企業(yè)績效評估體系研究

PAGE畢業(yè)論文題目：xxx有限公司員工績效評估研究系（院）：管理學(xué)院專業(yè)：人力資源管理班級：學(xué)號：學(xué)生姓名：導(dǎo)師姓名：完成日期：2015誠信聲明本人聲明：1、本人所呈交的畢業(yè)論文是在老師指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作及取得的研究成果；2、據(jù)查證，除了文中特別加以標(biāo)注和致謝的地方外，畢業(yè)論文中不包含其他人已經(jīng)公開發(fā)表過的研究成果，也不包含為獲得其他教育機(jī)構(gòu)的學(xué)位而使用過的材料；3、我承諾，本人提交的畢業(yè)論文中的所有內(nèi)容均真實、可信。作者簽名：日期：年月日目錄中文摘要、關(guān)鍵詞………………………（1）英文摘要、關(guān)鍵詞………………………（1）引言……………………（2）一、相關(guān)理論概述………………………（3）績效管理…………（3）績效評估…………（4）（三）績效評估與績效管理的聯(lián)系與區(qū)別……………（6）二、湖南xxxx股份有限公司的績效評估現(xiàn)狀……（7）（一）xxxx公司簡介………………（7）（二）xxxx的績效評估制度………（8）（三）xxxx公司員工對績效評估的評價…………（11）三、xxxx股份有限公司的績效評估存在的問題………（12）（一）績效標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)…………………（12）（二）缺乏績效反饋，結(jié)果沒有合適利用……………（12）（三）評估者的局限性…………………（13）（四）員工對績效評估認(rèn)識不正確……………………（13）四、改善xxxx績效評估的建議……………………（14）做好工作崗位分析，確定合適的績效評估標(biāo)準(zhǔn)………………（14）（二）明確評估目標(biāo)，進(jìn)行績效溝通與反饋…………（15）（三）選擇合理的評估者并有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)……（16）（四）建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，鼓勵全員參與………………（16）結(jié)束語……………………（18）參考文獻(xiàn)…………………（19）致謝………………………（20）附錄1……………………（21）附錄2……………………（23）附錄3……………………（24）PAGE23湖南xxxx股份有限公司的員工績效評估研究摘要：績效評估作為提高企業(yè)和員工績效的重要工具顯得越來越重要。績效評估是晉升和培訓(xùn)工作的依據(jù)。通過定期評估，也可以使員工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足?？冃гu估為組織的各類人員提供一個暢所欲言機(jī)會，有機(jī)會揭示出工作中的那些低效率行為，同時還可以幫助員工強(qiáng)化已有的正確行為?？冃гu估還是獎勵的合理依據(jù)。在現(xiàn)實中，許多企業(yè)的績效評估都成了“走過場”，在考核的過程中沒有規(guī)范做法，從而沒有把績效評估的作用發(fā)揮出來，甚至走向其對立面，如何充分調(diào)動員工的積極性和凝聚力，則有賴于公正、公平、公開的績效評估機(jī)制的建立和完善。本文通過對績效評估闡述的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)人力資源中績效評估出現(xiàn)的問題，并提出相應(yīng)的對策，以期對企業(yè)在績效評估過程提供借鑒和一定的決策參考。關(guān)鍵詞：人力資源管理；績效管理；績效評估；績效評估體系TheStudyofPerformanceEvaluationofHunanJinhaoCamelliaOilCo.,Ltd.Abstract：Theperformanceevaluation,thebasisofpromotionandtrainingwork,isbecomingmoreandmoreimportantasatooltoimprovetheperformanceoftheenterpriseandtheemployee.Throughtheregularevaluation,theemployeescanrealizetheirownimprovementsandinadequateness.Itprovidesanoutspokenopportunityforthesevariouspersonnel,givingachancetorevealtheinefficientworkingbehavior,andstrengtheningtheircorrectbehavior.Also,itisareasonablefoundationtogiveareward.Butinreality,manyenterprises’performanceevaluationisjustaformalism.Theytakenonstandardprocedures,soittakesnofunctions,evenmovingtowardsitsopposite.Thenhowtomobilizetheenthusiasmandcohesionoftheemployeesdependsontheestablishmentandtheconsummationofajust,fairandpublicperformanceevaluationandincentivemechanism.Basesonthecurrentsituationoftheperfoamanceevaluation,thisthesisanalyseshowtoperfecttheperformanceevaluationandincentivemechanism.Keywords:humanresource;Performancemanagement;Performanceevaluation;PerformanceEvaluationSystem引言在知識經(jīng)濟(jì)到來的今天,全球經(jīng)濟(jì)一體化的格局將使中國的市場進(jìn)入開放式的國際舞臺,中國企業(yè)也將面臨著更為激烈的國際競爭。在這樣的經(jīng)濟(jì)形勢下,中國的企業(yè)唯有不斷地增強(qiáng)自身實力,增強(qiáng)管理能力,提升管理水平,才能在嚴(yán)峻的競爭環(huán)境下得到生存。人是創(chuàng)造價值的根本力量,越來越多的企業(yè)已經(jīng)注意到人力資源的重要性。留住人才,建立一套科學(xué)有效的績效考核體系,人盡其用,發(fā)揮最大效能,可以增強(qiáng)企業(yè)的競爭力,使企業(yè)獲得更大的競爭優(yōu)勢。人力資源績效管理已成為當(dāng)今人力資源管理的一個熱點問題?？冃Э己死砟钤从谖鞣?如何將西方人力資源績效考核的先進(jìn)經(jīng)驗運用于我國的企業(yè)還很不成熟。對于我國這樣一個有著自己濃厚文化傳統(tǒng)的發(fā)展中國家,運用人力資源績效考核模式面臨著更大的“本土化”任務(wù)。在面對市場競爭加劇的形勢下,對我國企業(yè)人力資源績效考核進(jìn)行研究,并給處在人力資源績效管理困境中的企業(yè)提供一些對策和建議具有重要的現(xiàn)實指導(dǎo)意義。一、相關(guān)理論概述（一）績效管理1.概念：績效管理是為了更有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)，由專門的績效管理人員運用人力資源管理方面的知識、技術(shù)和方法與員工一起進(jìn)行績效計劃、績效溝通、績效評價、績效的診斷與提高的持續(xù)改進(jìn)組織績效的過程。2.績效管理過程:現(xiàn)代績效管理的理念不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果，更關(guān)注實現(xiàn)結(jié)果的過程，績效管理不僅用來對組織員工和工作實績進(jìn)行評價，判斷其做了什么，同時對組織成員的潛能進(jìn)行評價，了解和關(guān)注員工還能做什么。（1）設(shè)定績效目標(biāo)——確定期望績效目標(biāo)是員工和主管開始績效管理過程的起點。主管和員工一起討論，以弄清楚在計劃期內(nèi)員工應(yīng)該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時應(yīng)做完，以及其他的具體內(nèi)容，如員工權(quán)利大小和決策級別等。企業(yè)目標(biāo)是為實現(xiàn)企業(yè)愿景和企業(yè)任務(wù)而制定的在一定期限內(nèi)企業(yè)應(yīng)當(dāng)取得的經(jīng)營成果。按層次分為整體目標(biāo)和分目標(biāo)，按時間分為長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，按業(yè)務(wù)內(nèi)容分為贏利目標(biāo)、顧客服務(wù)目標(biāo)、員工目標(biāo)、社會目標(biāo)等。每種目標(biāo)的實現(xiàn)都依賴于一些關(guān)鍵任務(wù)的完成，通過對經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分析，可以得到每個目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素。這樣就確定了進(jìn)行績效管理的對象。（2）過程管理——溝通/輔導(dǎo)績效目標(biāo)的形成，不過是績效管理工作的開始。在這個過程中如何防止績效不佳和共同提高績效才是對主管和員工真正的考驗。這過程絕對不是主管對員工的單向工作，也絕對不是迫使員工更努力工作。它意味著在制定了目標(biāo)后的時間里為達(dá)成績效目標(biāo)，主管應(yīng)同員工之間持續(xù)的雙向溝通，并將這過程視為是兩個人共同學(xué)習(xí)和提高的過程。（3）評估——回顧/總結(jié)在經(jīng)過前期的目標(biāo)計劃、過程管理后，績效評估將是主管和員工共同的回顧總結(jié)，并針對績效標(biāo)準(zhǔn)判定員工達(dá)成目標(biāo)的程度的過程?？冃гu估過程中一般采用的考核方法有以下幾種：目標(biāo)管理法：又叫成果管理或控制管理，其目的在于結(jié)合個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核；關(guān)鍵事件法：即觀察、記錄員工有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實；比較法：即按照員工之間的相互比較，確定員工績效的排名；行為觀察量表法：用特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為來考核員工，按照員工表現(xiàn)出來的行為給予員工評分；行為錨定等級評價法：通過一張行為定位等級評價表將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征。（4）績效面談——診斷/反饋績效面談是績效評估中最為關(guān)鍵的，通過績效面談可以讓員工了解到績效完成情況、不足之處及改善方式?？冃嬲劦膶嵤┻^程為陳述面談目的、回顧計劃及完成情況；告知下屬評估結(jié)果；商討下屬不同意的方面；與下屬商討新的目標(biāo)并制定具體的績效改進(jìn)計劃。（5）績效改善——改進(jìn)/發(fā)展績效評估、績效面談關(guān)系到員工的獎勵、晉升等問題，但重點還是在于協(xié)助員工的能力提升和績效改進(jìn)。所以在績效評估之后，主管和員工應(yīng)合力安排績效改進(jìn)計劃和職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)。（二）績效評估1.概念：績效評估，也稱績效考評、績效評價、員工考核，是一種員工評估制度，也是人力資源開發(fā)與管理中一項重要的基礎(chǔ)性工作?？冃гu估本身不是目的，而是手段，績效評估概念的外延和內(nèi)涵隨經(jīng)營管理需要而變。從內(nèi)涵上說，就是對人與事的評價，它包括兩層含義，一是對人及其工作狀況進(jìn)行評價；二是對人的工作結(jié)果，即人在組織中的相當(dāng)價值或貢獻(xiàn)程度進(jìn)行評價。從外延上說，就是有目的、有組織地對日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析和評價。它包括三層含義，一是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評價，并使評價以及評價之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；二是作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行評價；三是對組織成員在日常上作中所顯現(xiàn)出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進(jìn)行以事實為依據(jù)的評價。2.作用：（1）用于報酬的分配和調(diào)整。一般來說，為了增強(qiáng)報酬的激勵作用，在員工報酬體系中有一部分是與績效掛鉤的。對于從事不同性質(zhì)工作的人，這部分與績效掛鉤的報酬所占比例是不同的。例如，銷售人員的報酬中較大的比重是由績效決定的，主要是促使銷售人員取得更好的業(yè)績。而對于一些行政人員，報酬體系中由績效決定的部分相對就會比較少。另外，薪酬的調(diào)整往往也由他們的績效決定，例如工資晉升的等級是與績效聯(lián)系在一起的。（2）用于職位的變動。員工在某方面的績效突出，就可以讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任。如果員工在某方面的績效不夠好，也很可能是目前他所從事的職位不適合他，可以通過職位的調(diào)整，使他從事更加適合他的工作。（3）用于員工培訓(xùn)與發(fā)展的績效改進(jìn)計劃。通過績效評估，員工知道自己哪些地方做得好，哪些地方做的不好，這些做的不好的地方就是今后培訓(xùn)和發(fā)展的空間。（4）作為員工選拔和培訓(xùn)的效標(biāo)。所謂效標(biāo)，就是衡量某個事物有效性的指標(biāo)。如果選拔出來的人才實際的績效評估結(jié)果很好，那就說明選拔是有效的；反之，就說明要么是選拔不夠有效，要么是績效評估的結(jié)果有問題。員工接受培訓(xùn)后的效果如何呢？這也可以通過培訓(xùn)后一段時間的績效反映出來。如果績效提高了或提高得很顯著，就說明培訓(xùn)確實有效果；如果績效沒什么變化，就說明績效培訓(xùn)沒達(dá)到預(yù)期效果。3.方法（1）比較法—排序法、強(qiáng)制分配、配對比較法排序法是指根據(jù)被評估員工的工作績效進(jìn)行比較，從而確定每一位員工的相對等級或名次。等級或名次可從優(yōu)至劣或從劣到優(yōu)排列。比較標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)員工績效的某一方面（如：出勤率、事故率、優(yōu)質(zhì)品率）確定，一般情況下是根據(jù)員工的工作績效進(jìn)行綜合比較。排序法可分為簡單排序法和交替排序法。強(qiáng)制分配法是按照事物“兩頭小，中間大”的分布規(guī)律，把評估各部門的預(yù)定百分比分配到各部門，然后各部門根據(jù)各自的規(guī)模和百分比確定各等級的人數(shù)的方法。強(qiáng)制分配法會迫使管理者根據(jù)分布規(guī)則的要求而不是員工個人的工作績效來將他們進(jìn)行分類，因此得出的結(jié)果是一個相對的概念。配對比較法是管理者將每一位員工與工作群體中的所有其他任何一位員工進(jìn)行一對一的兩兩比較，如果一位員工在與另外一位員工的比較中被認(rèn)為是績效更為優(yōu)秀者，那么此人將得到1分。在全部的配對比較都完成之后，管理者再統(tǒng)計一下每一位員工獲得較好評價的次數(shù)（也就是對所得分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總），而這便是員工績效評估的分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)員工所獲分?jǐn)?shù)進(jìn)行排序。（2）特性法—圖尺度量表法、混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法圖尺度量表法此方法使用前，必須確定兩個因素，一為評估項目，也就是從哪些方面評估員工績效；二為評定每一項目分為幾個等級。在使用過程中，評估者每次只考慮一位員工，然后從中圈出一個與被評估員工具有某一特性的程度最為相符的分時即可?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)尺度法在圖尺表量表法的基礎(chǔ)上做了兩方面的改動：首先是對相關(guān)績效維度進(jìn)行界定之后，然后再分別對每一個維度內(nèi)代表好、中、差績效的內(nèi)容加以闡明。最后再在實際評價表格的基礎(chǔ)上將這些說明與其他維度中的各種績效等級說明混合在一起。（3）行為法—關(guān)鍵事件法、行為錨等級評估法關(guān)鍵事件法是管理者將每一位員工在工作中所表現(xiàn)出來的代表有效績效和無效績效的優(yōu)良行為和不良行為的具體事例記錄下來。這種方法要求在管理的過程中，企業(yè)應(yīng)為每一位員工準(zhǔn)備一本記事本，由管理人員或負(fù)責(zé)評估的人員將員工每日工作中的關(guān)鍵事件隨時記錄下來。關(guān)鍵事件法通過對記錄下來的關(guān)鍵事件的評估可向員工提供明確的反饋，讓員工清楚地知道自己哪些方面做的好，哪些方面做的不好。行為錨等級評估法它為每個評估項目都設(shè)計一個評分量表，并使典型的行為描述與量表上的一定的等級評分標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)，以供評估者在評估員工的工作績效時進(jìn)行參考。典型的行為錨等級評估量表包括7個或8個個人特征，被稱作維度。每一個都被一個7分或9分的量表加以錨定，他沒有使用數(shù)字或形容詞，行為錨定等級評估量表反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每個特征。（4）360度考核法360度考核法是指員工的績效考核不是一個人說了算，也不是一個方面就能反映，而是很多方面的反饋。不僅由上級主管，還包括其他有親密接觸的人員，如同事、下屬以及自評。它是從不同層面的人員中收集考核信息，從多個視角對員工進(jìn)行綜合績效考核并提供反饋的一種考核方法。（三）績效評估與績效管理的聯(lián)系與區(qū)別1.聯(lián)系：績效評估是績效管理中不可或缺的組成部分，通過績效考評可以為組織績效管理的改善提供資料，幫助組織不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助組織獲得理想的績效水平。績效管理以績效考評的結(jié)果作為衡量的參照，通過與標(biāo)準(zhǔn)的比較，尋找之間的差距，提出改進(jìn)的方案，并推動方案的實施。2.區(qū)別：提起績效評估，許多人便把他與績效管理等同起來，其實他們不是等價的。（1）績效管理包括制定績效計劃、動態(tài)持續(xù)的績效溝通、績效考評、診斷和提高，是一個完整的績效管理過程；而績效考評只是這個管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段；（2）績效管理是一個過程，貫穿于日常工作，循環(huán)往復(fù)進(jìn)行；而績效考評是一個階段性的總結(jié)，只出現(xiàn)在特定時期；（3）績效管理具有前瞻性，能幫助組織和管理者前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃組織和管理者前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃組織和員工的未來發(fā)展；而績效考評則是回顧過去一個階段的成果，不具備前瞻性；（4）績效管理以動態(tài)持續(xù)的績效溝通為核心，注重雙向交流、溝通、監(jiān)督、評價；而績效考評則是只比較預(yù)期的成果，注重進(jìn)行績效結(jié)果的評價；（5）績效管理根據(jù)預(yù)期目標(biāo)，評價績效結(jié)果，提出改善方案，側(cè)重日?？冃У奶岣撸欢冃Э荚u則只比較預(yù)期的目標(biāo)，注重進(jìn)行績效結(jié)果的評價；（6）績效管理充分考慮員工的個人發(fā)展需要，為員工能力開發(fā)及教育培訓(xùn)提供各種指導(dǎo)，注重個人素質(zhì)能力的全面提升；而績效考評只注重員工的考評成績；（7）績效管理能建立績效管理人員與員工的績效合作伙伴關(guān)系；而績效考評則使績效管理人員與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠(yuǎn)，制造緊張的氣氛和關(guān)系?？冃гu估績效管理管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段一個完整的績效管理過程只出現(xiàn)在特定時期貫穿于日常工作，循環(huán)往復(fù)進(jìn)行回顧過去的一個階段的成果具有前瞻性，能有效規(guī)劃組織和員工的未來發(fā)展事后的評價注重雙向的交流、溝通、監(jiān)督、評價注重進(jìn)行績效結(jié)果的評價側(cè)重日?？冃У奶岣咦⒅貑T工的考評成績注重個人素質(zhì)能力的全面提升績效管理人員的員工占到了對立的兩面績效管理人員與員工之間的績效合作伙伴的關(guān)系表1：績效評估與績效管理的區(qū)別二、湖南xxxx股份有限公司的績效評估現(xiàn)狀（一）公司的概述1.公司的簡介2.公司的組織結(jié)構(gòu)圖（圖1）董事長董事長總經(jīng)理行政中心財務(wù)中心營銷中心生產(chǎn)中心企業(yè)管理部人力資源部財務(wù)部審計部各營銷中心各地生產(chǎn)工廠研發(fā)中心圖1：xxxx股份有限公司的組織結(jié)構(gòu)圖公司員工的學(xué)歷構(gòu)成：公司現(xiàn)有員工1180人，其中本科及以上學(xué)歷為188人，主要是中高層管理人員以及技術(shù)人員，占員工總?cè)藬?shù)的16%；大專學(xué)歷260人，主要是低層管理人員以及營銷人員，約占員工總?cè)藬?shù)的22%；中專以下學(xué)歷為732人主要是一線員工，約占員工總?cè)藬?shù)的62%。(二)xxxx的績效評估制度1.考核目的：考核部門以及員工績效目標(biāo)的實現(xiàn)情況，為公司薪酬調(diào)整、年度評優(yōu)等提供重要依據(jù)。2.考核適用范圍：公司全體員工?？己朔炙膫€層次：一是對高層管理人員的考核；二是對企業(yè)中層經(jīng)營管理者（中層干部）的考核，三是對管理、技術(shù)人員的考核，四是對基層人員（生產(chǎn)、銷售人員）的考核。3.考核的原則：公開、公平、公正、結(jié)果導(dǎo)向。4.考核機(jī)構(gòu)：設(shè)立了員工績效考核委員會，負(fù)責(zé)公司員工績效考核的組織領(lǐng)導(dǎo)以及考核制度、結(jié)果的審查和批準(zhǔn)。5.考核內(nèi)容：主要有三個方面：一是綜合素質(zhì)，包括職業(yè)素養(yǎng)、崗位知識以及技術(shù)技能等；二是工作業(yè)績，主要包括經(jīng)營生產(chǎn)目標(biāo)完成情況和崗位職責(zé)履行情況等；三是工作態(tài)度，主要包括尊章守紀(jì)、工作積極性和工作責(zé)任等。不同層次的考核的重點內(nèi)容不同，四個方面權(quán)重不同，但都突出了工作業(yè)績導(dǎo)向。公司高級經(jīng)營管理人員根據(jù)干部管理權(quán)限由董事會負(fù)責(zé)考評。對中層管理人員側(cè)重于經(jīng)營業(yè)績考核、結(jié)合定性考核，進(jìn)行綜合考核。對低層管理、技術(shù)人員的考核側(cè)重于具體工作目標(biāo)的完成和崗位職責(zé)履行情況。對生產(chǎn)、銷售人員側(cè)重于工作目標(biāo)完成該情況的考核，定量和定性相結(jié)合6.考核方式：一是自我評價，即個人結(jié)合自身能力和態(tài)度，進(jìn)行自我評價；二是上級領(lǐng)導(dǎo)評價，即上層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工現(xiàn)實表現(xiàn)和自評情況，對員工進(jìn)行評價。最后由人力資源部審核匯總，報員工績效考核委員會進(jìn)行復(fù)核、審定。最終分?jǐn)?shù)員工自我評價占30%，上級領(lǐng)導(dǎo)評價占70%。7.考核評價量表：根據(jù)考核對象的不同，績效考核評價表大致分為中層管理人員考核量表、低層管理人員考核量表、技術(shù)人員考核量表、銷售人員考核量表、生產(chǎn)人員考核量表。下面以生產(chǎn)人員考核量表為例，如表2所示：考評項目考評指標(biāo)指標(biāo)說明權(quán)重自評（百分制）上級評價（百分制）綜合素質(zhì)專業(yè)知識對本職工作所需業(yè)務(wù)知識的掌握情況5%學(xué)習(xí)能力通過不斷學(xué)習(xí)，提升自己的能力，改進(jìn)自己的績效5%協(xié)作能力積極配合他人工作，完成上級安排的任務(wù)5%工作技能熟練、靈活地完成工作目標(biāo)10%工作績效工作數(shù)量所在崗位要求達(dá)到的工作數(shù)量25%工作質(zhì)量所在崗位要求達(dá)到的工作質(zhì)量15%工作效率按時按量完成工作20%工作態(tài)度遵章守紀(jì)遵守公司的規(guī)章制度、行為規(guī)范5%工作積極性把工作放在第一位，并積極投入工作5%工作責(zé)任對工作盡心盡力，勇于承擔(dān)責(zé)任5%總分（各項分?jǐn)?shù)乘以各項權(quán)重相加得出）最終得分（=自評×30%+上級評價×70%）表2：xxxx股份有限公司的生產(chǎn)人員績效考核量表8.考核周期、時間（1）高層管理人員實行年度考核，考核時間要求在下一年度的1月1日啟動，1月20日結(jié)束。（2）中低層管理、技術(shù)人員實行季度考核，考核時間要求在下一季度的第一個月1日啟動，第一個月10日結(jié)束。(3)基層員工實行月度考核，考核時間要求在下一個月1日啟動，5日結(jié)束。9.考核的程序：（1）高層管理人員考核：被考核人自評，主要是撰寫述職報告，主要敘述以下幾個方面：本年度工作及管理上取得的成績；本部門較上年度工作中存在的問題有哪些改進(jìn)和提高；對下屬的培養(yǎng)及執(zhí)行計劃；總結(jié)本年度工作及管理上有哪些不足以及改進(jìn)計劃；下年度的工作規(guī)劃?？冃Э己宋瘑T會在適當(dāng)時間開會，審批自評結(jié)果。（2）中低層管理人員、技術(shù)人員考核：被考核人進(jìn)行自評，直接上級主管評價，績效考核委員會審核。每個季度結(jié)束后的3個工作日內(nèi)，被考核人應(yīng)及時收集業(yè)績證明材料（技術(shù)人員應(yīng)收集自己的研發(fā)成果），進(jìn)行自我評價。將自評結(jié)果及時送交直接上級主管，直接上級主管在5日內(nèi)對下級員工進(jìn)行評價。完成評價的考核表應(yīng)及時送交到考核委員會，考核委員會應(yīng)在3個工作日內(nèi)開會審批結(jié)果。（3）基層員工考核：被考核人自評，上級主管復(fù)評。每個月結(jié)束的2個工作日內(nèi)，被考核人應(yīng)及時收集業(yè)績證明材料，完成個人考核在自評欄簽字。將將自評結(jié)果及時送交上級主管，上級主管應(yīng)在3個工作日完成評價。10.考核成績分布：考核結(jié)果分為A、B、C、D四個等級?？己藵M分100分，90分以上為A,75分-89分為B，60分-74分為C，60分以下為D。各部門員工的考核成績基本呈正態(tài)分布，A檔的比例不得超過20%，C和D兩檔占10%。對應(yīng)等級A-優(yōu)秀B-良好C-可接受D-需改進(jìn)分布比例20%70%10%10%表3：績效考核等級分布比例11.結(jié)果應(yīng)用：考評結(jié)果作為員工績效工資、獎金的發(fā)放依據(jù)月度考核為優(yōu)秀的員工，當(dāng)月獎金按120%發(fā)放；月度考核為良好的員工，當(dāng)月獎金按100%發(fā)放；月度考核為可接受的員工，當(dāng)月獎金按50%發(fā)放；月度考核為需改進(jìn)的員工，當(dāng)月沒有獎金。連續(xù)三次考核為優(yōu)秀的員工，所在單位可在額度范圍內(nèi)提請加薪，連續(xù)三次考核為需改進(jìn)的員工，工資下調(diào)一級。季度考核與月度考核規(guī)定類似，但是對連續(xù)四次被考核為優(yōu)秀的員工，工資可上調(diào)一級。年度考核的高層管理人員的工資及獎金由董事會商討決定。（三）xxxx公司員工對績效評估體系的評價為了了解公司的績效評估執(zhí)行情況，對公司200名員工進(jìn)行了問卷調(diào)查（一線員工150名，中低層管理人員50名），問卷的三道題目為“你在多大程度上了解上級對你的考核”、“你認(rèn)為考核結(jié)果與你的實際績效水平差距如何？”、“你認(rèn)為考評效果如何”。將調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計如下：對“你在多大程度的考核上了解上級對你的考核”，其中14%的人很了解，19%的人比較了解，40%的人不太了解，27%的人完全不了解。具體如圖2所示。對“你認(rèn)為考核結(jié)果與你的實際績效水平差距如何”，其中8%的人認(rèn)為沒有差距，30%的人認(rèn)為差距不大，43%的人認(rèn)為差距較大，19%的人認(rèn)為差距相當(dāng)大。具體如圖3所示。對“你認(rèn)為績效考評效果如何”，其中14%的人認(rèn)為無效果，16%的人認(rèn)為無明顯效果，44%的人認(rèn)為效果一般，16%的人認(rèn)為效果好，具體如圖4所示。圖2：你在多大程度上了解上級對你的考核圖3：你認(rèn)為考核結(jié)果跟你的實際績效水平差距如何圖4：你認(rèn)為績效考評效果如何三、湖南xxxx股份有限公司的績效評估存在的問題通過對比分析，目前公司的績效考評系統(tǒng)存在的問題主要有以下幾點：（一）績效評價標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)

評估表主要是對員工綜合素質(zhì)、工作績效和工作態(tài)度進(jìn)行評價，但對某個工作崗位的考核指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)卻十分模糊，如在表2xxxx股份有限公司的生產(chǎn)人員績效考核量表中，只列出績效指標(biāo)和簡單的指標(biāo)說明，但是卻缺少相應(yīng)的評分標(biāo)準(zhǔn)，如工作數(shù)量這一指標(biāo)，工作數(shù)量如何給算“大”，針對不同的工作數(shù)量應(yīng)給予多少分最適宜；工作責(zé)任感如何算“強(qiáng)”，對此又該給予多少分，考核量表中對考核指標(biāo)的每一項內(nèi)容都缺乏詳細(xì)說明。由于沒有一個可以客觀評價的標(biāo)尺，從而評價者可以隨意給個分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果，這時個人感情因素?zé)o可避免地滲透在里頭，這樣情況下的考核量表失去真實性，考核結(jié)果也就失去了意義。結(jié)果評先進(jìn)變成了評“人緣”，工作績效評估如果要具有科學(xué)性和可比性，就必須要使實際績效標(biāo)準(zhǔn)包括數(shù)量上的標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，不科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難使考核者對考核結(jié)果信服（二）缺乏績效反饋，結(jié)果沒有合適利用

每個組織都有一套自己的評價和考核員工的方法和準(zhǔn)則，從組織的角度而言，對員工進(jìn)行考核是為了準(zhǔn)確的評價每個員工，以便采取薪酬晉升等制度對其進(jìn)行合理地報酬。而從員工的角度來考慮，他們希望從績效考核中獲得：（1）榮譽和尊重；（2）獲得平等的競爭機(jī)會；（3）獲得反饋和指導(dǎo)。但是在xxxx股份有限公司當(dāng)中，績效考評結(jié)果只作為員工工資及獎金發(fā)放的依據(jù)，而沒有把績效管理的重心放在完善企業(yè)溝通機(jī)制、提高經(jīng)營管理水平、改進(jìn)員工工作能力、激發(fā)人力資源潛能上。員工只要不違反公司中的各項規(guī)章制度，基本每年都能拿到相應(yīng)崗位的年終獎金。這樣，績效考核就形同虛設(shè)，完全沒有達(dá)到績效管理所應(yīng)該達(dá)到的目的。對員工“你認(rèn)為考核結(jié)果與你的實際績效水平差距如何”、“你認(rèn)為績效考評效果如何”這兩項調(diào)查中也可以發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)員工認(rèn)為績效評估的結(jié)果跟實際績效水平有差距，但是因為上級主管在做完績效評估后，缺少對員工進(jìn)行反饋，這樣不知道績效評估的結(jié)果是否真正反映了自己的真實的工作績效，有的甚至還會有抱怨“明明我做的比他好，為什么他的分?jǐn)?shù)要比我高呢”，另外也不知道自己在哪方面做的好，在哪一方面做的不好，這樣的考評結(jié)果也是無意義的，因為既不能提高公司的業(yè)績水平，又不能對員工產(chǎn)生激勵作用，這樣不僅浪費時間、精力和金錢，員工對這樣的績效評估也會更加反感。（三）評估者的局限性公司的績效考核的評估者主要是員工填寫評估表對自己進(jìn)行評估，然后再由上級進(jìn)行評估，并寫評語。（1）從員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)來看，公司的本科及學(xué)歷僅占公司員工16%，而62%的一線員工基本上都是中專以下學(xué)歷，員工大部分人對績效評估表的內(nèi)容都不太了解，更沒有經(jīng)過培訓(xùn)，在填寫績效評估表進(jìn)行自評的時候都無從下手，因此所填寫的績效評估表的結(jié)果也是五花八門。另外評估表由員工自評，許多人出于對自己績效工資和獎金的考慮，一般都會給自己比較好的評價，這樣就達(dá)不到績效評估的目的了。（2）評估表中上級主管的評價也占主要部分。評估者在平時沒有對被評估者加以觀察，只能在在評估時憑自己的感覺、印象，對員工的工作績效加以評估。由于個人不可能完全得知對象的信息，在對象不對稱的情況下，單個考核者很難得出很可靠的結(jié)論。另外與員工的關(guān)系、個人喜好、偏見礙于情面等主觀因素在很大程度上影響了考核的結(jié)果。同時，由于考核者單一，員工對考核結(jié)果可能存在不滿會直接轉(zhuǎn)嫁到主管身上，而主管會從避免下屬對自己產(chǎn)生不滿的角度而不愿真實地表達(dá)自己的考核意愿，大多數(shù)人都會給出一個中庸的分?jǐn)?shù)。在這種考核方式下，考核者能力不足、信息欠缺和考核偏差，都是考核結(jié)果難以令人信服，甚至導(dǎo)致上下級關(guān)系惡化與對立。（四）員工對績效評估認(rèn)識不正確

在調(diào)查員工“你在多大程度的考核上了解上級對你的考核”，其中大部分人都是不太了解。從公司的人員構(gòu)成來看，占公司62%的一線員工基本都處于中專以下學(xué)歷，這在一定程度上限制了公司員工對績效評估的理解，只知道評估與績效工資有關(guān)，所以在填寫績效評估表自評一欄時，處于利益分配的需要，很難做到公平公正。上級人員在對下屬進(jìn)行績效評估時，認(rèn)為績效評估是人力資源部門的事情與自己無關(guān)，而不愿在績效評估上花時間，因此在填寫下屬的績效評估表時，都是敷衍了事，并且平時缺乏對下屬的觀察記錄，考核時只憑借自己的感覺來完成績效評估表，這樣的評估表也不能完全反應(yīng)員工的績效水平，這樣的結(jié)果往往也是不可靠的。四、改善xxxx績效評估的建議（一）做好工作崗位分析，確定合適的績效標(biāo)準(zhǔn)工作分析是人力資源管理活動的重要也是績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績效考核。因此xxxx在設(shè)計績效考核表之前，要對所要考核的員工的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談。只有這樣，我們才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等等。了解這些，在編制績效考核表時考核者就可以做到有的放矢，不會走過場。

完善企業(yè)的工作績效評估系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的績效管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。改變過去員工考核中定性成分過大，評價模糊，易受主觀因素影響的不足。因此xxxx在設(shè)置績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該以下幾條原則：（1）要明確。由于績效標(biāo)準(zhǔn)是考核判斷的基礎(chǔ)，因此必須客觀化、定量化，只有這樣才可以讓員工清晰的認(rèn)識到自己的目標(biāo)究竟是什么，也會盡可能的提高考核者做出判斷的客觀性，避免模棱兩可的考核結(jié)果的出現(xiàn)。（2）要可衡量?？梢院饬康臉?biāo)準(zhǔn)既包括數(shù)量上的標(biāo)準(zhǔn)，也包括質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，比如附錄1表中的工作數(shù)量這一指標(biāo)，完成定額工作量的80%為合格，完成定額工作量的110%為良，這些都是可衡量的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，工作質(zhì)量這項考評指標(biāo)中偶爾出錯，質(zhì)量不高為合格，不出錯且質(zhì)量較高為良，這就是可衡量的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。（3）要切合實際。標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置要建立在工作分析的基礎(chǔ)上，只有這樣才能保證績效評價標(biāo)準(zhǔn)是與工作密切相關(guān)的。（4）難度要適中。所定標(biāo)準(zhǔn)要充分考慮到員工的能力，不能過高或過低，因為標(biāo)準(zhǔn)過高讓員工可望不可及，容易喪失信心；標(biāo)準(zhǔn)過低側(cè)不易激起員工的工作熱情。只有那些合理的并且具有挑戰(zhàn)性的標(biāo)準(zhǔn)才是具有最大激勵性的。（5）要有區(qū)分度。如附錄2中工作效率這一指標(biāo)當(dāng)中，在同事催促和幫助下完成工作任務(wù)是合格水平，總是非常出色地完成所有工作任務(wù)是優(yōu)秀水平等，這都便于考核的時候拉開等級。（二）明確評估目標(biāo)，進(jìn)行績效溝通與反饋

公司要根據(jù)自己發(fā)展的階段和業(yè)務(wù)的特點、企業(yè)文化等來組織實施績效評估，努力確保員工的工作行為和工作成果與組織目標(biāo)保持一致，并確?？冃Ч芾砟苓_(dá)到以上特征要求。xxxx實行績效評估是希望能更好的達(dá)成組織目標(biāo)，希望通過績效管理為人力資源決策提供依據(jù)等；然后管理層應(yīng)根據(jù)績效管理的目的建立一系列的機(jī)制，如績效溝通、員工輔導(dǎo)等機(jī)制；再在全公司內(nèi)向員工宣傳績效管理的目的，讓員工都清楚績效管理的目的，知道為什么要實行績效管理，績效管理能為個人和組織帶來什么樣的意義；最后就是按照績效目標(biāo)來實施績效管理。xxxx績效評估的結(jié)果應(yīng)該是為確定員工晉升、崗位輪換、薪酬、福利、獎懲等人事決策的客觀依據(jù)，同時也應(yīng)該作為員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與教育培訓(xùn)的客觀依據(jù)。進(jìn)行有效的反饋可以提高員工重視并用于績參與效評估的主動性，可以幫助員工改進(jìn)工作績效工作績效。主管反饋時僅僅告知員工的最終考核等級和考核分是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，反饋的內(nèi)容應(yīng)該包括以下幾個方面：（1）員工在考核周期內(nèi)的工作績效狀況，反饋時要分維度進(jìn)行具體說明，最好對照相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)舉出舉出實例說明，并聽取員工對績效考核結(jié)果的看法。(2)與員工探討取得如此績效的原因。對績效優(yōu)良者給與鼓勵，并幫助績效不良者分析原因，一起制定績效改進(jìn)措施。（3）告知員工獎懲情況。針對員工當(dāng)前的績效水平告知他將獲得什么樣的獎懲情況以及人力資源決策。(4)表明要求與期望。要表明組織的要求與期望，了解員工在下一個考核周期內(nèi)的打算和計劃，并提供建議與幫助。面談是反饋中最重要的途徑，良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個過程。xxxx應(yīng)在績效評估中建立有效的溝通制度，使雙方明確績效管理的目的與要求；清楚工作目標(biāo)和任務(wù)，通過溝通使整個團(tuán)隊向同一目標(biāo)努力；對工作目標(biāo)完成情況及工作產(chǎn)出作出客觀評價；同時分析存在的問題以及改進(jìn)措施并探討員工自我發(fā)展方面的需求和愿望，并形成溝通記錄（附錄2）并根據(jù)情況形成個人發(fā)展計劃（附錄3）。（三）選擇合理的評估者并有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)不同的考核主體有不同的特點，在績效考核中承擔(dān)了不同的考核責(zé)任乃至管理責(zé)任，多主體考核的方式通過多渠道的考核信息增加了考核的客觀程度。由于視覺不同，他們的考核錯誤也各不相同。因此，多人考核所得出的綜合性結(jié)果在很大程度上比考核主體做出的評價結(jié)果更可信、公正和易于接受。所以正確選擇評估主體不僅是績效考核的需要，同時也是績效管理的需要。

所以xxxx股份有限公司在下一次的績效評估過程中，必須正確把握績效考核主體選擇的原則，采用多主體的考核方式，即采用360度績效考核方式?？冃Э己说呢?zé)任主體有直接領(lǐng)導(dǎo)、下屬、同時、被考核者本人和顧客。在xxxx的績效評估中，全體員工都需要自評和上級主管的評估與同事評估，管理人員還要有下屬評估，另外業(yè)務(wù)人員還有來自企業(yè)外部客戶的評估，考核者來自企業(yè)內(nèi)外的不同層面，得到的考核信息將會越多，考核評價也會更加全面、客觀。另外上文對xxxx人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，xxxx的整體學(xué)歷層次不高，62%左右的員工處于中專以下學(xué)歷，而且員工的上級主管對績效評估也缺乏重視，所以導(dǎo)致整個績效評估打偶達(dá)不到預(yù)期的效果。因此在實施新一輪的績效評估前應(yīng)做好績效準(zhǔn)備工作，即對員工進(jìn)行培訓(xùn)。評估者培訓(xùn)計劃的總體目標(biāo)是為了給評估者提供各種工具，從而幫助他們富有成效且高效率地實施績效管理體系。培訓(xùn)課程主要包括以下幾個方面：（1）實施績效評估的原因。通過這一培訓(xùn)，讓全體員工認(rèn)識到績效評估對于他們的意義，增加員工的認(rèn)同感，有利于績效評估更加高效的實施。（2）如何觀察、記錄以及衡量績效，以及填寫績效評價表格的信息。主要包括觀察方面的技能，比如說怎樣觀察與績效指標(biāo)相關(guān)的有效的行為，而不是無效的。了解績效評估表表格內(nèi)容的詳細(xì)描述，以及對表格的每一部分內(nèi)容所要評價的對象做出的解釋。（3）如何使評估誤差最小化。（4）如何進(jìn)行績效評估面談。這個對中上層管理人員比較重要，主要包括傾聽的技巧、溝通的技巧以及如何在績效評價面談過程中提供反饋等。（四）建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，鼓勵全員參與優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo)，為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機(jī)制，從而產(chǎn)生一個合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境。我覺得xxxx應(yīng)讓每位員工清楚公司有績效管理體系，并向員工傳達(dá)績效管理的目的，在制定員工的績效考核方案時也應(yīng)先與員工溝通，讓員工參與到績效目標(biāo)的制定中來；績效完成情況也應(yīng)及時反饋給員工，只有員工個人工作技能及工作效率改進(jìn)了，部門的績效目標(biāo)才能更好的完成。培育企業(yè)績效氛圍的關(guān)鍵是要解決好兩個難題。第一個難題就是獎金分配“大鍋飯”的傳統(tǒng)思維?！按箦侊垺痹趩T工的頭腦中已經(jīng)根深蒂固，怎樣把這種思維扭轉(zhuǎn)過來，關(guān)鍵在三個字，即“知、信、行”。知，即讓員工了解績效管理，認(rèn)識到績效管理的優(yōu)越性，因此要求宣傳工作須到位；信，就是要求信任績效管理，要求企業(yè)中高層對績效管理思想統(tǒng)一、認(rèn)識一致，為績效管理吹風(fēng)造勢；行，就是按績效管理的要求一板一眼地執(zhí)行，要求建立和完善一整套績效管理規(guī)章制度，并嚴(yán)格按制度執(zhí)行。第二個難題就是績效評估情面關(guān)?？冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié)是績效評價，要求績效經(jīng)理人根據(jù)下級工作業(yè)績的優(yōu)劣作出績效等級的公正評定，按績效等級進(jìn)行獎罰。如果在這個環(huán)節(jié)不是以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評定，而是讓情面關(guān)占了主導(dǎo)，親者優(yōu)，疏者劣，就很難保證績效評價的公正性和權(quán)威性。所以我覺得xxxx應(yīng)注意這些方面，在公司內(nèi)營造良好的以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，讓績效管理公平、公正、公開的發(fā)揮作用。而針對經(jīng)理他們認(rèn)為績效評估只是人力資源部門的想法，我覺得綜合管理部應(yīng)培訓(xùn)各級管理者，讓他們了解績效管理的真正含義，讓他們了解到績效管理不只是人力資源部門的事情，而是各級管理者共同的事情，并掌握績效管理工具和績效溝通的技巧。結(jié)束語績效評估是人力資源管理的一個核心內(nèi)容，很多中小企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力。但許多中小企業(yè)的績效考核工作仍然存在一些誤區(qū)。如何對員工的績效進(jìn)行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個重大問題。實施績效考核時，出現(xiàn)問題是在所難免的，能夠清楚地知道問題的根源所在，并有針對性地、及時準(zhǔn)確地組合適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段來消除各種設(shè)計、運作中的問題，有效地激發(fā)員工的參與意識.對績效考核中出現(xiàn)的各種問題應(yīng)該予以正視、分析并解決，從而充分發(fā)揮人力資源績效考核在激勵員工、培育企業(yè)文化、提升中小企業(yè)核心競爭力的巨大作用。任何公司的績效考核都不是十全十美的。沒有最好的績效考核方法，只有最適合你的方法。簡單實用或復(fù)雜科學(xué)，嚴(yán)厲或?qū)捤?，非正式的考核方式或系統(tǒng)性的考核方式，不同規(guī)模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式?？冃Э己耸且话?雙刃劍"，好的績效考核制度可以激活整個組織；但如果做法不當(dāng)，可能會產(chǎn)生許多意想不到的后果?？傊嬲芽冃Э己寺涞綄嵦?，企業(yè)在體系設(shè)計與組織實施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。參考文獻(xiàn)[1]閻子俠.績效評估與績效管理[J].中國海洋平臺，2004，（4）[2]趙曙明.績效管理與評估[M].北京：高等教育出版社，2004[3]馬璐.企業(yè)戰(zhàn)略性績效評價系統(tǒng)研究[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2004[4]姜宗濤.淺析企業(yè)績效管理[D].中國海洋大學(xué)，2008.[5]錢民燕.企業(yè)績效管理存在的問題及對策[A].山東經(jīng)濟(jì)，2010.（5）[6]曾偉,戰(zhàn)維維.中小企業(yè)績效管理存在的問題及對策[J].中國商貿(mào),2010（2）[7]趙國軍.績效管理方案設(shè)計與實施[M].北京：化學(xué)工業(yè)出版社，2008.[8]郭曉薇，楊力.當(dāng)前企業(yè)績效評估的誤區(qū)及反思[J].唯實，2004，（02）[9]KenLangdon，ChristinaOsbome.員工評估[M].北京：世界圖書出版公司北京公司，2011[10]劉黎.企業(yè)績效評估探析[J].經(jīng)濟(jì)師，2009，（05）[11]孫健敏.管理中的激勵[M].北京：企業(yè)管理出版社，2004[12]郝忠勝,李虹.人力資源主管績效管理方法[M].北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2003[13]約翰·韋斯特伍德.績效評估[M].長春出版社，2010 [14]郝忠勝,李虹.人力資源主管績效管理方法[M].北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2003[15]陳敬慧.中小企業(yè)的投資策略探析[J].中國商貿(mào)Chinesebnsiness&trade，2011,(33)[16]武欣.績效管理實物手冊[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001[17]劉金波,王蘭云.績效評估公平感與員工敬業(yè)度的關(guān)系研究[J].科技管理研究，2011,(6)[18]付亞和，許玉林.績效考核與績效管理[M].北京：電子工業(yè)出版社，2002[19]赫爾曼·阿吉斯.績效管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2013致謝這次的論文撰寫，加深了我對績效管理的認(rèn)識，讓我充分運用了大學(xué)四年里學(xué)習(xí)到的知識，也讓我主動的查閱了很多參考文獻(xiàn)，這些對自己知識的回顧和積累起到了很大的幫助，讓自己在提高綜合素質(zhì)及寫作能力方面也有進(jìn)一步的提升。在這里，首先感謝我的指導(dǎo)老師趙老師，感謝她在我撰寫論文期間給予我的細(xì)心指導(dǎo)，沒有她的指導(dǎo)，本人不可能順利的完成論文；其次感謝人力教研室主任曹老師，他為我們論文撰寫工作的安排以及整個進(jìn)度安排付出了很多的心血；還感謝人力教研室的所有授課老師，謝謝你們在大學(xué)四年里的悉心教導(dǎo)與幫助；最后感謝我的父母，大學(xué)四年是你們辛辛苦苦的為我操心，給我支持；更感謝所有的同學(xué)們，是你們一直都在支持和幫助著我，雖然大學(xué)時間即將結(jié)束，但我們的友誼將會伴隨我們一生！謝謝！附錄1xxxx股份有限公司的生產(chǎn)人員績效考核量表姓名：考核日期：考評項目考評指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重得分不合格0-20分合格21-40分中41-60分良61-80分優(yōu)81-100分綜合素質(zhì)專業(yè)知識缺乏專業(yè)知識初淺地了解專業(yè)知識一般掌握掌握專業(yè)知識有一定深度專業(yè)知識非常優(yōu)秀5%學(xué)習(xí)能力學(xué)習(xí)速度慢，記憶力差每一次的學(xué)習(xí)都需要督導(dǎo)能了解一些新產(chǎn)品，新知識學(xué)習(xí)進(jìn)度快，