案例分析題樣本

案例分析題（共三題）1、歐聯(lián)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。企業(yè)自1991年7月成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同步，企業(yè)內(nèi)部存在著不少沖突，影響著企業(yè)績效的繼續(xù)提高。由于是合資企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進(jìn)的管理措施。不過日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見慣，并且沒有酬勞。歐聯(lián)企業(yè)常常讓中國員工長時(shí)間加班，引起了大家的不滿，某些優(yōu)秀員工還因此離開了歐聯(lián)企業(yè)。歐聯(lián)企業(yè)的組織構(gòu)造由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部常常埋怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯過了銷售時(shí)機(jī)；生產(chǎn)部則埋怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)原則，銷售部門的訂單無法到達(dá)成本規(guī)定。研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，不過心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心松散，士氣低落。問題:（1）歐聯(lián)企業(yè)的沖突有哪些？原因是什么？（2）怎樣處理歐聯(lián)企業(yè)存在的沖突？（1）歐聯(lián)企業(yè)的沖突有哪些？原因是什么？答：歐聯(lián)企業(yè)的重要沖突有兩點(diǎn)：群際沖突、人際沖突a、歐聯(lián)企業(yè)管理層與員工之間的沖突，重要原因是權(quán)利與地位、資源匱乏、價(jià)值觀不一樣；b、各部門之間的沖突，重要原由于任務(wù)互相依賴、目的不相容；c、胡經(jīng)理與下屬之間的沖突，重要原由于人格特質(zhì)、缺乏信任、歸因失誤。（2）怎樣處理歐聯(lián)企業(yè)存在的沖突？沖突1的處理措施：管理層應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際狀況，合理設(shè)計(jì)酬勞系統(tǒng)，重新激發(fā)員工的積極性，并在人力成本與員工績效之間獲得一種動態(tài)平衡；沖突2的處理措施：企業(yè)通過信息管理系統(tǒng)，來增進(jìn)信息的流通，讓各部門得到各自有用的數(shù)據(jù)。沖突3的處理措施：換人，或把握胡經(jīng)理的人格特質(zhì)，設(shè)計(jì)合適的酬勞機(jī)制來重新吸引和鼓勵胡經(jīng)理。2、范特麗企業(yè)是美國一家大型聯(lián)合企業(yè)，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分企業(yè)，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。企業(yè)每年的銷售額達(dá)90多億美元。數(shù)年來，范特麗企業(yè)都采用購置其他企業(yè)來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而獲得了迅速的發(fā)展。企業(yè)的老式做法是：每當(dāng)購置一家企業(yè)或廠家后來，一般都保持其本來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合企業(yè)一種新產(chǎn)品的市場；另首先是對下屬各分企業(yè)都采用分權(quán)的形式。容許新購置的分企業(yè)或工廠保持其本來的生產(chǎn)管理構(gòu)造，這些都不受聯(lián)合企業(yè)的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，企業(yè)變成由許多沒有統(tǒng)一目的，彼此又沒有什么聯(lián)絡(luò)的分企業(yè)構(gòu)成的聯(lián)合企業(yè)。1976年，負(fù)責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休后來，德姆就是在這種狀況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使企業(yè)朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分企業(yè)，但同步又買下了西北飲料工業(yè)企業(yè)。據(jù)德姆的說法，企業(yè)除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著此外兩個重要問題：一種是下屬各分企業(yè)都面臨著向社會簡介并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分企業(yè)的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得杰出的分企業(yè)經(jīng)理每年獎勵1萬美元。不過，對于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分企業(yè)經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一種面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持本來的分權(quán)制度下，應(yīng)怎樣提高對增派參謀人員必要性的認(rèn)識，應(yīng)怎樣發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地協(xié)助各個小組開展工作。不過，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)絡(luò)幾種單位的措施，即集權(quán)管理的措施。企業(yè)專門設(shè)有一種財(cái)務(wù)部門，不過這個財(cái)務(wù)部門主線就無法控制這樣多分企業(yè)的財(cái)務(wù)活動，因此導(dǎo)致聯(lián)合企業(yè)總部甚至無法理解并掌握下屬部門支付支票的狀況等等。問題：（1）范特麗企業(yè)可以在分權(quán)方面做得更好嗎？（2）你對德姆的鼓勵措施有何見解？（3）參謀人員有何作用？怎樣協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？（1）范特麗企業(yè)可以在分權(quán)方面做得更好嗎？答：范特麗企業(yè)可以在分權(quán)方面做得更好；目前的范特麗企業(yè)分權(quán)程度非常高，各下屬分企業(yè)基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨劇烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。范特麗企業(yè)需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在目前的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力（2）你對德姆的鼓勵措施有何見解？答：德姆的鼓勵措施也許難以到達(dá)理想的成果，微薄的獎勵起不到足夠的鼓勵作用。要獲得更好的鼓勵效果，可以從兩方面改善，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分企業(yè)經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，獎勵能否起到鼓勵作用取決于人們獲得的成績和他們對不一樣需要的追求程度而定，物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。（3）參謀人員有何作用？怎樣協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？答：參謀人員可認(rèn)為直線主管提供信息，出籌劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，例如提供征詢、提議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策，只有直線主管才是決策者。另一方面，參謀應(yīng)盡量的獨(dú)立提出提議，直線主管不應(yīng)過多干涉。3、在20世紀(jì)80年代，李斯特因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一勞可萊斯企業(yè)而名聲鵲起。今天，勞可萊斯企業(yè)又面臨此外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預(yù)測到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競爭，勞可萊斯不得不先處理如下問題：首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增長它們的市場份額。美國的汽車企業(yè)要靠增長投資來提高效率，日本的汽車制造商也不停在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增長他們在美國的市場份額。李斯特承認(rèn)，需要對某些車型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折扣和其他鼓勵手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入勞可萊斯的汽車陳列室?？墒?，李斯特和勞可萊斯也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買主的措施。但從長期性來看，這不是最佳措施。勞可萊斯必須處理的第二個問題是改善它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。李斯特承認(rèn)，把注意力過度集中在市場營銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。李斯特的第三個問題是把美國汽車企業(yè)（AMC）和勞可萊斯的動作結(jié)合起來。吞并美國汽車企業(yè)意味著勞可萊斯要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到緊張，這給勞可萊斯的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面親密合作、回避騷亂，保證汽車質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率。為了生存，勞可萊斯承認(rèn)，企業(yè)各級管理人員和設(shè)計(jì)、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)體形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。勞可萊斯的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，勞可萊斯一直重視減少成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)體合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，李斯特規(guī)定供應(yīng)商提供減少成本的提議——他已收到上千條這樣的提議。李斯特說，減少成本的關(guān)鍵是“讓所有1萬名員工都談減少成本?！崩钏固噩F(xiàn)已從勞可萊斯企業(yè)總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見勞可萊斯的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說，勞可萊斯有一項(xiàng)大優(yōu)勢：它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，因此，勞可萊斯可以向過去學(xué)到寶貴的東西。問題：（1）請用現(xiàn)代管理學(xué)措施處理勞可萊斯面臨的問題？（2）怎樣用權(quán)變管理的思想處理勞可萊斯面臨的問題？（3）勞可萊斯在今天該怎么做？（1）請用現(xiàn)代管理學(xué)措施處理勞可萊斯面臨的問題？答：李斯特提出四種措施處理面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的措施。在現(xiàn)代，要處理的困境，很重要的是顧客至上，一般以顧客的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動；革新產(chǎn)品構(gòu)造，不停推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等。無目的的吞并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。（2）怎樣用權(quán)變管理的思想處理勞可萊斯面臨的問題？答：權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不停變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不停提出新措施。根據(jù)勞可萊斯?fàn)顩r，先要運(yùn)用多種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要措施；生產(chǎn)改善型的新汽車供應(yīng)市場，爭取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的