管理學(xué)復(fù)習(xí)資料原

管理學(xué)復(fù)習(xí)資料第一編總論第一章管理與管理者第一節(jié)管理與管理學(xué)一、管理的定義（清晰掌握）管理是社會(huì)組織中，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目的，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。管理活動(dòng)的內(nèi)涵：（1）管理工作是為了實(shí)現(xiàn)組織未來(lái)目的的活動(dòng)。（2）管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)。（3）管理工作存在于組織之中。（4）管理工作的重點(diǎn)是對(duì)人進(jìn)行管理。（5）管理工作是追求效率和效果的統(tǒng)一。管理職能（清晰掌握）1.（1）計(jì)劃就是指探索未來(lái)，制定行動(dòng)計(jì)劃。包括：確定組織的使命和目的，制定組織實(shí)現(xiàn)這些目的的計(jì)劃科學(xué)地將計(jì)劃層層展開(kāi)、貫徹、詳細(xì)化，協(xié)調(diào)組織準(zhǔn)時(shí)、按原則地完畢各項(xiàng)任務(wù)。（2）組織就是指建立企業(yè)的物質(zhì)和社會(huì)的雙重構(gòu)造。包括：明確組織所承擔(dān)和需要完畢的任務(wù)由誰(shuí)去完畢任務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置信息指令的傳遞渠道的建立權(quán)力的劃分組織任務(wù)與工作的協(xié)調(diào)（3）領(lǐng)導(dǎo)就是尋求從企業(yè)擁有的所有資源中獲得盡量大的利益，引導(dǎo)組織到達(dá)它的目的。包括：怎樣確定領(lǐng)導(dǎo)的模式怎樣去鼓勵(lì)下屬并引導(dǎo)他們實(shí)現(xiàn)組織的目的怎樣選擇有效的溝通渠道，增強(qiáng)人們的互相理解處理組織組員之間的沖突（4）控制就是指注意與否一切都按已制定的規(guī)章和下達(dá)的命令進(jìn)行。包括：控制原則的設(shè)置現(xiàn)場(chǎng)的監(jiān)督與管理搜集工作進(jìn)行的信息，將信息與原則進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)工作中的缺陷，及時(shí)地采用糾正措施，保證組織工作能沿著對(duì)的的軌道前進(jìn)。實(shí)現(xiàn)組織宣布的目的管理職能之間的關(guān)系:實(shí)現(xiàn)組織宣布的目的計(jì)劃：確定目的，制定戰(zhàn)略及開(kāi)發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)組織：決定需要做什么，怎么做，由誰(shuí)去做領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和鼓勵(lì)所有參與者，處理沖突控制：對(duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控以保證計(jì)劃完畢計(jì)劃具有先導(dǎo)性、首要性，根據(jù)計(jì)劃的規(guī)定和安排，確定組織的機(jī)構(gòu)、部門(mén)的設(shè)置，然后選定有效的領(lǐng)導(dǎo)方式和恰當(dāng)?shù)墓膭?lì)方式，最終根據(jù)計(jì)劃的規(guī)定，設(shè)置控制原則，進(jìn)行控制，保證計(jì)劃的完畢。管理的性質(zhì)（清晰掌握）管理的二重性管理既有同生產(chǎn)力、社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)絡(luò)的自然屬性，又有同生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度相聯(lián)絡(luò)的社會(huì)屬性。2.管理的科學(xué)性與藝術(shù)性管理是一門(mén)科學(xué)，是由大量學(xué)者和實(shí)業(yè)家在總結(jié)管理工作的客觀規(guī)律基礎(chǔ)上形成的，用以指導(dǎo)人們從事管理的實(shí)踐。管理學(xué)不是一門(mén)精確的科學(xué)，不能為管理者提供處理一切問(wèn)題的原則答案，它規(guī)定管理工作者以這些管理的理論原則和基本措施為基礎(chǔ)，結(jié)合實(shí)際，對(duì)詳細(xì)狀況作詳細(xì)分析，以求問(wèn)題的處理，實(shí)現(xiàn)組織目的。因此，管理又是一門(mén)藝術(shù)。即運(yùn)用系統(tǒng)化的知識(shí)、科學(xué)，并根據(jù)實(shí)際狀況發(fā)揮發(fā)明性的藝術(shù)。管理的科學(xué)性和藝術(shù)性并不互相排斥，而是互相補(bǔ)充的管理的科學(xué)性是對(duì)管理理論性的描述管理的藝術(shù)性是對(duì)管理實(shí)踐性的描述管理學(xué)及其特性（理解）管理者管理者1.管理者是對(duì)其他人的工作負(fù)有責(zé)任的人。2.管理的層次（清晰掌握）（1）基層管理者重要職責(zé)：給下屬作業(yè)人員分派詳細(xì)任務(wù)，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)活動(dòng)，保證各項(xiàng)任務(wù)的有效完畢。（2）中層管理者重要職責(zé)：貫徹執(zhí)行高層管理人員所制定的重大決策，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理人員的工作。重視平常的管理事務(wù)。高層管理者重要職責(zé)：制定組織的總目的、總戰(zhàn)略，掌握組織的大政方針并評(píng)價(jià)整個(gè)組織的績(jī)效管理者應(yīng)具有的基本素質(zhì)人的品德、知識(shí)水平、能力管理者的基本能力構(gòu)造技術(shù)技能：使用技術(shù)手段完畢組織任務(wù)的能力人際技能：在組織目的獲得的過(guò)程中與人共事的能力概念技能：理解受環(huán)境影響組織復(fù)雜性的能力二、管理者的角色1.職能論：法約爾計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等2.任務(wù)論：德魯克兩項(xiàng)特殊任務(wù)：第一，發(fā)明出一種富有活力的整體，它把投入于其中的各項(xiàng)資源轉(zhuǎn)化為較各項(xiàng)資源更多的東西；第二，在每一項(xiàng)決策和行動(dòng)中協(xié)調(diào)目前的和長(zhǎng)期的利益規(guī)定。五項(xiàng)基本作業(yè)：制定目的；從事組織工作；從事鼓勵(lì)和信息交流工作；為衡量每位員工的工作成就建立原則；培養(yǎng)包括自己在內(nèi)的組織組員。角色論：明茨伯格（清晰掌握）：人際角色：代表人、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者信息角色：監(jiān)督者、傳播者、發(fā)言人決策角色：企業(yè)家、干擾對(duì)付者、資源分派者、談判者管理理論管理思想的演進(jìn)中外初期的管理思想（一）中國(guó)初期的管理思想道家的管理思想遵照自然、愚民思想、圣人治國(guó)、小國(guó)寡民儒家的管理思想仁本思想、禮教治國(guó)、富民足君、選賢任能、中庸之道法家的管理思想以法治國(guó)、富國(guó)以農(nóng)、用人唯賢《孫子兵法》的管理思想未戰(zhàn)廟算，以道為首－－戰(zhàn)略計(jì)劃思想知己知彼，百戰(zhàn)不殆－－信息管理思想因敵制勝，踐墨隨敵－－靈活管理思想上兵伐謀，出奇制勝－－市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)謀略治眾如治寡－－組織管理思想西方初期的管理思想埃及人的管理思想2.古希臘人的管理思想3.羅馬天主教會(huì)的管理4.意大利威尼斯兵工廠的管理（三）近代中國(guó)的管理思想師夷制夷和革故鼎新中體西用和以商立國(guó)以工立國(guó)和產(chǎn)業(yè)救國(guó)棉鐵主義和教育救國(guó)管理思想的萌芽詹姆斯?斯圖亞特亞當(dāng)?斯密羅伯特?歐文查爾斯?巴貝奇科學(xué)管理思想管理活動(dòng)、思想與理論根基根基管理活動(dòng)管理思想認(rèn)識(shí)、見(jiàn)解管理活動(dòng)管理思想認(rèn)識(shí)、見(jiàn)解豐富發(fā)展系統(tǒng)化豐富發(fā)展系統(tǒng)化概括提煉概括提煉升華指導(dǎo)檢檢驗(yàn)管理理論管理理論管理活動(dòng)、管理思想、管理理論之間的關(guān)系管理活動(dòng)、管理思想、管理理論之間的關(guān)系管理理論的形成科學(xué)管理理論管理理論的發(fā)展科學(xué)管理理論古典組織理論古典管理理論古典組織理論古典管理理論綜合古典管理理論綜合古典管理理論鼓勵(lì)理論

行為科學(xué)理論鼓勵(lì)理論

行為科學(xué)理論領(lǐng)導(dǎo)效能理論領(lǐng)導(dǎo)效能理論社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派決策理論學(xué)派

系統(tǒng)管理學(xué)派經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派

管理科學(xué)學(xué)派權(quán)變理論學(xué)派社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派決策理論學(xué)派

系統(tǒng)管理學(xué)派經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派

管理科學(xué)學(xué)派權(quán)變理論學(xué)派管理理論叢林管理理論叢林（三）古典管理理論的發(fā)展1.泰羅科學(xué)管理理論（清晰掌握）（1）科學(xué)管理之父代表作品：《科學(xué)管理原理》科學(xué)管理理論重要內(nèi)容：工作定額、原則化、能力與工作相適應(yīng)差異計(jì)件工資制、計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開(kāi)（2）意義和局限性意義：科學(xué)管理增進(jìn)了當(dāng)時(shí)工廠管理的普遍改革?？茖W(xué)管理的某些基本概念為現(xiàn)代管理理論的形成和發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，為處理管理問(wèn)題開(kāi)闊了眼界。（1）科學(xué)管理第一次對(duì)管理知識(shí)進(jìn)行了系統(tǒng)的綜合整頓，提出了一系列的管理原則，為管理部門(mén)指出了一條有效管理的道路。（2）科學(xué)管理用科學(xué)研究逐漸替代了單憑經(jīng)驗(yàn)的措施。局限性：“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)機(jī)械模式法約爾管理過(guò)程理論（清晰掌握）（1）現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理論之父代表作品：《工業(yè)管理和一般管理》、《國(guó)家在管理上的無(wú)能——郵政與電訊》、《公共精神的覺(jué)醒》。論文有：《管理的一般原則》、《高等技術(shù)學(xué)校中的管理教育》、《管理職能在事業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要性》、《國(guó)家的工業(yè)化》、《郵電部門(mén)的管理改革》、《國(guó)家管理理論》等等（2）意義區(qū)別了經(jīng)營(yíng)與管理的概念明確了管理的職能歸納了管理的一般原則（3）經(jīng)營(yíng)與管理經(jīng)營(yíng)：指導(dǎo)或引導(dǎo)一種組織趨向某一既定目的，它的內(nèi)涵中包括了管理。資本籌集及對(duì)資本有效運(yùn)用資本籌集及對(duì)資本有效運(yùn)用經(jīng)營(yíng)活動(dòng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)財(cái)務(wù)活動(dòng)技術(shù)活動(dòng)商業(yè)活動(dòng)安全活動(dòng)會(huì)計(jì)活動(dòng)管理活動(dòng)保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)，保障企業(yè)人員人身安全保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)，保障企業(yè)人員人身安全采購(gòu)、銷(xiāo)售、互換采購(gòu)、銷(xiāo)售、互換存貨的盤(pán)點(diǎn)、資產(chǎn)負(fù)債表的制作、成本核算、記錄等存貨的盤(pán)點(diǎn)、資產(chǎn)負(fù)債表的制作、成本核算、記錄等計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制生產(chǎn)、制造、加工計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制生產(chǎn)、制造、加工管理的職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制管理的一般原則：勞動(dòng)分工、權(quán)力與責(zé)任、紀(jì)律統(tǒng)一指揮：每一職工只應(yīng)接受一種領(lǐng)導(dǎo)人的命令。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)：凡目的相似的活動(dòng)，只能有一種領(lǐng)導(dǎo)，一種計(jì)劃。個(gè)人利益服從集體利益、人員的酬勞、集中等級(jí)鏈與跳板：從組織的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)直至最低層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)等級(jí)系列。秩序、公平、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、團(tuán)結(jié)韋伯古典組織理論（清晰掌握）（1）組織理論之父代表作品:《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織管理》重要負(fù)責(zé)人理想行政組織機(jī)構(gòu)重要負(fù)責(zé)人行政管理人行政管理人一般管理人一般管理人韋伯的權(quán)力論（4）理想行政組織體系（1）存在明確分工（2）按照一定的權(quán)利等級(jí)將組織中的多種職務(wù)和職位形成責(zé)權(quán)分明、層層控制的指揮體系人員的任用，通過(guò)正式考試或教育培訓(xùn)，公正選拔（3）實(shí)行管理人員專(zhuān)職化（4）管理人員必須嚴(yán)格遵守組織中規(guī)定的規(guī)則和紀(jì)律（5）組織中的人際關(guān)系是理性的4.綜合古典管理理論四、行為管理思想（人際關(guān)系理論）1、霍桑試驗(yàn)一、試驗(yàn)室研究（1924——1927）二、訪談研究（1928——1931）三、觀測(cè)研究（1931——1932）2.人際關(guān)系理論的重要內(nèi)容（1）工人是“社會(huì)人”而非“經(jīng)濟(jì)人”。（2）工人的態(tài)度是影響工作效率的重要原因。（3）組織中存在“非正式組織”。（4）組織應(yīng)發(fā)展新的領(lǐng)導(dǎo)方式人際關(guān)系理論的意義及局限性意義：人際關(guān)系理論開(kāi)創(chuàng)了行為管理和措施，是現(xiàn)代管理思想庫(kù)中的一種重要流派，具有劃時(shí)代的意義。它的最大特色是全面地發(fā)現(xiàn)和認(rèn)識(shí)了組織中最重要的原因——人的本質(zhì)，工人不是“經(jīng)濟(jì)人”，而是“社會(huì)人”，是復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)的組員。任何組織的組員都不會(huì)單純地追求金錢(qián)收入，他們尚有社會(huì)、心理等各方面的需求，規(guī)定得到人與人之間的友誼、安全感、歸屬感和受人尊重。這些對(duì)人認(rèn)識(shí)的重新定位，必然對(duì)組織的管理模式、管理措施帶來(lái)重要的影響。管理理論的新發(fā)展行為管剪發(fā)展的重要方向有關(guān)人的需求、動(dòng)機(jī)和鼓勵(lì)問(wèn)題的研究有關(guān)“人性”問(wèn)題的研究權(quán)變理論學(xué)派有關(guān)組織中非正式組織和人與人的關(guān)系問(wèn)題的研究權(quán)變理論學(xué)派有關(guān)組織中領(lǐng)導(dǎo)方式問(wèn)題的研究現(xiàn)代管理理論決策理論學(xué)派經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派、決策理論學(xué)派、決策理論學(xué)派經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派系統(tǒng)管理理論學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派、經(jīng)理角色學(xué)派三、管理理論的新發(fā)展Z理論、第五代管理理論、學(xué)習(xí)型組織、流程再造第三節(jié)環(huán)境、道德和社會(huì)責(zé)任一、組織環(huán)境（一）一般環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、政治環(huán)境、科技環(huán)境、自然環(huán)境潛在進(jìn)入者（二）行業(yè)環(huán)境潛在進(jìn)入者新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者的威脅買(mǎi)方侃價(jià)能力供方買(mǎi)方侃價(jià)能力供方侃價(jià)能力產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手既有企業(yè)間的爭(zhēng)奪供方買(mǎi)方買(mǎi)方替代品產(chǎn)品（服務(wù)）的威脅替代品產(chǎn)品（服務(wù)）的威脅替代品替代品二、道德三、社會(huì)責(zé)任第二編計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃的概念計(jì)劃的定義（清晰掌握）（一）定義廣義的計(jì)劃：指制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、檢查計(jì)劃三個(gè)緊密相連的過(guò)程。狹義的計(jì)劃：指制定計(jì)劃，即根據(jù)實(shí)際狀況，通過(guò)科學(xué)、精確的預(yù)測(cè)，提出未來(lái)一定期期內(nèi)的目的及實(shí)現(xiàn)目的的措施。計(jì)劃是對(duì)未來(lái)行動(dòng)的安排。它包括明確組織的目的、考核的指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目的的手段選擇、戰(zhàn)略制定以及進(jìn)度的安排等。它是一項(xiàng)基本的、先導(dǎo)性的管理活動(dòng)，并且先于組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制工作，計(jì)劃是管理工作的首要職能。（二）特點(diǎn)它與組織的未來(lái)有關(guān)它與人們的行動(dòng)有關(guān)它與管理的其他職能有關(guān)計(jì)劃工作的詳細(xì)內(nèi)容常用“5W1H”描述What——做什么？目的與內(nèi)容Why——為何做？原因Who——誰(shuí)去做？人員Where——何地做？地點(diǎn)When——何時(shí)做？時(shí)間How——怎樣做？方式、手段計(jì)劃與決策的關(guān)系編制計(jì)劃對(duì)計(jì)劃的有關(guān)方面進(jìn)行決策工作計(jì)劃的準(zhǔn)備編制計(jì)劃對(duì)計(jì)劃的有關(guān)方面進(jìn)行決策工作計(jì)劃的準(zhǔn)備二、計(jì)劃的分類(lèi)（掌握）長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃使命目的使命目的戰(zhàn)略政策程序規(guī)則：最簡(jiǎn)樸形式的計(jì)劃方案：一項(xiàng)綜合性的計(jì)劃預(yù)算：數(shù)字化的計(jì)劃詳細(xì)性計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃程序性計(jì)劃與非程序性計(jì)劃高層管理者計(jì)劃的層次體系高層管理者非程序、指導(dǎo)、戰(zhàn)略、長(zhǎng)期非程序、指導(dǎo)、戰(zhàn)略、長(zhǎng)期中層管理者中層管理者基層管理者基層管理者程序、詳細(xì)、戰(zhàn)術(shù)、短期程序、詳細(xì)、戰(zhàn)術(shù)、短期計(jì)劃的重要性（理解）指明方向減少不確定性高效地實(shí)現(xiàn)目的提供控制原則計(jì)劃的有效性（掌握）評(píng)價(jià)一項(xiàng)計(jì)劃自身有效性的原則統(tǒng)一性、靈活性、精確性、經(jīng)濟(jì)性（二）制定有效計(jì)劃的基本規(guī)定管理人員的領(lǐng)導(dǎo)水平積極性和勇氣評(píng)估被選方案客觀、全面分析方案優(yōu)缺陷優(yōu)選方案評(píng)估被選方案客觀、全面分析方案優(yōu)缺陷優(yōu)選方案科學(xué)決策，選擇一種較優(yōu)方案專(zhuān)業(yè)能力和一般業(yè)務(wù)知識(shí)計(jì)劃制定的環(huán)節(jié)（掌握）確定計(jì)劃的目的確定政策和支持計(jì)劃計(jì)劃的延伸、配套、詳細(xì)化組織的目的是什么？確定政策和支持計(jì)劃計(jì)劃的延伸、配套、詳細(xì)化我們應(yīng)做什么？何時(shí)完畢確定可行的方案集思廣益確定多種符合目的、可行的、有差異的方案確定可行的方案集思廣益確定多種符合目的、可行的、有差異的方案實(shí)行和改善計(jì)劃計(jì)劃的執(zhí)行、檢查、反饋、修改實(shí)行和改善計(jì)劃計(jì)劃的執(zhí)行、檢查、反饋、修改計(jì)劃將在何種內(nèi)外環(huán)境中運(yùn)用，預(yù)測(cè)未來(lái)的環(huán)境六、常見(jiàn)的計(jì)劃措施（理解）甘特圖滾動(dòng)計(jì)劃法PERT技術(shù)標(biāo)桿法時(shí)間管理法目的與目的管理一、目的的含義（一）目的（清晰掌握）目的是目的或宗旨的詳細(xì)化，是一種組織奮力爭(zhēng)取到達(dá)的成果。組織目的是根據(jù)企業(yè)(組織)宗旨而提出的企業(yè)(組織)在一定期期要到達(dá)的預(yù)期成果。特性（清晰掌握）組織目的的層次體系宗旨組織目的的層次體系宗旨總目的分企業(yè)目的部門(mén)目的個(gè)人目的多樣性：經(jīng)濟(jì)目的、社會(huì)目的、環(huán)境目的網(wǎng)絡(luò)化、可考核性、挑戰(zhàn)性二、目的管理（一）定義（清晰掌握）組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要，制定出一定期期內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要到達(dá)的總目的，然后層層貫徹，規(guī)定下屬各部門(mén)管理人員以至每個(gè)員工根據(jù)總目的規(guī)定，制定各自的分目的，形成一種目的體系，并把目的完畢狀況作為各部門(mén)或個(gè)人考核的根據(jù)。簡(jiǎn)言之，目的管理是讓組織管理人員和員工親自參與目的的制定，在工作中實(shí)行“自我控制”并努力完畢工作目的的一種管理制度和措施。特點(diǎn)（清晰掌握）（1）目的管理是參與管理的一種形式（2）強(qiáng)調(diào)“自我控制”（3）促使下放權(quán)力（4）重視成果第一的方針（三）環(huán)節(jié)（理解）（1）制定目的體系（2）執(zhí)行目的（3）評(píng)價(jià)成果并實(shí)行獎(jiǎng)懲（4）制定新目的并開(kāi)始新的目的管理循環(huán)（四）優(yōu)缺陷（清晰掌握）長(zhǎng)處：更好的管理；使組織組員更好理解組織；鼓勵(lì)個(gè)人參與組織管理；有效的控制缺陷：目的制定的困難；強(qiáng)調(diào)短期目的；缺乏靈活性；輕易流于形式?jīng)Q策第一節(jié)決策與決策過(guò)程一、決策定義（清晰掌握）決策指人們?yōu)榱说竭_(dá)一定目的，在掌握充足的信息和深刻分析多種狀況的基礎(chǔ)上，科學(xué)確定多種方案并加以評(píng)估，最終選出合理方案的過(guò)程。決策類(lèi)型（掌握）長(zhǎng)期決策與短期決策：長(zhǎng)期決策：有關(guān)組織此后發(fā)展方向的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，又稱(chēng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略決策。短期決策：為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目的而采用的短期方略手段，又稱(chēng)短期戰(zhàn)術(shù)決策。戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策：戰(zhàn)略決策：對(duì)組織最重要、具有長(zhǎng)期性和方向性和綜合性的決策。戰(zhàn)術(shù)決策：又稱(chēng)管理決策，是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過(guò)程中的詳細(xì)決策。業(yè)務(wù)決策：又稱(chēng)執(zhí)行性決策，是平常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而做出的決策。集體決策與個(gè)人決策：長(zhǎng)處：集思廣益；便于理解；便于執(zhí)行；訓(xùn)練基地缺陷：社會(huì)壓力；不經(jīng)濟(jì)；“從眾現(xiàn)象”；集體思維初始決策與追蹤決策初始決策：零起點(diǎn)決策，在有關(guān)活動(dòng)尚未進(jìn)行從而環(huán)境未受到影響的狀況下進(jìn)行的。追蹤決策：非零起點(diǎn)決策。程序化決策與非程序化決策常常反復(fù)出現(xiàn)的、平常的管理問(wèn)題為處理例行問(wèn)題所做的決策為程序性決策。例外問(wèn)題：偶爾發(fā)生的、新奇的、性質(zhì)和構(gòu)造不明的、具有重大影響的問(wèn)題。為處理例外問(wèn)題而做的決策為非程序性決策。確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策與不確定型決策確定型決策是指在穩(wěn)定（可控）條件下進(jìn)行的決策。風(fēng)險(xiǎn)型決策又稱(chēng)隨機(jī)決策，在此類(lèi)決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能懂得哪種自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，但能懂得有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。不確定型決策是指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。決策理論（理解）古典決策理論行為決策理論現(xiàn)代決策理論決策過(guò)程（掌握）識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問(wèn)題識(shí)別目的擬訂備選方案識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問(wèn)題識(shí)別目的擬訂備選方案評(píng)估備選方案評(píng)估備選方案選出備選方案選出備選方案選擇實(shí)行戰(zhàn)略監(jiān)督和評(píng)估選擇實(shí)行戰(zhàn)略監(jiān)督和評(píng)估第二節(jié)決策技術(shù)（理解）一、定性分析技術(shù)頭腦風(fēng)暴法專(zhuān)家意見(jiàn)法二、定量分析技術(shù)期望值法決策樹(shù)法邊際分析法現(xiàn)值分析法運(yùn)籌學(xué)措施第六章戰(zhàn)略第一節(jié)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃一、戰(zhàn)略的含義戰(zhàn)略是通過(guò)有效地組合組織內(nèi)部資源，在動(dòng)態(tài)環(huán)境中確定組織的發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)范圍，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化的目的二、戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃是制定戰(zhàn)略計(jì)劃和實(shí)行計(jì)劃的一種管理過(guò)程。戰(zhàn)略制定分析確定目的和宗旨戰(zhàn)略制定分析確定目的和宗旨戰(zhàn)略實(shí)行與控制戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實(shí)行與控制戰(zhàn)略形成第二節(jié)戰(zhàn)略選擇一、戰(zhàn)略分析產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析企業(yè)狀況分析（SWOT）企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析產(chǎn)品生命周期分析企業(yè)層戰(zhàn)略企業(yè)層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略類(lèi)型1.基本戰(zhàn)略A、成本領(lǐng)先：目的在于減少成本。著重注意研究開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售和服務(wù)等方面的費(fèi)用。B、特色優(yōu)勢(shì)：企業(yè)力爭(zhēng)為顧客提供獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品或服務(wù)。C、目的匯集：采用成本領(lǐng)先或特色優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略的企業(yè)，把目的集中在某一特定的產(chǎn)品系列、地理區(qū)域或特殊的顧客群上，也許強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)的某一特殊部分，而不是搞全行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。2.一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略：假如企業(yè)的基本行業(yè)很有發(fā)展前途，并且企業(yè)在供產(chǎn)銷(xiāo)等方面實(shí)行一體化能提高效率，擴(kuò)大銷(xiāo)售，則可采用此戰(zhàn)略。此戰(zhàn)略包括三種措施：A、后向一體化，即企業(yè)通過(guò)收購(gòu)或吞并若干供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行供產(chǎn)一體化。B、前向一體化，即企業(yè)通過(guò)收購(gòu)或吞并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷(xiāo)系統(tǒng)，實(shí)行產(chǎn)銷(xiāo)一體化。C、水平一體化，即企業(yè)通過(guò)收購(gòu)或吞并競(jìng)爭(zhēng)者的同種類(lèi)型的企業(yè)，或者在國(guó)內(nèi)外與其他同類(lèi)企業(yè)合資生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等。3.多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略：它是企業(yè)盡量增長(zhǎng)產(chǎn)品種類(lèi)，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)和市場(chǎng)范圍，充足發(fā)揮企業(yè)的專(zhuān)長(zhǎng)，充足運(yùn)用企業(yè)的多種有效資源，從而提高經(jīng)營(yíng)效益。多元化增長(zhǎng)的重要形式有：A、同心多元化，即企業(yè)運(yùn)用原有的技術(shù)、專(zhuān)長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)等發(fā)展新產(chǎn)品，增長(zhǎng)產(chǎn)品種類(lèi)，從同一圓心向外擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍。B、水平多元化，即企業(yè)運(yùn)用原有市場(chǎng)，采用不一樣技術(shù)發(fā)展新產(chǎn)品，增長(zhǎng)產(chǎn)品種類(lèi)。C、集團(tuán)多元化，即大企業(yè)通過(guò)收購(gòu)、吞并其他行業(yè)的企業(yè)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到其他行業(yè)中，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)既有產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)毫無(wú)關(guān)系。4.加強(qiáng)型戰(zhàn)略加強(qiáng)型戰(zhàn)略：假如企業(yè)尚未完全開(kāi)發(fā)潛伏在既有產(chǎn)品和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，則可采用此戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略包括三種措施：A、市場(chǎng)滲透，即企業(yè)通過(guò)改善廣告、宣傳和推銷(xiāo)工作，改善分銷(xiāo)渠道、變動(dòng)價(jià)格等措施，在既有市場(chǎng)上擴(kuò)大既有產(chǎn)品的銷(xiāo)量。如可口可樂(lè)的零售機(jī)。B、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，即企業(yè)通過(guò)在新地區(qū)或國(guó)外增設(shè)新商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)或運(yùn)用新分銷(xiāo)渠道，加強(qiáng)廣告促銷(xiāo)等措施，在新市場(chǎng)上擴(kuò)大既有產(chǎn)品的銷(xiāo)售。C、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，即企業(yè)通過(guò)增長(zhǎng)花色、品種、規(guī)格、型號(hào)等，向既有市場(chǎng)提供新產(chǎn)品或改善產(chǎn)品。5.防御戰(zhàn)略A、收縮戰(zhàn)略：通過(guò)減少成本和資產(chǎn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，以加強(qiáng)企業(yè)基本的和獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力。B、剝離戰(zhàn)略：企業(yè)發(fā)售部分、分企業(yè)或任一部分，以使企業(yè)掙脫那些不獲利、需要太多資金或與企業(yè)其他活動(dòng)不相宜的業(yè)務(wù)。C、清算戰(zhàn)略：企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價(jià)值而將企業(yè)資產(chǎn)所有或分塊發(fā)售。6.關(guān)鍵能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)與其他企業(yè)在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場(chǎng)銷(xiāo)售等方面進(jìn)行合作，以互相運(yùn)用對(duì)方資源。虛擬運(yùn)作：企業(yè)通過(guò)協(xié)議、股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸協(xié)助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價(jià)值活動(dòng)集中于自己優(yōu)勢(shì)方面，而將非專(zhuān)長(zhǎng)方面外包出去。發(fā)售關(guān)鍵產(chǎn)品：企業(yè)將價(jià)值活動(dòng)集中于自己少數(shù)優(yōu)勢(shì)方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過(guò)市場(chǎng)交易發(fā)售給其他生產(chǎn)者深入生產(chǎn)加工。第三編組織組織職能與基本構(gòu)造組織理論的基本問(wèn)題組織含義（掌握）組織有兩方面的含義，一是組織體系；二是組織活動(dòng)或組織工作。管理學(xué)所關(guān)注的重要是正式組織所進(jìn)行的活動(dòng)及其活動(dòng)的效率。（一）正式組織是只那些由人們共同構(gòu)成的，具有明確的目的和權(quán)責(zé)構(gòu)造，并通過(guò)完整的制度體系規(guī)范其組員的行為，實(shí)現(xiàn)合理分工與協(xié)作的系統(tǒng)。（二）組織活動(dòng)是為了實(shí)現(xiàn)組織目的對(duì)組織的資源進(jìn)行有效的配置過(guò)程，包括明確組織所承擔(dān)和需要完畢的任務(wù)，由誰(shuí)去完畢任務(wù)，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，信息指令的傳遞渠道的建立以及權(quán)力的劃分和組織任務(wù)與工作的協(xié)調(diào)。二、合理分工與有效協(xié)作（清晰掌握）(一）勞動(dòng)分工是指將一項(xiàng)完整的工作分解成若干較簡(jiǎn)樸的環(huán)節(jié)，每個(gè)人只專(zhuān)門(mén)從事其中某一種環(huán)節(jié)的活動(dòng)。勞動(dòng)分工能帶來(lái)明顯的經(jīng)濟(jì)效益，但分工過(guò)度細(xì)化使工作變得單調(diào)。協(xié)作是指許多勞動(dòng)者在同一勞動(dòng)過(guò)程中或彼此相聯(lián)絡(luò)的不一樣勞動(dòng)過(guò)程中，互相配合、根據(jù)計(jì)劃或分工為實(shí)現(xiàn)共同目的進(jìn)行協(xié)調(diào)、合作的勞動(dòng)形態(tài)。協(xié)作有助于縮短勞動(dòng)時(shí)間，減少資源揮霍，高效率地實(shí)現(xiàn)組織目的。只強(qiáng)調(diào)分工而缺乏協(xié)作必然導(dǎo)致各生產(chǎn)環(huán)節(jié)脫節(jié)，無(wú)法形成合力。合理分工與有效協(xié)作是設(shè)置組織職務(wù)、職位時(shí)首先要考慮的兩個(gè)基本要素三、管理幅度與管理層次（清晰掌握）管理幅度：一名主管人員能直接有效監(jiān)督、管理其下屬的人數(shù)。管理幅度與組織層級(jí)之間存在互動(dòng)性：當(dāng)組織規(guī)模一定期，管理幅度與組織層級(jí)成反比。原因是：人數(shù)超過(guò)管理幅度，就要增長(zhǎng)一種管理層次。長(zhǎng)處：嚴(yán)密的監(jiān)督長(zhǎng)處：嚴(yán)密的監(jiān)督嚴(yán)密的控制上下級(jí)間聯(lián)絡(luò)迅速缺陷：上級(jí)過(guò)多地參與下級(jí)的工作管理層次多多層次引起的高費(fèi)用最低層與最高層間距離過(guò)長(zhǎng)（寶塔式構(gòu)造）長(zhǎng)處：迫使上級(jí)授權(quán)長(zhǎng)處：迫使上級(jí)授權(quán)必須制定明確的政策必須謹(jǐn)慎地選擇下屬人員缺陷：上級(jí)承擔(dān)過(guò)重，輕易成為決策的“瓶頸”上級(jí)有失控的危險(xiǎn)規(guī)定管理人員具有特殊的素質(zhì)（扁平式構(gòu)造）管理幅度的影響原因

組織層級(jí)：高層主管一般較中、低層管理人員小，基層管理人員其管理幅度一般要大些。工作能力：主管人員自身的綜合素質(zhì)、觀測(cè)分析、領(lǐng)導(dǎo)能力；下屬的素質(zhì)與能力工作條件：主管人員助手配置狀況；組織計(jì)劃的完善性；下屬工作任務(wù)相似性、復(fù)雜性組織環(huán)境：環(huán)境的變化速度、頻度、程度職權(quán)、職責(zé)與職權(quán)種類(lèi)（清晰掌握）（1）職權(quán)是指有組織制度正式確定的，與一定管理職位相聯(lián)的決策、指揮、分派資源和進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力。職權(quán)可分為直線(xiàn)職權(quán)、參謀職權(quán)與職能職權(quán)。（2）職權(quán)與權(quán)力是不一樣的。（3）職責(zé)是指由組織制度正式確定的，與職權(quán)對(duì)應(yīng)的承擔(dān)與完畢特定工作任務(wù)的責(zé)任與義務(wù)。（一）三種職權(quán)直線(xiàn)職權(quán)：指管理者直接領(lǐng)導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。參謀職權(quán)：指管理者擁有某種特定的提議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，可以評(píng)價(jià)直線(xiàn)方面的活動(dòng)狀況，進(jìn)而提出提議或提供服務(wù)。職能職權(quán)：是由直線(xiàn)管理者向自己轄屬以外的個(gè)人或職能部門(mén)授權(quán)，容許他們按照一定的程度和制度，在一職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。（二）職權(quán)與權(quán)力不一樣權(quán)力：指揮他人、規(guī)定他人服從的力量，對(duì)決策的影響力。權(quán)力的來(lái)源有五種：強(qiáng)制權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、合法權(quán)力、專(zhuān)家權(quán)力、感召權(quán)力(三)恰當(dāng)運(yùn)用職權(quán)與權(quán)力協(xié)調(diào)好三種職權(quán)之間的關(guān)系五種權(quán)力互相補(bǔ)充五、非正式組織的作用（理解）（一）非正式組織是指建立在情感相通的基礎(chǔ)之上，追求的是在共同活動(dòng)中獲得快樂(lè)與人際關(guān)系的友好融洽，其組員沒(méi)有等級(jí)差異，一般比正式組織有更好的溝通、互動(dòng)和默契關(guān)系。長(zhǎng)處：1、積極支持管理當(dāng)局的政策和目的；長(zhǎng)處：1、積極支持管理當(dāng)局的政策和目的；2、使個(gè)人有體現(xiàn)思想的機(jī)會(huì)；3、提高士氣，減少流動(dòng)率；4、對(duì)個(gè)人進(jìn)行賠償?shù)纳鐣?huì)酬勞方式；5、使組織的情報(bào)工作得到改善；6、使員工在不講個(gè)人特點(diǎn)的組織內(nèi)，有維持個(gè)人特點(diǎn)的機(jī)會(huì)；7、提高自信心，減少緊張狀態(tài)；8、在工作環(huán)境中提供人與人之間的溫暖。缺陷：缺陷：1、抵制管理層的政策和目的；2、限制個(gè)人自由，強(qiáng)求一致；3、反對(duì)革新；4、限制產(chǎn)量。組織構(gòu)造的設(shè)計(jì)組織構(gòu)造（清晰掌握）定義：組織構(gòu)造是指組織內(nèi)部各級(jí)各類(lèi)職務(wù)職位的權(quán)責(zé)范圍、聯(lián)絡(luò)方式和分工協(xié)作關(guān)系的整體框架，是組織得以持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)、完畢經(jīng)營(yíng)管理任務(wù)的體制基礎(chǔ)。（二）組織構(gòu)造特性的度量復(fù)雜性：組織分化程度。規(guī)范性：規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度集權(quán)性：正式權(quán)力的集中與分散程度人員比率：各類(lèi)工作性質(zhì)不一樣的人員在組織組員總數(shù)中所占的比例。（三）機(jī)械式與有機(jī)式組織合作（縱向的與橫向的）不停調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)非正式的溝通渠道合作（縱向的與橫向的）不停調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)非正式的溝通渠道分權(quán)的決策嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)正式的溝通渠道集權(quán)的決策組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的任務(wù)與成果（掌握）（一）任務(wù)：（1）設(shè)計(jì)職務(wù)類(lèi)別與數(shù)量，確定管理層次（2）根據(jù)組織的性質(zhì)與特點(diǎn)，進(jìn)行橫向管理部門(mén)的劃分（3）明確規(guī)定各管理職位之間的權(quán)責(zé)義務(wù)關(guān)系，選擇合適的組織構(gòu)造形態(tài)成果：組織構(gòu)造圖和職務(wù)闡明書(shū)（二）部門(mén)劃分的措施總經(jīng)理總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理辦人事部法律事務(wù)所財(cái)務(wù)部研發(fā)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理研發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部法律部中國(guó)市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部英國(guó)市場(chǎng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷(xiāo)部人事部財(cái)務(wù)部顧客部門(mén)化市場(chǎng)部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部總經(jīng)理維修部總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部發(fā)電機(jī)部送配電部組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的影響原因（掌握）（一）組織戰(zhàn)略（二）外部環(huán)境（三）技術(shù)原因（四）組織規(guī)模四、組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的一般原則（理解）（一）因事設(shè)職，因職用人原則（二）有職有權(quán)，權(quán)責(zé)對(duì)等原則（三）統(tǒng)一指揮，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)原則組織的運(yùn)作機(jī)制集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)（清晰掌握）（一）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：組織的決策權(quán)較多地由高層管理者集中掌握。分權(quán)：組織的決策權(quán)較多地分散于組織的中低層管理者來(lái)掌握與運(yùn)用。（二）判斷組織分權(quán)程度的原則決策數(shù)量決策重要性決策影響面決策審批手續(xù)（三）集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺陷集權(quán)：集權(quán)：長(zhǎng)處：有助于保證政策的統(tǒng)一性組織各層次行動(dòng)一致效率高缺陷：缺陷：決策對(duì)的性、及時(shí)性不能保證克制員工積極性組織應(yīng)變能力差分權(quán)分權(quán)長(zhǎng)處：減輕高層決策承擔(dān)有助于培養(yǎng)綜合型人才消除過(guò)度集權(quán)的弊病缺陷：缺陷：也許破壞政策的統(tǒng)一性對(duì)基層管理人員素質(zhì)規(guī)定高（四）影響組織集分權(quán)的原因組織規(guī)模的大小政策的統(tǒng)一性員工的基本素質(zhì)組織的可控性管理思想組織的歷史（五）分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑制度分權(quán)：組織構(gòu)造設(shè)計(jì)或在變革過(guò)程中，按照工作任務(wù)的規(guī)定將一定的決策權(quán)限劃分到對(duì)應(yīng)的管理職位中，由規(guī)章制度正式確認(rèn)的、相對(duì)穩(wěn)定的分權(quán)方式。授權(quán)：主管人員在實(shí)際工作中為調(diào)動(dòng)下屬的積極性和提高工作效率將本屬于本職位的部分職權(quán)委讓給向其直接匯報(bào)工作的下屬或某些職能部門(mén)，使他們?cè)谝欢ǖ谋O(jiān)督之下自主處理問(wèn)題，處理業(yè)務(wù)。（六）授權(quán)過(guò)程授權(quán)時(shí)注意的問(wèn)題：要選擇合適的對(duì)象授權(quán)內(nèi)容要合理授權(quán)要明確，一定不要模糊不要反復(fù)授權(quán)分派任務(wù)、授予權(quán)限授權(quán)時(shí)注意的問(wèn)題：要選擇合適的對(duì)象授權(quán)內(nèi)容要合理授權(quán)要明確，一定不要模糊不要反復(fù)授權(quán)授權(quán)前應(yīng)有的心態(tài)：你是決策者，不是執(zhí)行者要勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任不要懼怕“功高蓋主”對(duì)下屬要有信心，不怕下屬出錯(cuò)誤授權(quán)后應(yīng)怎樣追蹤：要設(shè)定目的進(jìn)行管理和考核要強(qiáng)調(diào)成果，不要過(guò)多地關(guān)注過(guò)程支持下屬威信防止權(quán)利被濫用，要建立反饋和控制機(jī)制二、委員會(huì)構(gòu)造和任務(wù)小組（理解）委員會(huì)構(gòu)造：指跨越組織中固有的部門(mén)和等級(jí)層次，由具有不一樣知識(shí)構(gòu)造和工作職責(zé)的人共同來(lái)討論協(xié)商，處理非程序化問(wèn)題的集體小組。特點(diǎn)：委員會(huì)組員各自有自己的領(lǐng)域和職責(zé)，他們?yōu)榱颂幚硖囟ǖ膯?wèn)題才定期或不定期地匯集在一起討論。任務(wù)小組：由來(lái)自組織內(nèi)不一樣部門(mén)與單位并各有專(zhuān)長(zhǎng)的人所構(gòu)成的合作集體。與委員會(huì)不一樣的是，它完全是一種臨時(shí)性的組合，承擔(dān)著明確詳細(xì)而又較為復(fù)雜、波及面廣的特定任務(wù)，待任務(wù)完畢、目的實(shí)現(xiàn)小組就解散。第四節(jié)組織構(gòu)造的基本類(lèi)型一、集權(quán)型組織構(gòu)造（掌握）(一)直線(xiàn)型構(gòu)造工段長(zhǎng)廠長(zhǎng)工段長(zhǎng)廠長(zhǎng)班組長(zhǎng)Ⅰ班組長(zhǎng)Ⅲ車(chē)間主任Ⅰ車(chē)間主任Ⅱ車(chē)間主任Ⅲ工段長(zhǎng)工段長(zhǎng)工段長(zhǎng)工段長(zhǎng)工段長(zhǎng)工段長(zhǎng)工段長(zhǎng)工段長(zhǎng)班組長(zhǎng)Ⅱ長(zhǎng)處：簡(jiǎn)樸明確、權(quán)責(zé)清晰、統(tǒng)一指揮，在主管人員素質(zhì)高、能力強(qiáng)的條件下有很高的運(yùn)作效率且節(jié)省管理費(fèi)用。缺陷：缺乏橫向協(xié)調(diào)渠道，組織規(guī)模大時(shí)難以適應(yīng)環(huán)境。合用范圍：業(yè)務(wù)單一、有較穩(wěn)定的服務(wù)對(duì)象的小型組織或現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)管理。職能型構(gòu)造特點(diǎn)：一種以職能為導(dǎo)向的組織構(gòu)造形式，即將技能相似的專(zhuān)業(yè)人員集合在各自專(zhuān)門(mén)的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工合作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理總經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理人事部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理銷(xiāo)售部廣告部運(yùn)行部裝配部勞資部培訓(xùn)部缺陷：協(xié)調(diào)困難缺陷：協(xié)調(diào)困難忽視整體組織目的不利于高層次、綜合人才的培養(yǎng)高層主管責(zé)任和壓力大適應(yīng)了大生產(chǎn)分工合作的規(guī)定減少人員和設(shè)備的反復(fù)配置有助于高層主管集中決策、統(tǒng)一指揮管理者易于監(jiān)督和評(píng)估業(yè)績(jī)可以隨時(shí)檢查和監(jiān)督環(huán)境適應(yīng)范圍：中小型、處在發(fā)展初期或外部環(huán)境比較穩(wěn)定的組織(三)直線(xiàn)參謀型構(gòu)造特點(diǎn)：同步設(shè)置了兩套系統(tǒng)，一套依直線(xiàn)指揮關(guān)系層層負(fù)責(zé)的垂直系統(tǒng)，另一套是按照職能分工關(guān)系設(shè)置的參謀系統(tǒng)。直線(xiàn)主管在其管轄范圍內(nèi)擁有對(duì)下屬工作實(shí)行指揮命令、監(jiān)督獎(jiǎng)懲的職權(quán)。參謀部門(mén)的人員對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)和同級(jí)主管只有提供征詢(xún)提議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)的權(quán)力，不能直接指揮和公布命令。廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)班組長(zhǎng)Ⅰ班組長(zhǎng)Ⅲ車(chē)間主任Ⅰ車(chē)間主任Ⅱ財(cái)務(wù)科工段長(zhǎng)工段長(zhǎng)工段長(zhǎng)工段長(zhǎng)工段長(zhǎng)工段長(zhǎng)班組長(zhǎng)Ⅱ計(jì)劃科長(zhǎng)處：適應(yīng)了管理職能分工的規(guī)定，使參謀部門(mén)分擔(dān)了直線(xiàn)主管的管理工作。保證了命令統(tǒng)一，防止了政出多門(mén)、多頭指揮導(dǎo)致的混亂。兩套系統(tǒng)各司其職，組織運(yùn)作穩(wěn)定有序，效率較高。缺陷：過(guò)于刻板，應(yīng)變性較差參謀與直線(xiàn)部門(mén)之間缺乏正式溝通，協(xié)調(diào)工作量大。合用于：中型組織集權(quán)型組織構(gòu)造的特點(diǎn)決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)集中于高層主管手中，各職能部門(mén)和直線(xiàn)部門(mén)都只具有執(zhí)行權(quán)力。分權(quán)型組織構(gòu)造（清晰掌握）總經(jīng)理總經(jīng)理事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C財(cái)務(wù)部市場(chǎng)部生產(chǎn)部工廠A工廠B決策中心利潤(rùn)中心成本中心必須具有三個(gè)基本要素：獨(dú)立的市場(chǎng)獨(dú)立的利益獨(dú)立的自主權(quán)，實(shí)行“集中政策、分散經(jīng)營(yíng)”特點(diǎn)：各事業(yè)部經(jīng)理對(duì)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)績(jī)效全面負(fù)責(zé)，擁有充足的運(yùn)行決策權(quán)力，并直接向總裁匯報(bào)工作。長(zhǎng)處：使高層管理部門(mén)掙脫了平常事務(wù)，可以專(zhuān)注于企業(yè)的戰(zhàn)略決策。各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、充足自主，可以更好地以顧客為中心增進(jìn)資源的有效整合。有助于調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性，培養(yǎng)全面的管理人才。能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者的靈活性和積極性，提高對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的適應(yīng)性。缺陷：機(jī)構(gòu)設(shè)置反復(fù)，管理成本增高。各事業(yè)部之間也許協(xié)調(diào)困難。（二）矩陣式構(gòu)造由兩套管理系統(tǒng)構(gòu)成，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完畢某項(xiàng)任務(wù)而構(gòu)成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性?？偨?jīng)理總經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D研發(fā)部生產(chǎn)部營(yíng)銷(xiāo)部財(cái)務(wù)部人事部長(zhǎng)處：既可得到專(zhuān)業(yè)分工的好處，又可使資源在不一樣產(chǎn)品、項(xiàng)目之間靈活分派?？梢杂行Э朔毮懿块T(mén)之間互相脫節(jié)的弱點(diǎn)。增強(qiáng)員工的積極性和責(zé)任心。缺陷：橫、縱兩方面難以協(xié)調(diào)。員工要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)。（三）產(chǎn)品小組構(gòu)造由跨職能小組構(gòu)成，即由一群來(lái)自不一樣部門(mén)的管理者集合在一起從事組織任務(wù)。長(zhǎng)處：克服了雙重指揮。跨職能小組比較穩(wěn)定，員工愈加團(tuán)結(jié)一致。CEO工程研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)制造單位制造單位制造單位三、新型組織構(gòu)造（清晰掌握）（一）網(wǎng)絡(luò)型構(gòu)造一種以項(xiàng)目為中心，通過(guò)與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷(xiāo)等業(yè)務(wù)協(xié)議網(wǎng)，有效發(fā)揮關(guān)鍵業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)的協(xié)作型組織形式。獨(dú)立的研發(fā)和征詢(xún)機(jī)構(gòu)獨(dú)立的研發(fā)和征詢(xún)機(jī)構(gòu)制造廠商廣告代理商代理銷(xiāo)售商項(xiàng)目管理小組長(zhǎng)處：組織構(gòu)造具有更大的靈活性和柔性?？梢愿玫亟Y(jié)合市場(chǎng)需求來(lái)整合各項(xiàng)資源。效率高。缺陷：可控性太差。外部組織是臨時(shí)性的，組織整體構(gòu)造不穩(wěn)定，雇員忠誠(chéng)度較低。（二）集團(tuán)控股型構(gòu)造母企業(yè)子企業(yè)（緊密層）母企業(yè)子企業(yè)（緊密層）關(guān)聯(lián)企業(yè)（半緊密層）協(xié)作企業(yè)（松散層）母企業(yè)：持有其他企業(yè)股權(quán)的集團(tuán)關(guān)鍵企業(yè)。子企業(yè)：被母企業(yè)控制和影響的絕對(duì)控股和相對(duì)控股的企業(yè)，是集團(tuán)緊密層。關(guān)聯(lián)企業(yè)：一般參股企業(yè)，是集團(tuán)半緊密層。協(xié)作企業(yè)：通過(guò)長(zhǎng)期契約和業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系連接的企業(yè)，是集團(tuán)的松散層。集團(tuán)控股型構(gòu)造中的企業(yè)都是獨(dú)立的法人，互相之間沒(méi)有上、下級(jí)的行政從屬關(guān)系，無(wú)權(quán)直接指揮命令、干預(yù)其他企業(yè)的自主經(jīng)營(yíng)。母企業(yè)與持股企業(yè)之間是出資人對(duì)被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系，只能作為大股東，憑借持股權(quán)向子企業(yè)派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過(guò)在股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中發(fā)揮積極作用來(lái)影響子企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策。工作職務(wù)設(shè)計(jì)與人力資源管理第一節(jié)工作職務(wù)設(shè)計(jì)一、職務(wù)設(shè)計(jì)定義（清晰掌握）職務(wù)設(shè)計(jì)：是指組織職能中根據(jù)組織的技術(shù)規(guī)定、任務(wù)性質(zhì)、工作人員的才能與特點(diǎn)故意識(shí)地設(shè)計(jì)出組織中的工作崗位及每個(gè)崗位的任務(wù)組合，以保證組織更有效率地運(yùn)作；同步根據(jù)工作任務(wù)組合的特點(diǎn)與規(guī)定，為每個(gè)崗位選擇與聘任足以勝任的員工、開(kāi)發(fā)和管理好人力資源。職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種基本方式（一）專(zhuān)業(yè)化分工與崗位輪換1.專(zhuān)業(yè)化分工原則指導(dǎo)著許多職務(wù)的設(shè)計(jì)，但專(zhuān)業(yè)分工過(guò)細(xì)帶來(lái)非經(jīng)濟(jì)性2.崗位輪換指有計(jì)劃地安排員工定期或不定期地輪番在不一樣的崗位或不一樣地點(diǎn)工作，以使員工的工作活動(dòng)多樣化。崗位輪換重要是指在同一等級(jí)層次上的橫向調(diào)整與變化。3.崗位輪換的長(zhǎng)處：可以開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)管理人才是新員工進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)的有效手段。拓寬了員工的工作范圍，有機(jī)會(huì)掌握更多的純熟技能有助于培養(yǎng)具有多種技能、可較快適應(yīng)不一樣工作崗位的員工隊(duì)伍。4.崗位輪換的限制：培訓(xùn)成本增長(zhǎng)短期內(nèi)生產(chǎn)效率下降非自愿地對(duì)員工進(jìn)行職務(wù)輪換，也許導(dǎo)致曠工和事故的增長(zhǎng)崗位輪換一定要有周密的計(jì)劃并且控制所波及的范圍。（二）工作擴(kuò)大化與豐富化1.工作擴(kuò)大化：擴(kuò)大工作范圍，增長(zhǎng)同一崗位所承擔(dān)的任務(wù)數(shù)目。讓員工同步從事更多的工作，不過(guò)這些工作處在同一責(zé)任水平要點(diǎn)工作擴(kuò)大化試圖防止過(guò)度專(zhuān)業(yè)化導(dǎo)致的缺乏多樣性，但它沒(méi)有給員工的活動(dòng)提供多少挑戰(zhàn)性和意義2.工作豐富化：愈加主線(xiàn)性的變革，它意味著對(duì)原有工作重新設(shè)計(jì)，讓員工增長(zhǎng)責(zé)任更大的工作內(nèi)容。增長(zhǎng)了工作的深度、容許探索新的措施、鼓勵(lì)發(fā)展新技能、自己決定怎樣做、自我監(jiān)督和評(píng)價(jià)（三）工作團(tuán)體工作團(tuán)體的特點(diǎn)是以?xún)蓚€(gè)人以上的集體工作為基礎(chǔ)來(lái)分派和組合工作任務(wù)。小組組員怎樣分工及在需要時(shí)進(jìn)行輪換都由小組自己決定工作團(tuán)體以正式組織構(gòu)造的形式存在工作團(tuán)體可分為一般性的或自我管理式的兩種類(lèi)型工作團(tuán)體的關(guān)鍵：清晰的目的；互相信任與友好合作；好的領(lǐng)導(dǎo)者。工作時(shí)間的安排（一）固定工作時(shí)間：每天按固定的時(shí)間表上下班（二）彈性工作時(shí)間：只確定員工每周工作的總時(shí)數(shù)，容許其在限定范圍內(nèi)有一定的自由去調(diào)整、改換其工作時(shí)間安排長(zhǎng)處：明顯減少怠工現(xiàn)象；使員工能更好地協(xié)調(diào)自己的工作、學(xué)習(xí)和生活節(jié)奏，有助于提高員工的滿(mǎn)意度，提高整個(gè)組織的工作效率缺陷：增長(zhǎng)了管理工作的難度，增長(zhǎng)管理的成本費(fèi)用適合：獨(dú)立性較強(qiáng)的任務(wù)（三）工作日的調(diào)整（1）也稱(chēng)為壓縮工作周，是指將周工作日縮到4天，每天工作10小時(shí)（2）對(duì)招聘員工有更大的吸引力，有助于提高單位時(shí)間里的生產(chǎn)量（3）有不一樣的短期和長(zhǎng)期效果。對(duì)員工的體力和耐力均有較高的規(guī)定。（四）非全日制工作與臨時(shí)工1.非全日制工作：讓員工選擇一種工作日里只工作半天或數(shù)小時(shí)，容許更多的員工分擔(dān)工作。在一種崗位吸取更多的人才，并招聘到不也許提供全日制服務(wù)的純熟人員，還能增進(jìn)生產(chǎn)率的提高。2.臨時(shí)工是指組織為了某種需要而臨時(shí)雇用的員工，與組織之間沒(méi)有長(zhǎng)期固定的聘任關(guān)系。給管理當(dāng)局帶來(lái)應(yīng)變能力的大幅度提高，也滿(mǎn)足了員工對(duì)自由和工作多樣性的需要。臨時(shí)工意味著缺乏保障和不穩(wěn)定，地位也受到歧視許多組織是雙軌制：一種固定的關(guān)鍵員工隊(duì)伍再配上一支可很快擴(kuò)大或縮小的臨時(shí)工隊(duì)伍（五）電子通信計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展提供了可行性員工通過(guò)電子通信在家里工作減少了交通時(shí)間花費(fèi)和心理壓力，提高了處理家庭問(wèn)題的靈活性帶來(lái)許多問(wèn)題第二節(jié)人力資源管理一、人力資源管理（清晰掌握）（一）人力資源管理的定義人力資源管理是管理者為了吸引和留住員工，保證他們獲得高水平績(jī)效，為實(shí)現(xiàn)組織目的做出奉獻(xiàn)所從事的一切活動(dòng)。（二）人力資源管理的重要內(nèi)容業(yè)績(jī)考核與反饋業(yè)績(jī)考核與反饋勞動(dòng)關(guān)系招聘和錄取酬勞和福利培訓(xùn)和發(fā)展人員選聘（清晰掌握）（一）人員選聘的根據(jù)：人力資源計(jì)劃1、人力資源計(jì)劃的重要性：具有戰(zhàn)略性并服從于組織整體計(jì)劃的活動(dòng)2、人力資源計(jì)劃過(guò)程：計(jì)劃、實(shí)行、評(píng)價(jià)分析并確定組織的人員需要量組織既有規(guī)模，機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置狀況；人員流動(dòng)率；組織未來(lái)的發(fā)展和人員儲(chǔ)備狀況。（二）員工選聘的途徑：缺陷：1.外聘者對(duì)組織缺乏深入理解2.組織對(duì)外聘者缺乏深入理解缺陷：1.外聘者對(duì)組織缺乏深入理解2.組織對(duì)外聘者缺乏深入理解3.外聘行為對(duì)內(nèi)部員工積極性導(dǎo)致打擊長(zhǎng)處：1.具有難得的“外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”2.有助于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系3.可認(rèn)為組織輸送新鮮血液缺陷：1.也許會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生2.也許會(huì)引起同事之間的矛盾缺陷：1.也許會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生2.也許會(huì)引起同事之間的矛盾長(zhǎng)處：1.有助于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性2.有助于吸引外部人才3.有助于保證選聘工作的對(duì)的性4.有助于被聘者迅速展動(dòng)工作員工選聘的措施1.資格審查2.筆試與面試3.工作模擬測(cè)試4.可靠性和有效性分析三、人員的考核（掌握）（一）考核的必要性1、考核的定義：組織定期對(duì)員工已經(jīng)完畢的工作狀況進(jìn)行客觀公正的考核與評(píng)價(jià)并及時(shí)反饋有關(guān)信息。2、必要性：為最佳決策提供了重要的參照根據(jù)為組織的發(fā)展提供了重要支持為員工提供了一面有益的“鏡子”為確定員工的工作酬勞提供根據(jù)為員工潛能的評(píng)價(jià)以及有關(guān)人事調(diào)整提供了根據(jù)（二）考核的重要內(nèi)容1.態(tài)度考核：考核評(píng)價(jià)其紀(jì)律性與責(zé)任心、積極性與積極性2.能力考核基本能力：完畢工作任務(wù)所需要的某些共同的能力素質(zhì)經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Γ簩?duì)本職工作的熟悉程度及實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的積累3.業(yè)績(jī)考核：可衡量的績(jī)效定性指標(biāo)原則設(shè)計(jì)的原則（1）指標(biāo)的定義非常非常清晰、詳盡，盡量把該指標(biāo)也許設(shè)計(jì)的內(nèi)容界定清晰。指標(biāo)原則的言語(yǔ)體現(xiàn)盡量簡(jiǎn)短、通俗易懂。（2）假如原則不能所有量化，關(guān)鍵部分量化也是故意義的；假如很難辨別，那么原則描述的至少應(yīng)當(dāng)是可以界定的事件及行為，如關(guān)鍵事件法。（3）假如還是很難辨別，那么該指標(biāo)的考核原則沒(méi)必要采用多等級(jí)原則，可以改為只有三等甚至二等的原則制定。（4）對(duì)于項(xiàng)目類(lèi)型的考核內(nèi)容，設(shè)定里程碑是較優(yōu)選擇。（5）不追求絕對(duì)的精確，高效率和易操作性更為重要。（三）人員考核的措施同事考核下級(jí)考核上級(jí)考核自我考核四、人員的培訓(xùn)（一）新員工的崗前培訓(xùn)由人力資源部門(mén)對(duì)新招聘員工或組織組員進(jìn)入新的工作職位之前進(jìn)行的短期培訓(xùn)。（二）一般員工的在職培訓(xùn)包括崗位培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)和模擬仿真等形式。（三）管理人員的晉升培訓(xùn)著眼于其改善既有工作狀況和創(chuàng)新能力的提高，為未來(lái)晉升職位，在更高層次上開(kāi)展工作、承擔(dān)更多的責(zé)任做好準(zhǔn)備五、職業(yè)發(fā)展（一）定義職業(yè)生涯發(fā)展：組織在發(fā)展過(guò)程中要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化的規(guī)定對(duì)員工進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，以使每個(gè)員工的能力和志趣都能與組織的需求相吻合。第八章組織變革第一節(jié)組織的變革管理一、推進(jìn)組織變革的力量（掌握）（一）經(jīng)濟(jì)全球化和競(jìng)爭(zhēng)加劇的挑戰(zhàn)（二）科學(xué)技術(shù)進(jìn)步與信息化的壓力（三）來(lái)自政府和市場(chǎng)的推進(jìn)力（四）組織內(nèi)部的變革動(dòng)力組織變革的阻力與變革過(guò)程（掌握）（一）變革的阻力阻力的來(lái)源：個(gè)體的阻力、群體的阻力、組織的阻力、環(huán)境的阻力阻力形成的原因人們對(duì)未來(lái)產(chǎn)生不安全感和恐驚感威脅到個(gè)人的既得利益習(xí)慣、價(jià)值觀受到?jīng)_擊職業(yè)認(rèn)同破壞能力或資源局限性克服變革的阻力參與和投入、教育和溝通、增進(jìn)和支持、談判、操縱與收買(mǎi)、強(qiáng)制（二）組織變革的啟動(dòng)組織分析對(duì)現(xiàn)存的組織構(gòu)造、權(quán)力關(guān)系、運(yùn)作程序、工作業(yè)績(jī)進(jìn)行檢查，通過(guò)對(duì)資料的分析來(lái)揭示存在的問(wèn)題，尋求處理措施的工作。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)指選定一種最優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或者那些在行業(yè)中領(lǐng)先、具有第一流績(jī)效的企業(yè)作為追趕標(biāo)桿和比較基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理措施等方面的實(shí)際狀況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化評(píng)價(jià)與比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)獲得優(yōu)秀績(jī)效的原因，有針對(duì)性地進(jìn)行改革，以增長(zhǎng)本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理技術(shù)。（三）組織變革的過(guò)程覺(jué)醒組織的領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到變革的必要性，采用強(qiáng)有力的措施變化現(xiàn)實(shí)狀況，在組織內(nèi)部引起震撼，是組織組員產(chǎn)生危機(jī)感，塑造與強(qiáng)化積極變革氣氛的時(shí)期。展望開(kāi)始推行一系列變革的措施與措施，打破原有的框架格局和運(yùn)行秩序，但新的體系和機(jī)制還沒(méi)有建立起來(lái)，新舊交接轉(zhuǎn)軌會(huì)出現(xiàn)一種混亂無(wú)序的階段。重建變革初見(jiàn)成效、短期目的實(shí)現(xiàn)、新的組織構(gòu)造基本形成、新機(jī)制開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)期。組織變革的程序通過(guò)組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆分析變革原因，制定改革方案選擇對(duì)的方案，實(shí)行變革計(jì)劃變革管理做變革的推進(jìn)者SWOT措施TCP措施第二節(jié)組織變革趨勢(shì)（理解）一、扁平化（掌握）精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)與人員新型的蜂窩式組織有機(jī)化（掌握）團(tuán)體建設(shè)三、網(wǎng)絡(luò)化（理解）虛擬企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟第四編領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)的基本過(guò)程一、鼓勵(lì)概念（掌握）（一）鼓勵(lì):是指影響人們的內(nèi)在需求或動(dòng)機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動(dòng)或過(guò)程。即：通過(guò)激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，調(diào)感人們工作的積極性。（二）需要:是有機(jī)體對(duì)延續(xù)和發(fā)展其生命所必需的客觀條件的規(guī)定。（三）動(dòng)機(jī):是促使人采用行動(dòng)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，它是引起和維持個(gè)體行為，并將此行為導(dǎo)向滿(mǎn)足某種需要的愿望與意念。二、人的行為過(guò)程（理解）人的行為是由動(dòng)機(jī)引起的，而動(dòng)機(jī)又是由人的需要來(lái)決定的。決定決定行為引起動(dòng)機(jī)行為引起動(dòng)機(jī)需求需求三、影響行為的原因（理解）自身個(gè)性特點(diǎn)（P）環(huán)境（E）第二節(jié)鼓勵(lì)理論一、鼓勵(lì)的內(nèi)容理論：（一）人性假設(shè)理論經(jīng)濟(jì)人假設(shè)：人的一切行為都是為了最大程度地滿(mǎn)足自己的利益，工作動(dòng)機(jī)是為了獲得經(jīng)濟(jì)酬勞。經(jīng)濟(jì)利益決定人的工作積極性。社會(huì)人假設(shè)：人不僅有經(jīng)濟(jì)方面的需要，更重要的有社會(huì)和心理方面的需要，社會(huì)性需求的滿(mǎn)足往往比經(jīng)濟(jì)上的酬勞更能鼓勵(lì)人們。自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)：人們有一種想充足發(fā)揮自己的潛能、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的欲望。只有人的聰穎才智充足體現(xiàn)和發(fā)揮出來(lái)，人才會(huì)感到最大的滿(mǎn)足。復(fù)雜人假設(shè):人是復(fù)雜的，不僅因人而異，并且一種人自身在不一樣的年齡、地點(diǎn)、時(shí)期也會(huì)有不一樣的體現(xiàn)。麥克雷格假定：X理論:人天生懶惰、不愿承擔(dān)責(zé)任、自私、本性不誠(chéng)實(shí)、喜歡墨守陳規(guī)Y理論：一般狀況娛樂(lè)跟工作同樣、樂(lè)意承擔(dān)責(zé)任、樂(lè)意助人為樂(lè)、人是誠(chéng)實(shí)善良的、喜歡創(chuàng)新、變革莫爾斯和洛希：超Y理論需求層次理論安全需要70%安全需要70%尊重需要尊重需要40%自我實(shí)現(xiàn)需要10%自我實(shí)現(xiàn)需要10%生理需要85%社會(huì)需要社會(huì)需要50%假設(shè)：已被滿(mǎn)足的需求，不再是動(dòng)力人類(lèi)需求隨經(jīng)濟(jì)條件變化而變化低層次需求先滿(mǎn)足后，才有高層次需求滿(mǎn)足高層次需求的途徑比低層次需求的多。局限性：過(guò)于機(jī)械并不一定總是是低層次滿(mǎn)足后才有高層次需求許多后果也許同步滿(mǎn)足多種需求每人的需求受每個(gè)人自我觀感的影響阿爾德佛：ERG理論對(duì)需求層次理論的發(fā)展：有些需求不是天生的“挫折——倒退”假設(shè)需求關(guān)系邏輯圖：發(fā)展歸屬滿(mǎn)足產(chǎn)生生存滿(mǎn)足產(chǎn)生工作需要工作成果麥克利蘭：成就鼓勵(lì)理論人的生理需求滿(mǎn)足后，人的基本需求有三種：成就需求、社交需求和權(quán)力需求。雙原因理論（鼓勵(lì)——保健原因理論）滿(mǎn)意不滿(mǎn)意沒(méi)有不滿(mǎn)意沒(méi)有滿(mǎn)意滿(mǎn)意不滿(mǎn)意沒(méi)有不滿(mǎn)意沒(méi)有滿(mǎn)意赫茲伯格的觀點(diǎn)鼓勵(lì)原因保健原因人有兩種需要，它們之間是彼此獨(dú)立的，可以以不一樣的方式影響人們的行為。導(dǎo)致極滿(mǎn)意的原因工作有成就感成績(jī)獲得承認(rèn)工作自身負(fù)有較大責(zé)任晉升成長(zhǎng)企業(yè)政策鼓勵(lì)原因監(jiān)督鼓勵(lì)原因保健原因與同事的關(guān)系保健原因工作條件薪金地位安全保障局限性：研究措施有局限性樣本缺乏代表性缺乏普遍合用的滿(mǎn)意度的評(píng)價(jià)原則只考察了滿(mǎn)意度，沒(méi)有波及生產(chǎn)率忽視了情景變量二、鼓勵(lì)的過(guò)程理論：（一）期望理論1.鼓勵(lì)就是選擇的過(guò)程。假如某人有了故意義、有價(jià)值的目的，他采用某種行動(dòng)之前，就會(huì)對(duì)所期望目的的多種不一樣的實(shí)現(xiàn)也許性予以權(quán)衡。若此目的被認(rèn)為具有成功的也許性，人們就會(huì)受到鼓勵(lì)，很也許選擇并采用行動(dòng)。鼓勵(lì)力（M）=f(效價(jià)（V）×期望概率（E）)M---受到鼓勵(lì)的程度V---個(gè)人對(duì)某種成果的偏好程度E---通過(guò)特定活動(dòng)導(dǎo)致成果的也許性某項(xiàng)活動(dòng)成期望

某項(xiàng)活動(dòng)成期望

*=鼓勵(lì)力

果的吸引力機(jī)率行

動(dòng)成果（目

標(biāo)到達(dá)）滿(mǎn)意或

不滿(mǎn)意行

動(dòng)成果（目

標(biāo)到達(dá)）滿(mǎn)意或

不滿(mǎn)意期望——效價(jià)模型2.怎樣鼓勵(lì)職工管理者應(yīng)使職工理解某項(xiàng)活動(dòng)成果的吸引力，并盡量加大這種吸引力。指導(dǎo)和協(xié)助職工樹(shù)立通過(guò)努力完畢工作、到達(dá)目的的信心和決心。獎(jiǎng)勵(lì)必須隨個(gè)人的工作績(jī)效而定。應(yīng)根據(jù)人的需要不一樣，采用不一樣的獎(jiǎng)勵(lì)方式。（二）公平理論成果：“成果：“<”不公平“=”公平“>”不公平比較過(guò)程：？？人們總是低估自己的酬勞，高估自己的投入；對(duì)他人則恰恰相反。對(duì)于高酬勞不公平：增長(zhǎng)投入對(duì)于高酬勞不公平：增長(zhǎng)投入變化參照者對(duì)于低酬勞不公平：減少投入規(guī)定增長(zhǎng)獲得變化參照者離開(kāi)組織（三）強(qiáng)化理論一種行為的肯定或否認(rèn)的后果（獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰）至少會(huì)在一定程度上決定這種行為在此后與否會(huì)反復(fù)發(fā)生。(1)強(qiáng)化的形式：正強(qiáng)化（積極強(qiáng)化）負(fù)強(qiáng)化（消極強(qiáng)化）強(qiáng)化的消退(2)強(qiáng)化理論的詳細(xì)應(yīng)用：盡量運(yùn)用正強(qiáng)化及時(shí)予以強(qiáng)化確定合適的強(qiáng)化物要重視對(duì)成績(jī)的反饋鼓勵(lì)第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論一、個(gè)人性格特性和品質(zhì)影響領(lǐng)導(dǎo)的成效評(píng)價(jià)：?jiǎn)渭兊奶刭|(zhì)對(duì)解釋領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)并不充足，完全以特質(zhì)為基礎(chǔ)的解釋忽視了情境原因，具有恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)只能使個(gè)體更也許成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。而許多非領(lǐng)導(dǎo)者也也許具有大部分這樣的特質(zhì)。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)行為理論實(shí)行多數(shù)裁定原則研究者把目光從內(nèi)在特性轉(zhuǎn)移到外在行為上，認(rèn)為組織可以通過(guò)訓(xùn)練對(duì)的的領(lǐng)導(dǎo)行為而使人們成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者。實(shí)行多數(shù)裁定原則專(zhuān)制

（權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者）民主

（權(quán)力定位于群體）1.勒溫的三種基本類(lèi)型專(zhuān)制

（權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者）民主

（權(quán)力定位于群體）專(zhuān)制作風(fēng)

民主作風(fēng)*專(zhuān)制作風(fēng)

民主作風(fēng)*

放任自流作風(fēng)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的討論家長(zhǎng)式作風(fēng)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的討論家長(zhǎng)式作風(fēng)放任自流

（權(quán)力定位于員工個(gè)人）放任自流

（權(quán)力定位于員工個(gè)人）利克特的四種管理方式管理方式之一：運(yùn)用—命令式管理方式之二：溫和—命令式管理方式之三：協(xié)商式管理方式之四：集體參與式*領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖高高高定規(guī)

高關(guān)懷低定規(guī)

高關(guān)懷高定規(guī)

高關(guān)懷低定規(guī)

高關(guān)懷關(guān)懷程度關(guān)懷程度高定規(guī)

低關(guān)懷低定規(guī)

低關(guān)懷高定規(guī)

低關(guān)懷低定規(guī)

低關(guān)懷低高定規(guī)程度低高定規(guī)程度布萊克、穆頓的管理方格圖理論1.1-----貧乏型1.9-----鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型9.1-----任務(wù)型9.9-----團(tuán)體型5.5-----中庸型第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論權(quán)變理論認(rèn)為有效的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)隨被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化。領(lǐng)導(dǎo)成效=f(領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境)菲德勒模型關(guān)系取向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)系取向任務(wù)取向關(guān)系取向任務(wù)取向領(lǐng)導(dǎo)成效高低ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ上下級(jí)關(guān)系

任務(wù)構(gòu)造

職位權(quán)力上下級(jí)關(guān)系

任務(wù)構(gòu)造

職位權(quán)力好

明確

大好

不明確

大好

明確

小差

明確

大差

明確

小差

不明確

大差

不明確

小好

不明確

小結(jié)論：任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境和非常不利的情境下領(lǐng)導(dǎo)成效最佳；在各方面的原因交錯(cuò)在一起且情境有利程度適中時(shí)，關(guān)系取向型的領(lǐng)導(dǎo)方式更為有效。提高領(lǐng)導(dǎo)有效性的途徑：★替代領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境；★變化情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)模式理論）成功的領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)下屬的成熟度選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。成熟度：指人們對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。任務(wù)成熟度：一種人完畢其工作的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。心理成熟度：與做事的愿望或動(dòng)機(jī)有關(guān)。命令式：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬進(jìn)行分工并詳細(xì)指點(diǎn)下屬應(yīng)當(dāng)干什么、怎樣干、何時(shí)干等；說(shuō)服式：領(lǐng)導(dǎo)既給下屬一定的指導(dǎo)，又注意保護(hù)和鼓勵(lì)下屬的積極性；參與式：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同參與決策，著重給下屬以支持及其內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通；授權(quán)式：由下屬自己獨(dú)立地開(kāi)展工作、完畢任務(wù)。M1（不成熟），下屬既不能勝任工作又不情愿；

M2（初步成熟），下屬有工作的積極性但目前尚缺乏完畢工作所需的技能；

M3（比較成熟），下屬有足夠的技能但沒(méi)有足夠的動(dòng)機(jī)；

M4（成熟），下屬可以并且樂(lè)意去做領(lǐng)導(dǎo)讓他們做的工作。M1（不成熟），下屬既不能勝任工作又不情愿；

M2（初步成熟），下屬有工作的積極性但目前尚缺乏完畢工作所需的技能；

M3（比較成熟），下屬有足夠的技能但沒(méi)有足夠的動(dòng)機(jī)；

M4（成熟），下屬可以并且樂(lè)意去做領(lǐng)導(dǎo)讓他們做的工作。（3）途徑－目的理論領(lǐng)導(dǎo)者可以并且應(yīng)當(dāng)根據(jù)不一樣的環(huán)境原因來(lái)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)方式和作風(fēng)。環(huán)境原因包括兩個(gè)方面：★下屬的特點(diǎn)★工作環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)方式分為四種：★指令型領(lǐng)導(dǎo)方式★支持型領(lǐng)導(dǎo)方式★參與型領(lǐng)導(dǎo)方式環(huán)境的權(quán)變?cè)?/p>

☆任務(wù)構(gòu)造

☆正式的權(quán)力系統(tǒng)

☆工作群體★成就型領(lǐng)導(dǎo)方式環(huán)境的權(quán)變?cè)?/p>

☆任務(wù)構(gòu)造

☆正式的權(quán)力系統(tǒng)

☆工作群體領(lǐng)導(dǎo)方式

☆指導(dǎo)型

☆支持型

☆參與型

☆成就型領(lǐng)導(dǎo)方式

☆指導(dǎo)型

☆支持型

☆參與型

☆成就型成果

☆績(jī)效

☆滿(mǎn)意成果

☆績(jī)效

☆滿(mǎn)意下屬的權(quán)變?cè)?/p>

☆控制點(diǎn)

☆經(jīng)驗(yàn)

☆知覺(jué)能力下屬的權(quán)變?cè)?/p>

☆控制點(diǎn)

☆經(jīng)驗(yàn)

☆知覺(jué)能力第十一章管理溝通第一節(jié)管理溝通概述一、管理溝通的含義與作用1.溝通的含義：溝通是信息的傳遞。溝通意味著理解。信息只有被接受者理解了，才算完畢了溝通。溝通并不意味著在當(dāng)事各方之間到達(dá)了協(xié)議，并不意味著他人接受了自己的觀點(diǎn)。溝通無(wú)所不在。2.溝通的作用:搜集信息改善人際關(guān)系變化行為調(diào)動(dòng)員工積極參與決策和管理二、溝通過(guò)程:反饋反饋傳遞傳遞思想編碼接受理解譯碼發(fā)送者接受者噪聲噪聲管理溝通的類(lèi)型正式溝通網(wǎng)絡(luò)1.語(yǔ)言溝通與非語(yǔ)言溝通反饋迅速，但核算難、易失真持久、有形、易核算，但效率低反饋迅速，但核算難、易失真持久、有形、易核算，但效率低含義豐富，但界線(xiàn)模糊迅速、量大口頭溝通

書(shū)面溝通

非語(yǔ)言溝通

電子媒介2.下向溝通橫向溝通斜向溝通外向溝通3.正式溝通網(wǎng)絡(luò)中的五種溝通模式Y(jié)式：鏈?zhǔn)剑狠喪剑篩式：鏈?zhǔn)剑狠喪剑喝ㄊ剑涵h(huán)式：全通式：環(huán)式：二、非正式溝通網(wǎng)絡(luò)集合型隨機(jī)型集合型隨機(jī)型饒舌型單串型饒舌型單串型管理溝通的障礙及其改善一、管理溝通的障礙（一）人為障礙（二）語(yǔ)義障礙（三）物理障礙（四）跨文化障礙語(yǔ)言體現(xiàn)能力差；發(fā)送者的信譽(yù)差；知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的差距；心理上的障礙語(yǔ)言及文化背景差異；溝通時(shí)機(jī)不妥組織機(jī)構(gòu)龐大；溝通渠道不暢通。二、管理溝通的改善（一）堅(jiān)持及時(shí)性、適量性、靈活性、有效性四項(xiàng)溝通原則（二）掌握、關(guān)注、接受、行動(dòng)四個(gè)溝通環(huán)節(jié)（三）采用雙向性、支持性、反復(fù)性、綜合性四種溝通方式（四）培養(yǎng)和掌握跨文化溝通的技能第四節(jié)沖突管理一、組織沖突：指組織中的群體或個(gè)人由于期望、利益或價(jià)值觀互相沖突而形成的不一致。高低高低高低沖突的程度組織績(jī)效水平A人際沖突部門(mén)內(nèi)部沖突部門(mén)間沖突組織間沖突組織沖突目的和時(shí)間范圍不一致組織沖突目的和時(shí)間范圍不一致地位不一致稀缺的資源任務(wù)有關(guān)性權(quán)力沖突評(píng)估和酬勞體系不一致四、沖突管理強(qiáng)制強(qiáng)制妥協(xié)回避遷就協(xié)作合作程度不合作合作武斷程度武斷謙虛1.個(gè)人沖突管理方略分析沖突源學(xué)習(xí)多種知識(shí)與技能工作輪換或分派臨時(shí)崗位工作調(diào)動(dòng)或解雇2.組織沖突管理方略變化組織構(gòu)造或文化變化沖突源五、組織談判（一）零和談判（二）雙贏交易雙贏交易的談判方略：強(qiáng)調(diào)群體目的對(duì)事不對(duì)人重視雙方利益為合作發(fā)明新的選擇重視公平第五編控制控制的基礎(chǔ)第一節(jié)控制的概念一、控制的定義控制是在管理中監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)，以保證他們按計(jì)劃進(jìn)行，并糾正偏差的過(guò)程。管理權(quán)力分散環(huán)境變化管理權(quán)力分散環(huán)