績效管理操作規(guī)程

績效管理操作規(guī)程一、績效管理的意義從組織意義上講，績效管理提供客觀、公正衡量個人奉獻的原則，與薪酬等人力資源原因相連，塑造積極向上的企業(yè)文化和價值觀，實現(xiàn)對個人價值的鼓勵。二、績效管理系統(tǒng)中人力資源經理與直線經理的角色分工1．人力資源經理①開發(fā)績效管理系統(tǒng)；②為評估者及被評估者提供培訓指導；③監(jiān)督與評價該系統(tǒng)的實行；④參與規(guī)劃員工發(fā)展。2．直線經理①設定績效目的；②給員工提供績效反饋；③與員工進行績效面談與評估；④參與規(guī)劃員工發(fā)展；⑤針對績效考核系統(tǒng)向人力資源部提供反饋?？傊肆Y源部制定考核政策，有關部門根據(jù)詳細工作崗位的職責與性質制定切實可行的考核措施，而后由人力資源部監(jiān)督考核。規(guī)定人力資源部深入到每一種部門的每一種崗位去熟悉每一種工作環(huán)節(jié)是不現(xiàn)實的。絕非推卸責任，而是綜合工作職責與工作效果原因考慮。但愿在這一點上，直線經理及各級考核負責人能予以理解。三、績效考核原則的建立（考核指標的設定）由人力資源部設定企業(yè)層面的績效原則，以此作為各部門的參照根據(jù)。更重要的更應當是各部門結合本部門或崗位的狀況自行制定績效原則。這樣做的好處在于：1．可以充足考慮各部門的工作特點；2．一種好的績效原則，是上司與下屬共同制定的。這樣，下屬才有也許承認這個原則，才能自覺、自愿、發(fā)自內心地去到達這個績效原則。3．可以適應變化。部門里可以隨工作目的、工作職責、工作關系甚至工作條件的變化及時調整績效原則。制定績效原則應有針對性地考慮必須性和到達的也許性！最理想的做法是上司根據(jù)每一位下屬的現(xiàn)實狀況及根據(jù)到達其目的所需要的能力、態(tài)度等關鍵規(guī)定來為每一位下屬分別制定不一樣的績效原則。值得注意的是，過多定性化指標的存在將會導致考核人在實際考核過程中隨意地主觀判斷，喪失了考核工作的嚴厲性與有效性?？己酥笜藨M量以可量化的、可實際觀測并測量的指標為主，同步，考核的指標應盡量簡潔，在數(shù)量上不必過多、過繁，過多的指標極易導致考核組織者工作量的驟增，并且難以辨別各考核指標之間的權重對比。此外，對管理者的考核還須加上對其管理技能的考核。

人力資源部提供的績效原則模板波及十項態(tài)度十項能力，附加闡明提到了模板僅供參照。實際上人力資源部給出的只是一種框架，績效考核指標的選擇及各指標所占權重是有必要據(jù)部門或工作崗位的工作性質及實際狀況予以調整的。人力資源部不也許為每個部門或崗位設計非常詳細的考核指標并設定權重，由于最理解本部門或崗位實際狀況的還是部門經理或崗位主導。一種大企業(yè)內有幾十種甚至上百種不一樣的績效考核表都是正常的。舉例，人際交往能力對銷售員很重要，但卻不適宜于作為對研發(fā)人員的考核指標。類似的能力我們可以說出幾十種，但實際上需考慮必要性及重要性。否則，考核的意義不大，無形中也會增長考核的難度。總之，積極權在職能部門，人力資源部只是輔助。

目前業(yè)界績效考核多以目的管理為主，可遵照如下要點：1．確定績效管理體系框架（人力資源部）?；旧戏秩糠郑汗ぷ饔媱潏?zhí)行狀況、態(tài)度、能力。一般狀況下，工作目的（計劃完畢狀況）占考核權重應占（60-70%）；考核框架中的態(tài)度、能力等輔助原因占（30-40%）；前者突出定量，后者側重定性。對于態(tài)度和能力所占比重，可據(jù)企業(yè)（部門、崗位）發(fā)展的不一樣階段做對應調整。有一點值得闡明，績效考核原因不可防止地會波及"態(tài)度"和"能力"，有必要對其中的詳細評估要素進行定義。這里要符合"能量化的要量化，不能量化的要細化"原則。否則只是籠統(tǒng)地標明"團體精神"、"工作效率"極易引起歧義、誤解或不一樣的理解。試想，假如績效評估時，評估者們分別采用不一樣的尺度，按照各自的理解給下屬評估，導致錯誤和混亂是必然的事情。因此人力資源部為各部門提供的績效考核評估指標中波及"團體協(xié)作精神"、"責任心"、"溝通能力"、"協(xié)調能力"等，基本上都予以了簡要扼要的定義。對評估要素的定義不僅需要中層經理懂得，也需要下屬事先理解。評估要素的定義，實際上就是中層經理對下屬的績效期望，具有十分重要的導向性和規(guī)范性。定義是在向你的下屬表明：他怎樣做是好的，怎樣做是不好的。假如你的下屬事先并不懂得這些定義（即績效期望），你怎么可以事后這樣評估他們的工作績效呢？當然，以上提到的是"態(tài)度"、"能力"，對于工作目的有同樣的狀況。工作目的確定了，質量原則、規(guī)范是什么。此外，績效原則與否可行并易于操作也需考慮。月考核表中不適宜波及能力考核（波及"溝通能力"、"協(xié)調能力"、"承受壓力能力"、"學習創(chuàng)新能力"等），很想想象員工的能力會在一月內有較大幅度提高，因此我們每月考核的意義并不大。這樣的績效原則可以放到季度或六個月考核中考慮。2．確定工作目的（各業(yè)務部門）。①方式由企業(yè)目的層層分解至部門再至崗位。"人人有事做，事事有人做"，一是保證工作飽滿，二是防止重疊和空白。確定目的時應包括要做的和但愿其做的工作，略含理想色彩。②難度在此過程中，存在一線經理目的制定的難度問題，需注意掌握自下而上與自上而下相結合的原則。此過程中也許會"討價還價"現(xiàn)象，可以合適寬松，輔以較及時的反饋和輔導（加大工作檢查和監(jiān)控力度）方式彌補，如每天或每周，同一崗位橫向比較。③技巧值得一提的是職位闡明書，這是目的設定的根據(jù)。職位闡明書中對的描述基本上波及了該職位工作的各個要點及整個工作過程。④SMART原則a．S（Specific）

：明確詳細的；b．M（Measurable）：可衡量的，可評估的；

c．A（Acceptable）：可接受的；d．R（Realistic）：切實可行的；e．T（Timetable）：受時間和資源限制的。舉例：在（時間）、在（時間前）、在（時間內）、完畢多少（個或種）、到達？％的滿意度、提高（或減少）？％……再有，部門或崗位可試著對員工采用關鍵業(yè)績指標法（工作原則法）①

根據(jù)"二八原理"：20%骨干員工發(fā)明80%企業(yè)利潤，20%關鍵行為完畢80%的工作任務。②

遵照的原則：a．目的導向原則：企業(yè)目的、部門目的、職務目的；b．重視工作質量原則；c．可操作性原則：給指標明確定義，建立完善的信息搜集渠道；d．強調輸入和輸出過程控制，如準時交貨率；e．指標要比較穩(wěn)定，業(yè)務流程不變，則關鍵指標不應有較大變動；f．關鍵指標簡樸明了。最終闡明幾點：1．考核原則一旦確定則應在考核之初向員工明示。

2．工作目的的制定應遵照"從上至下"和"從下至上"兩個過程，務必雙方到達一致。對于主管人員而言，這是一種和員工溝通的好機會，不應錯過。3．在績效考核的執(zhí)行過程中也許會出現(xiàn)計劃調整的問題，這一點不可防止。從另一種角度，可理解為積累合理制定計劃經驗的好機會。四、績效觀測和績效記錄績效考核體系真正與薪酬掛鉤，保證績效考核的效果至關重要。實踐證明績效考核是一把"雙刃劍"，運作得不好會適得其反。而績效考核的效果在很大程度上取決于考核負責人的工作與否細致到位?？己素撠熑藙毡爻槌鲆欢ū壤臅r間理解下屬的工作過程，包括任務難度、工作量、完畢質量。某些崗位也許會由于基礎數(shù)據(jù)積累不夠充足、工作量化難度大等原因導致工作計劃與執(zhí)行狀況存有差距。假如考核人自認為運用目的管理很到位，只控制兩頭，主線不重視員工的工作過程和努力程度，會使某些員工借以"投機取巧"，而真正干工作的員工反而會由于任務多，臨時出現(xiàn)完不成工作的狀況而遭到批評，進而直接影響到獎金分派的客觀、公正及合理性。因此績效觀測要細致，以便評估時有理有據(jù)。要點如下：1．搜集信息①

注意持續(xù)、清晰、完整，并且建立在事實基礎之上，以保證全面而精確；②

有關員工工作效果正反兩方面。尤其注意，搜集那些與組織目的工作目的有關的信息。2．信息渠道360度！如外部客戶、內部其他員工、下屬自己、你自己。3．記錄內容①

工作目的或工作原則到達狀況；②

下屬因工作或其他行為所得到的批語或表揚；③

證明下屬績效不佳是他本人原因的證據(jù)；④

當時為了改善下屬績效而做的努力的記錄；⑤

關鍵的事件和數(shù)據(jù)。4．發(fā)現(xiàn)成績及時表揚，如有也許將員工的經驗予以推廣以到達知識共享的目的?？冃怀龅脑蚴鞘裁?？許多中層經理常常忽視這一點！搜集下屬做的最佳的工作原因是什么？搜集下屬最佳的工作措施，可以使中層經理運用這些信息協(xié)助有相似處境的其他下屬，使他們可以以優(yōu)秀員工或自己最佳的措施作為工作基準點，從而改善他們的績效。

5．發(fā)現(xiàn)問題員工工作出現(xiàn)問題，需考慮：①

問題是什么；②

導致問題的原因是什么；是外部原因還是內部原因？是個人原因還是工作配合原因？是計劃自身的問題還是計劃執(zhí)行的問題？是工作態(tài)度的原因還是工作能力的原因？③

需要采用什么糾正措施；④

此后怎樣防止，也即明確績效改善的目的和方向；⑤

與員工交流并留下記錄。6．注意事項：①

考核人發(fā)現(xiàn)問題后，交流一定要及時，并與被考核員工獲得一致。否則，記在心里，季度末與員工做績效面談時一并與被考核人提起則有算總賬之嫌。此外，時間久了記憶模糊，也易由此引起爭執(zhí)。

②

有前瞻性盡早發(fā)現(xiàn)潛在的問題，"走在員工的前面"，不停協(xié)助員工改善績效。③

幾點忌諱A．親近疏遠與有的員工關系不錯，對其關注的多，包括業(yè)余時間也理解過問其工作狀況；而對別的員工缺乏觀測，或有成績也不大記住。這樣從主觀上會感到前者工作更多、更好。B．只看到局限性員工出現(xiàn)失誤作記錄作為后來評估的根據(jù)，而在某方面雖然干得杰出也感覺是應當?shù)?。績效觀測細致不僅體目前能發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，還需善于發(fā)現(xiàn)員工的"閃光點"！這是考核人輕易忽視的一點。搜集員工最佳的工作措施，可以使考核人運用這些信息協(xié)助有相似處境的其他員工，使他們可以以優(yōu)秀員工的措施作為工作基準點，從而改善他們的績效。C．重成果輕過程確實，我們一直在強調績效考核的重點是工作任務完畢的效果。但僅僅觀測成果是不夠的，還應考慮"工作態(tài)度"、"團體合作"、"積極性"、……

工作成果的好壞只能表達下屬有無績效差距，而觀測工作過程可以發(fā)現(xiàn)下屬在什么地點、什么時間、什么工作上發(fā)生了什么樣的問題，從而發(fā)現(xiàn)差距，原因是什么，從而為績效改善提供根據(jù)。也就是說，我們不能認為員工的工作任務完畢了，他就什么問題都沒有。我們的員工、我們的工作尚有很大的潛力可以挖掘！

人力資源部作為第三方應起到對應的輔導及監(jiān)督作用?？冃Ц櫤涂冃в^測記錄是透明的，屬人力資源部考察和存檔的內容之一。因此各考核負責人務必要對此項工作負起責任。在員工考核備注中僅提到"××員工在××項目中體現(xiàn)不錯"、"××員工在本季度已到達優(yōu)秀工程師的原則"是不符合規(guī)定的！績效跟蹤和績效觀測以工作日為單位，因此對于員工的評價應詳細到某一件事、某一項工作任務甚至某一項工作任務中的詳細環(huán)節(jié)。缺乏績效觀測往往會導致上司所說的事實以偏概全、掛一漏萬，把下屬最重要的工作成績給"落下了"。或者只懂得工作成果，不理解實際狀況。這都會使得績效評估缺乏說服力?？冃в^測不細致實際上是中層經理怕麻煩，不樂意為此花時間。我們試想一下，由于不注意績效觀測，中層經理在績效評估時產生的矛盾和麻煩，中層經理也許需要花費更多的時間去處理它。甚至雖然花時間也處理不了這些問題所帶來的"后遺癥"。五、績效評估許多中層經理將打分或評級當作了績效評估的同義詞。其實，評估更重要的目的在于診斷！通過評估，發(fā)現(xiàn)下屬在工作中存在的可改善之處，并找出改善的措施?？冃гu估當然需要對過去的工作體現(xiàn)做一種評價，是好的還是不好的，然后以此作為根據(jù)加以獎勵或懲戒。不過，假如停留在這里，不去診斷績效好壞的本源或問題，就不能為下屬未來的發(fā)展提供支持和協(xié)助。例如怎樣做會更好、怎樣改善并在后來防止眼前績效不佳的狀況等。這樣也許會導致下一種考核期出現(xiàn)獎勵后績效下滑或懲戒后仍然故我的局面。諸多中層經理都認為只要揮動"胡蘿卜＋大棒"，下屬的績效能不能改善就是他們自己的事情了。這種想法恰恰忽視了中層經理作為一種團體教練或下屬績效伙伴的角色和作用。我們的績效管理中一直在提績效觀測、績效輔導，強調績效面談是同樣的道理。這不一樣于國營企業(yè)老式的人事考核（年終算總帳）！

再有，績效評估是根據(jù)下屬工作體現(xiàn)，根據(jù)績效改善的需要，隨時進行的！不必將問題積累到"法定評估日"才做評估。中層經理有一種誤區(qū)：認為績效評估的頻次是企業(yè)考核制度上規(guī)定的。制度上說一季度一次就一季度一次，制度上說一月一次就一月一次。實際上，企業(yè)考核制度上規(guī)定的，只是統(tǒng)一規(guī)定的、與獎懲有關的。既然績效評估的目的是為了協(xié)助下屬改善和提高績效，不一樣的部門、不一樣的職位、不一樣的目的，都會有不一樣的規(guī)定。因此，績效評估的頻次是：只要你發(fā)既有必要就可以做。也許，這些平常性的評估比你年末的評估更重要，而這些平常性的評估，是不用打分或評級、填考核表的。

結合考核期被考核人的整體體現(xiàn)進行評估（打分）。這一階段，一線經理不可防止地存在主觀印象，但應伴隨規(guī)范性可控性地增強盡量逐漸減少。此外，結合下面談到的績效面談及員工反饋都會有效地增強這一工作的合理性和客觀性。注意，在績效評估時考核人輕易出現(xiàn)的偏差，應故意識竭力防止：1．刻板印象――高高在上。無論是工作目的確實定，還是中間的反饋輔導，還是后期的績效面談皆是如此。此處提到了績效考核過程中主管領導與員工接觸的三種機會。作為考核人應與員工平等地交流，認真聽取員工的意見及提議。2．暈輪效應――以偏概全，憑以往的印象，一點好全好。例如某位下屬曾以工兩年前為企業(yè)做出過十分杰出的奉獻，全企業(yè)上下都懂得，就往往會習慣于給他高分。再如中層經理對于動作快、工作麻利的下屬印象深刻，即也許會忽視其某些缺陷。3．新近效果――關注后期，忽視以往?？朔鲜鰞牲c的措施是績效跟蹤、績效觀測必須有詳盡的記錄。4．我同心理――跟我同樣就好。這是管理者大忌！長此以往，你周圍匯集的都是與你相似的人。你有處理不了的問題，他們同樣也處理不了。由于你們如出一轍，無論是思想意識還是行為方式。

5．一律平等――不敢拉開差距。如此操作，實際上是中層經理把"燙手"的山芋拋給了人力資源部。而人力資源部一般但愿評估成果呈"正態(tài)分布"，即5％的優(yōu)秀者、25%的良好者、40%的合格者、25％的較差者、5%的不合格者。在集中趨勢下，往往會出現(xiàn)優(yōu)秀空缺，良好50%、合格50％，較差和不合格沒有的極端狀況。在這種情形下，企業(yè)的績效評估就失敗了。對中層經理這種評估方式有必要做深入剖析（略）！6．親近疏遠――（略）以績效觀測成果為根據(jù)，并引進員工申訴機制。7．期待重于現(xiàn)實――理想中的目的，現(xiàn)實達不到。就工作目的的制定需與員工獲得一致，得到員工的承認，方可執(zhí)行。8．趨中傾向――沒有高下都是中。同第5點處時理。對于績效評估員工有申訴的權利，即績效評估成果須得到被考核員工承認。員工在評估表上直接闡明對評估的意見并簽字，部門經理須將有員工簽字的評估表反饋至人力資源部?？冃гu估中需要注意的兩個問題：1．績效評估的公開程度提議評估中發(fā)現(xiàn)的問題予以公開。這樣正面的工作成果在更大范圍內予以推廣，負面的原因則在更大范圍內引認為戒。而評估成果（分數(shù)）則不適宜大范圍內公開，由于絕對的公平很難做到?？冃гu估不像學生考試那樣有原則答案可供參照作為評分根據(jù)。2．績效評估中的打分原則績效原則中"工作態(tài)度"中有"責任心"一項，權重為5分。不過什么狀況下打1分、2分、3分、4分、5分，不一樣人有不一樣的理解。假如績效原則中沒有詳細描述的話，績效評估會明顯傾向于考核人的主觀性。在"績效考核原則的建立"問題中我們曾提到績效評估要素的定義。其實，只做到這一點是不夠的，還需要有評分等級定義，這樣可以防止憑感覺打分。提議做法（僅供參照）：將5分的權重劃分為幾段，如5分（好）、3分（中）、1分（差）。同步對每一段分值的原則給出相對精確的描述。即"能量化的要量化，不能量化的一定要細化。"5分原則描述：職責內的各項工作均會積極去做。對工作中碰到的問題先處理再找負責人。勇于承擔重要而緊急狀況下領導分派的棘手的工作任務。3分原則描述：職責內的各項工作均會積極去做。但有工作中職責不清自己也許處理的較為緊急的問題先找上司或他人的事例。1分原則描述：有份內的工作出現(xiàn)障礙、困難就埋怨企業(yè)、埋怨客觀條件、埋怨同事、埋怨產品的事例?；蛴袑β氊焹鹊哪承┕ぷ餍枰嵝褞状尾畔肴プ龅氖吕?；或有工作緊急時下班就走或不樂意犧牲休息時間處理緊急公務的事例。為便于大家理解，再舉兩例――例如"責任感"可做如下定義等級分數(shù)評分等級定義A

5

有強烈的責任感、認識本項職務的重要性，常常超額、超質完畢職責。B

4

認識自己的職責，能順利完畢所承擔職務。C

3稍欠責任感，但尚能完畢分內責任。D

2

缺乏責任感，偶爾有逃避責任的狀況。E

1

無責任感，常常逃避責任。再如文秘、助理等職的"呈報狀況"可做如下定義等級分數(shù)評分等級定義A

5

所有呈報均及時、精確。B

4

呈報精確，只有1－2次不及時。C

3某些呈報不及時也不精確，但均沒有影響工作。

D

2

呈報常常延誤，已經影響到工作。E

1

多次催促才呈報，嚴重影響工作。假如評分等級定義表短時間形成有困難，中層經理可以采用的措施是：在某項評估要素（內容）下，尋找出你所轄下屬最佳的狀況"A"和最壞的狀況"E"，然后再找出一般狀況"C"，最終再確定"B"和"D"兩等。當然，績效原則要在考核之初與被考核員工溝通并到達共識。更重要的一點，考核人應力爭為考核中的每一種分數(shù)提供根據(jù)（績效觀測中發(fā)現(xiàn)關鍵事件）。談績效評估之初我們提到績效評估更重要的目的在于績效診斷及診斷后的績效改善。因此，績效改善計劃是績效評估十分重要的一種環(huán)節(jié)?？冃Ц纳朴媱澋闹贫ú槐刂T多很全，關鍵是要處理績效不佳和提高績效的重要問題，制定出一種或幾種有效的處理措施，切實加以執(zhí)行。六、績效面談績效面談目的是給員工以對的的導向，指出其長處與局限性，最終起到鼓勵的效果。假如績效面談流于形式，中層經理就失去一種十分重要的管理杠桿。通過績效面談，告知對下屬一種時期工作體現(xiàn)的評估，應當是十分嚴厲的，在管理中起重要作用的。假如在此類重大的管理措施方面非常隨意，那么很難設想下屬會對中層經理的其他管理行為感到"十分在意"。許多下屬有不停提高績效的強烈愿望，但愿有機會正式溝通一下。假如由下屬積極提出來，顯然不合適，假如沒有面談，就沒有機會績效的提高和改善問題，下屬改善工作績效的積極性就會受到打擊和消磨，日子長了，就不進取了。面談準備自己不準備，也不讓下屬做準備，就匆匆忙忙將下屬招來面談，是導致面談失敗，甚至績效評估失敗的原因之一。1．下屬下屬應填寫《自我評估表》。目的在于：①

讓下屬回憶績效原則；②

讓下屬對績效有一種量化的評估（逐一對照績效原則）；③

分析得失的內在原因（而不是外在原因）；④

提出詳細的、可行的績效改善要點，并制定詳細的措施和措施。

注意事項：自我評估表不能是很隨意的個人工作總結，而是要讓下屬將工作成果與事先設定的績效原則進行盡量的量化評估和分析。2．中層經理①

回憶績效原則和期望，此處需要留心《職位闡明書》、《績效評估表》、《工作計劃書》有無脫節(jié)之處。對于"兩書一表"中不符之處應分析原因并做出修正。②

搜集有關資料最重要的信息來源應當是平日的績效觀測、績效跟蹤記錄。假如搜集的信息中尚有其他人的評價，應注意兩點：首先，只有工作中的工作中的評價才可以作為有價值的"其他人評價"，閑聊中的評價切勿采用；另首先，其他人的評價中可以運用的是他們評價所根據(jù)的事實，而不是他們的評價自身。③

在面談前，對下屬的績效做出自己的評估，并就績效成績的等級做出評判。④

準備面談提綱中層管理人員往往忽視管理的細節(jié)，無論這些細節(jié)對下屬有多么重要。此處考核人常犯的錯誤是，認為沒有必要、太麻煩，或者面談之前腦子里有個思緒就可以了。假如中層經理的準備工作不充足，很輕易出現(xiàn)如下幾種成果：不滿、爭執(zhí)；無所謂；氣氛友好，問題潛伏。尚有一種狀況是，只考慮"刺頭"怎么談。對于預期到也許會有諸多不滿，面談難以順行進行的人員，會作較多的面談準備，會準備面談提綱，而對于其他人員，如關系不錯的下屬、體現(xiàn)很好的下屬、爭議較少的下屬或唯上是從的下屬，不準備面談提綱，認為"好談"，沒有什么準備的必要。實際上下屬們對于面談的需求都是一致的，這樣做會導致更多下屬的問題積累下來，績效難以改善。最終一種也許是，對下屬也許的不一樣見解準備充足，對績效改善準備較少。這樣自然導致，面談時中層經理和下屬均圍繞著過去討論不休，主線無暇顧及未來，績效改善計劃流于形式。面談方略的選擇總的來說，下屬可以根據(jù)工作奉獻和工作體現(xiàn)分為４種類型：奉獻型（好的工作業(yè)績＋好的工作態(tài)度）；沖鋒型（好的工作業(yè)績＋差的工作態(tài)度）；安份型（差的工作業(yè)績＋好的工作態(tài)度）；墮落型（差的工作業(yè)績＋差的工作態(tài)度）。奉獻型下屬是中層經理發(fā)明良好團體業(yè)績的主力軍，是最需要維護和保留的。面談方略應是：１、在理解企業(yè)鼓勵政策的前提下予以獎勵；2、提出更高的目的和規(guī)定。沖鋒型下屬局限性之處在于工作忽冷忽熱，態(tài)度時好時壞。對此可分析其原因，多緣于兩方面。一種是性格使然，喜歡用批判的眼光看待周圍事物，人雖然很聰穎，但老是帶著情緒工作。第二種是溝通不暢所致。對此下屬，切忌兩種傾向：一是放縱（自己離不開沖鋒型的人給自己干，工作態(tài)度不好就不好，只要干出成績就行）；二是管死（光業(yè)績好有什么用，這種人給自己添的麻煩比做的工作多多了，非要"治治"不可）。對于沖鋒型的下屬，采用的面談方略應當是：一是溝通。既然沖鋒型下屬的工作態(tài)度不好，只能通過良好的溝通建立信任，理解原因，改善其工作態(tài)度。二是輔導。通過平常工作中的輔導改善工作態(tài)度，不要將問題都留到下一次績效面談。安份型下屬工作態(tài)度不錯，工作兢兢業(yè)業(yè)、認認真真，對上司、企業(yè)有很高的認同度，可是工作業(yè)績就是上不去。對他們面談的方略應當是：以制定明確的、嚴格的績效改善計劃作為績效面談的重點；嚴格按照績效考核措施予以考核，不能由于態(tài)度好替代工作業(yè)績不好，更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績。

對此下屬切忌予以較多的同情和諒解。否則，易給下屬導致誤解，認為只要自己工作態(tài)度好，就可以獲得上司的理解或諒解。其實，在多次的"理解"和"遷就"之后，安份型下屬會養(yǎng)成將工作業(yè)績不好的責任推給企業(yè)、他人或其他客觀原因的"壞毛病"。更有甚者，假如中層經理由于安份型下屬的工作態(tài)度很好而對其工作業(yè)績有所"忽視"或"偏袒"的話，也許會大大影響奉獻型和沖鋒型下屬的士氣。他們會認為，只要工作態(tài)度好，有無業(yè)績并不重要。墮落型下屬會想盡一切措施來替自己辯解，或找外部原因，或自覺承認工作沒做好。對此下屬的面談方略應當是，重申工作目的，澄清下屬對工作成果的見解。

績效面談的要點1．按照《績效評估表》中評估原因次序或績效原則次序，肯定成績和長處，指出缺陷和局限性；2．面談不是評估"人"的好壞，而是評估工作體現(xiàn)和業(yè)績的好壞；3．必須十分精確而清晰地體現(xiàn)出你對下屬績效的評估（包括定性和定量），千萬不可模棱兩可或模糊不清；4．先就無異議之處進行溝通，然后再對異議之處加以討論；一是假如先從不一樣之處開始，輕易引起兩方面的爭執(zhí)或深度討論，其成果是隨即沒有機會或忘掉對相似或相近之處的討論；二是相似或相近之處輕易到達共識，輕易討論，這樣可以增進績效面談的良好氣氛。

5．留有時間讓下屬申辯，注意聆聽和引導；6．關注未來，關注績效的改善。績效面談的環(huán)節(jié)1．陳說面談目的注意事項：①

嚴厲；②

陳說企業(yè)政策；③

精確闡明面談目的。例："小李，根據(jù)企業(yè)績效考核制度和績效考核的安排（根據(jù)），在充足理解和掌握你的工作成果的基礎上，對你在考核期的工作績效予以評估，通過本次面談到達兩個目的：一是與你溝通評估成果；二是尋求下一步績效改善的計劃和環(huán)節(jié)，下面讓我們開始┅┅"。2．下屬自我評估目的：①

讓下屬以他自己的語言和理解，總結和評價考核期間的工作體現(xiàn)，可以展現(xiàn)下屬的立場和觀點；②

予以下屬一種正式的闡明、解釋，甚至辯解績效體現(xiàn)的正式場所和機會；③

可以理解下屬對績效的自我評估與中層經理的評估之間的相似點和不一樣點，以及分歧和差距在哪里。在下屬的自我評估中，一般會有如下幾種類型：①

擺功型（工作績效相稱不錯，自我感覺也非常良好。）注意出現(xiàn)的負面傾向是過高的期望、忽視績效改善。②

辯解型（工作績效一般不好，會找一大堆理由來為自己辯解。）重申其考核初期的工作目的及績效考核原則，明確指出其績效不佳的原因是主觀原因、個人原因。告知評價其績效最重要的原因是其實際成果而非努力程度。

③

觀望型（績效不好或者平平，抱觀望態(tài)度。）輕易出現(xiàn)的負面傾向是無所謂、看給他人怎么評、心存僥幸。3．告知下屬評估成果注意事項：①

簡要、扼要、精確、直接、清晰，不模棱兩可；不要顧忌下屬與你的不一致或也許的沖突之處，反正你是要面對的，不如直接面對。②

定性和定量并重；③

不要過多地解釋和闡明；要給下屬開口說話的機會。不要認為下屬的嘴被你所謂嚴密的論證給"封"上了，下屬心服口服了。更多的狀況是：下屬并不服氣……雙方相似或相近的評估沒有必要再作過多的解釋，對于與下屬不一樣之處，先不用詳加解釋，而是讓下屬自己談，然后在下屬談的基礎上再加以解釋和闡明。④

運用事先設定的目的和績效原則評價。4．商討下屬不一樣意的方面要點：①

首先從見解相似或相近之處開始；常見的誤區(qū)是認為相似或相近之處沒有什么可討論的，仿佛既然大家見解一致或靠近，就可以在輕松氣氛中很快結束面談了。尤其是績效比很好的下屬，或者自我評估與上司評估十分靠近的下屬，也認為沒有什么可面談的，這樣的見解是錯誤的：也許下屬與上司對評分或等級評估上的成果見解相似或相近，但實際上，對如此評估的理由會有很大的分歧或潛在的不一樣，面談時是一種很好地溝通和交流的機會，失去這個機會，也許在相稱長的時間內雙方一直誤解著……

就相似或相近之處而言，也有許多需要討論之處。由于績效面談目的不僅僅是告知一下評估成果，更重要之處在于商討下屬績效的可改善之處，就可改善之處而言，雖然最優(yōu)秀的下屬也有，怎么能說沒什么可討論的呢？②

不要辯論③

關注績效原則以及與此有關的事實技巧：A．建立信賴，發(fā)明良好氣氛；B．對績效觀測中的關鍵事件進行描述而不是判斷；C．評價成果應詳細而不籠統(tǒng)；D．評價時既要指出進步又要指出局限性；E．評價時應防止使用極端化的字眼；如總是、歷來、從不、完全、極差、太差、決不、從未、絕不等。F．通過問題處理方式建立未來績效目的；采用上司與下屬共同討論的模式，讓下屬高度參與，這就規(guī)定上司使用熱情洋溢的語言，不停地鼓勵下屬，并且在言語中要使用提議性的語句"你說說看"、"你談一下"、"你看應當怎么辦"等，積極傾聽下屬的意見。這樣，下屬對面談的滿意感和提高績效的動機將增強。G．注意非語言的溝通下屬無精打采，上司應分析下屬是對績效評價不關懷、無所謂、反感還是過于緊張；整個面談期間上司不茍言笑，下屬也許會認為上司對其績效不滿意，而實際上很也許上司營造嚴厲的氣氛但愿下屬對績效評價成果予以重視。此外，值得注意的幾點是：面談空間不易過大，上司與下屬距離不易過遠；上司身體姿勢的選擇是下屬平時所見到的自然狀態(tài)；上司不應長時間凝視下屬的眼睛，也不應目光游移不定，這些都會給下屬導致心理上的承擔。比很好的方式是將員工下巴與眼睛之間的區(qū)域作為注視范圍，不僅使員工對上司增長親切感，并且也能促使員工認真聆聽評價成果。5．商討績效改善計劃作為上司應起到"教練"的作用。負面反饋的技術所謂負面反饋，就是在績效面談中對績效平平或績效不彰的下屬指出其缺陷和局限性，甚至予以批評的反饋。顯然，這種反饋一般都讓人不快樂，甚至爆發(fā)劇烈沖突。

消除下屬防衛(wèi)反應的措施1．重視平時的績效輔導許多中層經理習慣于在法定日期（即企業(yè)規(guī)定的考核期間）與下屬作績效面談，不注意平時的績效輔導。這樣，1年只做1次績效評估的企業(yè)，中層經理就只做1次績效面談，1年做2次績效考核的企業(yè)，中層經理就只做兩次績效面談。這樣做顯然是錯誤的。發(fā)現(xiàn)下屬績效不佳應及時通過面談進行診斷和輔導，不應等年中或年末，否則，問題會積累下來，更大地影響工作績效?？冃гu估重要的目的并不是為了追溯過去，而是為了關注未來，為了在未來讓下屬提高和改善績效?？己似谀┑目冃嬲勔话銇碚f自然而然地關注評分和等級評估，假如平時重視績效面談的話，就不會有諸多績效方面的見解差距，或者說，有平時績效面談的鋪襯，年終的績效面談有充足的基礎，很輕易到達共識，評分也輕易得多。

2．下功夫使下屬對于績效原則的理解與上司一致例，"責任感"占5分。每一等級的評分均有精確的定義，也有詳細的體現(xiàn)會獲得那一等的評分。3．"夾心面包"式反饋①

先承認與贊美中層經理對績效不佳的下屬，要承認和贊美就顯得不十分情愿或言不由衷，中層經理要克服這種心理和見解，真誠地承認與贊美下屬。再糟糕的下屬，也有值得承認之處，也有值得贊美的方面。

注意：不要整體上贊美這個人，更不要無原則地贊美，而應贊美詳細的工作或詳細的行為。要點：A．不可以說："其實你這人相稱不錯，也有人緣，為人善良，能力也挺強的……"；B．承認就是承認，贊美就是贊美，在贊美時不要加雜某些批評或遺憾之類的話；C．贊美要真誠而充足（某些中層經理，還沒有贊美幾句就立即轉入指出局限性階段，起不到應有的效果）。②

指出局限性之處要點：A．指出局限性要充足，不能三言兩語帶過去。B．要描述事實，然后讓下屬追溯原因。C．在此基礎上分析。D．要直接！已經是"夾心"部分，不要再閃爍其辭，不好意思，否則起不到應有的作用。E．不要爭論。假如下屬與你爭論的話，應向下屬表明，你們今天是互換見解，不爭論。F．不要批評或指責！指出局限性之處和批評、指責是不一樣樣的。指出局限性批評、指責陳說性的、描述性的評價性的、結論性的理性的多帶有感情色彩關注于改善和提高關注已經導致的成果關注于下屬的績效改善計劃關注于下屬認錯不認錯

既往不咎追究責任③

體現(xiàn)期望和信任要點：A．描述改善將會對企業(yè)和下屬本人帶來的好處，增長下屬改善的動力；防止負面的語言，如"假如你不這樣做，就會導致……"B．體現(xiàn)期望，應先讓下屬提出改善計劃，然后上司在此基礎上提出期望；C．期望要詳細，籠統(tǒng)無意義；防止負面的語言，如"我但愿這是最終一次提出這種期望……"D．體現(xiàn)對下屬的信心。附錄：有關績效管理中績效面談工作的反饋（1029）員工意見：1、面談時間長，但真正談工作的時間短。

人力資源部意見：績效面談的目的很明確，也有對應的面談登記表提醒雙方將要進行面談的主題，因此考核負責人可以開門見山直接開始，不必做某些諸如"你近來有無去哪里玩"的過渡?？冃嬲劜皇钦勑模欠浅Ｕ降墓ぷ鳒贤?。順便提一下，我們招聘面試時為了減少應聘人員的拘束感、緩和談話的氣氛往往以閑聊開場，但這種閑聊也只可作為一種"引子"，不可占用過多的時間。再次強調，績效面談不需要"引子"，請考核負責人立即切入正題。2、績效面談沒有明確指出被考核人工作中局限性和應當改正的地方，給被考核人以"挑毛病"、"算陳年舊帳"的感覺。人力資源部意見：我們曾談到績效面談要到達的兩個目的：一是把員工的績效狀況反饋給他們，與員工溝通績效評估成果；二是與員工共同確定下一步績效改善的計劃和環(huán)節(jié)。我們也曾在兩方面做出規(guī)定：①

績效觀測要細致。②

考核人發(fā)現(xiàn)問題后，交流一定要及時，長處及時表揚推廣、局限性之能及時指出，并與被考核員工獲得一致。否則，記在心里，季度末與員工做績效面談時一并提起，則有算總賬之嫌。此外，時間久了記憶模糊，也易由此引起爭執(zhí)。企業(yè)的績效管理剛開始按著科學規(guī)范的流程做起來，我們可以理解考核人的基礎工作做得還不是很到位。但目前務必要做起來，我們容許局限性存在，但不容許同樣的局限性延續(xù)。3、績效面談的分數(shù)多取決于考核人的主觀態(tài)度，沒有做到真正公平公正。人力資源部意見：績效原則和績效目的與考核人與被考核人雙方共同制定并到達共識。應當讓員工十分清晰自己應當做什么，做到什么程度。這是前提條件！在此基礎上，要注意績效跟蹤和績效觀測的細致到位。最背面談時，考核人要注意溝通技巧中傾聽的運用，要讓員工多說話。否則，績效面談的目的將難以到達?？冃Ч芾淼哪康氖翘岣邌T工績效而不是點評員工的優(yōu)缺陷。員工提議：1、績效面談應當是考核者對被考核者的全面總結和評價，應肯定工作中做的好的地方，也應指出做的不到之處。2、針對局限性，協(xié)助被考核人一起分析原因，為何會犯這種錯誤，后來應當怎樣改正錯誤和缺陷。3、績效面談應當是考核人和被考核人一次推心置腹的交談，交談成果應當做到讓考核人認識到自己過去的局限性，此后應當怎樣改善，怎樣把本職工作做的更好！人力資源部意見：以上提議符合績效管理思想，請考核負責人借鑒。在此，也感謝員工的意見及提議。這是我們績效管理工作引入績效面談的初次實踐，應當說我們都還欠缺這方面的積累。因此，我們沒有刻意追求不切實際的工作效果。不過，請大家統(tǒng)一一下認識?？冃Ч芾戆康闹贫ā⒖冃Ц?、績效面談、績效評估等是我們每一位管理人員所必備的素質。但愿大家在工作中專心總結體會，不停提高自身能力，最終將我們的績效管理體系成功運作起來。人力資源部得到的是研發(fā)中心提交的三季度員工工作績效面談成果，在此我們感謝研發(fā)中心及測試組負責人的配合與支持。同步但愿其他部門也盡快將我們的績效管理體系落到實處！七、確定最終考核成果結合排序法、硬性分布法等以保證員工績效層次的辨別。"大家好才是真的好"是績效考核中是要不得的。八、有關績效考核成果的公布績效管理中非常重視考核人與被考核人間的溝通，這在績效管理過程中多有體現(xiàn)。1．績效原則一種好的績效原則需要上司與下屬共同制定。這樣，下屬才有也許認同這個原則，才能自覺、自愿、發(fā)自內心地去到達這個績效原則。2．工作目的和計劃工作目的計劃也需要上司與下屬協(xié)商共同制定，這是一種從上至下、從下至上雙向溝通的過程。3．績效跟蹤和觀測績效跟蹤的過程發(fā)現(xiàn)員工的局限性要明確指出來，并與員工一同分析產生的原因、改善的措施（有時需要制定績效改善計劃）、此后怎樣防止等。員工的成績（好的創(chuàng)意、處理方式、工作高效等）也應及時提出表揚。同樣，對于員工的長處也應進行分析。最終，局限性之處在更大的范圍內引認為戒，績效突出的經驗在更大的范圍內予以推廣共享。這個環(huán)節(jié)規(guī)定考核人肩負起"績效輔導"的角色，