鋼鐵企業(yè)六西格瑪

鋼鐵企業(yè)六西格瑪2002年寶鋼率先在中國鋼鐵企業(yè)中實(shí)施六西格瑪管理，經(jīng)過不斷探索、逐漸提高和持續(xù)、有效的推進(jìn)和實(shí)踐，寶鋼已開始形成一種基于事實(shí)和數(shù)據(jù)決策、持續(xù)改進(jìn)、追求卓越的企業(yè)文化氖圍和現(xiàn)場管理新模式，六西格瑪管理培訓(xùn)和項(xiàng)目實(shí)踐已成為寶鋼發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才的一條有效途徑。一、寶鋼實(shí)施六西格瑪管理的基本情況1、 六西格瑪管理的組織機(jī)構(gòu)為保證六西格瑪管理真正融入公司的發(fā)展戰(zhàn)略并富有成效地貫徹執(zhí)行，寶鋼成立了推進(jìn)委員會、系統(tǒng)創(chuàng)新部和基層廠礦三級推進(jìn)組織，并確立了明星、黑帶大師、黑帶、綠帶等改善項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組成結(jié)構(gòu)。六西格瑪推進(jìn)委員會由公司的主管領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部長、助理等人組成。系統(tǒng)創(chuàng)新部是六西格瑪推進(jìn)委員會和推進(jìn)工作組的日常辦事機(jī)構(gòu)，是明星、黑帶、綠帶及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的服務(wù)支持部門，負(fù)責(zé)六西格瑪管理的日常推進(jìn)工作。其具體職責(zé)如下：起草實(shí)施方案及管理制度；編制實(shí)施規(guī)劃及年度計(jì)劃；組織遴選六西格瑪項(xiàng)目；組織黑帶大師實(shí)施項(xiàng)目輔導(dǎo)、階段評審、結(jié)題評審；配合財(cái)務(wù)部門進(jìn)行效益評審及項(xiàng)目后評估工作；配合各級各類培訓(xùn)工作；開發(fā)和維護(hù)項(xiàng)目知識庫；檢查、促進(jìn)各二級部門六西格瑪管理的有效、規(guī)范實(shí)施。寶鋼實(shí)施六西格瑪管理時(shí)，均得到了從高層到基層的全面支持，為“六西格瑪管理”的實(shí)施和取得卓越收益奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。例如，寶鋼曾把推進(jìn)六西格瑪管理的目標(biāo)和追求成效寫入2003-04年寶鋼重點(diǎn)工作計(jì)劃，并在經(jīng)營總目標(biāo)中明確提出“實(shí)施六西格瑪管理項(xiàng)目”，使全體員工都意識到公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性與必要性，并通過培養(yǎng)從高層到基層員工的具體執(zhí)行者，建立了整個(gè)項(xiàng)目的管理機(jī)制等措施，使公司有能力及信心推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、 六西格瑪知識的培訓(xùn)為確保六西格瑪管理項(xiàng)目全面實(shí)施，寶鋼開展了大范圍的培訓(xùn)和輔導(dǎo)工作。2002、2003年寶鋼引進(jìn)咨詢公司開展培訓(xùn)，首批培養(yǎng)8名黑帶并使其成為自主培訓(xùn)的骨干力量。2004年，寶鋼為60位二級廠部助理以上領(lǐng)導(dǎo)開辦了兩期明星培訓(xùn)班和六西格瑪方法論工具研修班，通過封閉式訓(xùn)練，使他們對六西格瑪?shù)睦碚?、管理方法和工具等有了全面深入了解，為?xiàng)目開展發(fā)揮了積極作用，各二級廠部領(lǐng)導(dǎo)也高度重視，并積極參與其中。寶鋼培訓(xùn)中心還開設(shè)了六西格瑪概論課，根據(jù)基層的需要，對生產(chǎn)骨干進(jìn)行六西格瑪知識普及性培訓(xùn)，黑帶、綠帶和項(xiàng)目培訓(xùn)輔導(dǎo)的自主實(shí)施比例達(dá)85%。截止到2006年寶鋼共培養(yǎng)明星328名，受訓(xùn)黑帶338名，認(rèn)證黑帶42名，綠帶430名，黑帶大師27名，其中50%以上的帶級人才是部門的技術(shù)管理核心骨干。針對市場上六西格瑪培訓(xùn)教材少、不太適用于鋼鐵業(yè)的情況，寶鋼自主編寫培訓(xùn)教材，經(jīng)過黑帶大師以及培訓(xùn)中心教師的共同努力，先后編寫了黑帶教材5本、綠帶教材兩本、幻燈片3724張，形成具有自主知識產(chǎn)權(quán)的六西格瑪帶級培訓(xùn)教材。3、 六西格瑪項(xiàng)目的選擇寶鋼不斷強(qiáng)化六西格瑪項(xiàng)目選擇的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，在選擇六西格瑪項(xiàng)目時(shí)，始終站在公司戰(zhàn)略規(guī)劃和全年生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的高度，提出年度六西格瑪管理選題方向，引導(dǎo)各廠、部結(jié)合本部門重點(diǎn)工作，提出具體候選項(xiàng)目。在此基礎(chǔ)上，寶鋼組織相關(guān)專業(yè)管理部門按戰(zhàn)略性、突破性、非顯見性、效益性等四大原則，對候選項(xiàng)目從重要程度、難度等方面進(jìn)行評估，選取重要性為“中等”和“高”、難度為“比較有挑戰(zhàn)性”的項(xiàng)目作為公司黑帶項(xiàng)目；對于重要性為“中等”和“高”、難度較低的項(xiàng)目可列為廠部級綠帶項(xiàng)目。同時(shí)，根據(jù)日常運(yùn)營中暴露出的難度、熱點(diǎn)問題，實(shí)施滾動立項(xiàng)。4、 六西格瑪項(xiàng)目的實(shí)施寶鋼堅(jiān)持以強(qiáng)化項(xiàng)目過程管理為重點(diǎn)，以追蹤項(xiàng)目績效為手段，努力確保六西格瑪管理項(xiàng)目有序推進(jìn)。寶鋼將六西格瑪管理項(xiàng)目按照專業(yè)劃分為生技、設(shè)備、能源、其它等四大類型進(jìn)行歸口管理，實(shí)現(xiàn)了管理重心下移，進(jìn)一步促進(jìn)了六西格瑪管理與業(yè)務(wù)活動的緊密結(jié)合。在項(xiàng)目推進(jìn)中，寶鋼為每一個(gè)項(xiàng)目配備了主輔兩位大師進(jìn)行方法論指導(dǎo)，各廠、部推進(jìn)明星也對本部門項(xiàng)目進(jìn)行階段性檢查和推進(jìn)，從而逐步鞏固了“客戶導(dǎo)向、流程協(xié)作、價(jià)值驅(qū)動、基于數(shù)據(jù)進(jìn)行決策”的管理文化。有效的項(xiàng)目管理，促使高質(zhì)量的項(xiàng)目不斷涌現(xiàn)。例如，冷軋廠在開展“提高C208方向彩涂產(chǎn)品的板形質(zhì)量”項(xiàng)目中，通過降低初始卷取張力等方案，使板形合格率從85%提高至99%；設(shè)備部在開展控制‘五對四’狀態(tài)下一煉鋼轉(zhuǎn)爐定修時(shí)間”項(xiàng)目中，不僅保證了“五對四”安全運(yùn)行，還切實(shí)控制了一煉鋼轉(zhuǎn)爐定修時(shí)間，營造了定修“保質(zhì)量、搶時(shí)間、趕進(jìn)度”的良好氛圍，提高了設(shè)備的匹配度和利用率。5、六西格瑪管理實(shí)施的效果2003年以來寶鋼共實(shí)施六西格瑪黑帶項(xiàng)目488個(gè)，包括產(chǎn)品和過程質(zhì)量改進(jìn)、流程周期縮短、產(chǎn)能提高、成本消耗節(jié)約以及管理效能效率提升等方面。這些項(xiàng)目的實(shí)施使寶鋼在產(chǎn)能質(zhì)量成本以及交貨周期等方面的業(yè)績指標(biāo)獲得突破性改善，取得財(cái)務(wù)收益合計(jì)15.26億元。表12003年以來寶鋼實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目及效益年份項(xiàng)目數(shù)財(cái)務(wù)收益（億元）2003年612.782004年1034.42005年1454.082006年1794合計(jì)48815.26如今，寶鋼已成為全國鋼鐵業(yè)、制造業(yè)推廣六西格瑪工作的標(biāo)兵企業(yè)，推進(jìn)六西格瑪管理受到有關(guān)機(jī)構(gòu)和企業(yè)界的好評。2004至2006年，寶鋼連續(xù)三年被評為“全國六西格瑪推廣先進(jìn)企業(yè)”，“六西格瑪管理在寶鋼的實(shí)踐應(yīng)用”成果榮獲2005年度中國質(zhì)量協(xié)會質(zhì)量技術(shù)獎一等獎，14個(gè)項(xiàng)目被評為全國優(yōu)秀六西格瑪項(xiàng)目，17個(gè)項(xiàng)目被評為上海市優(yōu)秀六西格瑪項(xiàng)目。二、寶鋼實(shí)施六西格瑪管理對首鋼的啟示1、寶鋼高層的推進(jìn)決心是保證六西格瑪?shù)某晒?shí)施的關(guān)鍵。寶鋼在戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展層面，公司高層將“六西格瑪管理”與公司的營運(yùn)策略密切配合形成短期和中長期戰(zhàn)略意圖，制定關(guān)鍵業(yè)績衡量指標(biāo)，列入年度經(jīng)營總目標(biāo)，加以強(qiáng)勢推進(jìn)。在公司高層密切關(guān)注和指導(dǎo)下，公司中層根據(jù)流程管理體系和業(yè)績管理體系確定優(yōu)先改進(jìn)區(qū)域和相匹配的改進(jìn)方法，將戰(zhàn)略目標(biāo)分配落實(shí)到各部處的短期和中長期的業(yè)績目標(biāo)中，并且在各部門內(nèi)進(jìn)一步分配落實(shí)到班組及個(gè)人的業(yè)績目標(biāo)中；公司基層員工利用六西格瑪工具及理論提出有力的改進(jìn)方案。從寶鋼五年的實(shí)踐來看，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注才能有效推動六西格瑪，而且，領(lǐng)導(dǎo)在關(guān)注六西格瑪?shù)倪^程中，思維方式也發(fā)生了一些變化，從只關(guān)注結(jié)果向關(guān)注過程方向轉(zhuǎn)變。2、寶鋼根據(jù)自身?xiàng)l件和資源，公司只規(guī)劃實(shí)施黑帶項(xiàng)目，采取的是一種黑帶+綠帶的項(xiàng)目負(fù)責(zé)體制，每一個(gè)改善項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)均由一位明星、一位黑帶大師、一位黑帶、兩到三位綠帶及若干位流程上有關(guān)職能/操作人員組成，綠帶被定位于黑帶的助于，必須參加黑帶項(xiàng)目，下一年受訓(xùn)黑帶優(yōu)先從上一年培養(yǎng)的綠帶中選拔。這樣既彌補(bǔ)了黑帶或綠帶單獨(dú)一人負(fù)責(zé)項(xiàng)目時(shí)由于人力資源上的欠缺可能出現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，同時(shí)又避免了資源的耗費(fèi)，讓黑帶和綠帶在合作過程中進(jìn)一步加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作的精神。同時(shí)，公司將綠帶項(xiàng)目的決定權(quán)下放到各廠部，各廠部可以自行決定、推行綠帶項(xiàng)目，綠帶項(xiàng)目不需向公司六西格瑪管理部門報(bào)告，這與國內(nèi)其他實(shí)施六西格瑪管理的公司有很大的不同。3、寶鋼制定了六西格瑪管理項(xiàng)目評價(jià)管理標(biāo)準(zhǔn)，建立了全過程、多角度綜合評價(jià)體系；對歷年項(xiàng)目形成了固化措施及成果長效管理機(jī)制。寶鋼一年只實(shí)施一期六西格瑪項(xiàng)目，項(xiàng)目實(shí)施周期為半年，從每年3月份開始做到9月份，項(xiàng)目固化另需要半年時(shí)間，財(cái)務(wù)審核不看項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的效果，而看項(xiàng)目固化后效果。只有建立完善的流程管理體系來支持持續(xù)改進(jìn)，把六西格瑪成果變成固化的制度，并讓其融入到企業(yè)的管理體系之中，才能達(dá)到實(shí)施六西格瑪?shù)恼嬲饬x。企業(yè)在推行六西格瑪之前，自身的管理基礎(chǔ)和體系是保障實(shí)施成果能夠固化實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素。寶鋼由于之前的管理基礎(chǔ)相對成熟和完整，并對六西格瑪項(xiàng)目推進(jìn)體系、考核評審、激勵機(jī)制等方面做進(jìn)一步的完善，建立了項(xiàng)目追蹤機(jī)制，確保已結(jié)題六西格瑪項(xiàng)目成果的固化和推廣，使得六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施的成果嵌入整個(gè)組織系統(tǒng)，最終成為企業(yè)日常管理的一部分。4、寶鋼對黑帶、黑帶大師進(jìn)行了相關(guān)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，其中明確提出六西格瑪管理培訓(xùn)和項(xiàng)目實(shí)踐是公司培養(yǎng)人才、發(fā)現(xiàn)人才的一條有效途徑和渠道，并作為選聘首席工程師、管理崗位提升高層次人員的必要條件之一，積極營造了學(xué)習(xí)掌握并投入六西格瑪管理的氛圍和緊迫感。通過項(xiàng)目實(shí)踐，黑帶在嚴(yán)謹(jǐn)系統(tǒng)分析解決問題的能力、表達(dá)能力、跨流程的