【平衡計分卡在銀行績效考核的應(yīng)用問題探討5500字（論文）】

引言現(xiàn)代銀行業(yè)的競爭是品牌的競爭，而銀行的經(jīng)營效益的好壞，關(guān)鍵在于管理人員。為了加強對人員的管理，可以有效地刺激員工的積極性，確保員工在企業(yè)發(fā)展的基本力量。反過來，可以通過增強企業(yè)的能力，使其服務(wù)于當?shù)氐慕?jīng)濟。銀行效績考核模式與效益水平、服務(wù)質(zhì)量、人才培養(yǎng)和客戶積累密切相關(guān)，直接影響銀行的行業(yè)競爭力。因此，農(nóng)業(yè)銀行在發(fā)展與競爭的過程中，應(yīng)以現(xiàn)有的效績考核體系為基礎(chǔ)，進一步優(yōu)化管理模式，在銀行業(yè)的激烈競爭中取得健康、持續(xù)、快速的發(fā)展。交通銀行重慶分行一直是財富五百強企業(yè)。且交通銀行重慶分行也高度重視自身的效績考核，雖然傳統(tǒng)效績考核存在著諸多缺陷，一直制約著其發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。為了扭轉(zhuǎn)這一局面，交通銀行重慶分行通過對平衡計分卡的應(yīng)用促進了自身的穩(wěn)定健康發(fā)展。通過對平衡記分卡理論知識的介紹，對平衡記分卡有了更深一步的了解，把理論與實際聯(lián)合起來，并在實踐中得以應(yīng)用，對如何將平衡記分卡合理應(yīng)用的方法運用到企業(yè)效績考核中去，提出合理的對策及改進建議，通過掌握一定的分析方法，使平衡記分卡成功的應(yīng)用到企業(yè)效績考核中去。本文通過對平衡計分卡在企業(yè)效績考核中的應(yīng)用的改善，希望為企業(yè)管理的發(fā)展帶來有效的建議。平衡記分卡作為一個績效戰(zhàn)略管理工具，可以為企業(yè)效績考核提供理論上的指導(dǎo)和實踐上的借鑒，從而有效的幫助企業(yè)提高戰(zhàn)略管理水平，改善企業(yè)業(yè)績，增強核心競爭力，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。它不僅能提高企業(yè)內(nèi)部運營的自覺性，還能充分調(diào)動員工工作與學(xué)習(xí)的積極性與主動性。而企業(yè)的健康成長對整個國民經(jīng)濟的發(fā)展也具有極高的戰(zhàn)略意義。一、平衡計分卡理論概述（一）平衡計分卡的概念和特點平衡計分卡起源于20世紀90年代初，它由哈佛商學(xué)院RobertKalplan和NolanInstitute、DavidNorton所提出的一種績效評價體系。它一方面保留了傳統(tǒng)衡量績效的財務(wù)指標，另一方面還引入了與戰(zhàn)略目標有關(guān)的非財務(wù)指標。平衡計分卡是為了讓企業(yè)的戰(zhàn)略目標更好地實現(xiàn)而逐步發(fā)展起來的一種創(chuàng)新型的績效評價方法。平衡計分卡的概念是基于對績效評價基礎(chǔ)性的認識而產(chǎn)生的，也就是說組織的績效表現(xiàn)如果只是通過單一的績效指標來反映是很難實現(xiàn)的。平衡計分卡的基本理念是它能將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N具體且可實施性強的行動，從而實現(xiàn)公司的未來愿景。另外，適用平衡計分卡績效評價體系的企業(yè)需滿足的條件有：企業(yè)要以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向、建立配套的信息系統(tǒng)、具備民主的管理體制等，所以企業(yè)在引入并應(yīng)用平衡計分卡前需要不斷發(fā)展提升自身的整體素質(zhì)。平衡計分卡的基本框架平衡計分卡共包含四個維度：一是財務(wù)維度；二是客戶維度；三是內(nèi)部運營維度；四是學(xué)習(xí)和成長為維度。平衡計分卡的這幾個維度分別代表著企業(yè)的三個主要利益相關(guān)者：股東、顧客、員工。平衡計分卡通過顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長三個方面來補救了關(guān)于某個財務(wù)層面指標所存在的不足，并且它還補救了傳統(tǒng)評價方法的不足之處。它以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，不拘泥于財務(wù)指標，把努力實現(xiàn)企業(yè)價值最大化作為自己的終極目標。平衡計分卡是一種有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的有效工具，它把各個維度分散到企業(yè)的愿景使命和戰(zhàn)略目標中，并且給予具體的測評指標，把績效和戰(zhàn)略完美地進行結(jié)合，幫助企業(yè)順利完成績效考核。企業(yè)也可以根據(jù)這四個維度，明確自己未來的總體戰(zhàn)略，與此同時，各個部門之間也可以對自己的任務(wù)和目標有清晰明確的認識。學(xué)習(xí)與發(fā)學(xué)習(xí)與發(fā)展角度以何種形象展現(xiàn)給投資者經(jīng)營效率如何員工感覺如何內(nèi)部流程角度客戶角度以何種形象展現(xiàn)于客戶財務(wù)角度愿景戰(zhàn)略圖1-1平衡計分卡框架平衡計分卡的優(yōu)缺點平衡計分卡在績效評價中融入了戰(zhàn)略思想。企業(yè)以戰(zhàn)略目標為核心來開展一切經(jīng)營活動，平衡計分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為基石，將全面的績效評價貫穿于企業(yè)中，對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)起到了良好的促進作用。平衡計分卡的有效利用可以方便分清責任，從而實現(xiàn)更有效的控制。平衡計分卡還可以幫助企業(yè)找出影響經(jīng)營的導(dǎo)向型因素，直接反饋出在某個環(huán)節(jié)的問題，更加方便管理，從而使得績效評價更加具有指向性。平衡計分卡還可以將企業(yè)的信息負擔降到最低。隨著時代的發(fā)展進步，企業(yè)的信息量也在不斷增大，企業(yè)高層決策者處理信息的負擔也大大的加重，平衡計分卡可以使其僅關(guān)注影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素和相關(guān)指標，從而減少了企業(yè)決策者的信息負擔。二、平衡計分卡在交通銀行重慶分行績效考核中的應(yīng)用現(xiàn)狀（一）案例簡介在2018年初，交通銀行重慶分行成功的應(yīng)用平衡計分卡作為績效評價系統(tǒng)來對團隊績效進行考核。這一應(yīng)用平衡計分卡的先例，使得交通銀行重慶分行一直高度重視發(fā)展戰(zhàn)略的制定與實施，注重利用平衡計分卡來提升績效考核水平，為銀行創(chuàng)造更高的利潤。通過對交通銀行重慶分行平衡計分卡的實施研究，可以幫助更多銀行從中吸取教訓(xùn)，獲得更加適合發(fā)展的管理模式。平衡計分卡各個維度指標的構(gòu)建表2-1財務(wù)維度指標選取評價內(nèi)容盈利能力風控水平相關(guān)財務(wù)指標存款凈增額表內(nèi)不良貸款壓控存貸比關(guān)注貸款壓控信貸客戶資金回行率到期貸款收回率-表外不良貸款收回額表2-2客戶維度指標選取評價內(nèi)容評價指標客戶滿意度顧客滿意度客戶忠誠度客戶投訴解決率市場競爭力新客戶獲得率市場占有率-表2-3內(nèi)部流程維度維度指標選取評價內(nèi)容內(nèi)部流程相關(guān)評價指標創(chuàng)新流程新產(chǎn)品研發(fā)能力新產(chǎn)品獲利能力-運營管理業(yè)務(wù)出錯率業(yè)務(wù)處理率電子銀行代替率表2-4學(xué)習(xí)與成長層面指標評價內(nèi)容學(xué)習(xí)與成長層面指標選取業(yè)務(wù)發(fā)展能力員工培訓(xùn)率研發(fā)費用比率員工滿意度員工滿意度員工流失率平衡計分卡在交通銀行重慶分行績效考核中的實施效果平衡計分卡不再將交通銀行重慶分行的財務(wù)指標視為唯一重要的考核因素，而是從顧客需要、基本業(yè)務(wù)、員工的自我修養(yǎng)等關(guān)系交通銀行重慶分行未來發(fā)展的新視角綜合考核績效，兼顧長期利益和短期利益的平衡，均衡發(fā)展，既能夠讓顧客滿意，又能明確自身業(yè)務(wù)流程，它鼓勵員工學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，注重發(fā)展團隊精神，同時讓員工個人在工作中得到發(fā)展。三、平衡計分卡在交通銀行重慶分行績效考核中應(yīng)用問題分析（一）財務(wù)維度在交通銀行重慶分行的現(xiàn)有平衡計分卡體系中，只是把合規(guī)經(jīng)營與風險管理作為扣分項，并沒有納入平衡計分卡的計分項目中，合規(guī)經(jīng)營類指標和風險管理類指標最高扣7分，其權(quán)重遠低于其他類指標，通過交通銀行重慶分行2020年全年的質(zhì)量指標，發(fā)現(xiàn)該銀行不良貸款率只是5月末較年初有所降低，其他月份的不良貸款率均高于1月末，交通銀行重慶分行2020年不良貸款率年末比年初高了0.17個百分點。另外，可以發(fā)現(xiàn)由于交通銀行重慶分行的不良貸款率上升，其清收力度也在加大，不良貸款清收額每個季度都在增長。對交通銀行重慶分行來說，因為財產(chǎn)的所有權(quán)的規(guī)章不明確，即使通過之前一段時間的轉(zhuǎn)變，但它對績效的認識還是略微輕視。（二）客戶維度目前的客戶評估是在柜臺的每個窗口放置一個服務(wù)評價者，或者在門口填寫一份問卷。首先，行為不是隱私，觀眾的評論和建議可以被看到或被操縱。顧客常常因為尷尬而不能當面批評他們，有些人甚至覺得這可能會導(dǎo)致與員工的沖突。其次，快節(jié)奏的生活現(xiàn)在已經(jīng)無法讓客戶停止他的腳步匆忙填寫一份調(diào)查問卷，即使是不友好的待遇，也可以因為不想麻煩而不打電話投訴。其次，客戶不能看到投訴的有效性或滿意度評估的結(jié)果，他們無法感受到服務(wù)態(tài)度或等待時間的改變。這樣的評價方法實在是沒用，也影響了績效考核的準確性。（三）內(nèi)部流程維度交通銀行重慶分行在2020年應(yīng)用平衡計分卡這“一張卡”進行績效考核，雖然實現(xiàn)了整體的較好的財務(wù)效果。但是，面對不斷調(diào)整的績效考核，交通銀行重慶分行部分財務(wù)指標出現(xiàn)了問題。從小企業(yè)貸款來看，交通銀行重慶分行小企業(yè)貸款余額僅僅是略高于系統(tǒng)內(nèi)分行平均水平，占對公貸款比重低于全行系統(tǒng)內(nèi)分行平均水平5.5個百分點。從個人貸款定價來看，交通銀行重慶分行去年新發(fā)放個人住房貸款、非住房個人貸款日均利率同比下降11.82和3.83個百分點。與系統(tǒng)內(nèi)優(yōu)秀大行相比，交通銀行重慶分行高價值客戶總量和占比依然偏低。批發(fā)條線大眾類客戶拓展渠道不寬，客戶分層管理機制尚未完全理順，有效價值戶嚴重不足；零售條線高價值客群存量不多、增量不大；“兩小”客群急需壯大，與系統(tǒng)內(nèi)同類行的差距比較明顯。（四）學(xué)習(xí)與成長維度首先，在人力資源管理處的工作人員非常少，我們就單單從人數(shù)上來看，除了人力資源的經(jīng)理外，只有27名員工整個交通銀行重慶分行只有28人在此辦事。想想看，單單28個人就要負責667個營業(yè)機構(gòu)和數(shù)千名員工的工作，這工作量顯而易見是巨大的。接著我們在結(jié)構(gòu)上面分析一下在這28名員工當中，僅有7名有相關(guān)的辦事經(jīng)驗，剩下的21名員工，都是在基層選取的工作人員?？上攵?，他們對人力資源相關(guān)的專業(yè)知識只是掌握較差，缺少實戰(zhàn)經(jīng)驗。這些員工大都只能簡單的對待一些檔案上的工作、工資的計算以及請假休假等較為容易的任務(wù)。其次，并沒有清楚地指出某一職位在銀行的位置和價值，還有這一職位應(yīng)該分配具有什么樣素質(zhì)的人來工作。四、改進交通銀行重慶分行平衡計分卡應(yīng)用問題的建議（一）重視風險管理和合規(guī)經(jīng)營，提高指標權(quán)重交通銀行重慶分行在2020年應(yīng)用平衡計分卡這“一張卡”進行績效考核，雖然實現(xiàn)了整體的較好的財務(wù)效果。但是，面對不斷調(diào)整的績效考核，交通銀行重慶分行部分財務(wù)指標出現(xiàn)了問題。從小企業(yè)貸款來看，交通銀行重慶分行小企業(yè)貸款余額僅僅是略高于系統(tǒng)內(nèi)分行平均水平，占對公貸款比重低于全行系統(tǒng)內(nèi)分行平均水平5.5個百分點。從個人貸款定價來看，交通銀行重慶分行去年新發(fā)放個人住房貸款、非住房個人貸款日均利率同比下降11.82和3.83個百分點。與系統(tǒng)內(nèi)優(yōu)秀大行相比，交通銀行重慶分行高價值客戶總量和占比依然偏低。增加學(xué)習(xí)與成長維度，穩(wěn)定核心人才交通銀行重慶分行的平衡計分卡缺少學(xué)習(xí)與成長維度，面對員工離職率每年升高的問題，交通銀行重慶分行在增加了“學(xué)習(xí)與成長維度”以后，也要相應(yīng)設(shè)置考評指標，來解決人才供給鏈斷層的現(xiàn)象。對于學(xué)習(xí)與成長維度的指標，可以采取以下步驟進行篩選。首先，初步選擇學(xué)習(xí)與成長維度的績效考評指標，根據(jù)這個維度交通銀行重慶分行的戰(zhàn)略目標，衍生出7個初選考評指標。其次，對初選指標進行篩選。在對考評組織進行篩選時，德爾菲法是一種非常合適的方法。在交通銀行重慶分行內(nèi)部運用德爾菲法對人力資源部的10名管理人員和10名市場客戶經(jīng)理進行調(diào)查，請相關(guān)專家對初選的考核指標篩選。經(jīng)過兩輪咨詢，專家們的意見區(qū)域一致，在備選的7個指標中，取消了市場人員占比、員工滿意度、媒體宣傳報道次數(shù)、人均培訓(xùn)小時和專業(yè)考試通過率5個指標，最終確定出核心崗位員工流失率和核心崗位人員后備率兩個關(guān)鍵指標。建立等級行制度，使用平衡計分卡分類考核針對交通銀行重慶分行考核分數(shù)差距大，排名存在不公平的現(xiàn)象，對交通銀行重慶分行管轄內(nèi)的48家支行劃分出了七個規(guī)模經(jīng)營等級，反映各支行自成立以來的存量經(jīng)營成果，以便在同等級支行之間進行橫向比較。相對于成熟支行，新建支行可以在其籌建期間實施保護政策。新建支行自籌備組成立起至正式開業(yè)日期止，考核分直接賦予80分，籌備組成員獎金統(tǒng)一按照標準績效獎金8折發(fā)放。在其正式營業(yè)后擁有兩年內(nèi)保護政策，新建機構(gòu)有2個會計年度的保護期，自正式開業(yè)日期起，成立2個會計年度后按照成熟行的標準進行考核和比較行內(nèi)貢獻度。在保護期內(nèi)，新建機構(gòu)績效考核指標體系表現(xiàn)在兩方面的保護：一是，新建機構(gòu)的考核指標及其權(quán)重設(shè)計與成熟行不同；二是新建機構(gòu)指標任務(wù)下達過程中，完成目標應(yīng)適當與成熟行體現(xiàn)差異，其中非利息凈收入任務(wù)設(shè)置80分保底分數(shù)，其他指標依據(jù)實際完成情況按照績效考核指標體系參與考核評分，不做特殊調(diào)整。加強分行內(nèi)部信息系統(tǒng)建設(shè)，引進平衡計分卡軟件交通銀行重慶分行作為一家規(guī)模較大的商業(yè)銀行分行，數(shù)據(jù)多而且處理復(fù)雜，在數(shù)量巨大的指標面前，通過手工是沒有辦法全面實施評價工作的，必須通過管理信息系統(tǒng)，進行數(shù)據(jù)獲取、資料收集、分析加工和指標監(jiān)控等，使平衡計分卡的各個維度相互關(guān)聯(lián)，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。為此，高效的信息管理系統(tǒng)支持，能夠解決考量數(shù)據(jù)缺乏可比性和一致性的問題。

參考文獻[1]集團企業(yè)中績效考核存在的問題及其解決對策探討[J].鄧鴻偉,劉博.經(jīng)營管理者.2012(03)[2]事業(yè)單位管理人員績效考核體系研究——以S學(xué)院行政管理人員績效考核為例[J].思維.中小企業(yè)管理與科技(上旬刊).2012(01)[3]國企績效考核管理的現(xiàn)狀與改進辦法研究[J].王丹.現(xiàn)代商業(yè).2011(08)[4]對績效考核錯誤觀念的剖析[J].石婕.勝利油田黨校學(xué)報.2010(03)[5]關(guān)于國有企業(yè)人力資源管理幾個問題的探討[J].陳云玉.商業(yè)經(jīng)濟.2010(04)[6]基于心理契約的績效考核[J].徐雪霞.中國集體經(jīng)濟.2009(36)[7]淺談國企績效考核管理及建議[J].張付民.經(jīng)營管理者.2009(22)[8]績效考核中不可忽視的思想[J].趙日磊.中國質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督.2009(07)[