍培養(yǎng)項(xiàng)目階段項(xiàng)目技能業(yè)務(wù)效益實(shí)現(xiàn)60階段概述工作內(nèi)容和可交付的成果設(shè)計(jì)方案，通過實(shí)施SAP軟件及其它技術(shù)手段，使業(yè)務(wù)得到發(fā)展。1. 項(xiàng)目啟動(dòng)和負(fù)責(zé)人確定2.項(xiàng)目范圍/可行性研究 -企業(yè)范圍 -策略性的IS體系3.企業(yè)策略性調(diào)整及計(jì)劃 -風(fēng)險(xiǎn)降低策略 -項(xiàng)目計(jì)劃4.利益的認(rèn)知 -獲利策略0.項(xiàng)目評(píng)估IBMascendantSAP實(shí)施方法論(3)61階段描述工作內(nèi)容和交付成果項(xiàng)目啟動(dòng)以及建立管理整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程管理構(gòu)架。最終確認(rèn)項(xiàng)目實(shí)施范圍。1. 初始項(xiàng)目計(jì)劃 -項(xiàng)目章程 -項(xiàng)目組織 -項(xiàng)目范圍 -項(xiàng)目策略2.項(xiàng)目流程 -項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)及流程 -系統(tǒng)前景策略3.項(xiàng)目啟動(dòng) -項(xiàng)目啟動(dòng)準(zhǔn)備4.技術(shù)需求計(jì)劃5.項(xiàng)目小組SAP概念培訓(xùn)1.項(xiàng)目啟動(dòng)IBMascendantSAP實(shí)施方法論(4)62階段描述工作內(nèi)容和交付成果根據(jù)整個(gè)項(xiàng)目范圍并結(jié)合管理流程診斷及實(shí)現(xiàn)的工作成果，用SAP的系統(tǒng)功能，交付經(jīng)雙方討論決定的核心流程設(shè)計(jì)成果。為項(xiàng)目準(zhǔn)備整體的變化管理和溝通程序，并且以此指導(dǎo)業(yè)務(wù)的開展。啟動(dòng)所有實(shí)施后續(xù)工作，比如數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、界面開發(fā)、培訓(xùn)、數(shù)據(jù)測(cè)試及質(zhì)量保證等等。

1. 舉行項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)會(huì)議，以及項(xiàng)目小組階段匯總會(huì)議。2.進(jìn)行項(xiàng)目小組功能培訓(xùn)。3.優(yōu)化系統(tǒng)環(huán)境 -技術(shù)設(shè)計(jì)4.確定業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)-組織結(jié)構(gòu)定義 -組織更改計(jì)劃5.定義業(yè)務(wù)流程 -企業(yè)標(biāo)準(zhǔn) -業(yè)務(wù)藍(lán)圖 -業(yè)務(wù)控制文檔 -主要業(yè)務(wù)流程清單 -系統(tǒng)開發(fā)需求2.業(yè)務(wù)藍(lán)圖IBMascendantSAP實(shí)施方法論(5)63階段描述工作內(nèi)容和交付成果根據(jù)上一階段確定的流程設(shè)計(jì)，配置SAP系統(tǒng)和完成模塊測(cè)試。通過開展系統(tǒng)原型設(shè)計(jì)回顧會(huì)議及業(yè)務(wù)交流會(huì)議，為業(yè)務(wù)流程改變作準(zhǔn)備。完成所有的軟件開發(fā)需求，如：界面、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、專門的客戶開發(fā)、報(bào)表及表格)。1. 舉行項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)會(huì)議，以及項(xiàng)目小組階段匯總會(huì)議。2.基本配置 -基本配置計(jì)劃 -基本配置(IMGNotes)3.系統(tǒng)管理 -系統(tǒng)操作手冊(cè) -系統(tǒng)測(cè)試計(jì)劃和程序 -運(yùn)作支持計(jì)劃4.最終配置以及確認(rèn) -最終配置計(jì)劃 -最終配置(IMGNotes)5.開發(fā)報(bào)告，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換及其它程序。6.建立授權(quán)7.最終集成測(cè)試3.實(shí)現(xiàn)IBMascendantSAP實(shí)施方法論(6)64階段描述工作內(nèi)容和交付成果確保包括集成測(cè)試，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換，最終用戶培訓(xùn)，及其他切換事宜在內(nèi)的，系統(tǒng)上線準(zhǔn)備工作就緒。1. 最終用戶培訓(xùn)2.正式運(yùn)作系統(tǒng)管理3.切換的詳細(xì)計(jì)劃 -提供幫助流程 -上線可行性評(píng)估報(bào)告 -經(jīng)獲準(zhǔn)的切換計(jì)劃 -突發(fā)事件處理計(jì)劃 -數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換檢查清單4.系統(tǒng)切換，投入運(yùn)行4.最后準(zhǔn)備IBMascendantSAP實(shí)施方法論(7)65階段描述工作內(nèi)容和交付成果在系統(tǒng)正式投入運(yùn)行的初期進(jìn)行在線支持和管理，并且逐步完善系統(tǒng)從測(cè)試狀態(tài)向正式生產(chǎn)狀態(tài)的轉(zhuǎn)變。1. 上線支持 -保證所有業(yè)務(wù)流程運(yùn)行結(jié)果有效2.項(xiàng)目回顧5.上線及支持IBMascendantSAP實(shí)施方法論(8)66階段描述工作內(nèi)容和交付成果負(fù)責(zé)系統(tǒng)的調(diào)諧，指導(dǎo)必要的后續(xù)培訓(xùn)，和實(shí)施后的回顧。幫助客戶管理層確立獲益計(jì)劃和步驟。1.上線后的工作 -進(jìn)行后續(xù)培訓(xùn)

-確定長(zhǎng)期計(jì)劃2.系統(tǒng)調(diào)諧3.執(zhí)行和管理現(xiàn)行運(yùn)作系統(tǒng)的操作4.將實(shí)際運(yùn)作系統(tǒng)數(shù)據(jù)存檔5.實(shí)施后的回顧

實(shí)施后的回顧報(bào)告6.業(yè)務(wù)及IS績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)7.利益的實(shí)現(xiàn)6.后續(xù)支持IBMascendantSAP實(shí)施方法論(9)67項(xiàng)目成果的成功貫徹和延續(xù)離不開知識(shí)傳遞我們將根據(jù)公司的實(shí)際需要，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，安排針對(duì)公司不同層面的模塊專業(yè)培訓(xùn)和知識(shí)轉(zhuǎn)移。我們的目標(biāo)是為浙江精工鋼結(jié)構(gòu)建立一支強(qiáng)大的SAP支持和推廣隊(duì)伍。IBM專家IBM項(xiàng)目組員公司項(xiàng)目組員公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行人員我們將采取多種、多層次的執(zhí)行和檢查手段來確保成功的知識(shí)轉(zhuǎn)移和培訓(xùn)。公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)考慮將知識(shí)轉(zhuǎn)移的目標(biāo)達(dá)成情況與員工業(yè)績(jī)考核相結(jié)合，以配合我們的工作。IBM知識(shí)傳遞研討會(huì)IBM公司培訓(xùn)文檔資料知識(shí)傳遞研討會(huì)IBM公司培訓(xùn)文檔資料68項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量管理(1)重要風(fēng)險(xiǎn)小風(fēng)險(xiǎn)小風(fēng)險(xiǎn)重大風(fēng)險(xiǎn)重要風(fēng)險(xiǎn)小風(fēng)險(xiǎn)重大風(fēng)險(xiǎn)重大風(fēng)險(xiǎn)重要風(fēng)險(xiǎn)低中高低中高對(duì)項(xiàng)目的影響發(fā)生的可能性風(fēng)險(xiǎn)（Risk)重大問題（Problem）問題（Issue)解決立即處理充分處理為了充分保障浙江精工鋼結(jié)構(gòu)SAP項(xiàng)目能按照預(yù)定實(shí)施計(jì)劃順利進(jìn)行并達(dá)到預(yù)定效果，我們將在項(xiàng)目管理中特別注意風(fēng)險(xiǎn)及問題的管理與控制，盡早發(fā)現(xiàn)，分析并控制可能影響項(xiàng)目進(jìn)展的風(fēng)險(xiǎn)和問題：在項(xiàng)目各階段對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析評(píng)估并提出對(duì)應(yīng)對(duì)策，力爭(zhēng)使風(fēng)險(xiǎn)提前得到控制和規(guī)避。在項(xiàng)目各階段對(duì)項(xiàng)目中發(fā)生的問題(Issue)和重大問題(problem)進(jìn)行管理，并安排專人設(shè)定時(shí)限進(jìn)行處理。在項(xiàng)目過程中我們將引入IBM的項(xiàng)目質(zhì)量管理流程，IBM公司將指派獨(dú)立合伙人對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量檢查和管理，降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。69IBM中國(guó)的質(zhì)量控制小組和IBM亞太的質(zhì)量保證小組-總體的項(xiàng)目狀況-重要實(shí)施問題的解決方案-IBM的方法論的一致性-上線準(zhǔn)備工作的完整性質(zhì)量控制的層次項(xiàng)目核心小組-IBM的方法論的一致性-項(xiàng)目/小組設(shè)計(jì)資料文件的審閱-SAP專家審閱第一層次第二層次項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量管理(2)IBM的世界級(jí)專業(yè)服務(wù)“質(zhì)量是造出來的，不是檢查出來的”，我們的項(xiàng)目質(zhì)量主要由第一層次加以保障。70基本概念－“Change”轉(zhuǎn)變過程中的人的因素沒有什么事情比改變事物的秩序更困難、更危險(xiǎn)、更受到懷疑。既得利益者的反對(duì)永遠(yuǎn)是堅(jiān)定的，而支持者總是比較溫和的。

馬基雅維里是什么阻礙SAP系統(tǒng)的成功實(shí)施“Themostdauntingproblemswithtechnologyimplementationhavenothingtodowithtechnology...Youcangetallthetechnicalissuesright,andyouwillstilldie.”在實(shí)施新技術(shù)時(shí)，最麻煩的問題其實(shí)和技術(shù)本身無關(guān)，你可能正確地處理好了所有的技術(shù)問題，但是你可能還是失敗?！啊癟heNo.1errorinSAPinstallationsisfailuretoinvestadequatelyinchangemanagement.”“在SAP的實(shí)施中，第一號(hào)錯(cuò)誤就是沒有充分關(guān)注轉(zhuǎn)變管理”MichaelHammer麥克爾哈默博士Computerworld,“SecretstoSAPSuccess(SAP成功的秘密),”September8,1997.技術(shù)的因素人的因素管理層的抵觸情緒利益相關(guān)方的管理溝通組織團(tuán)隊(duì)的建立技能的傳遞變革管理的重要性（1）在進(jìn)行管理流程再造和ERP實(shí)施過程中，變革管理是必須考慮的問題。73范圍符合經(jīng)營(yíng)管理的需要能夠看到并實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的價(jià)值明確并規(guī)避帶來的風(fēng)險(xiǎn)設(shè)計(jì)新的管理職能并加以管理項(xiàng)目進(jìn)程是可預(yù)測(cè)的并整合的項(xiàng)目范圍是現(xiàn)實(shí)的并可管理的項(xiàng)目小組是盡職的間接控制直接控制紅：迫切的，必須考慮補(bǔ)救性方案黃：警戒的，要注意及時(shí)加以糾正綠：按計(jì)劃推進(jìn)變革管理取得成功的7大要素（2）為使大型的管理變革得到順利實(shí)現(xiàn)，我們必須要注意下面7個(gè)方面：74變革管理所涉及的各個(gè)方面（3）管理能力適合管理隊(duì)伍的角色、行為和承擔(dān)任務(wù)的層次

建立管理能力的遠(yuǎn)景、目標(biāo)、變革技巧、行為文化評(píng)估現(xiàn)有的文化（高層次的）定義維持商業(yè)效益所必需的新的項(xiàng)目管理行為的植入戰(zhàn)略變革評(píng)估變革的準(zhǔn)備情況、風(fēng)險(xiǎn)、商業(yè)問題、組織的復(fù)雜性、文化和領(lǐng)導(dǎo)能力變革范圍的挑戰(zhàn)和發(fā)展整合的工作流計(jì)劃人員績(jī)效發(fā)展新系統(tǒng)的技能和對(duì)未來項(xiàng)目管理的理解績(jī)效管理實(shí)時(shí)的項(xiàng)目成本分析進(jìn)入財(cái)務(wù)報(bào)表和評(píng)估程序遠(yuǎn)景變革闡明商業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略定義項(xiàng)目遠(yuǎn)景和目標(biāo)

為變革及相關(guān)聯(lián)的商業(yè)變革建立必要的案例組織定義新戰(zhàn)略發(fā)起者的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略上的職責(zé)確定組織結(jié)構(gòu)的選項(xiàng)設(shè)計(jì)新戰(zhàn)略發(fā)起者的組織結(jié)構(gòu)定義和分派責(zé)任定義工作崗位確定績(jī)效考核方法向新的職責(zé)的轉(zhuǎn)變效益計(jì)劃和實(shí)施效益實(shí)現(xiàn)的方法發(fā)展持續(xù)效益儲(chǔ)存的機(jī)制承諾計(jì)劃和交付：利益相關(guān)方的管理用戶溝通/參與團(tuán)隊(duì)動(dòng)員用戶移植75評(píng)估審核測(cè)試系統(tǒng)搭建啟動(dòng)開始技術(shù)實(shí)施流程ERP系統(tǒng)實(shí)施的變革流程（4）76ERP實(shí)施的流程中的關(guān)鍵工作內(nèi)容（5）建立項(xiàng)目實(shí)施隊(duì)伍制定推廣策略準(zhǔn)備選擇系統(tǒng)提供商的方案完成技術(shù)評(píng)估制定出對(duì)系統(tǒng)功能的要求并對(duì)備選解決方案進(jìn)行分析進(jìn)行用戶分析定義業(yè)務(wù)法則和管理流程對(duì)具體技術(shù)要求進(jìn)行設(shè)計(jì)制定溝通計(jì)劃執(zhí)行溝通計(jì)劃制定培訓(xùn)計(jì)劃管理系統(tǒng)運(yùn)行表現(xiàn)系統(tǒng)處理能力規(guī)劃進(jìn)行可使用性總結(jié)進(jìn)行使用系統(tǒng)的員工意見總結(jié)繼續(xù)溝通計(jì)劃的執(zhí)行建立系統(tǒng)管理和運(yùn)行架構(gòu)進(jìn)行完整的系統(tǒng)測(cè)試進(jìn)行員工接受度的測(cè)試建立系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境進(jìn)行上線/不上線評(píng)估執(zhí)行溝通計(jì)劃啟動(dòng)77PricewaterhouseCoopers

用戶設(shè)計(jì)

選型

系統(tǒng)評(píng)估

搭建和測(cè)試實(shí)施后實(shí)施服務(wù)溝通

利益相關(guān)方的管理流程設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目隊(duì)伍培養(yǎng)轉(zhuǎn)變的管理*****************************************************************************建立相關(guān)業(yè)務(wù)流程注：*的多少代表工作量的大小。*******************ERP實(shí)施的工作量（6）ERP的實(shí)施會(huì)給公司管理層相關(guān)部門帶來額外的工作負(fù)擔(dān)，對(duì)實(shí)施過程中的工作量進(jìn)行合理的估計(jì)并有效的管理，也是實(shí)施過程順利進(jìn)行的一個(gè)重要方面。78確認(rèn)潛在的利益相關(guān)方和響應(yīng)管理人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式的反饋對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的反饋意見對(duì)溝通方式和溝通程序的反饋意見為了對(duì)變革提供支持制定必要的反饋和行動(dòng)計(jì)劃收集和分析利益相關(guān)方的工作職位極其關(guān)心的問題制定利益相關(guān)方的管理戰(zhàn)略分析

規(guī)劃實(shí)施利益相關(guān)方的管理是變革管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（7）79受變革影響的相關(guān)方對(duì)變革有影響力的一方變革的倡議方變革實(shí)施方變革的目標(biāo)為了達(dá)到利益的實(shí)現(xiàn)，客戶的員工必須進(jìn)行變革對(duì)變革提供支持的一方，他們有時(shí)會(huì)倡導(dǎo)變革但不具備變革的領(lǐng)導(dǎo)能力對(duì)變革過程提供協(xié)助或?qū)嵤┳兏铮?fù)責(zé)達(dá)到變革的目標(biāo)，通常與變革的倡議方簽有服務(wù)合同由于變革使其利益受到影響的一方，他們的想法必須加以考慮，但他們不應(yīng)該影響或參與變革的過程倡議并授權(quán)變革的領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)變革實(shí)現(xiàn)變革設(shè)定變革的方向利益相關(guān)方在變革的項(xiàng)目中能夠并可以擔(dān)當(dāng)變革的角色在變革項(xiàng)目中，利益相關(guān)方可以不止擔(dān)任一個(gè)角色利益相關(guān)方的管理反映了利益相關(guān)方和變革的關(guān)系（8）80在項(xiàng)目過程中實(shí)時(shí)進(jìn)行總結(jié)評(píng)估和調(diào)整了解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作環(huán)境–業(yè)務(wù)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)等設(shè)定目標(biāo)遠(yuǎn)景目標(biāo)緊迫性

開始項(xiàng)目管理的原則和紀(jì)律IT系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目隊(duì)伍的言行

溝通領(lǐng)導(dǎo)能力的表現(xiàn)不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的獨(dú)立性任務(wù)履行符合公司遠(yuǎn)景目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)能力的貢獻(xiàn)利益的實(shí)現(xiàn)取得成果信息的傳遞成本的降低

風(fēng)險(xiǎn)的控制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)–領(lǐng)導(dǎo)能力和團(tuán)隊(duì)的有效性（9）81由系統(tǒng)實(shí)施帶來的變革管理的路徑圖（10）PricewaterhouseCoopers項(xiàng)目辦公室設(shè)立溝通管理及利益相關(guān)方管理組織結(jié)構(gòu)培訓(xùn)和觀念的轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變管理業(yè)務(wù)管理活動(dòng)在系統(tǒng)上的介入流程設(shè)計(jì)定義范圍利益實(shí)現(xiàn)

制定培訓(xùn)和項(xiàng)目成果系統(tǒng)上線和推廣項(xiàng)目啟動(dòng)82常用的變革管理戰(zhàn)略（11）IBM所能提供的支持項(xiàng)目實(shí)施實(shí)施后啟動(dòng)和支持新的管理流程啟動(dòng)和支持新的管理運(yùn)行系統(tǒng)信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的進(jìn)一步整合業(yè)務(wù)管理需求技術(shù)的可實(shí)現(xiàn)性變革管理啟動(dòng)業(yè)務(wù)流程重組和系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)溝通培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)照學(xué)習(xí)員工反應(yīng)曲線減少士氣衰減的程度縮短負(fù)面反應(yīng)的時(shí)間總結(jié)－變革管理的基本方法現(xiàn)狀

‘不經(jīng)歷風(fēng)雨，怎能見彩虹’從來沒有一帆風(fēng)順的改革跨越改革的鴻溝縮短鎮(zhèn)痛的時(shí)間－寬度減輕鎮(zhèn)痛的強(qiáng)度－深度84SAP系統(tǒng)體系架構(gòu)展望–服務(wù)器及數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái)選擇

經(jīng)過對(duì)精工系統(tǒng)應(yīng)用規(guī)模的分析，第一期整個(gè)SAP系統(tǒng)用戶數(shù)大約在80人，并隨著SAP系統(tǒng)應(yīng)用面的擴(kuò)大最終用戶會(huì)達(dá)到250人左右。對(duì)于這樣的系統(tǒng)規(guī)模建議采用先進(jìn)的UNIX服務(wù)器作為SAP系統(tǒng)的硬件平臺(tái)。UNIX服務(wù)器具有良好系統(tǒng)穩(wěn)定性，同時(shí)也能為系統(tǒng)未來的擴(kuò)展提供多種解決方案。建議采用UNIX服務(wù)器，UNIX是采用最新一代的CPUUltraSPARCIII和總線技術(shù)，同時(shí)又具有最良好的性能/價(jià)格比。建議選用IBMDB2大型關(guān)系型數(shù)據(jù)庫(kù)軟件作為數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái)，DB2數(shù)據(jù)庫(kù)以其良好的穩(wěn)定性被廣泛應(yīng)用在銀行和電信領(lǐng)域，現(xiàn)在越來越多的SAP新增客戶選擇DB2作為他們的數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái)。我們圍繞浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的實(shí)際應(yīng)用情況、未來系統(tǒng)的拓展性，和客戶的預(yù)算，進(jìn)行了長(zhǎng)時(shí)間的平衡。本報(bào)告中所列出的服務(wù)器及其他硬件設(shè)備的價(jià)格，僅供參考。85SAP系統(tǒng)體系架構(gòu)展望–SAP網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)方案SAP系統(tǒng)體系架構(gòu)的主要要求如下:總共需要3臺(tái)UNIX服務(wù)器需要建立大容量的存儲(chǔ)系統(tǒng)和備份系統(tǒng)需要建立基于SAN的光纖連接體系系統(tǒng)重要設(shè)備冗余R/3生產(chǎn)機(jī)光纖HUBCRM生產(chǎn)機(jī)R/3CRM開發(fā)機(jī)光纖