第章-企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

第二章企業(yè)戰(zhàn)略管理商學(xué)院葛軼凡《現(xiàn)代管理科學(xué)基礎(chǔ)》第二章企業(yè)戰(zhàn)略管理商學(xué)院葛軼凡《現(xiàn)代管理科學(xué)基礎(chǔ)》1本章主要內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略概念特點3個層次內(nèi)外部環(huán)境分析企業(yè)總體環(huán)境分析競爭五要素分析企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略要素價值鏈戰(zhàn)略選擇公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理概念及主要階段本章主要內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略概念特點3個層次內(nèi)外部環(huán)境分析企業(yè)總體環(huán)2一、企業(yè)戰(zhàn)略的由來及概念1.企業(yè)戰(zhàn)略的由來在中國，“戰(zhàn)略”起源于兵法，指將帥的智謀。西方的戰(zhàn)略概念起源于古代的戰(zhàn)術(shù)，原指將帥本身，后來指軍事指揮中的活動。在西方，戰(zhàn)略一詞來源于希臘文“Strategos”，其含意是“將軍”。當(dāng)時戰(zhàn)略的意義是指揮軍隊的藝術(shù)和科學(xué)。引入企業(yè)管理：產(chǎn)生企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略管理。第一節(jié)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理一、企業(yè)戰(zhàn)略的由來及概念第一節(jié)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理320世紀前30年，美國處于大批量生產(chǎn)時代。當(dāng)時企業(yè)管理者認為只要能提供低價的、標準的產(chǎn)品和服務(wù)，就能獲得盈利和發(fā)展，所以企業(yè)注重提高內(nèi)部生產(chǎn)效率，實行控制性管理。20世紀上半葉后20年，到了大批量銷售時代?；鞠M品需求趨向飽和，環(huán)境更加復(fù)雜，競爭更加激烈，推斷式的管理方式應(yīng)運而生。1.企業(yè)戰(zhàn)略的由來20世紀前30年，美國處于大批量生產(chǎn)時代。當(dāng)時企業(yè)管理者認為4從20世紀50年代開始，美國進入后工業(yè)時代，科技高速發(fā)展，競爭更加激烈。美國每年新產(chǎn)生的40萬家企業(yè)在一年以后倒閉了1/3，而余下企業(yè)的一半又在以后的5年中逐漸消亡。1965年，美國管理學(xué)者安索夫出版了《企業(yè)戰(zhàn)略論》，他提出只有那些認真分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素并且據(jù)此制定自己的發(fā)展方向和目標途徑的企業(yè)才能在競爭中取勝。由此揭開了企業(yè)戰(zhàn)略管理的序幕。1.企業(yè)戰(zhàn)略的由來從20世紀50年代開始，美國進入后工業(yè)時代，科技高速發(fā)展，競5狹義的企業(yè)戰(zhàn)略定義：戰(zhàn)略只包括實現(xiàn)目標的手段，由4個要素構(gòu)成：產(chǎn)品和市場范圍、計劃對企業(yè)產(chǎn)品和市場進行變化的方向、競爭優(yōu)勢、企業(yè)內(nèi)部資源的協(xié)同作用。廣義的企業(yè)戰(zhàn)略定義：戰(zhàn)略是目標、意圖、目的，以及為實現(xiàn)這些目的而制定的主要方針和計劃。2.企業(yè)戰(zhàn)略的概念狹義的企業(yè)戰(zhàn)略定義：2.企業(yè)戰(zhàn)略的概念6企業(yè)戰(zhàn)略：是根據(jù)企業(yè)的外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，對企業(yè)的發(fā)展目標、達成目標的途徑和手段所作的總體謀劃。戰(zhàn)略≠策略戰(zhàn)略≠目標戰(zhàn)略=目標+策略2.企業(yè)戰(zhàn)略的概念企業(yè)戰(zhàn)略：是根據(jù)企業(yè)的外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，對企業(yè)7戰(zhàn)略就是集中思考三個核心問題：第一，到哪兒去競爭？（想干什么）第二，如何競爭？（怎么做）第三，憑什么競爭？（有什么、缺什么）正確認識何謂戰(zhàn)略戰(zhàn)略就是集中思考三個核心問題：正確認識何謂戰(zhàn)略8（1）戰(zhàn)略不是使命和愿景。（2）戰(zhàn)略不是一種抱負和目標。（3）戰(zhàn)略不是一些行動。（4）不是重要的東西都是戰(zhàn)略。（5）不能把戰(zhàn)略當(dāng)作試驗。對企業(yè)戰(zhàn)略的認識誤區(qū)（1）戰(zhàn)略不是使命和愿景。對企業(yè)戰(zhàn)略的認識誤區(qū)91.企業(yè)戰(zhàn)略的組成（1）企業(yè)使命（2）內(nèi)外部環(huán)境分析（3）戰(zhàn)略目標：有時間限制的、確定的、綜合的和現(xiàn)實的（4）經(jīng)營方向（5）重大經(jīng)營方針與策略（6）實施步驟二、企業(yè)戰(zhàn)略的組成與特點1.企業(yè)戰(zhàn)略的組成二、企業(yè)戰(zhàn)略的組成與特點10（1）全局性：空間上，以企業(yè)全局為對象。（2）長遠性：時間上，是企業(yè)謀求長遠發(fā)展要求的反映，也是企業(yè)對未來較長時期生存和發(fā)展的通盤籌劃。（3）抗爭性：是企業(yè)在激烈的競爭中如何與競爭對手相抗衡的行動方案。（4）綱領(lǐng)性：原則性、概括性。（5）協(xié)同性：要實現(xiàn)資源配置和經(jīng)營決策的共同效應(yīng)，取得合力大于分力之和的最終效果。2.企業(yè)戰(zhàn)略的特點（1）全局性：空間上，以企業(yè)全局為對象。2.企業(yè)戰(zhàn)略的特點11企業(yè)的目標是多層次的，包括企業(yè)的總體目標、各業(yè)務(wù)單位的目標和各職能部門的目標等。與之相對應(yīng)，企業(yè)戰(zhàn)略分為以下三個層次：公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略三、企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)的目標是多層次的，包括企業(yè)的總體目標、各業(yè)務(wù)單位的目標和12公司戰(zhàn)略：是企業(yè)高層管理部門為實現(xiàn)企業(yè)目標制定的整個方向和計劃，是企業(yè)戰(zhàn)略的總綱。競爭戰(zhàn)略：又稱事業(yè)戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，是企業(yè)的業(yè)務(wù)單位或事業(yè)部、子公司的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略：是各職能部門的短期戰(zhàn)略規(guī)劃，可細分為人力資源戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略等。三、企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略：是企業(yè)高層管理部門為實現(xiàn)企業(yè)目標制定的整個方向和計131.企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念是構(gòu)筑在企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的管理行為和管理科學(xué)；是企業(yè)在處理自身與環(huán)境關(guān)系過程中實現(xiàn)其宗旨的管理過程；是決定企業(yè)長期表現(xiàn)的一系列管理決策和行動；包括企業(yè)戰(zhàn)略的制定（分析、選擇）、評價、實施和控制。四、企業(yè)戰(zhàn)略管理1.企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念四、企業(yè)戰(zhàn)略管理142.企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要階段戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施宗旨與目標資源與能力外部環(huán)境競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)管理系統(tǒng)控制公司戰(zhàn)略反饋2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要階段戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施宗旨與目標15一、企業(yè)總體環(huán)境分析（PEST）政治環(huán)境（PoliticalEnvironment）經(jīng)濟環(huán)境（EconomicEnvironment）社會環(huán)境（SocialEnvironment）技術(shù)環(huán)境（TechnologicalEnvironment）簡稱PEST分析第二節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析一、企業(yè)總體環(huán)境分析（PEST）第二節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析16政治環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境社會環(huán)境技術(shù)環(huán)境環(huán)保制度經(jīng)濟增長收入分布政府研究開支稅收政策利率與貨幣政策人口統(tǒng)計、人口增長率與年齡分布產(chǎn)業(yè)技術(shù)關(guān)注國際貿(mào)易章程與限制政府開支勞動力與社會流動性新型發(fā)明與技術(shù)發(fā)展合同執(zhí)行法

消費者保護法失業(yè)政策生活方式變革技術(shù)轉(zhuǎn)讓率雇用法律征稅職業(yè)與休閑態(tài)度

企業(yè)家精神技術(shù)更新速度與生命周期政府組織/態(tài)度匯率教育能源利用與成本競爭規(guī)則通貨膨脹率潮流與風(fēng)尚信息技術(shù)變革政治穩(wěn)定性商業(yè)周期的所處階段健康意識、社會福利及安全感互聯(lián)網(wǎng)的變革安全規(guī)定消費者信心生活條件移動技術(shù)變革政治環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境社會環(huán)境技術(shù)環(huán)境環(huán)保制度經(jīng)濟增長收入分布政府17中國手機安全市場PEST分析中國手機安全市場PEST分析18建立規(guī)章制度，做到有法可依；加大力度打擊惡意程序，做到執(zhí)法必嚴；提高技術(shù)水平，擴大整治范圍；加強宣傳，提高防范意識；相關(guān)部門參與，加大整治力度。政治環(huán)境建立規(guī)章制度，做到有法可依；政治環(huán)境19經(jīng)濟環(huán)境中國移動互聯(lián)網(wǎng)市場規(guī)模高速發(fā)展為手機安全市場的發(fā)展提供了宏觀互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟環(huán)境，推動了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟和消費規(guī)?？焖倥噬?。經(jīng)濟環(huán)境中國移動互聯(lián)網(wǎng)市場規(guī)模高速發(fā)展為手機安全市場的發(fā)展提20社會環(huán)境中國移動互聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模增長迅速，增速逐漸平穩(wěn)，規(guī)模巨大；但目前用戶對手機安全的認知還處于初級階段。社會環(huán)境中國移動互聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模增長迅速，增速逐漸平穩(wěn)，規(guī)模巨214G網(wǎng)絡(luò)發(fā)展在很大程度上增加了移動互聯(lián)網(wǎng)的傳輸和承載能力，促使手機上網(wǎng)用戶規(guī)模大幅提升。安全性也一直是手機支付的首要原則，而安全性的隱患以及用戶認知度不夠，一直是困擾用戶使用第三方支付的主要因素。隨著第三方支付廠商與手機安全廠商的深入合作，以及引入國際知名安全標準體系，中國第三方支付市場的安全指標有明顯的提升。技術(shù)環(huán)境4G網(wǎng)絡(luò)發(fā)展在很大程度上增加了移動互聯(lián)網(wǎng)的傳輸和承載能力，促22競爭五要素模型，又稱波特五力模型，是邁克爾?波特于1980年在《競爭戰(zhàn)略》一書中提出來的。用于行業(yè)結(jié)構(gòu)分析，可以有效地分析行業(yè)競爭環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。二、競爭五要素分析競爭五要素模型，又稱波特五力模型，是邁克爾?波特于1980年23討價還價

能力行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代品供應(yīng)商購買者威脅威脅潛在競爭者討價還價

能力討價還價

能力行業(yè)內(nèi)競爭者替代品供應(yīng)商購買者威脅威脅潛在競爭24對購買商來說，供應(yīng)商的產(chǎn)品很重要；供應(yīng)商產(chǎn)品的買主很多，不受市場競爭困擾；供應(yīng)商的產(chǎn)品有差別，并且使購買商建立起很高的轉(zhuǎn)換成本；供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化。1.供應(yīng)商有較強議價能力的情況對購買商來說，供應(yīng)商的產(chǎn)品很重要；1.供應(yīng)商有較強議價能力的25購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例；賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成；購買者所購買的基本上是一種標準化產(chǎn)品；購買者有能力實現(xiàn)后向一體化。2.購買者有較強議價能力的情況購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的26規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異資本需要轉(zhuǎn)換成本銷售渠道開拓不受規(guī)模支配的成本劣勢、政府行為與政策、自然資源、地理環(huán)境3.潛在進入者的進入壁壘規(guī)模經(jīng)濟3.潛在進入者的進入壁壘27替代品在價格和質(zhì)量上優(yōu)于該行業(yè)的產(chǎn)品用戶轉(zhuǎn)換成本低4.替代品威脅替代品在價格和質(zhì)量上優(yōu)于該行業(yè)的產(chǎn)品4.替代品威脅28有眾多勢均力敵的競爭者；市場趨于成熟，行業(yè)增長緩慢；行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或轉(zhuǎn)換成本很低；退出障礙較高：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。5.現(xiàn)有企業(yè)競爭加劇的情況有眾多勢均力敵的競爭者；5.現(xiàn)有企業(yè)競爭加劇的情況29該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰(zhàn)略工具。三個假定：（1）制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的信息；（2）同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系；（3）行業(yè)的規(guī)模是固定的。競爭五要素模型的有限性該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰(zhàn)略工具。競30中移動的五力分析模型中移動的五力分析模型31對于踏入共享單車領(lǐng)域的品牌，面臨多方壓力與挑戰(zhàn)，前有ofo、摩拜、享騎等先進入者的阻擊，后有不斷殺入“戰(zhàn)局”同門的威脅；既想不斷擴大市場占有率做大做強，又要考慮企業(yè)盈虧不能后續(xù)乏力；既要深解用戶需求提供貼心服務(wù)，又要緊隨政府意見考慮大局……案例：享騎電單車破局共享出行對于踏入共享單車領(lǐng)域的品牌，面臨多方壓力與挑戰(zhàn)，前有ofo、32與摩拜、ofo代表的共享單車不同，享騎是共享電單車代表，是國內(nèi)首家電單車運營平臺。享騎的產(chǎn)品定位是符合居民更長距離的出行要求，如5公里、10公里等。享騎同樣兼有單車出行的便利，不用等、不用追、不會堵，而且不使油耗，出行成本可控，能夠?qū)崿F(xiàn)“用合適的錢走想走的路”。與摩拜、ofo代表的共享單車不同，享騎是共享電單車代表，是國33站在城市管理角度思考，享騎電單車率先破局，打破共享單車主打的“隨用隨?！边\營模式。在投放之初就提出“定點還車”理念，以加載的GPS定位系統(tǒng)為基礎(chǔ)，搭建了“電子圍欄”，引導(dǎo)騎行用戶自我管理車輛。站在城市管理角度思考，享騎電單車率先破局，打破共享單車主打的34一直以來，城市電動車身陷“兩難”境地，一邊是市民確實需要省力便捷的中長途出行工具，一邊是電動車產(chǎn)品參差不齊，“不合規(guī)”產(chǎn)品屢屢上街闖禍。共享形態(tài)的電單車，借助企業(yè)的統(tǒng)一運營與管理，可以從多個方面保障騎行者出行安全。一直以來，城市電動車身陷“兩難”境地，一邊是市民確實需要省力35價格方面，享騎電單車目前定價為2元一小時，第二小時起將按3元一小時計費。享騎還在客戶端推出了“臨時鎖車”功能。價格方面，享騎電單車目前定價為2元一小時，第二小時起將按3元36作為規(guī)范運營的一道門檻，“帶牌”上路是基礎(chǔ)要求。按照相關(guān)規(guī)定，享騎為旗下電單車全部上牌，所有牌照信息均有備案，隨時可查。同時，這也保證了享騎每一輛上路的電單車都具有合規(guī)性，比如整車車重不超過40公斤，車速不超過時速20公里，具備良好的腳踏騎行功能等。作為規(guī)范運營的一道門檻，“帶牌”上路是基礎(chǔ)要求。按照相關(guān)規(guī)定37也正因如此，享騎電單車用戶在一年多時間里穩(wěn)步增長，尤其是進入今年3月份，享騎用戶出現(xiàn)激增，這也預(yù)示著共享電單車正在獲得越來越多用戶的認可。截至目前，享騎電單車車輛規(guī)模達到10萬輛，在共享電單車市場長期保持市場占有率第一。也正因如此，享騎電單車用戶在一年多時間里穩(wěn)步增長，尤其是進入381.試利用PEST分析法，結(jié)合自己掌握的知識，分析享騎電單車面臨的總體環(huán)境。2.試利用競爭五要素模型，分析享騎電單車面臨的行業(yè)競爭環(huán)境。課后作業(yè)1.試利用PEST分析法，結(jié)合自己掌握的知識，分析享騎電單車39一、企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略要素它是企業(yè)內(nèi)部最能反映企業(yè)的基本能力、約束條件以及有別于其他企業(yè)特征的那些內(nèi)容。主要體現(xiàn)為：企業(yè)資源和企業(yè)能力第三節(jié)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略要素分析一、企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略要素第三節(jié)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略要素分析40指企業(yè)那些能夠服務(wù)于企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營過程的所有投入。由外部資源和內(nèi)部資源構(gòu)成。（1）外部資源指那些雖然不屬于企業(yè)所有，但是對企業(yè)有現(xiàn)實或者潛在使用價值的一切要素。1.企業(yè)資源指企業(yè)那些能夠服務(wù)于企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營過程的所有投入。1.企業(yè)資41是企業(yè)經(jīng)過長期積累形成的、具有使用權(quán)或者所有權(quán)的有形與無形的資源。包括：實物資源：機器設(shè)備、生產(chǎn)能力人力資源：人員數(shù)目、類型及適應(yīng)性財務(wù)資源：貨幣的來源和使用組織資源和企業(yè)品牌企業(yè)文化：價值觀、發(fā)展觀（2）內(nèi)部資源是企業(yè)經(jīng)過長期積累形成的、具有使用權(quán)或者所有權(quán)的有形與無形的42資源必須轉(zhuǎn)化為能力！企業(yè)經(jīng)營能力實際就是企業(yè)內(nèi)部職能的集中反映。包括：管理能力：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制；理財能力：融資、投資和資本運營；生產(chǎn)運營能力：提供產(chǎn)品與服務(wù)；研發(fā)能力：技術(shù)創(chuàng)新能力；營銷能力：從營銷策劃到售后服務(wù)。2.企業(yè)能力資源必須轉(zhuǎn)化為能力！2.企業(yè)能力43是指能使企業(yè)在競爭中獲取優(yōu)勢的資源和能力。表現(xiàn)為若干能力的組合。特點：價值性難以模仿性不可替代性可持久性企業(yè)核心能力是指能使企業(yè)在競爭中獲取優(yōu)勢的資源和能力。企業(yè)核心能力44百度：技術(shù)是搜索引擎的核心競爭力。蘋果：發(fā)現(xiàn)并滿足用戶的隱性需求。沃爾瑪：采購、信息化和強大的物流管理，給用戶更低的價格。企業(yè)核心能力百度：技術(shù)是搜索引擎的核心競爭力。企業(yè)核心能力45你的核心競爭力是什么？思考你的核心競爭力是什么？思考46邁克爾?波特于1985年提出價值鏈的概念，每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類。二、價值鏈邁克爾?波特于1985年提出價值鏈的概念，每一個企業(yè)都是在設(shè)47二、價值鏈是企業(yè)所有提供產(chǎn)品和勞務(wù)的活動，貫穿于產(chǎn)品全過程為基本活動提供支持的活動二、價值鏈是企業(yè)所有提供產(chǎn)品和勞務(wù)的活動，貫穿于產(chǎn)品全過程為48能有效地分析在企業(yè)從事的所有活動中，哪些活動對企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢起關(guān)鍵作用，并說明如何將一系列活動組成體系以建立競爭優(yōu)勢。用來識別對企業(yè)產(chǎn)品的價值增值起核心作用的活動。價值鏈的作用能有效地分析在企業(yè)從事的所有活動中，哪些活動對企業(yè)贏得競爭優(yōu)49第四節(jié)戰(zhàn)略選擇第四節(jié)戰(zhàn)略選擇501.穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略一、公司戰(zhàn)略2.增長戰(zhàn)略集中單一產(chǎn)品戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略同心多樣化復(fù)合多樣化橫向一體化：兼并、收購縱向一體化前向一體化后向一體化1.穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略一、公司戰(zhàn)略2.增長戰(zhàn)略集中單一產(chǎn)品戰(zhàn)略多樣51一、公司戰(zhàn)略3.緊縮戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略退讓戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略4.國際化戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略多國本土化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略一、公司戰(zhàn)略3.緊縮戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略退讓戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略4.52

531.穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略指企業(yè)保持自身目標，繼續(xù)追求相同或類似的目標，同時繼續(xù)提供與以前相同或相似的產(chǎn)品和服務(wù)。不是不發(fā)展或不增長，而是穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展。適宜的情況：（1）外部環(huán)境相對穩(wěn)定；（2）企業(yè)市場地位穩(wěn)定；（3）企業(yè)處于行業(yè)或產(chǎn)品的成熟期。531.穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略指指以快于過去的速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。（1）集中單一產(chǎn)品戰(zhàn)略指把有限的資源集中于同一產(chǎn)品方向上，專業(yè)化。適用情形：產(chǎn)品未能充分滿足市場需求；生產(chǎn)能力未能充分發(fā)揮；銷售渠道存在缺口和薄弱環(huán)節(jié)。

542.增長戰(zhàn)略指以快于過去的速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。王老吉涼茶紅牛維生素功能性飲料

55例如：王老吉涼茶55例如：把所有的“雞蛋”都放進一個籃子里；目標過于集中和暴露；風(fēng)險很大。存在風(fēng)險把所有的“雞蛋”都放進一個籃子里；存在風(fēng)險56是指企業(yè)開發(fā)有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品，或通過吸收、合并其他行業(yè)的企業(yè)，以充實系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)。目的：分散風(fēng)險；有效利用經(jīng)營資源?！靶″X集中，大錢分散”“不要將全部雞蛋放在同一個籃子里”適合規(guī)模大、資金雄厚的企業(yè)。

57（2）多樣化戰(zhàn)略是指企業(yè)開發(fā)有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品，或通過吸收、合并其他行業(yè)的企業(yè)是指公司增加或生產(chǎn)與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)類似的產(chǎn)品或服務(wù)。技術(shù)相關(guān)：如生產(chǎn)電機與家電。原料相關(guān)：如生產(chǎn)塑膠皮、塑膠布及塑膠管。用途相關(guān)：如生產(chǎn)味精、醬油、醋、料酒等。優(yōu)點：既能保持生產(chǎn)技術(shù)的統(tǒng)一性，還能將風(fēng)險分散到多種產(chǎn)品上。58①同心多樣化是指公司增加或生產(chǎn)與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)類似的產(chǎn)品或服務(wù)。58①同哈根達斯：（雪糕系列產(chǎn)品）雪糕、冰激凌、冰凍奶酪、冰淇淋月餅小米公司：（技術(shù)相關(guān)）小米手機、平板、電視、盒子、手環(huán)、米兔移動電源

59例如：哈根達斯：（雪糕系列產(chǎn)品）雪糕、冰激凌、冰凍奶酪、冰淇淋月餅指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的新產(chǎn)品或服務(wù)。實行該戰(zhàn)略原因：原有的產(chǎn)品市場處于長期停滯甚至下降趨勢。所處產(chǎn)業(yè)集中度高，企業(yè)間競爭激烈。企業(yè)更加注重長期收益的穩(wěn)定性。60②復(fù)合多樣化指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系寶潔的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略日用品：佳潔士、汰漬、海飛絲食品：品客化妝品：玉蘭油、SK-Ⅱ

61例如：寶潔的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略6是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)企業(yè)的控制程度和物資流動的方向，使企業(yè)不斷向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。橫向一體化：兼并、收購。縱向一體化：在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和配送等活動中，企業(yè)沿著這個價值鏈的方向向前或向后的延伸和拓展。62（3）一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)企業(yè)的控兼并（Merger）：兩家或更多的獨立企業(yè)，公司合并成為一家企業(yè)，通常是一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或更多的公司。收購（Acquisition）：一家企業(yè)用現(xiàn)金、債券或股票等購買另一家或幾家企業(yè)的股票或資產(chǎn)，以獲得對該企業(yè)的控制權(quán)的行為。63①橫向一體化兼并（Merger）：兩家或更多的獨立企業(yè)，公司合并成為一家兼并：2015年，美團與大眾點評合并，合并后的新公司將占據(jù)中國團購領(lǐng)域80%的市場份額，同時成為中國最大的O2O平臺。收購：2016年1月12日，萬達集團宣布以不超過35億美元現(xiàn)金（約230億元人民幣）收購美國傳奇影業(yè)公司100%股權(quán)，這是迄今中國企業(yè)在海外的最大一樁文化并購案。64例如：兼并：2015年，美團與大眾點評合并，合并后的新公司將占據(jù)中65②縱向一體化是將生產(chǎn)與原材料供應(yīng)，或者生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式。包括：前向一體化后向一體化65②縱向一體化是將生產(chǎn)與原材料供應(yīng)，或者生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售聯(lián)合企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實行產(chǎn)銷一體化。如：公司自行對本公司產(chǎn)品做進一步深加工，或建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)等；可口可樂公司66前向一體化企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實67后向一體化企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實行供產(chǎn)一體化。當(dāng)企業(yè)目前的供貨方不可靠、供貨成本太高或不能滿足企業(yè)需要時，尤其適合采用后向一體化。如：自行生產(chǎn)原材料肯德基有自己的養(yǎng)雞場蒙牛有自己的奶牛養(yǎng)殖基地67后向一體化企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制劉強東自創(chuàng)了一個“十節(jié)甘蔗”理論，他認為零售和消費品行業(yè)的價值鏈可以分為創(chuàng)意、設(shè)計、研發(fā)、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后10個環(huán)節(jié)。京東要想在零售的價值鏈中占據(jù)更重要的地位，就必須吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù)。此前，京東在做交易平臺的同時，已經(jīng)將自己的業(yè)務(wù)向前端延伸到了倉儲、配送、售后等環(huán)節(jié)。如今通過眾籌，京東又要將業(yè)務(wù)延伸到設(shè)計、研發(fā)、營銷等重要的后端環(huán)節(jié)。案例：京東的縱向一體化京東無人倉劉強東自創(chuàng)了一個“十節(jié)甘蔗”理論，他認為零售和消費品行業(yè)的價68概念辨析自己的汽車生產(chǎn)企業(yè)汽車銷售公司前向一體化汽車零件供應(yīng)商后向一體化其他汽車生產(chǎn)企業(yè)其他汽車生產(chǎn)企業(yè)橫向一體化概念辨析自己的汽車生產(chǎn)企業(yè)汽車銷售公司前向一體化汽車零件供應(yīng)69調(diào)整戰(zhàn)略（裁員減薪、精簡機構(gòu)）——企業(yè)重組放棄戰(zhàn)略（GOOGLE退出中國市場）退讓戰(zhàn)略（縮小產(chǎn)品線的范圍）清算戰(zhàn)略（雷曼兄弟公司申請破產(chǎn)）3.緊縮戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略（裁員減薪、精簡機構(gòu)）——企業(yè)重組3.緊縮戰(zhàn)略70國際戰(zhàn)略（OEM代工）多國本土化戰(zhàn)略（肯德基、麥當(dāng)勞）全球化戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略4.國際化戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略（OEM代工）4.國際化戰(zhàn)略71競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)正確地分析和界定本企業(yè)在其產(chǎn)業(yè)中的相對地位后形成的戰(zhàn)略。兩種基本的競爭優(yōu)勢：低成本，差異化。三種一般戰(zhàn)略，包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略二、競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)正確地分析和界定本企業(yè)在其產(chǎn)業(yè)中的相對地位后72指企業(yè)通過降低自己的生產(chǎn)和經(jīng)營成本，以低于競爭對手的產(chǎn)品價格，獲得市場占有率，并獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。獲取的競爭優(yōu)勢：（1）保持領(lǐng)先的競爭地位；（2）增強討價還價能力；（3）形成進入壁壘；（4）降低替代品的威脅。1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指企業(yè)通過降低自己的生產(chǎn)和經(jīng)營成本，以低于競爭對手的產(chǎn)品價格73外部環(huán)境：所處行業(yè)為完全競爭市場；產(chǎn)品為標準化或同質(zhì)化的；產(chǎn)品具有較高的價格彈性；消費者的轉(zhuǎn)換成本很低；價格競爭為主要競爭手段等。內(nèi)部資源：持續(xù)投資和增加資本、科研開發(fā)與制造的能力、市場營銷的手段以及內(nèi)部管理的水平。必要條件外部環(huán)境：所處行業(yè)為完全競爭市場；產(chǎn)品為標準化或同質(zhì)化的；產(chǎn)74在美國絕大多數(shù)航空公司正在虧損或贏利甚微的時候，西南航空公司卻取得了非凡的成功，并且收益相當(dāng)可觀。主要受益于該公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。案例：西南航空公司在美國絕大多數(shù)航空公司正在虧損或贏利甚微的時候，西南航空公司75首先，每趟航班付給飛行員的報酬比其他航空公司的低。因為飛行員有點供過于求，西南航空公司利用了這一點，以比較低的工資來雇傭這些飛行員。第二，不像其他航空公司那樣配置多種機型，他們只使用一種飛機。因此維護問題變的簡單多了。第三，控制飛機上的便利設(shè)施。其他航空公司提供飲食、快餐，而西南航空公司卻沒有，歡迎乘客自帶食物。措施首先，每趟航班付給飛行員的報酬比其他航空公司的低。因為飛行員76（1）降價過度引起利潤率降低；（2）新加入者可能后來居上；（3）喪失對市場變化的預(yù)見能力；（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；（5）容易受外部環(huán)境的影響。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險（1）降價過度引起利潤率降低；采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險7720世紀20年代，福特公司通過限制車型及種類、采用高度自動化的設(shè)備、積極實行后向一體化，以及通過嚴格推行低成本化措施等取得過所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而，當(dāng)許多收入高、同時已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時，市場開始更偏愛具有風(fēng)格的、車型有變化的、舒適的和封閉型的汽車，而非敞篷型的T型車。案例：福特汽車公司20世紀20年代，福特公司通過限制車型及種類、采用高度自動化78通用汽車：看到了這種趨勢，因而對開發(fā)一套完整的車型進行資本投資有所準備。福特公司：由于為把被淘汰車型的生產(chǎn)成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了一種頑固障礙，使福特公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價。兩個公司的對比通用汽車：看到了這種趨勢，因而對開發(fā)一套完整的車型進行資本投79差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)提供的產(chǎn)品服務(wù)標新立異，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。實現(xiàn)方式：設(shè)計或品牌形象技術(shù)特點外觀特點客戶服務(wù)2.差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)提供的產(chǎn)品服務(wù)標新立異，滿足顧客特殊的需求80（1）降低顧客敏感程度；（2）增強討價還價能力；（3）形成進入壁壘；（4）防止替代品/替代服務(wù)威脅。實施差異化戰(zhàn)略對企業(yè)的好處（1）降低顧客敏感程度；實施差異化戰(zhàn)略對企業(yè)的好處81集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把戰(zhàn)略重點放在一個特定目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的用戶集團提供特殊的產(chǎn)品服務(wù)。成本集中戰(zhàn)略（僅在某一市場低成本）差異化集中戰(zhàn)略（僅在某一市場差異化）3.集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把戰(zhàn)略重點放在一個特定目標市場上，為特定的地82優(yōu)點：適應(yīng)了企業(yè)資源有限的特點，可以集中力量向某一特定子市場提供最好的服務(wù)，實現(xiàn)生產(chǎn)的專業(yè)化，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。缺點：對環(huán)境的適應(yīng)能力較差，有較大風(fēng)險，放棄了其他市場機會。目標市場相對狹小，市場份額總體水平較低。集中戰(zhàn)略的優(yōu)缺點優(yōu)點：適應(yīng)了企業(yè)資源有限的特點，可以集中力量向某一特定子市場83VERTU（威圖）是諾基亞2002年成立的全球第一家奢侈手機公司。宗旨是替世界各地的富翁量身定做手機。2015年11月17日，香港國鼎基金公司GodinHolding聯(lián)合“國際私人投資者”收購了該公司。例如：VERTU手機VERTU（威圖）是諾基亞2002年成立的全球第一家奢侈手機84VERTU，這個起源于拉丁文的單詞原意即為“高品質(zhì)、獨一無二”。在VERTU超過400個組件中，有名貴的鉆石、黃金、珠寶、法拉利材料、硬度相當(dāng)于不銹鋼兩倍的太空金屬。每一件都是純手工加工組裝，由打造勞斯萊斯汽車的同一批工匠負責(zé)。VERTU的普通版一般售價為十幾萬人民幣，最高可達九十多萬人民幣不等?！吧莩?，不顧一切的奢侈”

就是Vertu的邏輯VERTU，這個起源于拉丁文的單詞原意即為“高品質(zhì)、獨一無二85第章-企業(yè)戰(zhàn)略管理課件86市場營銷戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略研究開發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略三、職能戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略三、職能戰(zhàn)略87是涉及市場營銷活動過程整體的方案或謀劃，決定著市場營銷的主要活動和主要方向。基本內(nèi)容包括：市場細分戰(zhàn)略市場選擇戰(zhàn)略市場進入戰(zhàn)略市場營銷競爭戰(zhàn)略市場營銷組合戰(zhàn)略1.生產(chǎn)營銷戰(zhàn)略是涉及市場營銷活動過程整體的方案或謀劃，決定著市場營銷的主要88生產(chǎn)是企業(yè)的核心職能，是將輸入轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵龅倪^程。同時也是生產(chǎn)“附加價值”的過程。面臨著兩個問題：企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的基本性質(zhì)，以及如何尋求資源輸入和產(chǎn)品輸出之間的最大平衡；短期的設(shè)施布局、設(shè)備設(shè)計和工藝計劃。2.生產(chǎn)戰(zhàn)略生產(chǎn)是企業(yè)的核心職能，是將輸入轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵龅倪^程。同時也是生產(chǎn)89對企業(yè)資金進行籌集、運用、分配以取得最大經(jīng)濟效益的方略。主要任務(wù)：資金籌集的合理化；資金調(diào)度的合理化和財務(wù)結(jié)構(gòu)的健全化；資金運用的效率化；資金收益的最大化。3.財務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)資金進行籌集、運用、分配以取得最大經(jīng)濟效益的方略。3.90包括科學(xué)技術(shù)基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究，以及新產(chǎn)品、新工藝的設(shè)計和開發(fā)。三種研發(fā)戰(zhàn)略：基本型研發(fā)戰(zhàn)略滲透型研發(fā)戰(zhàn)略反應(yīng)型研發(fā)戰(zhàn)略取決于企業(yè)規(guī)模、技術(shù)領(lǐng)先程度、環(huán)境狀況以及競爭對手等。4.研究開發(fā)戰(zhàn)略包括科學(xué)技術(shù)基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究，以及新產(chǎn)品、新工藝的設(shè)計和開91包括：確定人力資源需求；招聘、挑選、訓(xùn)練、培養(yǎng)和勸導(dǎo)職工；工資報酬制度；勞動紀律制度；職工福利有關(guān)問題等?？煞譃椋喝肆Y源開發(fā)戰(zhàn)略人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略人才使用戰(zhàn)略5.人力資源戰(zhàn)略包括：確定人力資源需求；招聘、挑選、訓(xùn)練、培養(yǎng)和勸導(dǎo)職工；工92第五節(jié)戰(zhàn)略評估確定評估內(nèi)容建立業(yè)績標準衡量實際業(yè)績實際業(yè)績與標準是否相符不校正是采取校正行動否反饋第五節(jié)戰(zhàn)略評估確定建立衡量實際業(yè)績與標準是否相符不校正是采93一、戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略付諸于實際行動的過程。麥肯錫7-S模型強調(diào)，只有當(dāng)企業(yè)的硬因素和軟因素相互溝通和協(xié)調(diào)時，戰(zhàn)略實施才能取得成功。第六節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制一、戰(zhàn)略實施第六節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制94麥肯錫7-S模型硬因素軟因素麥肯錫7-S模型硬因素軟因素951.回避問題的控制：自動化、共擔(dān)風(fēng)險、轉(zhuǎn)移或放棄某項活動；2.具體活動的控制：行政管理、工作責(zé)任考核與獎懲制度；3.成果的控制：成果責(zé)任制；4.人員的控制：員工培訓(xùn)計劃、改進上下級溝通。二、戰(zhàn)略控制1.回避問題的控制：自動化、共擔(dān)風(fēng)險、轉(zhuǎn)移或放棄某項活動；二96格蘭仕集團是一家定位于“百年企業(yè)世界品牌”的世界級企業(yè)。如今格蘭仕幾乎成了微波爐的代名詞，占據(jù)中國微波爐市場七成多、世界微波爐市場三成多的份額。案例：格蘭仕的戰(zhàn)略分析格蘭仕集團是一家定位于“百年企業(yè)世界品牌”的世界級企業(yè)。97格蘭仕發(fā)展歷程1978年，梁慶德帶領(lǐng)十幾個人開始創(chuàng)業(yè)。

從做雞毛撣子起家后搞紡織，成為羽絨制品廠，當(dāng)年實現(xiàn)銷售收入46.81萬元。1992年，改名格蘭仕，從日本東芝引進生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)產(chǎn)微波爐。1998年以450萬的銷售規(guī)模躍升為全球最大專業(yè)化微波爐制造商。直至2008年，格蘭仕已經(jīng)連續(xù)十一年蟬聯(lián)微波爐產(chǎn)銷量冠軍，占據(jù)全球50%以上的市場資源額。格蘭仕發(fā)展歷程1978年，梁慶德帶領(lǐng)十幾個人開始創(chuàng)業(yè)。

從做981.潛在進入者：格蘭仕通過低成本運作成功打造規(guī)模經(jīng)濟，成為行業(yè)的成本領(lǐng)先者，構(gòu)筑了較高的行業(yè)進入壁壘。2.替代品：其他品牌的同質(zhì)產(chǎn)品對格蘭仕