設(shè)計(jì)院牽頭聯(lián)合體模式下工程總承包項(xiàng)目進(jìn)度管理

設(shè)計(jì)院牽頭聯(lián)合體模式下工程總承包項(xiàng)

目進(jìn)度管理摘要：現(xiàn)如今社會(huì)對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目的需求量不斷加大，項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模愈加龐大，系統(tǒng)更加繁雜且施工難度更高，固有的施工總承包模式已無(wú)法滿足項(xiàng)目進(jìn)度控制、成本控制、資源控制等方面的需求，而進(jìn)度事關(guān)項(xiàng)目的成敗。（EPC）工程總承包能夠系統(tǒng)性地規(guī)劃和協(xié)調(diào)不同流程的預(yù)期目標(biāo)、質(zhì)量要求以及安全標(biāo)準(zhǔn)，為大型工程項(xiàng)目建設(shè)的全面開展和統(tǒng)籌管控提供極大便利。鑒于目前工程項(xiàng)目建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)管控研究往往僅限于對(duì)業(yè)主方風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的分析，基于總承包商的相關(guān)研究較欠缺，這對(duì)EPC項(xiàng)目總承包商的發(fā)展不利。本文從設(shè)計(jì)院牽頭聯(lián)合體模式出發(fā)，剖析EPC項(xiàng)目中對(duì)進(jìn)度產(chǎn)生不利影響的各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素，并提出相對(duì)應(yīng)的管控措施。關(guān)鍵詞:EPC項(xiàng)目；總承包;進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn);進(jìn)度管理1EPC工程總承包概述EPCX程總承包最早起源于美國(guó)，自2003年起，歐美日等國(guó)家中一半以上的工程項(xiàng)目建設(shè)廣泛采用EPC模式。近年來(lái)，建設(shè)工程項(xiàng)目規(guī)模愈來(lái)愈大，建設(shè)單位傾向于由總承包商承接項(xiàng)目全部任務(wù)，國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)正將EPC模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。2017年建設(shè)工程項(xiàng)目應(yīng)用EPC模式顯露頭角，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部與國(guó)家發(fā)展改革委頒發(fā)《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法（征求意見稿）》，2018年深入推進(jìn)，發(fā)布《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)供相關(guān)人員參考，并于2020年正式發(fā)布《工程總承包管理辦法》，國(guó)內(nèi)EPC模式順應(yīng)如今市場(chǎng)的步伐和潮流從零逐步擴(kuò)展到全建設(shè)行業(yè)。依據(jù)國(guó)家對(duì)EPC的各類法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)支持，EPC保持較好的發(fā)展勢(shì)頭，在實(shí)踐中取得了顯著成效。2EPC項(xiàng)目總承包進(jìn)度管理的重要性EPC項(xiàng)目進(jìn)度管理是一項(xiàng)十分專業(yè)且復(fù)雜的技術(shù)工作，是確保項(xiàng)目依據(jù)合同約定時(shí)間完成約定工程的過(guò)程。通過(guò)梳理項(xiàng)目各個(gè)階段工作之間錯(cuò)綜復(fù)雜的邏輯關(guān)系和接口，根據(jù)進(jìn)度計(jì)劃測(cè)量、分析和預(yù)測(cè)進(jìn)度及其偏差，必要時(shí)采取相應(yīng)的糾偏措施或經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)后進(jìn)行進(jìn)度計(jì)劃的變更管理?？偟膩?lái)說(shuō)，EPC項(xiàng)目中進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)不可避免，具有很強(qiáng)的客觀特征，是完成項(xiàng)目目標(biāo)必須要面對(duì)的。2.1控制成本投入在項(xiàng)目管理中建設(shè)工程項(xiàng)目的進(jìn)度與質(zhì)量控制以及成本投入在目標(biāo)上都是對(duì)立統(tǒng)一的，提升項(xiàng)目施工進(jìn)度必然會(huì)大幅度增加管理及施工的相關(guān)費(fèi)用，施工進(jìn)度加快的同時(shí)也必然會(huì)有效地縮短施工工期，一定程度上還可以控制工程項(xiàng)目建設(shè)的成本。從通常意義上來(lái)說(shuō)，進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)也有可能對(duì)工程質(zhì)量造成一定程度的影響，造成工期滯后、費(fèi)用失控等不良事件的發(fā)生。2.2項(xiàng)目效益提升施工進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)涉及EPC項(xiàng)目建設(shè)全生命周期，尤其對(duì)施工建設(shè)周期及項(xiàng)目資源的消耗影響甚大。在項(xiàng)目建設(shè)期間存在致使工期意外延長(zhǎng)的諸多因素，會(huì)增加項(xiàng)目不能按時(shí)完成交付工作的風(fēng)險(xiǎn)，大幅增加管理難度和相應(yīng)的管理費(fèi)用，對(duì)企業(yè)的商譽(yù)造成不良影響，導(dǎo)致施工工期滯后。對(duì)此總承包商需要注重項(xiàng)目的進(jìn)度管理，合理運(yùn)用項(xiàng)目各種施工資源，保證項(xiàng)目的利潤(rùn)空間最大化，按時(shí)保質(zhì)完成建設(shè)任務(wù)，并從本質(zhì)上避免施工成本損失，最大限度地提高項(xiàng)目效益，推進(jìn)企業(yè)與建筑市場(chǎng)的協(xié)調(diào)發(fā)展。2.3提高施工效率工程項(xiàng)目建設(shè)前期準(zhǔn)備階段，通過(guò)對(duì)目標(biāo)工程量的全面核算，與進(jìn)度管理方案的有效結(jié)合，制定相應(yīng)的工期安排，針對(duì)施工進(jìn)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，確保能夠按照計(jì)劃落實(shí)各項(xiàng)施工工序，在合同約定期限內(nèi)完成預(yù)期目標(biāo)。缺乏進(jìn)度管理很難保證項(xiàng)目按時(shí)完成，也無(wú)法保證項(xiàng)目的利潤(rùn)空間，項(xiàng)目失敗和虧損的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)加大，因此在項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程中，采用進(jìn)度管理能夠在一定程度上控制施工質(zhì)量，加快工程項(xiàng)目施工進(jìn)度。從某種意義上講，及時(shí)進(jìn)行進(jìn)度管理能夠提高項(xiàng)目管理舉措改良的可行性，優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理與管理人員能夠極大程度地識(shí)別并消除項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)項(xiàng)目的順利開展起到推進(jìn)作用。3設(shè)計(jì)院牽頭聯(lián)合體模式下有效加強(qiáng)工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的應(yīng)對(duì)措施3.1強(qiáng)化組織保障措施EPC項(xiàng)目?jī)?nèi)容極具復(fù)雜性和系統(tǒng)性，涉及任務(wù)和環(huán)節(jié)較多，大多數(shù)部門只負(fù)責(zé)自身工作，存在各個(gè)環(huán)節(jié)脫節(jié)的情況。要想在保質(zhì)保量的基礎(chǔ)上確保建設(shè)工程項(xiàng)目各階段、各環(huán)節(jié)任務(wù)的有效管理，就要求項(xiàng)目管理人員以及施工技術(shù)人員具備很強(qiáng)的專業(yè)與協(xié)調(diào)能力，并在施工進(jìn)度管理時(shí)能全面突出管理人員的模范帶頭作用，依據(jù)相應(yīng)的規(guī)章制度，建立健全相應(yīng)的管理程序，這樣才能從根本上促進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度管理，為項(xiàng)目建設(shè)提供基礎(chǔ)保障。而且相關(guān)人員在項(xiàng)目合同簽訂時(shí)就應(yīng)及時(shí)到位，明確職責(zé)和義務(wù)，以管理原則為依據(jù)，制訂科學(xué)的進(jìn)度管理計(jì)劃。從大量的EPC項(xiàng)目實(shí)踐來(lái)看，總承包商應(yīng)重視管理人員的培養(yǎng)，建立健全組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置縝密的管理流程，密切分包商、設(shè)備及材料供應(yīng)商、監(jiān)理單位、顧問(wèn)咨詢公司等各方間的合作，加強(qiáng)同政府有關(guān)部門、金融機(jī)構(gòu)及其他商業(yè)團(tuán)體的協(xié)調(diào)溝通，只有這樣總承包商才能在保證項(xiàng)目目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的情況下，更好地管理和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，獲得更多的收益。3.2編制進(jìn)度管理計(jì)劃工程項(xiàng)目建設(shè)中對(duì)進(jìn)度產(chǎn)生影響的因素很多，需要綜合分析編制進(jìn)度計(jì)劃，才能確定有效的管理措施。編制科學(xué)、合理的進(jìn)度管理計(jì)劃是EPC項(xiàng)目施工開始和進(jìn)度管理的基礎(chǔ)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及管理者需依據(jù)工程項(xiàng)目所在地法規(guī)、法律的規(guī)定，按照施工任務(wù)安排，從項(xiàng)目整體出發(fā)，以工程圖等作為支撐，制訂符合工程實(shí)際情況的進(jìn)度計(jì)劃和實(shí)施規(guī)劃。同時(shí)注意在編制進(jìn)度計(jì)劃時(shí)一定要留有余地，以應(yīng)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中出現(xiàn)的影響工期的意外情況。3.3嚴(yán)格落實(shí)進(jìn)度責(zé)任制進(jìn)度管理是一項(xiàng)動(dòng)態(tài)管理工作，為確保進(jìn)度計(jì)劃的有效實(shí)施，總承包商需嚴(yán)格按審定的施工組織設(shè)計(jì)合理地進(jìn)行安排，充分落實(shí)工作細(xì)節(jié)，從項(xiàng)目整體出發(fā)，合理分配技術(shù)人員、施工材料和設(shè)備等，明確劃分各個(gè)部門的職責(zé)和義務(wù)，同時(shí)參與項(xiàng)目的各方要嚴(yán)格遵循施工計(jì)劃，做到旬有計(jì)劃，日有安排。在實(shí)際工程項(xiàng)目建設(shè)中，總承包商可以按照施工各階段的內(nèi)容和節(jié)點(diǎn)將進(jìn)度責(zé)任劃分到施工單位的各個(gè)部分，定期考核工程項(xiàng)目的施工進(jìn)度，從而起到提高技術(shù)人員責(zé)任意識(shí)的作用。3.4編制科學(xué)合理的管理預(yù)案項(xiàng)目建設(shè)期間對(duì)工程項(xiàng)目施工任務(wù)進(jìn)行有效分解，成立預(yù)案編制工作組并編制科學(xué)的項(xiàng)目進(jìn)度管理預(yù)案，對(duì)項(xiàng)目的施工管理工作提供有益支持。編制項(xiàng)目進(jìn)度管理預(yù)案時(shí)，總承包商應(yīng)針對(duì)項(xiàng)目各環(huán)節(jié)實(shí)際施工情況與施工難度，確定各階段施工進(jìn)度要求和目標(biāo)，并采用科學(xué)合理的管理辦法，通過(guò)文字說(shuō)明、圖表分析等方法，綜合利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的準(zhǔn)確性和邏輯性優(yōu)勢(shì)，在規(guī)定的成本消耗和資源使用范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程項(xiàng)目工期的優(yōu)化和調(diào)整。為了保證進(jìn)度管理預(yù)案的可行性和適用性，總承包商應(yīng)以項(xiàng)目的整體實(shí)施為目標(biāo)，綜合考慮項(xiàng)目施工內(nèi)容的技術(shù)難度、成本、資源以及質(zhì)量等各因素?？偝邪桃龊庙?xiàng)目進(jìn)度管理工作及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管控工作，還要培養(yǎng)項(xiàng)目相關(guān)人員應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的能力。結(jié)語(yǔ)EPC模式在展示總承包商自身優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)可觀利潤(rùn)的同時(shí)，使其承擔(dān)了更多的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)，施工進(jìn)度延后而給總承包商造成巨大損失的例子不計(jì)其數(shù)，因此分析、研究并制定進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)管控的措施，對(duì)于達(dá)成項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)總承包商利益最大化十分重要?？偝邪虘?yīng)該加強(qiáng)對(duì)進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與管控，通過(guò)全面的進(jìn)度管理，切實(shí)發(fā)揮EPC總承包商的優(yōu)勢(shì)，完成項(xiàng)目目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)整體效益最大化，更好地促進(jìn)EPC項(xiàng)目的發(fā)展。參考文獻(xiàn)