如何設(shè)計你的績效管理體系

企業(yè)績效考核體系創(chuàng)新研究摘要：關(guān)于績效管理的課題是本人一直關(guān)注的一個課題，特別是在本企業(yè)剛剛做完績效評估之時，但我認(rèn)為效果并不太理想。從被考核到給人做考核和推動績效管理，基本上感到此項技術(shù)在國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)并沒有發(fā)揮它應(yīng)有的效果。不成功的原因是大多數(shù)績效管理只關(guān)注評估，而忽略了溝通環(huán)節(jié)，也缺少相應(yīng)的技術(shù)和技巧。針對這一問題，我采用文獻(xiàn)調(diào)查和訪談法，對此問題作了一個初步的探索，希望對大家有益。

關(guān)鍵詞：績效管理

0引言

績效管理可能是目前國內(nèi)企業(yè)談?wù)撟疃嗟囊粋€管理名詞了，公司的管理者都寄希望于借助績效管理來提高企業(yè)的效率。然而以我在一些企業(yè)的經(jīng)歷，我卻感覺到企業(yè)中的很多管理者并不真正了解績效管理到底是什么。包括我的一些同行們，很多人只是熱衷于每年年底那一天或幾小時的績效評估活動，然后那一摞摞卷宗就被塵封了起來。這種現(xiàn)象不光發(fā)生在國企，部分外企業(yè)一樣。本人查閱了一些資料結(jié)合我本人在國企和外資的工作經(jīng)驗，在此對績效管理的理念、操作技巧和運用中的誤區(qū)做一解釋。

1績效管理是什么？

績效管理是管理者和員工雙方就目標(biāo)和如何達(dá)到目標(biāo)形成的共識，以促進(jìn)員工完成目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來。

在企業(yè)中隨便問一個人，績效管理是什么？十有八九會回答是年底的考核。其實正如在上面定義中提到的績效管理的目的并不是純粹為了進(jìn)行對個人績效的評估而設(shè)計的，它更深層次的目的可是為了有效地推動個人的行為表現(xiàn)，引導(dǎo)企業(yè)全體員工從個人開始，以致個別部門或事業(yè)部，共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。因此，在設(shè)計績效管理體系的時候，管理者必須把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及績效管理體系緊密地扣在一起。否則，個人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略必定會有所偏離，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成有事倍功半的負(fù)面影響。

為了進(jìn)一步把這個問題說明，我們再來看一下績效管理“是什么”和“不是什么”。

2為什么要進(jìn)行績效管理？

無論從哪方面說，績效管理都是一件需要經(jīng)理和組織進(jìn)行巨大的投入的事情，至少是時間和精力的投入，很多經(jīng)理人都寧愿把時間精力投入到其他地方。推動績效管理，關(guān)鍵是要主管和員工同樣看到從中給他們帶來的好處。

2.1我們先來看一看作為經(jīng)理人日常工作中的困惑：①白天時間不夠②為確保正確，事無巨細(xì)都要管③員工缺少熱情，因為不明白為什么要完成這些工作④責(zé)任不清，相互推諉⑤問題被發(fā)現(xiàn)時已無法阻止它的擴(kuò)大，工作質(zhì)量低下⑥員工們重復(fù)犯同樣的錯誤。

2.2那么以上共同的問題是什么呢？是不明確、缺少共同的理解和協(xié)調(diào)，從而造成了更多的工作。

通過績效管理的實施，員工將知道管理者希望他們做什么，可以決定什么、應(yīng)該做到什么程度以及應(yīng)該何時告訴你。這樣經(jīng)理就可以節(jié)省時間，以便完成本職工作。

員工的苦惱又是什么呢？①不了解自己工作做得好還是不好②不知道自己擁有怎樣的權(quán)利③沒有機(jī)會學(xué)習(xí)新技能④被管得過細(xì)，自己不能做任何簡單的決策⑤缺乏完成工作所需的資源。

績效管理也可以解決這些問題，因為績效管理中重要的一環(huán)是反饋，定期的交流使員工對自己的職責(zé)有更好的理解，如果他們清楚的知道自己的職責(zé)范圍，他們會更好的發(fā)揮。

3如何進(jìn)行績效管理績效管理不只是績效考評，通常應(yīng)包括績效計劃和回顧，就是強(qiáng)調(diào)了這個互動溝通過程有兩個明顯的部分：在工作完成前、后分別發(fā)生了什么。但是不止這些，高效的組織利用績效管理把企業(yè)戰(zhàn)略和方向自上而下的傳達(dá)到每個層次，保證每個團(tuán)隊和個人都能理解什么是公司的要求，他們?yōu)榻M織策略和方向應(yīng)該作出什么樣的貢獻(xiàn)，如何保證這些貢獻(xiàn)一定是能夠?qū)崿F(xiàn)并且具體實施和發(fā)生。

另外，在設(shè)計績效管理體系時，流程中主要控制點的考核也必須同時考慮。因為在作業(yè)的過程當(dāng)中，如果只顧著結(jié)果的評估而缺乏過程控制，會不利于企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。

4績效管理中的技巧

根據(jù)以上分析可以得出如下流程：

績效管理是一個動態(tài)不斷檢討和持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)。在系統(tǒng)動態(tài)更新的過程中不斷確認(rèn)和改進(jìn)“人”與“情景”的融合度。為了使組織的績效管理達(dá)到更高的效益，完善的績效溝通扮演了不可或缺的角色。通過員工和主管之間的績效溝通，一方面可使部署對其績效表現(xiàn)好壞的原因及工作表現(xiàn)的優(yōu)缺點有更清楚地認(rèn)識；另一方面可提供一個良好的溝通機(jī)會，以了解員工工作所面臨的情況及部署需要哪些協(xié)助；同時，通過績效溝通過程的實施，以績效評估結(jié)果為基礎(chǔ)，由雙方共同規(guī)劃未來的工作計劃與績效目標(biāo)，實現(xiàn)未來目標(biāo)所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。

無論怎樣，績效溝通都要把握住以下幾點：①主管要給員工回饋和肯定；②改進(jìn)與發(fā)展計劃的制定；③通過溝通使員工得到不斷的激勵；④溝通公平而且客觀。

更重要的是，在溝通過程中雙方都要能夠敞開心扉，以坦誠態(tài)度同心協(xié)力的解決問題，已達(dá)到績效溝通雙贏的目的。

現(xiàn)在就來討論一下從績效計劃和溝通反饋環(huán)節(jié)中的應(yīng)用技巧，至于績效評估的設(shè)計方法和績效面談在其他資料中多有提及，在此不再贅述。

績效計劃就是員工與經(jīng)理共同研究以確定員工在下一階段應(yīng)該做什么工作、定以績效評價方法、分析并計劃克服工作障礙、就工作達(dá)成一致共識的過程。關(guān)鍵是制定個人績效目標(biāo)并得到承諾，并且要符合SMART原則。按照三步進(jìn)行，績效準(zhǔn)備、績效會議、確認(rèn)。

4.1具體操作①員工根據(jù)部門主管制定的個人績效承諾和職責(zé)，制定自己的階段個人績效；②員工確定參與的項目、參與程度、時間段；③制定完目標(biāo)后，與部門主管簽字確認(rèn)；④在所規(guī)定的階段中有什么大的變動或目標(biāo)調(diào)整，需員工和經(jīng)理雙方討論修改。

績效管理循環(huán)是從計劃開始，以評價結(jié)束。但是能使績效管理發(fā)揮最大作用的還是終結(jié)的環(huán)節(jié)——持續(xù)溝通。去掉中間環(huán)節(jié)，績效管理就只能叫做績效評估了，績效溝通就是經(jīng)理和員工共同工作，以分享有關(guān)信息的過程。這些信息包括工作進(jìn)展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決問題的措施以及經(jīng)理如何才能幫助員工等。在溝通時要使員工感到你是在幫助他而不是審問，下面有一些技巧：⑤溝通時要使員工感到我們是一起的，比如：“我們?nèi)绾谓鉀Q這個問題？”“我如何才能幫到你？”⑥不要在詢問時帶有威脅的語氣。要通過詢問得到足夠的信息，以便你和員工解決問題⑦要讓員工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便員工為你進(jìn)行準(zhǔn)備⑧不要僅僅看到問題，也要看到成績，人們不僅僅需要知道哪些地方做得不好，更需要知道哪些地方做得好。有成績時應(yīng)該祝賀⑨要鼓勵員工自己評價自己工作的進(jìn)展，如果他們知道你是想幫助他們成功而不是挑毛病時，員工是誠實的。如果我們把績效管理看作是一個解決問題的過程的話，那么緊緊依靠感覺是不夠的。必須要有一些記錄數(shù)據(jù)的方法并記錄你所作的決策。這就是數(shù)據(jù)的收集。需要做那些文檔呢？

4.2目標(biāo)達(dá)到/未達(dá)到的情況①員工因工作或其他行為受到的表揚和批評情況，證明工作績效突出或低下所需的具體證據(jù)②對你和員工找到問題原因有幫助的其它數(shù)據(jù)③你和員工進(jìn)行績效談話的紀(jì)錄，問題嚴(yán)重時還應(yīng)讓員工簽字④關(guān)鍵事件數(shù)據(jù)。

前面我們已經(jīng)提到了績效管理要制定目標(biāo)、很好的溝通、做好記錄，并且要評估和反饋，但這樣還是不夠。績效管理的根本是為了提高生產(chǎn)效率和保證每個員工的成功，這就要求你搞清楚員工績效好的原因和績效差的原因，想辦法提高績效。這就是績效診斷的技術(shù)，與員工一起確定成功或失敗的原因，以便加以克服，這個方法需要和員工一起合作并在一年中的任何時候都可使用?？梢允褂妙^腦風(fēng)暴法，診斷可以從以下四點來發(fā)現(xiàn)問題：①知識：有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？②技能：有應(yīng)用知識和相關(guān)技術(shù)的能力嗎？③態(tài)度：有正確的態(tài)度和自信心嗎？④外部障礙：有哪些外部不可控的因素？

由于篇幅有限，在此只是探討了績效管理的價值和在實施績效管理時容易忽略的一些環(huán)節(jié)和操作技巧，希望大家能在實際工作中總結(jié)結(jié)合本企業(yè)情況的操作方法。經(jīng)理人不光要完成企業(yè)的短期目標(biāo)，更主要的是要幫助員工和企業(yè)共同成長。

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趙曙明.《人力資源管理研究》.人民大學(xué)出版社.2001年.264-283.企業(yè)績效管理論文：淺談企業(yè)績效管理摘要：將從闡述企業(yè)績效管理存在的現(xiàn)實問題開始,找到成功實施績效管理的關(guān)鍵方法和有效思路,幫助企業(yè)從意識形態(tài)領(lǐng)域、具體措施方法等方面,建立切合本企業(yè)實際的績效管理體系,將績效管理的推行變成一個輕松的過程。關(guān)鍵詞：企業(yè);有機(jī)管理;績效文化隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息時代的到來,世界各國企業(yè)都面臨著越來越激勵的國內(nèi)和國際市場競爭,為了提高自己的競爭能力與適應(yīng)能力,許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑,我國企業(yè)也不可避免遭受到市場經(jīng)濟(jì)的洗禮,在與國際化悄然接軌的同時,現(xiàn)代各種管理理論層出不窮,如核心競爭力、學(xué)習(xí)型組織、團(tuán)隊建設(shè),德魯克的目標(biāo)管理等管理工具與方法,成為了中國企業(yè)界模仿與學(xué)習(xí)的樣板,高薪聘請知名咨詢公司對企業(yè)進(jìn)行“有病看病,無病保健”,更成為了一種時尚。但目前看來這些現(xiàn)代管理工具與方法對我國企業(yè)發(fā)展所起到的推動作用遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。究其原因,除脫離本國企業(yè)實際情況以致使先進(jìn)管理活動流于形式外,照搬照套,機(jī)械式地使用相關(guān)管理方法也使企業(yè)在運行中事倍功半。目前,我國企業(yè)的績效管理體系建設(shè)還處于初級階段,存在很多現(xiàn)實問題,影響著績效管理作用的發(fā)揮。1我國企業(yè)績效管理中存在的問題自從20世紀(jì)90年代初績效管理被引入國內(nèi)后,雖然有一部分企業(yè)開始實施績效管理,但從實踐的結(jié)果來看,國內(nèi)企業(yè)的績效之路并不平坦?？傮w來說,績效管理在我國的企業(yè)尚屬管理的新領(lǐng)域,絕大多數(shù)企業(yè)對績效管理的認(rèn)識僅僅止于認(rèn)識,績效管理只是一個概念,而且掌握這個概念的人也是少數(shù)人力資源管理者和觀念超前的人,即使對績效管理有了更為深入的認(rèn)識,但由于忽略了實施績效管理所需要的管理基礎(chǔ),也導(dǎo)致了實施效果大打折扣,最終要么流于形式,大家互相應(yīng)付,機(jī)械地填寫表格,對付任務(wù);要么干脆重新回到老路,還是平均主義,還是大鍋飯。從而出現(xiàn)了績效管理在國內(nèi)水土不服、“桔生淮北則為枳”的局面。在企業(yè)績效管理中,主要存在以下幾個方面的問題:1)績效管理的認(rèn)知誤區(qū)——績效考核的簡單替代。首先,認(rèn)識績效考核與績效管理在概念上的區(qū)別。績效考核又稱為績效考評,是指對員工在一定階段或周期內(nèi)所產(chǎn)生的工作結(jié)果及工作過程中的行為表現(xiàn),通過某種方式方法進(jìn)行評估以反映出該員工在某階段實際工作績效的活動。績效管理指的是管理者用來確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段及過程。績效管理工作通常包括績效指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定與溝通、績效跟蹤和監(jiān)控、績效評價、績效反饋和結(jié)果的應(yīng)用等。其次,從定義上來說,績效考核的目的是為了客觀真實地反映員工的實際工作績效,而績效管理的目的則是通過提高員工的績效水平來提高組織或團(tuán)隊的績效,為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)提供必要的依據(jù),實現(xiàn)員工和組織的近期與遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)。最后,企業(yè)績效管理是企業(yè)所有管理活動的核心,對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有舉足輕重的作用,單純的績效考核存在著很大局限性,主要表現(xiàn)為:績效考核的形式化、簡單化、績效考核指標(biāo)設(shè)置的偏離性、績效考核的非公平性及考核效果的差強(qiáng)人意等。2)績效管理實施過程中存在的問題。績效目標(biāo)問題,績效目標(biāo)的不統(tǒng)一造成了企業(yè)與各部門之間對于努力方向、衡量標(biāo)準(zhǔn)的差異性,從而直接導(dǎo)致了各部門對績效管理體系合理性的懷疑,在行為上表現(xiàn)出對績效考核的不合作。當(dāng)各部門僅強(qiáng)調(diào)本位主義的部門目標(biāo),忽略了公司整體目標(biāo)在目標(biāo)體系下的統(tǒng)領(lǐng)作用時,那必然導(dǎo)致部門與個人責(zé)權(quán)都是模糊的,體現(xiàn)在企業(yè)就變成目標(biāo)體系的缺失。而解決績效目標(biāo)問題,就是企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下制定明確的各部門和個人的目標(biāo),用目標(biāo)規(guī)定、“量化”各自的責(zé)權(quán),達(dá)到界定清晰責(zé)權(quán)的目的以目標(biāo)為中心的自我管理、自我激勵的管理模式?？己酥黧w問題,績效管理是企業(yè)的一場理念與哲學(xué)式的變革,它的推行需要企業(yè)的最高管理層不斷地支持與積極地倡導(dǎo),以及作為考核主體的中層管理者的積極參與,而大多數(shù)企業(yè)所有高層領(lǐng)導(dǎo)和部門管理者形成的共識是:績效管理是人力資源部門的工作,其他人員或部門僅是提供協(xié)助而已。從而導(dǎo)致了績效管理走向表格化、形式化,最終績效管理在各方看來,已經(jīng)蛻變成扣發(fā)獎金、打擊異己的工具。績效溝通問題,企業(yè)績效管理就是上下級間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程。在這一過程中,管理者與被管理者從績效目標(biāo)的設(shè)定開始,一直到最后的績效回報,都必須保持持續(xù)不斷地溝通,任何的單反面決定都將影響績效管理的有效開展,降低績效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮。而現(xiàn)實是企業(yè)經(jīng)常失去了部門經(jīng)理與員工之間的持續(xù)溝通,僅僅做的是考核表格上的舞蹈?？己藢嵤┧囆g(shù)問題,績效管理需要建立起被大家公認(rèn)的績效考核準(zhǔn)體系,從而客觀、公正地測定每個員工的有效工作程度,這是績效管理科學(xué)的一面,但同時,績效管理體系是由人來推行和實施,那么在實施過程中也會存在一些不確定性,使得績效管理難以做到完全精確化。例如,績效評估中規(guī)定的A、B、C等級,被部門主管們看作是平均分配利益的工具。如何通過改善員工的資質(zhì)來提高績效,如對員工進(jìn)行恰當(dāng)?shù)谋頁P和批評,以達(dá)到使員工改進(jìn)工作績效,提高員工積極性與創(chuàng)造性的效果,也需要依靠績效管理的藝術(shù);通過有效地企業(yè)文化氛圍的營造與引導(dǎo)、激勵機(jī)制的驅(qū)動,使員工自動自發(fā)地按照管理者所期望的行為方式和目標(biāo)開展工作,所有這些都是大多數(shù)企業(yè)目前屬于的空白地帶。2企業(yè)績效管理是科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一績效管理的精髓在于績效提升,而不在于形成一套厚厚的績效管理制度,也不在于僅僅是做計劃、做總結(jié)、填表格、評價員工等?？冃Ч芾砝碚摰倪\用,會因人因事因地而異,要視情景、氛圍、人際互動中的心理和行為狀態(tài)等而定,切不可生搬硬套。因地制宜、因人而異地,按企業(yè)的實際情況推行績效管理,解決相關(guān)問題,這就是績效管理的“藝術(shù)”。1)績效管理的模糊性為其管理藝術(shù)的實現(xiàn)提供了可能?？冃Ч芾砭哂幸欢ǖ哪：?一方面是由于績效管理屬于社會科學(xué)范疇內(nèi)的管理學(xué)分支之一,社會學(xué)本身具有模糊性;另一方面也緣于績效管理本身的特點,如考核目的、考核主體等方面具有模糊性。正是績效管理的模糊性,才為管理藝術(shù)的實現(xiàn)提供了可能。2)績效管理是藝術(shù)演繹科學(xué)的具體發(fā)揮。如果企業(yè)過度依賴于績效管理制度本身,將制度看作是機(jī)械化的一系列操作過程,僅關(guān)注績效管理是否完全按照制度執(zhí)行,表格填寫是否規(guī)范、是否按期完成各項績效考核任務(wù)等細(xì)節(jié),那么績效管理必然走向形式化而偏離了原來的真正目的——個人與組織績效的共同提升。我們常常發(fā)現(xiàn)這樣的情形:做同樣一件事情,兩個人按照相同方法去做,其結(jié)果可能大相徑庭。這就是常說的:管理是一門科學(xué),也是一門藝術(shù)。企業(yè)花錢請人設(shè)計一套績效考核制度,實際運用過程中,多數(shù)企業(yè)認(rèn)為效果并不理想,有超過80%的企業(yè)認(rèn)為績效考核對企業(yè)的績效提升是無效的,績效考核總難免令人有“食之無味,棄之可惜”之困惑。而世界上多數(shù)知名的企業(yè),實施績效管理獲得了相應(yīng)的成功,因此,績效管理的成功與否與執(zhí)行的藝術(shù)有緊密的關(guān)系。如果績效考核最終淪為形式化的企業(yè)制度,這對企業(yè)來講是非常危險的。3)績效管理的藝術(shù)性是留住人才的關(guān)鍵?！敖M織的一切活動目的就是為了該組織的績效”?！皬目冃С霭l(fā),再回歸績效”。這是著名管理學(xué)大師彼得·德魯克所言。很多卓越企業(yè)中的績效活動更是早已從輔助性、事務(wù)性的戰(zhàn)術(shù)層面,提升到了獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略層面,一切的管理活動都圍繞著績效而展開,其實最終是圍繞人才而展開。所以,留住人才的關(guān)鍵,需要藝術(shù)性的績效管理。3績效管理需要營造以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的績效文化1)績效文化的“文化”障礙。受幾千年傳統(tǒng)文化的影響,崇尚“面子”、保持“一團(tuán)和氣”的中國企業(yè),在推行“績效為先”的績效文化時就顯得非常艱難。①面子問題。為了照顧員工的面子問題,企業(yè)考核主體往往將員工的問題歸咎到客觀原因上,因為這樣即使員工表現(xiàn)再不好也不會丟面子。企業(yè)中崇尚“老好人”文化:為了不得罪人,大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價,以免造成情感上的主觀傷害。特別是對績效評估結(jié)果,也是相對更加隱蔽。②“中庸”之道。很多企業(yè)管理者更愿意充當(dāng)“好好先生”,在績效評估時更多地采取折衷的處理方式,因而使得績效評估結(jié)果趨于平均化,要在企業(yè)中把員工分出個三六九等比較困難,這也是績效管理制度中,規(guī)定績效考核結(jié)果等級分布變?yōu)橐患埧瘴牡闹饕?。③為了打破這種文化差異,需要在以下幾個方面進(jìn)行改善:在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建“業(yè)績文化”,打破以穩(wěn)定為導(dǎo)向的親情文化,拋開面子問題,敢于問責(zé);營造有利于績效管理的文化氛圍,樹立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的管理思想;樹立相應(yīng)的績效輔導(dǎo)與反饋方面的模范人物,全方位宣傳相應(yīng)的典型事件,給予相應(yīng)的精神與物質(zhì)激勵。2)企業(yè)“以人為本”的真正含義是“以人的績效為本”。企業(yè)在建立以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的績效文化時,必須堅持“以人為本”,它真正含義是:“以人的績效為本”。而現(xiàn)實是,員工的真實價值不能很好體現(xiàn)出來,往往落入“自然人”的范疇,逐步演變成員工付出勞動,企業(yè)就要付工資,并負(fù)責(zé)終生職業(yè)。所以,企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急,是把廣大的員工由“自然人”培育為一個個堅實的“職業(yè)人”,把自然人的“付出勞動”,轉(zhuǎn)化為職業(yè)人的“角色績效”。而進(jìn)行這種跨越式的轉(zhuǎn)化,就必須建立以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的績效文化,使它成為指引企業(yè)前進(jìn)的旗幟,幫助員工樹立一種正確的績效觀。①企業(yè)通過績效管理培養(yǎng)一種激勵員工投身事業(yè)、與企業(yè)共同發(fā)展、共同提升并取得成功的氛圍,主管人員也能通過員工的績效表現(xiàn)狀況來了解管理的效果,以及通過適時地改變管理風(fēng)格或適時地調(diào)整計劃,甚至進(jìn)一步通過溝通和建議的方法幫助員工適應(yīng)與改進(jìn)。績效管理的精髓在于企業(yè)能夠生存和發(fā)展的前提下,員工也能在個人利益和職業(yè)生涯上得到滿足與發(fā)展,這正是績效文化所要倡導(dǎo)的精華所在。②向企業(yè)所有員工傳達(dá)一種正確的績效理念與績效價值觀,營造優(yōu)良的績效管理氛圍,實現(xiàn)“人的績效”和“人的價值”的正確評估與確認(rèn),從而準(zhǔn)確地反映出組織及個人的績效,以及對行為方向給予正確的引導(dǎo),實現(xiàn)組織與個人的共同提升。3)如何讓績效管理“文化”起來。①以績效管理的文化法則,塑造具有本企業(yè)特色的績效文化?？冃Ч芾硇枰云髽I(yè)文化來指導(dǎo)思想,否則就會迷失方向。優(yōu)秀的企業(yè)文化自然能保證績效管理的順利開展,與之相反的企業(yè)文化則會造成巨大的障礙?？冃Ч芾碓趯嵤┑倪^程中既要時刻受到企業(yè)固有文化的影響,又在不斷地改變著企業(yè)原有文化,績效管理從某種意義上說是一種企業(yè)文化的變革,它直接反映出最高管理者的意志和追求,并在活動中不斷塑造它。②以文化理念為基礎(chǔ),設(shè)置績效考核體系?？己酥笜?biāo)要貫徹企業(yè)文化,并接受企業(yè)文化的指導(dǎo)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)績效文化及其實際情況,設(shè)計基于企業(yè)愿景和使命的指標(biāo)體系,體現(xiàn)出績效管理的文化特征。實現(xiàn)文化理念指標(biāo)化,使得企業(yè)的考核指標(biāo)更加豐滿和生動,也更能為廣大員工所接納。③塑造無縫溝通的績效文化。企業(yè)需要一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍,企業(yè)的每一級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該身體力行,養(yǎng)成主動溝通的習(xí)慣。要建立績效文化,首先要把公司的戰(zhàn)略和想法真正傳遞給每一位員工,讓全體員工理解公司的目標(biāo),績效考核整個過程就是不斷溝通的過程,是企業(yè)戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、企業(yè)文化理念宣貫的過程。淺顯認(rèn)為開展團(tuán)隊學(xué)習(xí)和深度交流是塑造無縫溝通的績效文化的有效途徑。4企業(yè)成功地實施績效管理的關(guān)鍵點成功的績效管理,是用來確保企業(yè)目標(biāo)達(dá)成的一種管理工具。就是通過有效地整合與協(xié)調(diào)企業(yè)資源,達(dá)到企業(yè)成長與獲利的目標(biāo)。如果企業(yè)僅僅盯住績效管理系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié),那么,績效管理是不能很好地發(fā)揮作用的,殘缺不全的績效管理系統(tǒng)甚至還會阻礙企業(yè)的發(fā)展。因此,企業(yè)成功實施績效管理的關(guān)鍵點,可從建立企業(yè)“無為而治”的有機(jī)管理基礎(chǔ)著手:1)企業(yè)“無為而治”的有機(jī)管理基礎(chǔ),其現(xiàn)代化功能表現(xiàn)在“團(tuán)體內(nèi)的人員,都能夠自發(fā)自動去努力達(dá)成目標(biāo)”。通過制定激勵機(jī)制和各項工作流程,即按制度規(guī)范嚴(yán)格要求,又強(qiáng)調(diào)人性化管理,關(guān)心員工,從而創(chuàng)造一個良好的氛圍,在科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)運行下讓員工自動自發(fā)的創(chuàng)造好的業(yè)績,真正實現(xiàn)人企合一。首先,建立系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化和科學(xué)實用的運行體系。包括企業(yè)制度的規(guī)范運行和標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)工作流程,并實行標(biāo)準(zhǔn)化管理。用科學(xué)有效的制度來規(guī)范員工的行為,來約束和激勵大家。每個部門、每個崗位和每個人都有自己的目標(biāo),有配套的合理的績效考核并實現(xiàn)目標(biāo)管理,讓所有員工都知道,該做什么,不該做什么和該怎么做。建立企業(yè)各項流程和標(biāo)準(zhǔn),按章辦事,而不是不同的人各有各的做法,各念各的“經(jīng)”。其次,組建一支強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)者的高績效團(tuán)隊。高績效的領(lǐng)導(dǎo)者,既要有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光,制定中長短期戰(zhàn)略目標(biāo),又要有極強(qiáng)的執(zhí)行力。把組織制定的目標(biāo)落實到位,才會有好的結(jié)果。通過自己的影響力,既要激勵和輔導(dǎo)下屬,更要進(jìn)行有效的授權(quán),把下屬潛能發(fā)揮至極致,帶領(lǐng)大家快速高效地完成團(tuán)隊目標(biāo)。最后,有效地配置資源。把合適的資源配置到最合適的地方,把適當(dāng)?shù)娜税才旁谶m當(dāng)?shù)奈恢蒙?給予他們必要的支持和裝備。從而能夠為企業(yè)建立一種秩序,創(chuàng)造一種氛圍,一種環(huán)境、一種機(jī)會,或者是一種精神境界,使身處其中的每一位成員都能夠從中汲取充足的營養(yǎng)并受到教育,從而得到成長。2)企業(yè)管理的最高境界就是不用管理,即“無為而治”。企業(yè)的無為而治必須建立在企業(yè)的有機(jī)管理之上,強(qiáng)調(diào)“給人們行動的自由去實現(xiàn)他們自己的構(gòu)想,并對產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)”。老子的“無為”,即所謂人法地,地法天、天法道,道法自然,無為即自然,是老子哲學(xué)的基本觀點,無為不是什么都不做,而是含有不妄為,不亂為,順應(yīng)客觀態(tài)勢、尊重自然規(guī)律的意思。用“無為”的態(tài)度去對待一切,順應(yīng)自然的規(guī)律,輔助萬物自身的發(fā)展,不勉強(qiáng)用人為的力量去干擾它,不背離自然規(guī)律去追求個人的目的。體現(xiàn)的真實內(nèi)涵是‘無為而無所不為’的思想。在達(dá)到理想的愿景之前,我們需要采用一系列措施,來保證績效考核的公正性,保證績效目標(biāo)的不斷實現(xiàn),并不斷強(qiáng)化企業(yè)各級管理人員的績效管理意識和管理能力,這是“有為”。而在企業(yè)績效管理能力逐步提高后,企業(yè)就通過優(yōu)秀績效文化的建設(shè)和對人員流入的嚴(yán)格控制,逐步淡化這種強(qiáng)制性的行為,努力將正確的績效觀念和技能轉(zhuǎn)化為員工內(nèi)在的思想和行為,并最終取消強(qiáng)制分布,甚至淡化所謂規(guī)范的績效管理制度,以實現(xiàn)“無為而治”?？傊?如何利用績效管理實現(xiàn)既定的目標(biāo)?對于已經(jīng)推行績效考核的企業(yè),大多數(shù)都認(rèn)為績效管理對目標(biāo)完成具有重要意義,但是又怕推行失敗。面對此類問題,我們捫心自問,作為一項管理工具的績效管理,其實本無好壞之分,至于很多人認(rèn)為“績效難,難于上青天”,究其根源,難在“不溝通,沒有管理,不能持續(xù)”。概括而言,就是“不能將績效管理執(zhí)著到底!”績效管理猶如一把雙刃劍,用好這把劍既是科學(xué),更是一門藝術(shù)。用的好,可以削鐵如泥;用不好,反而會割傷自己。因為任何目標(biāo)的實現(xiàn),沒有藝術(shù)的發(fā)揮,績效管理就會讓員工反感;沒有企業(yè)主管對目標(biāo)完成的執(zhí)著,績效管理就會“流于形式”?？冃Ч芾淼乃枷牒头椒ㄕ诒皇澜绶秶鷥?nèi)眾多的企業(yè)所采用,也被越來越多的中國企業(yè)家所重視?？冃Ч芾韺⑹侵袊髽I(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系,建立、實施并不斷完善企業(yè)的績效管理體系成為擺在每一位企業(yè)家案頭最為緊迫的任務(wù)之一。參考文獻(xiàn)[1]趙曙明.績效管理與評估.北京:高等教育出版社,2004.[2]陳朝暉.超越標(biāo)桿:績效改進(jìn)的新思維.企業(yè)經(jīng)濟(jì),2003,2.[3]羅會東.保持持續(xù)不斷的績效溝通.HR論壇.2003,11.[4]李立國,程森成.績效反饋面談的SMART原則.中國人力資源開發(fā),2004,2.[5]H·詹姆斯·哈林頓,克納斯·C·羅馬斯合著,于增彪等譯:績效改進(jìn)的武器,2004[6]劉學(xué)民.管理應(yīng)該管行為[M].北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社,2006.[7]方振邦.戰(zhàn)略性績效管理[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2007.[8]劉昕.薪酬管理[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2007.[9]熊蘋.中小企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及對策[J].商業(yè)時代,2006.7:37～38.[10]李傳裕.企業(yè)知識型員工的激勵探討[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì),2006,3:39～40.[11]王建中.溝通—績效管理的靈魂和核心[J[.人力資源管理,2005.4:40～41.[12]徐婭.基于心理契約的績效管理[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì),2006.6:60～61[13]謝康.企業(yè)激勵機(jī)制與績效評估設(shè)計.廣州:中山大學(xué)出版社,2005.[14]儲企華.現(xiàn)代企業(yè)績效管理.上海:文匯出版社,2004.[15]程文文.績效考核中常見的錯誤.人事管理,2004,8.如何設(shè)計你的績效管理體系

在很多公司中，獲得最高獎勵的往往是那些非?？煽浚⑶夷軌蛲瓿赡繕?biāo)的人，而不是為企業(yè)付出最多的人。

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要想成為高績效組織，不但要在信任的基礎(chǔ)上設(shè)立“遙不可及”的目標(biāo)，還要能夠激發(fā)員工潛能，幫助他們拓展自身能力，并給予不同績效的員工恰當(dāng)?shù)脑u價和獎勵。許多企業(yè)都希望自己成為高績效組織，但并不一定都能成功。翰威特的研究發(fā)現(xiàn)，那些高績效的企業(yè)不但改變了傳統(tǒng)的績效管理機(jī)制，重新設(shè)計了更加務(wù)實和實用的績效管理體系，并且為員工創(chuàng)造了能夠發(fā)揮最大潛力的環(huán)境。

超越常規(guī)，制定“遙不可及”的目標(biāo)

在寶潔，具有潛質(zhì)的員工會被推向“關(guān)鍵職位”——充滿機(jī)會和挑戰(zhàn)的（跨界）工作任務(wù)。在這種環(huán)境下，員工不得不積極思考如何應(yīng)對挑戰(zhàn)，這使得寶潔成為有名的“創(chuàng)新中心”。高績效人才往往對那些能夠拓展他們的才智、滿足他們成就感的工作非常感興趣，因為在這種充滿“刺激”的環(huán)境里，他們必須批判性、創(chuàng)造性、戰(zhàn)略性地思考問題，這樣能夠發(fā)揮他們最大的潛力。因此，高績效的首要推動因素就是工作的挑戰(zhàn)性和成就感。

在很多公司中，獲得最高獎勵的往往是那些非常可靠，并且能夠完成目標(biāo)的人，而不是為企業(yè)付出最多的人。因此，那些設(shè)定了積極的目標(biāo)的員工，雖然為企業(yè)做出了巨大貢獻(xiàn)，但是由于沒有達(dá)到預(yù)期，他們實際上會因這些目標(biāo)而受到懲罰。這種工作環(huán)境使得人們紛紛將目標(biāo)設(shè)低，以提高實現(xiàn)目標(biāo)的概率，從而獲得更高的獎賞。這種追求“剛剛好”目標(biāo)的行為，與高績效的環(huán)境格格不入。

為了取得高績效，企業(yè)的目標(biāo)必須超越利用現(xiàn)有條件就可以達(dá)到的水平。正如通用電氣前CEO杰克?韋爾奇曾說的：“我們發(fā)現(xiàn)在追求那些看似不可能的東西時，我們實際上都達(dá)成了不可能的目標(biāo)；即使我們無法完全實現(xiàn)這種不可能的目標(biāo)，我們也能比預(yù)期做得好很多。”這種不可能的目標(biāo)，就是韋爾奇所提出的延展目標(biāo)。在這種思想的指導(dǎo)下，通用電氣為其員工設(shè)定了較激進(jìn)的目標(biāo)，并賦予他們充分的自由來實現(xiàn)這些目標(biāo)。這使得通用電氣不僅獲利豐厚，而且其產(chǎn)品、服務(wù)、顧客體驗和商業(yè)模式等都具有原創(chuàng)性。

高績效的組織還需要建立起一種確保追求高目標(biāo)的人不受到懲罰的機(jī)制。為此，企業(yè)必須改變原有的評價和獎勵機(jī)制，尤其是高級管理人員的思維習(xí)慣及領(lǐng)導(dǎo)方式，使他們明白：企業(yè)要獎賞的是那些真正有價值的行為。這就要求管理者不但要徹底改變以完成任務(wù)為終極目標(biāo)的觀念，而且要以更加寬廣的視角來看待業(yè)績，除了關(guān)注目標(biāo)完成的情況，還要關(guān)注員工承擔(dān)風(fēng)險、解決困難和爭創(chuàng)佳績的勇氣。

激發(fā)員工潛能

英國維珍集團(tuán)的董事長理查德?布蘭森認(rèn)為，維珍成功的重要原因“在于你擁有什么樣的員工。如果員工每天面帶微笑，以工作為樂，他們就會有出色的表現(xiàn)。顧客自然也會喜歡和你打交道?！倍獙崿F(xiàn)這一點“你需要的，是那些擅長激勵、激發(fā)別人最大潛能的人”。高績效的企業(yè)注重培養(yǎng)經(jīng)理人管理績效的能力。在這些企業(yè)中，經(jīng)理人的角色與其他企業(yè)有著顯著的差異——他們并不是在傳統(tǒng)的命令、控制模式下進(jìn)行微觀管理，而是業(yè)績教練，是幫助開發(fā)員工潛能和創(chuàng)造力的合伙人。

根據(jù)翰威特的一項調(diào)查顯示，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，績效管理機(jī)制發(fā)揮效用的最大障礙在于經(jīng)理人缺乏對績效管理的指導(dǎo)能力。大部分企業(yè)期望管理者掌握更有效的技能以激勵員工提升業(yè)績，并對他們進(jìn)行直接而真誠的反饋。因此，經(jīng)理人實際上處在一個中間位置——他們要指導(dǎo)員工，幫助員工成長；同時又是領(lǐng)導(dǎo)的“執(zhí)行者”。那么，如何才能扮演好這個雙重角色呢？在與員工開展關(guān)于績效的對話前，經(jīng)理人最好先理清思路，明白哪些是員工不用做的，哪些是應(yīng)該開始做的，或者做多少等等。

業(yè)績評價更貼切

有時，業(yè)績評價體系也會傳遞一些錯誤信息。在傳統(tǒng)的“5分制”評價體系中，大部分員工（業(yè)績穩(wěn)定者）的得分都比表現(xiàn)最佳者低2分，這在不經(jīng)意間會挫傷他們的積極性。因為這些“表現(xiàn)既不是最好，也不是最差的”員工會認(rèn)為，即使他們做得很棒，也只是拿到一個“C”而已。那么，企業(yè)能不能建立一種廣泛適用的能夠評價員工貢獻(xiàn)并且激勵他們的業(yè)績評價體系？在這一評價體系下，要能夠使激勵表現(xiàn)不佳者繼續(xù)努力提升業(yè)績，使業(yè)績穩(wěn)定者獲得成就感，并且給予少數(shù)表現(xiàn)優(yōu)異者以殊榮和認(rèn)可。

一家美國生物技術(shù)公司想破解這個難題。在引入傳統(tǒng)的業(yè)績評價和獎勵機(jī)制之后，這家公司內(nèi)部逐漸滋生了保守和諷刺的風(fēng)氣，甚至影響到了對業(yè)績評價的客觀性和真實性。管理者認(rèn)為，有必要對業(yè)績評價體系進(jìn)行變革了。這家公司重新構(gòu)建了評價體系，取消了“C”等評價，還給績效評價的等級賦予了更貼切的名稱：表現(xiàn)卓越（授予那些有突破性貢獻(xiàn)的員工）、表現(xiàn)優(yōu)秀（授予那些業(yè)績穩(wěn)定的員工）、繼續(xù)努力（授予那些有潛質(zhì)但仍需努力的員工）。這些名稱向大部分員工（獲得中等評價，即表現(xiàn)優(yōu)秀者）傳遞了一個信息：他們對企業(yè)成功有著重要貢獻(xiàn)，不可或缺。

提供“恰當(dāng)”的獎勵

激勵員工更努力、更有效工作的最好辦法，就是對他們達(dá)到或超越目標(biāo)給予認(rèn)可和贊賞。傳統(tǒng)的犧牲大多數(shù)員工利益來獎賞最優(yōu)秀員工的做法，在高端人才緊缺的今天已經(jīng)不適用了。因為在高績效環(huán)境里，獎勵要投向那些關(guān)乎企業(yè)盈利能力的人，即明星員工、業(yè)績穩(wěn)定者以及一些重要人物。考核指標(biāo)是績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，是所有工作的出發(fā)點，所謂差之毫厘，謬以千里，若考核所選指標(biāo)有問題，那由此導(dǎo)出的結(jié)果必然有問題。

雖說績效考核早已在各種類型的企業(yè)中鋪天蓋地地開展起來，但能夠真正發(fā)揮作用的卻并不多。作為一個管理體系，績效管理除了績效考核外，還包括績效計劃、績效溝通、績效反饋和績效監(jiān)督等相互連接、環(huán)環(huán)相扣的重要內(nèi)容，要使績效考核切實發(fā)揮效用，須依賴于整個績效管理體系的良好運作。在這個管理體系中，最核心的就是績效考核，即如何準(zhǔn)確、有效地獲取員工的考核結(jié)果。根據(jù)多年的實際經(jīng)驗，筆者認(rèn)為關(guān)鍵是要解決好績效考核的兩大問題：一是績效考核指標(biāo)的量化問題，二是績效考核的公平性問題。

考核是為客觀、真實地評價部門或員工的工作業(yè)績，不是為了考核而考核，而是為了績效的改善，其關(guān)鍵在于過程監(jiān)控。從“以人為本”出發(fā)，所有與員工相關(guān)的管理都必須“公平”，但事實上績效考核中沒有絕對的公平，因為績效考核是與人關(guān)系最為緊密的工作。它是企業(yè)管理中激勵和懲戒員工的重要手段，其結(jié)果更是直接決定員工的工資、獎金、晉升和培訓(xùn)等利益關(guān)系的重要因素。

從中基層管理者角度看，在進(jìn)行績效考核時，或多或少會做出平衡和妥協(xié)，使考核結(jié)果與員工的實際表現(xiàn)出現(xiàn)背離，被“人情分”、“整體趨高”或“趨中”所左右。另一方面，與員工的錢袋子緊密聯(lián)系的考核，成為某些管理者區(qū)分親疏遠(yuǎn)近的工具，使績效考核成為形式主義的代名詞，受人為影響極大的績效考核因此而有失公允，扭曲了企業(yè)實施績效考核的初衷。

若拿著這份“不公平”的考核結(jié)果來計算員工工資和獎金，并作為員工晉升的依據(jù)，不僅難以令人信服，反而會讓最優(yōu)秀的人才以及無法得到公平對待的人才因此而流失，久而久之還會形成不好的企業(yè)文化。而企業(yè)設(shè)計績效管理辦法的初衷也將逐步背離，讓績效考核反而成為部門領(lǐng)導(dǎo)“拉幫結(jié)派”，搞利益團(tuán)體，為部門或個人謀取利益的工具，哪里還有精力、資源和時間切實做好管理和經(jīng)營工作。

兩招化解量化與公平難題

首先，企業(yè)應(yīng)明確績效考核指標(biāo)設(shè)計是一個逐步完善的過程。指標(biāo)的量化也要隨著企業(yè)內(nèi)部管理的完善而逐步加大力度。尤其是針對中小企業(yè)或剛起步不久的企業(yè)，由于該階段企業(yè)主要是抓銷售，客觀存在的內(nèi)部管理能力還不足以支持獲取過多的定量指標(biāo)數(shù)據(jù)，因此要想做到定量指標(biāo)多一些不是一件可以立竿見影的事。單獨從考核指標(biāo)量化來看，筆者認(rèn)為，考核指標(biāo)應(yīng)分階段地根據(jù)企業(yè)的實際情況來設(shè)計，尤其要考慮數(shù)據(jù)的獲取成本，并隨著內(nèi)部管理能力的提升來逐步完善，不必過分要求一步到位。

其次，無論企業(yè)處于何種階段，都可能會涉及到定性指標(biāo)的量化問題。針對這個問題，筆者認(rèn)為有直接和間接兩種解決方式，在企業(yè)實際操作中，這兩種方式可以聯(lián)合使用。

一是直接解決辦法。針對定性指標(biāo)可采用標(biāo)準(zhǔn)描述法，即將定性指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)按照優(yōu)、良、中、差4個等級進(jìn)行描述，界定清楚每一等級的評分依據(jù)。等級不應(yīng)過多，一般以4個為宜，否則將會增加標(biāo)準(zhǔn)界定的難度，但也不宜過少，否則達(dá)不到“量化效果”。每等級可對應(yīng)一個分?jǐn)?shù)段或固定分?jǐn)?shù)。在描述評分標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)盡可能描述得具體、準(zhǔn)確一些，并隨著企業(yè)的發(fā)展而逐步完善這些標(biāo)準(zhǔn)，讓定性指標(biāo)逐步得以“量化”。

二是間接解決辦法。如果定性指標(biāo)無法得以較好的“量化”，則可通過增加績效管理手段來彌補(bǔ)指標(biāo)量化的不足。這些手段主要有：要求考核者針對評分結(jié)果寫明理由，尤其是評估為“優(yōu)秀”的指標(biāo)，或者要求考核者與被考核者進(jìn)行績效考核溝通，并填寫績效溝通記錄表，以監(jiān)督績效考核的公平性；也可以加大績效考核申訴的管理力度，鼓勵員工申訴等等。這些手段在一定程度上能夠提醒考核者認(rèn)真對待考核評分，尤其是對定性指標(biāo)的評估。強(qiáng)制分布，強(qiáng)化考核公平

在現(xiàn)實中，為避免考核結(jié)果“趨高”或“趨中”的現(xiàn)象，很多企業(yè)采取多種管理手段。比較常見的有如下幾種

強(qiáng)制分布法。該種方法有很多，包括比例強(qiáng)制分布，如正態(tài)分布；數(shù)量強(qiáng)制分布，即規(guī)定每一考核等級的人數(shù)限制：或者二者聯(lián)合使用。

強(qiáng)制將評分結(jié)果拉開差距。即對同指標(biāo)或不同被考核者，要求打分結(jié)果必須拉開定分?jǐn)?shù)，避免分?jǐn)?shù)集中度過高，或基本無差異。

固定評分法。即對定性指標(biāo)設(shè)計優(yōu)、良、中、差等若干級別，每一級別對應(yīng)于固定的分?jǐn)?shù)，不允許評出固定分?jǐn)?shù)之外的分?jǐn)?shù)。例如，“優(yōu)秀”對應(yīng)的就是100分，“良好”對應(yīng)的就是80分，因此，在打分時，根據(jù)被考核者實際情況只能打100分或80分，這樣設(shè)計一方面避免過多的人為干擾，另一方面也可將分?jǐn)?shù)段強(qiáng)制性地拉開差距。

對于這些管理辦法，各企業(yè)都有運用，每一種方法都有優(yōu)劣勢。然而，經(jīng)過筆者的深入研究，對定量指標(biāo)數(shù)量較少或定量指標(biāo)權(quán)重比較低的企業(yè)來說，運用強(qiáng)制分布法是眾多方法中相對較好的方法，但關(guān)鍵是如何“強(qiáng)制”。

從優(yōu)勢上說，強(qiáng)制分布法不僅能夠較好地避免考核“趨高”或“趨中”現(xiàn)象，而且能夠控制企業(yè)人工成本。在這里，需要說明的是，強(qiáng)制分布法并不一定要嚴(yán)格按照正態(tài)分布去設(shè)計，企業(yè)可以根據(jù)自身的需要來做。

一般來說，從經(jīng)營上看，在績效考核時只要控制考核系數(shù)在1.0以上的分布比例就可以了，不必要求各部門一定要給出不合格群體，這樣也能夠從總額上控制人工成本。在控制各等級的人數(shù)時，應(yīng)要求該等級人數(shù)或比例“小于或等于”規(guī)定的數(shù)量，即公司應(yīng)要求各部門對獲得該等級的員工數(shù)量有上限要求，但不設(shè)下限要求。

每一種考核方法都有自己的優(yōu)缺點，要想找到十全十美的方法幾乎是不可能的。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己所處的階段和內(nèi)部管理水平來選擇最適合自己的考核辦法，而不要過分追求完美。

企業(yè)績效評價創(chuàng)新體系當(dāng)前，加大非財務(wù)指標(biāo)的比重，重視對產(chǎn)品質(zhì)量及過程控制，顧客服務(wù)及滿意程度，以及企業(yè)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力的關(guān)注已成為現(xiàn)代企業(yè)績效控制改革的方向。平衡計分法即是一種有利于企業(yè)取得突破性競爭業(yè)績的管理體系。一、實現(xiàn)公司績效評價體系創(chuàng)新勢在必行

在經(jīng)濟(jì)全球化、貿(mào)易自由化以及信息網(wǎng)絡(luò)化的知識經(jīng)濟(jì)時代和后工業(yè)社會，顧客需求瞬息萬變，技術(shù)創(chuàng)新不斷加速，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，市場競爭日趨劇烈，企業(yè)管理面臨越來越多的挑戰(zhàn)與沖擊。成功管理業(yè)績，成為企業(yè)持續(xù)成長、永續(xù)經(jīng)營的重要條件。而其前提是建立一套符合公司成長的，能促使公司業(yè)績提升的業(yè)績考核體系。市場與環(huán)境的急劇變化，要求企業(yè)業(yè)績考核體系的建立要有新的視野；同時，變革傳統(tǒng)的業(yè)績考核體系，對于我國企業(yè)強(qiáng)化管理規(guī)范化，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，也具有深刻的意義。

當(dāng)前，傳統(tǒng)的以財務(wù)數(shù)據(jù)為核心的績效評價體系弊端日顯。由于傳統(tǒng)的會計報表完全按有關(guān)的會計原則來編制，無法按物價水平或通貨膨脹程度來調(diào)整有關(guān)數(shù)據(jù)，使賬面值與實際價值有一定差距。加上不同企業(yè)可能選擇不同的會計方法，如對存貨計價可采用"先進(jìn)先出法"和"后進(jìn)先出法"等，對所得稅可采用"應(yīng)付稅款法"和"跨期所得稅分?quot;，使不同公司的財務(wù)數(shù)據(jù)缺乏可比性，嚴(yán)重影響到財務(wù)數(shù)據(jù)對事實的真實反映程度。

同時，以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)據(jù)雖然能反映有關(guān)決策的執(zhí)行成果，但不能很好的預(yù)測公司未來。近年來，我國一些上市公司的業(yè)績報告已證明了這一點，不少公司本來有不錯的財務(wù)指標(biāo)，但由于不注意新產(chǎn)品的開發(fā)，不注意市場份額的喪失，不注意公司內(nèi)部技術(shù)能力、制造水平的提高，使得客戶滿意程度逐漸惡化，公司走向衰退。今年績優(yōu)，明年虧損公司的不斷出現(xiàn)，也使得投資者開始摒棄以財務(wù)數(shù)據(jù)為核心的公司績效評價體系，而越來越看重公司的發(fā)展前景。

在如今的3C（顧客：Customer、競爭：Competition、變化：Change）時代，去年一項賺錢的買賣可能今年就不再賺錢甚至虧損，僅靠單純的財務(wù)指標(biāo)：如資本報酬率、現(xiàn)金流等，只能評估過去業(yè)績情況，根本無法衡量公司的未來發(fā)展預(yù)期。這樣，作為激勵約束經(jīng)理人員實現(xiàn)股東價值最大化工具的業(yè)績考核指標(biāo)，可能滋長經(jīng)理人員的短期化行為。過去"承包制"的負(fù)面教訓(xùn)也在于此：僅僅將事先確定的企業(yè)財務(wù)指標(biāo)（主要是利潤、收入、成本等）作為唯一考核標(biāo)準(zhǔn)，而很少考慮經(jīng)營者在非財務(wù)方面的貢獻(xiàn)和業(yè)績，也不管承包期以后的結(jié)果。這種情況在一些"多級法人制"的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部也有相同表現(xiàn)。

當(dāng)前，加大非財務(wù)指標(biāo)的比重，重視對產(chǎn)品質(zhì)量、顧客服務(wù)及滿意程度的關(guān)注已成為現(xiàn)代企業(yè)績效控制改革的方向。同時，信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的廣泛運用，電子商務(wù)的迅速發(fā)展，使得信息共享成為可能，也使得價值鏈成本核算法（economic－chaincosting）得以實現(xiàn)，從而為建立新的績效評價體系提供了技術(shù)上的可能性。

二、當(dāng)今世界流行的績效管理創(chuàng)新方法與嘗試

基于財務(wù)指標(biāo)的局限性，美國學(xué)者羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓于（時間）于70年代提出了"平衡記分法"的業(yè)績考核方法設(shè)想。這種方法所采用的考核指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要，它要求企業(yè)經(jīng)理人員從四個角度來觀察企業(yè)，將財務(wù)測評指標(biāo)和顧客滿意度、內(nèi)部程序及公司創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力結(jié)合起來，建立有助于公司在產(chǎn)品、程序、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域取得突破性進(jìn)展的管理體系。該體系將所有影響公司競爭力的因素放在同一份管理報告中，防止了次優(yōu)化行為，如：公司為了得到較好的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，因而減少對優(yōu)質(zhì)顧客的賒銷，帶來大量銷售收入的流失。通過平衡計分法將摒棄這種次優(yōu)化行為。

第一，從財務(wù)角度說明公司是如何滿足股東要求的。該部分通過設(shè)置一系列財務(wù)指標(biāo)來顯示公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于公司利潤的增加，公司的財務(wù)目標(biāo)是否實現(xiàn)。典型的財務(wù)目標(biāo)包括盈利、成長和股東價值。如用現(xiàn)金流量、權(quán)益報酬率來衡量股東價值的提高，用銷售收入和經(jīng)營收入的增長來衡量公司成長性。

第二，從顧客角度說明公司是如何滿足顧客要求的。從顧客的角度評價企業(yè)運營狀況：如顧客滿意度指數(shù)、市場份額、價格指數(shù)、顧客排名調(diào)查等指標(biāo)。該部分運用各種方式包括自己組織或委托第三者進(jìn)行顧客調(diào)查，從交貨時間、新產(chǎn)品上市時間、產(chǎn)品質(zhì)量性能和服務(wù)等方面了解顧客對公司的評價，并將此評價與其他競爭者進(jìn)行比較。這樣使公司與顧客建立直接的聯(lián)系，實現(xiàn)較高的市場反饋水平，有助于市場份額的提高。

第三，從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度說明我們必須擅長什么才能滿足顧客要求。從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度評價企業(yè)運營狀況：如與顧客討論新工作的小時數(shù)、投標(biāo)成功率、返工、安全事件指數(shù)、項目業(yè)績指數(shù)等指標(biāo)。要滿足顧客要求必須要求公司內(nèi)部組織中有一套有效的程序、決策和行為。該部分通過設(shè)置一系列內(nèi)部測量指標(biāo)，及時反饋影響顧客評價的程序、決策和行為是否有效。如：若經(jīng)理發(fā)現(xiàn)按時交貨的總體測評結(jié)果較差，馬上就可通過內(nèi)部測量指標(biāo)確定是銷售部門哪個環(huán)節(jié)導(dǎo)致了交貨的推遲。該部分指標(biāo)的設(shè)置向公司所有成員清楚無誤地傳達(dá)了與顧客建立緊密關(guān)系并滿足顧客需要的重要性。

第四，從創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度說明公司提高并創(chuàng)造價值的后勁。從創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度評價企業(yè)運營狀況：可用新服務(wù)收入所占比例、提高指數(shù)、雇員建議數(shù)、雇員人均收益等指標(biāo)。創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力包括公司技術(shù)領(lǐng)先能力、產(chǎn)品成熟所需時間、開創(chuàng)新市場能力和對競爭對手新產(chǎn)品的靈敏程度。前面以顧客為基礎(chǔ)的測評指標(biāo)和內(nèi)部業(yè)務(wù)程序的測評指標(biāo)確定了公司在競爭中取勝的重要參數(shù)。但在全球化、信息化的競爭中，不斷改進(jìn)和創(chuàng)新是公司增加股東價值的前提。

平衡計分法是把戰(zhàn)略而不是控制置于中心地位。平衡計分法不僅僅是一種測評體系，它還是一種有利于企業(yè)取得突破性競爭業(yè)績的管理體系，并且它可以進(jìn)一步作為公司新的戰(zhàn)略管理體系的基石。從上述四個角度，平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力（下期的預(yù)測）；再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度考核企業(yè)的運營狀況參數(shù)，把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考核指標(biāo)。平衡計分法具有系統(tǒng)性與全面性，并把目標(biāo)聚焦到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景；能告訴經(jīng)理下一期怎樣改善業(yè)績，可充當(dāng)公司當(dāng)前及未來成功的基石；可使經(jīng)營收入等外部考核指標(biāo)與新產(chǎn)品的開發(fā)等內(nèi)部考核指標(biāo)之間達(dá)到平衡；隱形的智力資源越來越在平衡計分法中顯示突出的地位。

三、平衡計分法的應(yīng)用

公司可以通過把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)和測評指標(biāo)的方法，來建立平衡計分測評法。每個企業(yè)都是獨具特色的，在具體應(yīng)用平衡計分法時都應(yīng)有各自不同的做法，但也有大量共性的東西。建立平衡計分測評法一般需經(jīng)過下面幾個步驟：

1.準(zhǔn)備階段，包括說明遠(yuǎn)景、溝通和聯(lián)系、設(shè)計測評指標(biāo)。

設(shè)計出初步的平衡計分測評指標(biāo)體系后，要在組織內(nèi)外進(jìn)行溝通和聯(lián)系，使相關(guān)各方了解平衡計分測評指標(biāo)體系。與公司內(nèi)部員工、大股東、重要顧客進(jìn)行會談，了解它們對公司產(chǎn)品的期望。然后綜合各方面的意見，對初步平衡計分測評指標(biāo)體系進(jìn)行修改。溝通與聯(lián)系的過程可重復(fù)進(jìn)行幾次，直至最后在四個角度測評指標(biāo)之間達(dá)到平衡，能全面反映公司戰(zhàn)略目標(biāo)，最后確定平衡計分測評指標(biāo)體系中的各項測評指標(biāo)。

2.實施階段。根據(jù)公司具體情況選擇合適的信息系統(tǒng)，建立數(shù)據(jù)庫。在測評指標(biāo)與數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)之間建立聯(lián)系。在整個公司內(nèi)宣傳平衡計分法，鼓勵和幫助下屬經(jīng)營單位開發(fā)出二級指標(biāo)。這一過程的最終結(jié)果是構(gòu)造出全新的執(zhí)行信息系統(tǒng)，把最高級經(jīng)營單位的測評指標(biāo)向下貫徹，與各下屬單位和各現(xiàn)場的經(jīng)營指標(biāo)聯(lián)系起來，在這一階段中，另外一件重要的事項是要將員工報酬計劃與測評指標(biāo)聯(lián)系起來，促使員工盡一切努力去實現(xiàn)公司平衡計分測評體系中的各項測評指標(biāo)，進(jìn)而實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.定期考察，完善階段。若平衡計分法的各項測評指標(biāo)未能選擇那些能真正反映公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的指標(biāo)，平衡計分法便無法幫助公司實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，公司應(yīng)定期對平衡計分法的實施情況進(jìn)行考察，看其是否真正有助于公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。找出其中存在的問題，并提出解決問題的方法。必要時，可根據(jù)實際情況變動測評指標(biāo)，完善平衡計分測評指標(biāo)體系，使其更好地為公司戰(zhàn)略管理服務(wù)。

應(yīng)用平衡計分法應(yīng)注意的幾個問題

1.要謹(jǐn)慎選擇測評指標(biāo)。測評指標(biāo)的數(shù)量不應(yīng)過多，一般而言，四個角度的測評指標(biāo)加起來不應(yīng)超過20個。并且，測評指標(biāo)還必須是客觀和可量化的，須有人為之負(fù)責(zé)。

2.要重視信息系統(tǒng)的選擇。信息系統(tǒng)在幫助公司高層管理者分解總體性測評指標(biāo)方面發(fā)揮著極其重要的作用。但若果公司選擇信息系統(tǒng)不當(dāng)，信息系統(tǒng)不夠靈敏，無法滿足公司使用平衡計分法的信息需要，它便會成為績效測評體系的致命之處。

3.在實施過程中要同時注重財務(wù)績效和經(jīng)營績效。財務(wù)和經(jīng)營是公司發(fā)展的兩個重要方面，不可偏廢其中任何一個方面。財務(wù)績效和經(jīng)營績效之間存在一定的聯(lián)系，好的財務(wù)績效是好的經(jīng)營績效的結(jié)果，但好的經(jīng)營績效并不一定能產(chǎn)生好的財務(wù)績效，只有這兩個方面都健康發(fā)展，公司才能健康、長久的發(fā)展。

4、考核的立足點--經(jīng)濟(jì)增加值EVA（EconomicValueAdded）。以往通常用權(quán)益報酬率、總資產(chǎn)報酬率、銷售凈利率、每股收益等指標(biāo)評價公司的資本營運效益。但這些指標(biāo)一般沒有考慮"資本成本"因素，不能反映資本凈收益的狀況和資本運營的增值效益。為了考核企業(yè)全部投入資本的凈收益狀況，要在資本收益中扣除資本成本，評價企業(yè)當(dāng)前已經(jīng)實現(xiàn)的收益。如果使用傳統(tǒng)的基于利潤的業(yè)績評價方法，公司或事業(yè)部的經(jīng)理們會傾向于只注重利潤指標(biāo)。使用EVA的價值在于：在用EVA進(jìn)行評價時，經(jīng)理們不僅要注意他們創(chuàng)造的實際收益的大小，還要考慮他們所應(yīng)用的資產(chǎn)量的大小以及使用該資本的成本大小。如果資產(chǎn)收益小于資產(chǎn)的使用成本,假設(shè)單位資產(chǎn)使用成本按銀行同期貸款利率計算，實際凈資產(chǎn)收益率小于同期貸款利率,即使公司的利潤大于零或有很大的利潤數(shù)額，公司的財產(chǎn)也可能是貶值的。經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)能綜合的反映企業(yè)投入資本的規(guī)模、稅后平均的資本成本，以及資本收益，更直接的真實反映了企業(yè)資本運營的增值情況。四、平衡計分法的最新應(yīng)用動態(tài)及建議

"平衡計分法"由于其簡潔性，近年來已被很多的美國公司采用（如AT&T、可口可樂），也成為有效的咨詢工具，被很多咨詢公司采用。日本公司也在紛紛效仿。據(jù)北京財智信商咨詢中心（）調(diào)研，"平衡計分法"績效評價體系已引起我國有關(guān)部門的重視，中國人民大學(xué)商學(xué)院副院長王化成博士向筆者介紹，他正在從事國家財政部委托的國家重點基金課題研究，專門從事"平衡計分法"在我國銀行系統(tǒng)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、以及其他產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用研究。

因此，我們認(rèn)為這一評價體系也很值得國有企業(yè)集團(tuán)重點關(guān)注。當(dāng)然，建立"平衡計分法"績效評價體系是一個系統(tǒng)工程，需要企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部有關(guān)部門和外部專家學(xué)者協(xié)同配合，深入跟進(jìn)研究，探索符合本企業(yè)特色的績效評價創(chuàng)新體系，使企業(yè)管理創(chuàng)新邁上新臺拿什么管理你的績效企業(yè)的需要就是內(nèi)部講師發(fā)展方向的指揮棒，但企業(yè)需要的東西并非都是科學(xué)的。要是你想上網(wǎng)搜索一些績效管理的方式，會搜到很多觀點和方法不一樣的文章，更甚者，會感覺這些文章中很多觀點都自相矛盾。在我做咨詢項目的時候客戶也經(jīng)常問我，為什么你給我用KPI考核，不考核員工的能力素質(zhì)？為什么你給別的客戶采用平衡計分卡，給我用的卻是用目標(biāo)管理？為什么只能一級考核一級，不用360度考核，諸如此類？？所有的這些方法看起來似乎都有一些成效，所有的這些理論看起來都有道理，但是到底誰說的是對的，到底哪種方法適應(yīng)我們的企業(yè)？先不要去判斷誰對誰錯，讓我們先來看看這些常用的理論方法有哪些。目前，在企業(yè)中經(jīng)常應(yīng)用的績效管理方法有很多，但總結(jié)起來，一般是基于三種理論假設(shè)，即結(jié)果績效論、行為績效論、技能與價值觀績效論。結(jié)果績效論。這是最常見的一種績效理論，這種理論認(rèn)為，既然績效是指企業(yè)的業(yè)績（外部成果）和效率（內(nèi)部成果），那么我們理應(yīng)去關(guān)注結(jié)果。起初，這種對成果的關(guān)注僅僅局限在財務(wù)結(jié)果方面，如資產(chǎn)回報率、成本、銷售額、利潤等。后來，結(jié)果績效論得到發(fā)展，不僅要關(guān)注財務(wù)結(jié)果，還要關(guān)注非財務(wù)成果，不僅要關(guān)注近期成果，還要關(guān)注中期的、遠(yuǎn)期的成果。進(jìn)而，這種對近期績效的關(guān)注上升到戰(zhàn)略方向，并將關(guān)注層面細(xì)化到財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部運營層面、學(xué)習(xí)成長層面4個層面的結(jié)果，也就是我們平時比較熟悉的平衡計分卡。常見的按照結(jié)果績效論進(jìn)行績效管理的方法主要有以下幾種方法：一是MBO（目標(biāo)管理法，也就是將企業(yè)的年度計劃、部門職責(zé)、工作計劃設(shè)計成量化指標(biāo)進(jìn)行考核的方法）；二是KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)法），這種方法是在目標(biāo)管理法的基礎(chǔ)上深化的方法，以企業(yè)的戰(zhàn)略作為入手點，通過對戰(zhàn)略的詮釋和分解，按照平衡計分卡的框架形成不同部門和崗位的指標(biāo)庫，并在指標(biāo)庫中篩選關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行績效考核和績效管理的方法；還有就是EVA（經(jīng)濟(jì)增加值法），也就是通過關(guān)注現(xiàn)金流來關(guān)注股東價值增值的方法。可以看出來，這3種方法都是比較流行的績效管理方法，之所以流行，也和目前國內(nèi)企業(yè)的價值觀定位有關(guān)。早在改革初期，總設(shè)計師鄧小平的名言就是“不管黑貓白貓，抓住耗子就是好貓”就是一種典型的結(jié)果績效假設(shè)。結(jié)果績效論也有明顯的缺陷存在。很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，如果只關(guān)注結(jié)果不關(guān)注過程，會導(dǎo)致結(jié)果也同時受損，甚至某些部門和個人，可以通過損害其他部門利益或者損害企業(yè)未來利益的方式達(dá)到短期內(nèi)績效結(jié)果的優(yōu)異表現(xiàn)。一個明顯的例子是美國安然公司，安然倡導(dǎo)的文化是“贏者決定一切”，誘使高級管理者在投資和會計程序方面冒更大的風(fēng)險，其結(jié)果就是虛報收入和隱瞞越來越多的債務(wù)，從而造成了“一座用紙牌搭成的房子”，最后使企業(yè)一夜間崩潰。行為績效論。鑒于結(jié)果績效論的缺陷，一種新的理論，也就是“行為績效論”開始流行起來。行為績效論的假設(shè)是：企業(yè)的績效結(jié)果是員工在行為上的努力和外部環(huán)境因素共同影響的產(chǎn)物。由于外部環(huán)境很難去用人為影響，因此，如果忽略外部環(huán)境因素，好的行為必然導(dǎo)致好的績效結(jié)果。體現(xiàn)行為績效論的績效管理方法并不是我們的直接考核行為，而是通過對行為的觀察來考核職責(zé)的履行情況。我所知的有以下兩種方法：一是行為錨定等級評價法；二是行為觀察量表法。這兩種方法有很強(qiáng)的類似性，他們都是通過對員工的關(guān)鍵事件的描述，來判斷其職責(zé)的履行情況來進(jìn)行打分的方法。行為績效論看起來解決了結(jié)果績效論的致命缺陷，然而新的問題又產(chǎn)生了。首先，對行為的判斷本身就有許多主觀成分存在，與結(jié)果績效論的方法比較，由于缺乏科學(xué)的量化的方法，考核的公平性受到了挑戰(zhàn)；其次，也是更為嚴(yán)重的是，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，這種方式并不是對所有的員工都適用，對員工行為的過多限制往往會扼殺某些員工的積極性和創(chuàng)造性（這與績效管理致力于改善績效的本意是相違背的），更甚者，有些員工的行為與其績效結(jié)果根本沒有任何對應(yīng)性，例如藝術(shù)創(chuàng)造人員和科技研發(fā)人員，他們可能受不了企業(yè)嚴(yán)格的考勤制度、可能會動輒缺席會議或不交報告，但是他們的成果卻是顯著的，并且他們的很多成果也并不能通過財務(wù)的或非財務(wù)的結(jié)果績效管理方法來進(jìn)行評價。于是，一種新的概念——“素質(zhì)模型”出現(xiàn)了！這也就是所謂的技能與價值觀績效論。這是我所講的第三種方法。這種理論的假設(shè)是：與企業(yè)價值觀一致性強(qiáng)的員工只要具備足夠的技能，必然能產(chǎn)生對企業(yè)有益的行為，從而導(dǎo)致良好的績效結(jié)果。提升員工技能必然會導(dǎo)致企業(yè)整體績效的提升。常見的技能與價值觀績效論的績效管理方法有：360度考核法——一種針對企業(yè)高管的管理能力的非獎懲性的績效管理方式；勝任力評估——一種以構(gòu)建素質(zhì)模型庫為基礎(chǔ)的考核方式，其結(jié)果與常見的績效獎金無關(guān)，而是直接體現(xiàn)到職業(yè)生涯規(guī)劃上。上升到技能與價值觀績效論的績效管理方法可以說是在人性化管理和績效結(jié)果應(yīng)用上都達(dá)到了一個新的高度。但他仍然不是一種完美的績效管理，原因如下：第一：工程浩大。建立素質(zhì)模型庫的工作量遠(yuǎn)遠(yuǎn)要高于建立績效指標(biāo)庫和職位說明書的工作量。更過分的是，我國企業(yè)大多處在快速發(fā)展時期，企業(yè)對員工的素質(zhì)能力的要求也是日新月異的，所以又對工作量提出新的要求——必須及時更新素質(zhì)能力要求。第二：曲高和寡。原理上所有職類的員工都能建立素質(zhì)模型庫，但是并不是所有員工都適合技能與價值觀績效論的績效管理方法。對于基層員工和事務(wù)性管理人員，行為績論的方法更為有效；對于價值鏈增值環(huán)節(jié)（采購、生產(chǎn)、銷售）的管理和操作人員，結(jié)果績效論的績效管理方法更為有效。說完這3種績效管理理論，有人會問：看來這3種績效管理理論都有缺陷，沒有第四種理論，可以完全克服以上3種的缺陷呢？我只能遺憾地告訴你——沒有，至少現(xiàn)在沒有。但是我也可以告訴你不用擔(dān)心，我們在上述分析的時候已經(jīng)告訴你答案了。管理學(xué)唯一不變的真理就是權(quán)變，所以，只要我們能夠靈活應(yīng)用上述方法，就可以得到一種混合的，針對某一具體企業(yè)最為有效和完善的績效管理方法。我們在給企業(yè)進(jìn)行績效管理體系設(shè)計的時候，為什么要進(jìn)行事無巨細(xì)的訪談呢？就是為了給企業(yè)量身定做最為合適的績效管理制度。首先我們會觀察企業(yè)的發(fā)展階段。如果企業(yè)還處在基礎(chǔ)管理的構(gòu)建階段，我們會考慮引進(jìn)目標(biāo)管理法。如果企業(yè)已經(jīng)開始具有比較健全的戰(zhàn)略思維，我們會采用平衡計分卡進(jìn)行KPI指標(biāo)的提取。如果是高科技研發(fā)企業(yè)，并且有大量的研發(fā)技術(shù)人員，我們會建議企業(yè)引進(jìn)素質(zhì)模型進(jìn)行勝任力評估。其次我們會觀察企業(yè)的運營方式和職類構(gòu)成?？己思瘓F(tuán)中的戰(zhàn)略管理型和資金控股型的子公司，我們會建議企業(yè)采用經(jīng)濟(jì)增加值法（EVA）；如果希望通過更為人性化的方式來激勵高管人員提升管理技能，我們會采用360度評估法；如果是價值鏈增值環(huán)節(jié)的“前線戰(zhàn)士”，我們當(dāng)然要用結(jié)果導(dǎo)向的目標(biāo)管理和KPI；如果是事務(wù)性管理人員，行為導(dǎo)向最為有效；有些高科技企業(yè)處在快速發(fā)展期，也不見得一定要建立全方位的素質(zhì)模型，一個簡化的、為企業(yè)量身定做的能力態(tài)度評分表一樣可以做勝任力評估?？偠灾可矶ㄗ?、綜合運用才是企業(yè)績效管理的真諦。從另一個角度說，不同的發(fā)展階段需要不同的管理方式。不要奢望一套完美的績效管理制度可以一百年不變。

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|打印發(fā)布:2011-10-1714:07

作者:楊金凡

來源:\o"《人力資源管理》雜志"《人力資源管理》雜志

查看:5次績效考核評價作為人力資源管理的重要職能，考核結(jié)果將成為決定員工薪酬、晉升、調(diào)遷、辭退、培訓(xùn)、獎懲等的重要依據(jù)。大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)依據(jù)自身特色建立了員工績效考核體系，并實施了績效考核評價，收到了一定的效果。但同時，在績效考核過程中也存在著一些問題，需要我們在考核評價實踐中正確處理和應(yīng)對，以確保考核評價結(jié)果的真實性和有效性。一、哈羅效應(yīng)哈羅效應(yīng)，又稱“暈輪效應(yīng)”、“光環(huán)效應(yīng)”，屬于心理學(xué)范疇，是指人們對他人的認(rèn)知判斷首先是根據(jù)個人的好惡得出的，然后再從這個判斷推論出認(rèn)知對象的其他品質(zhì)的現(xiàn)象。在績效考評過程中，哈羅效應(yīng)會使考評者憑主觀印象而產(chǎn)生判斷誤差。例如由于整體印象而影響個別特性評定的傾向，比如根據(jù)被考評者姿容端莊的印象，認(rèn)為其責(zé)任感和合作性也很強(qiáng)的考評傾向，或根據(jù)某一特殊的局部印象而得出整體印象的傾向，或考評者特別看重某種特征，所以當(dāng)被考評者具備這一特性時，就推斷其他特性也優(yōu)秀的傾向等。克服哈羅效應(yīng)的辦法是在選擇考評要素時，不選不易觀察、不便于單獨抽出或不能明確加以定義的要素。為了克服這種誤差，應(yīng)讓考評者認(rèn)識哈羅效應(yīng)對考評的影響，應(yīng)充分理解各考評要素間的相互關(guān)系，對各考評要素應(yīng)分別考評，不要同時進(jìn)行考評，對每一考評要素，應(yīng)考評完所有的被考評者以后再轉(zhuǎn)向下一項考評要素。二、首因效應(yīng)首因效應(yīng)，也叫首次效應(yīng)、優(yōu)先效應(yīng)或第一印象效應(yīng)。它是指當(dāng)人們第一次與某物或某人相接觸時會留下深刻印象，個體在社會認(rèn)知過程中，通過“第一印象”最先輸入的信息對客體以后的認(rèn)知產(chǎn)生的影響作用。第一印象作用最強(qiáng)，持續(xù)的時間也長，比以后得到的信息對于事物整個印象產(chǎn)生的作用更強(qiáng)。比如《三國演義》中，大才子龐統(tǒng)準(zhǔn)備效力東吳，面見孫權(quán)。孫權(quán)見龐統(tǒng)相貌丑陋，心中先有不快，又見他目中無人，將其拒于門外。在績效考評過程中，首因效應(yīng)主要影響非量化指標(biāo)的評價，比如對工作態(tài)度、工作能力等。首因效應(yīng)與社會經(jīng)歷、社交經(jīng)驗的豐富程度有關(guān)。如果一個人的社會經(jīng)歷豐富、社會閱歷深厚、社會知識充實，則會將首因效應(yīng)的作用控制在最低限度。因此，在考評者的選擇上，應(yīng)當(dāng)充分考慮其社會經(jīng)歷、社會閱歷和社會知識；另外，通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)考評者，使其在理智的層面上認(rèn)識首因效應(yīng)，明確首因效應(yīng)對績效考評的影響，也可以克服這種誤差。三、情緒效應(yīng)情緒效應(yīng)是指一個人的情緒狀態(tài)可以影響到對某一個人的評價。尤其是在第一印象形成過程中，主體的情緒狀態(tài)更具有十分重要的作用，第一次接觸時主體的喜怒哀樂對于對方關(guān)系的建立或是對于對方的評價，可以產(chǎn)生不可思議的差異。與此同時，交往雙方可以產(chǎn)生“情緒傳染”的心理效果。主體情緒不正常，也可以引起對方不良態(tài)度的反映，就影響良好人際關(guān)系的建立。因此，考評者在對被考評者和相關(guān)人員做訪談時，一定要注意到被訪談人的情緒，雙方在平等和睦的氣氛中交淡，這樣才能收到良好的效果。四、寬大化傾向?qū)挻蠡瘍A向是指考評者對被考評者所作的評定往往高于其實際成績的傾向。產(chǎn)生這種傾向的原因有：考評者不愿意嚴(yán)格地評價部下；考評者往往希望自己部下的成績優(yōu)于其他部門員工的成績；考評要素的評價標(biāo)準(zhǔn)不明確；考評者本身對考評工作缺乏自信心?？朔@種傾向的措施有：明確規(guī)定考評要素的內(nèi)容和考評標(biāo)準(zhǔn)并認(rèn)真執(zhí)行；加強(qiáng)對考評者的訓(xùn)練。五、中心化傾向中心化傾向是指考評者對一組被考評者所作的結(jié)論相差不多，或者都集中在考評尺度的中心附近，致使被考評者成績拉不開距離。造成中心化的原因有：考評者不愿意做出“極好”、“極差”之類的極端評價；考評者對被考評者不了解；考評者對考評工作沒信心；考評要素不完整或方法不明確。應(yīng)采取的調(diào)整法有：明確考評要素的等級定義；考評者與被考評者接觸時間太短以致對其了解不夠時，延期考評；加強(qiáng)考評者的信心等。六、評價標(biāo)準(zhǔn)不切實際、好高騖遠(yuǎn)工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)建立在對工作進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)之上，不能憑主觀的印象或感覺。只有這樣才能確?？冃гu價標(biāo)準(zhǔn)是與工作密切相關(guān)的。為避免該傾向，應(yīng)當(dāng)對每個崗位進(jìn)行深入的分析，討論其崗位性質(zhì)、職責(zé)等內(nèi)容，因崗定標(biāo)。工作績效評價如要具有客觀性和可比性，就必須使實際績效相對于標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)展程度或者標(biāo)準(zhǔn)的完成情況是可以衡量的。可以衡量的績效標(biāo)準(zhǔn)既包括數(shù)量上的標(biāo)準(zhǔn)，也包括質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，如每1000件售出的產(chǎn)品中只能有10件退貨或每接到100件詢問就必須能夠出售10件產(chǎn)品等，就是可衡量的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，而計劃完成程度或未完成程度就是可衡量的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

績效考核作為企業(yè)人力資源管理最重要和核心的環(huán)節(jié)，績效考核的結(jié)果幾乎決定了員工在公司發(fā)展的每一個方面。從員工角度來說，績效考核直接決定了其績效薪酬的評定，間接影響到其晉升、調(diào)動及自身職業(yè)發(fā)展；從企業(yè)角度來說，績效考核讓企業(yè)了解每一位員工優(yōu)劣勢，從而制定不同的職業(yè)培養(yǎng)計劃，同時為人力資源儲備提供了關(guān)鍵依據(jù)。但是績效考核會遇到各種問題，本文就績效考核中遇到的檔次拉開過大以及大一統(tǒng)指標(biāo)的問題提出了兩種創(chuàng)新考核方法，希望能夠一方面為研究人力資源的學(xué)者提供新的角度；另一方面為從事人力資源的實踐者提供了可行的操作方式。1.績效考核內(nèi)涵及意義1.1.績效考核的內(nèi)涵績效考核是指針對企業(yè)中每個職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價，決定員工一定周期內(nèi)整體表現(xiàn)的過程?？冃Э己耸瞧髽I(yè)績效管理體系中最重要的組成部分。完善的績效管理體系一般包含4W1H，即When-評價周期；What-考核方法；How-考核流程；Why-評價結(jié)果運用；Who-考核關(guān)系?？冃Э己酥饕wWhat、How和Who的內(nèi)容，績效考核的主要目的是界定出每一位員工在部門或公司的工作成果的次序，因此是績效管理體系的核心。1.2.績效考核的意義績效管理旨在通過客觀評估員工的工作行為，使各級管理者明確了解下屬的工作績效，提高各管理單元的管理績效，促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；并以此對員工的工作績效和工作能力態(tài)度作出客觀評價，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)?？冃Э己俗钪苯拥囊饬x在于衡量了每一位員工為部門和公司的付出，了解其對于組織的貢獻(xiàn)度。而除此之外，績效考核對組織、對員工有更多的意義：a）了解員工的素質(zhì)狀況以及培訓(xùn)發(fā)展需求?？冃Э己擞媒y(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)衡量方法確定員工的整體水平、優(yōu)劣勢等，能夠公正、客觀的了解員工的素質(zhì)狀況，從而有針對性的制定適合員工的培訓(xùn)發(fā)展計劃，以培養(yǎng)員工應(yīng)提升的素質(zhì)和能力。b）為員工的薪酬決策提供依據(jù)?？冃匠晔菃T工薪酬體系的重要構(gòu)成，如何制定合理的績效薪酬，使得員工能夠勞有所得，對于優(yōu)秀員工予以更多的獎金，以肯定其為公司付出的努力，同時激勵其他員工為公司更加努力工作?？冃Э己私Y(jié)果為績效薪酬的確定提供了科學(xué)、合理的依據(jù)，通過績效考核，公司依此付給對組織不同貢獻(xiàn)度的員工不同的薪酬水平。

c）為員工職業(yè)生涯發(fā)展和公司人力資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息。員工是否能夠勝任崗位工作通過績效考核一目了然，從而確切知曉每一位員工勝任的崗位及級別，從而為人力資源規(guī)劃收集基礎(chǔ)信息，同時根據(jù)員工特質(zhì)對每一位員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。d）提高員工個體和組織的績效。通過績效考核以及績效考核后和員工進(jìn)行分析提升，從而持續(xù)提高員工的個人綜合素質(zhì)，從而全面提升組織績效。e）為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)。同樣，績效考核結(jié)果能夠運用在員工的晉升、降調(diào)職及離職中，是這些職務(wù)變動的依據(jù)和來源。2.績效考核中存在的問題然而，在企業(yè)真實的情況下對員工績效進(jìn)行考核時，往往會遇到各種各樣的問題，而這些問題普遍的存在于各企業(yè)中。一般而言，績效考核會產(chǎn)生以下問題：a）考核內(nèi)容和指標(biāo)“大一統(tǒng)”，指標(biāo)設(shè)立缺乏依據(jù)，沒有基于部門職責(zé)、崗位職責(zé)和工作計劃?？己藘?nèi)容和指標(biāo)的設(shè)立照搬其他企業(yè)考核指標(biāo)，沒有根據(jù)企業(yè)自身特點對不同部門的性質(zhì)進(jìn)行修改，最終的結(jié)果可能會造成后勤部門普通員工的績效考核結(jié)果高于業(yè)務(wù)部門優(yōu)秀員工的績效考核結(jié)果，顯然大一統(tǒng)的績效考核內(nèi)容和指標(biāo)是非常不適宜的。b）考核實際上是“有獎勵無懲罰”。這在國企中大量存在。如圖1所示，國企的績效考核是金字塔形，除強(qiáng)制分布優(yōu)秀的5%和良好的20-30%外，對于業(yè)績表現(xiàn)不好的員工沒有任何的懲罰措施，而全部歸為普通表現(xiàn)。另一種是紡錘形，這樣一種方式有獎有懲，最早被杰克韋爾奇在GE中采用，效果非常好，成功實現(xiàn)GE的轉(zhuǎn)型，同時使得員工優(yōu)勝劣汰，打造了優(yōu)秀的員工隊伍，提高了員工素質(zhì)，這樣的一種考核方式強(qiáng)制規(guī)定了優(yōu)秀和淘汰的5%，從而極大激發(fā)了員工追求優(yōu)秀、避免淘汰的斗志。目前國內(nèi)大多數(shù)國企采用的是金字塔的考核方式，不能充分發(fā)揮績效考核有獎有懲的有效激勵作用，使得大多數(shù)員工甘于普通，不思進(jìn)取。c）績效系數(shù)層級之間相差太大，表現(xiàn)相近員工之間收入差距過大，造成內(nèi)部的不公平。績效系數(shù)過少，相互之間檔次拉開過大，造成一旦落入第一檔次的績效系數(shù)，與上一檔次的績效系數(shù)將會有很大的差距，最后體現(xiàn)出來的績效工資也會相差很大，對于表現(xiàn)相近的員工來說，容易形成內(nèi)部不公平，工作氛圍的不和諧，工作效率的下降。d）績效反饋缺失，致使績效考核無法發(fā)揮全面的作用。很多企業(yè)在員工績效考核結(jié)束后對于績效結(jié)果的反饋缺失，使得員工并不了解績效考核中間的操作過程、評定為特定績效等級的原因，以及自身做的較好以及需要完善的地方。績效考核單純變成了數(shù)字游戲，最終成了走過場，員工也不能從定期的績效考核中獲得成長e）考核結(jié)果應(yīng)用單一，只是單純的績效工資分配方式。有些企業(yè)在績效考核結(jié)束后，只是將績效考核作為員工發(fā)績效工資的一種依據(jù)，而并沒有和集團(tuán)人力資源培訓(xùn)、員工晉升調(diào)崗等方面相結(jié)合，績效考核沒能完全發(fā)揮其應(yīng)有的作用。3.兩種績效考核創(chuàng)新方法3.1.方法簡述本文旨在對績效考核中的層級檔次拉開過大、考核內(nèi)容和指標(biāo)大一統(tǒng)的問題提出兩種績效考核創(chuàng)新方法，從而能有效的解決員工得分相近，卻沒有能夠享受到應(yīng)有的相似的績效薪酬的問題；以及優(yōu)于大一統(tǒng)考核指標(biāo)導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門考核結(jié)果不能體現(xiàn)業(yè)務(wù)部門優(yōu)秀員工業(yè)績的問題。第一種方法：為體現(xiàn)得分相近員工應(yīng)具有相近的績效系數(shù)結(jié)果，這種績效考核創(chuàng)新方法主要基于員工績效考核打分結(jié)果進(jìn)行計算。同時操作方式在一定績效薪酬總量上進(jìn)行，為方便