第二部分 組織設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)維度

課程體系第一部分組織基礎(chǔ)第三部分組織設(shè)計(jì)的關(guān)聯(lián)性維度第二部分組織設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)性維度介紹組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容。如何進(jìn)行流程設(shè)計(jì)、職權(quán)設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。這是本課程的核心內(nèi)容。第四部分組織間的關(guān)系√組織理論與設(shè)計(jì)重、難點(diǎn)：重點(diǎn)：組織設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)維度組織設(shè)計(jì)部門化的方式管理幅度的控制職位的設(shè)計(jì)流程的識(shí)別及評(píng)價(jià)、改進(jìn)職權(quán)的類別及運(yùn)用難點(diǎn)：結(jié)構(gòu)維度的理解流程的識(shí)別及改進(jìn)職權(quán)的設(shè)計(jì)職務(wù)的激勵(lì)性設(shè)計(jì)橫向與縱向聯(lián)系機(jī)制的設(shè)計(jì)組織理論與設(shè)計(jì)0、組織設(shè)計(jì)的維度組織設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)維度0.1組織結(jié)構(gòu)的核心要素0.2組織的有效性0.3組織理論與設(shè)計(jì)0.1組織設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)維度結(jié)構(gòu)變量（structuraldimensions）。描述組織內(nèi)部特征的標(biāo)尺，從而為測(cè)量和比較組織奠定了基礎(chǔ)。在組織結(jié)構(gòu)研究中，結(jié)構(gòu)變量是一種結(jié)果變量，即應(yīng)變量。組織理論與設(shè)計(jì)0.1.1組織設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)維度（P10）集權(quán)化職業(yè)化權(quán)力層級(jí)專門化人員比率規(guī)范化結(jié)構(gòu)維度組織理論與設(shè)計(jì)0.2組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)核心要素復(fù)雜性規(guī)范性分權(quán)性組織理論與設(shè)計(jì)0.2.1組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性復(fù)雜性：一個(gè)組織中的差異性橫向性差異縱向性差異空間分布差異性組織理論與設(shè)計(jì)(1)橫向性差異含義：一個(gè)組織內(nèi)成員之間受教育和培訓(xùn)的程度、專業(yè)方向、技能及任務(wù)和工作性質(zhì)等方面的差異程度，并由此產(chǎn)生的組織內(nèi)部部門與部門之間或單位與單位之間的差異程度。專業(yè)化——一個(gè)組織把它的總?cè)蝿?wù)分成最小而又有機(jī)相連的部分，并據(jù)此形成專業(yè)化系統(tǒng)或部門。部門化——對(duì)從事相類似的工作的人的活動(dòng)和為進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理的部門。組織結(jié)構(gòu)中的部門化一般按人數(shù)、職能、產(chǎn)品與服務(wù)、生產(chǎn)工序、顧客、地區(qū)分布等要素組織。組織理論與設(shè)計(jì)(2)縱向性差異含義：指組織結(jié)構(gòu)中縱向垂直管理層的層級(jí)數(shù)及其層級(jí)之間的差異程度。決定組織層次的決定因素是：管理幅度管理幅度：一人管理者所能直接有效地指導(dǎo)、監(jiān)督或控制其下屬的人員數(shù)管理幅度小——高聳式組織結(jié)構(gòu)管理幅度大——平坦式組織結(jié)構(gòu)組織理論與設(shè)計(jì)(3)空間分布差異性含義：一個(gè)組織在其管理機(jī)構(gòu)、廠房及其人員在地區(qū)分布上形成的差異程度。組織理論與設(shè)計(jì)0.2.2組織結(jié)構(gòu)中的規(guī)范性規(guī)范性—組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化程度組織規(guī)范—有文字記載的有關(guān)規(guī)章制度、工作程序、工作標(biāo)準(zhǔn)化及有關(guān)方針政策規(guī)范性形成的方法規(guī)章制度、工作程序和政策培訓(xùn)培植良好的企業(yè)文化組織理論與設(shè)計(jì)0.2.3組織中的集權(quán)與分權(quán)含義：組織中的決策權(quán)集中在組織結(jié)構(gòu)中的哪一點(diǎn)上的程序與差異。分權(quán)意義管理者個(gè)人能力有限組織發(fā)生變革時(shí)需要對(duì)外界環(huán)境作出迅速反應(yīng)通過允許職工參與決策而達(dá)到激勵(lì)職工的目的組織理論與設(shè)計(jì)0.3組織的有效性“從組織的定義可以看出，一個(gè)組織的建立就是為了實(shí)現(xiàn)既定的一個(gè)或多個(gè)特定的目標(biāo)。因此，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度就可以用來作為衡量組織效益的標(biāo)準(zhǔn)?！薄绹?guó)著名組織學(xué)家查理斯·佩羅組織的有效性就是組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的程度。衡量方法(可參閱理查德·達(dá)夫特的《組織理論與設(shè)計(jì)》)目標(biāo)方法、系統(tǒng)資源方法、內(nèi)部過程方法、利益相關(guān)者法組織理論與設(shè)計(jì)目標(biāo)法衡量組織的產(chǎn)出方面以及組織是否按照期望的水平完成目標(biāo)組織有效性——組織完成其目標(biāo)的能力。組織理論與設(shè)計(jì)系統(tǒng)資源法考察轉(zhuǎn)換過程中投入的一面，假定組織必須成功地獲得投入資源、轉(zhuǎn)化資源及輸出產(chǎn)品以維持其生存和發(fā)展。組織有效性—組織開發(fā)環(huán)境取得稀缺的和有價(jià)值的資源的能力。指標(biāo)：討價(jià)還價(jià)的情況—系統(tǒng)開發(fā)環(huán)境獲取貴重資源的能力系統(tǒng)決策者覺察并準(zhǔn)確解釋外部環(huán)境真實(shí)特點(diǎn)的能力維持組織內(nèi)部日?；顒?dòng)組織對(duì)環(huán)境變化作出反應(yīng)的能力組織理論與設(shè)計(jì)內(nèi)部過程法一個(gè)有效的組織具有平滑的內(nèi)部過程，雇員是高興和滿意的，部門的活動(dòng)相互交織以保證較高的生產(chǎn)率。有效性—組織利用其擁有的資源來達(dá)到內(nèi)部健康和效率。指標(biāo)：濃厚的公司文化和積極的工作氛圍團(tuán)隊(duì)精神工人與管理者之間的信心、信任和溝通決策靠近信息資源的程度橫向溝通和縱向溝通的順暢程度考核管理者的因素：業(yè)績(jī)、發(fā)展、有效工作團(tuán)體組織內(nèi)部各部分之間的相互作用組織理論與設(shè)計(jì)相關(guān)利益者法利益相關(guān)者—組織內(nèi)部或外部關(guān)心組織經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)。債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、所有者、顧客等。有效性—利益相關(guān)者的滿意程度組織理論與設(shè)計(jì)0組織設(shè)計(jì)√小結(jié)1組織的結(jié)構(gòu)維度表征組織的結(jié)構(gòu)特征。2組織的關(guān)聯(lián)維度表征組織結(jié)構(gòu)選擇時(shí)需要考量的變量。3復(fù)雜性、集權(quán)與侵權(quán)、規(guī)范性是組織結(jié)構(gòu)最核心的評(píng)價(jià)要件。4掌握對(duì)組織的評(píng)價(jià)有利于我們對(duì)組織的改進(jìn)和發(fā)展工作。組織理論與設(shè)計(jì)思考與練習(xí)：組織的結(jié)構(gòu)維度與關(guān)聯(lián)維度為我們進(jìn)行組織設(shè)計(jì)提供了什么樣的信息？練習(xí)：用表格把麥當(dāng)勞與中國(guó)小餐館的結(jié)構(gòu)特征羅列出來。（表格如右所示）麥當(dāng)勞餐廳中國(guó)小餐館管理層數(shù)……組織理論與設(shè)計(jì)麥當(dāng)勞餐廳中國(guó)小餐館管理層次與幅度2~32集權(quán)性弱強(qiáng)專業(yè)化水平高低規(guī)范性強(qiáng)弱職業(yè)化水平高低組織理論與設(shè)計(jì)復(fù)雜性：橫向：麥當(dāng)勞比中國(guó)小餐館橫向復(fù)雜性高?？v向：層次數(shù)基本一樣，但中國(guó)小餐館的縱向差異比麥當(dāng)勞突出（兩個(gè)層次的權(quán)力差異大）。規(guī)范性：麥當(dāng)勞規(guī)范性明顯地強(qiáng)于中國(guó)小餐館。集權(quán)性：中國(guó)小餐館的集權(quán)性特征明顯高于麥當(dāng)勞。組織理論與設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的過程權(quán)變因素分析結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)……基于戰(zhàn)略整合基于類型整合……實(shí)施評(píng)價(jià)改進(jìn)分析設(shè)計(jì)整合實(shí)現(xiàn)組織理論與設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1流程設(shè)計(jì)2職權(quán)設(shè)計(jì)3組織理論與設(shè)計(jì)1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1.1職能設(shè)計(jì)1.2部門設(shè)計(jì)1.3職務(wù)設(shè)計(jì)組織理論與設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的職能化設(shè)計(jì)步驟職能設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)權(quán)變要素組織理論與設(shè)計(jì)1.1職能設(shè)計(jì)1.1.1職能及職能分類1.1.2職能設(shè)計(jì)的內(nèi)容1.1.3職能設(shè)計(jì)的方法組織理論與設(shè)計(jì)(1)什么是職能

從企業(yè)管理系統(tǒng)與外部環(huán)境的聯(lián)系這個(gè)角度去考慮：企業(yè)管理系統(tǒng)在特定環(huán)境中保持正常運(yùn)行，保證企業(yè)生存和發(fā)展所必須具備的功能

從企業(yè)管理系統(tǒng)的具體工作內(nèi)容和工作過程這個(gè)角度去考察：就是對(duì)企業(yè)管理的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)所做的理論概括。組織理論與設(shè)計(jì)(2)職能分類按管理范圍和權(quán)限分類，對(duì)外的經(jīng)營(yíng)職能和對(duì)內(nèi)的生產(chǎn)管理職能按管理層次劃分高層、中層和基層三個(gè)層次的職能按管理工作過程的不同階段分類分為決策、計(jì)劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督、反饋等職能按管理專業(yè)分工來劃分分為生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、供銷管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理等按照在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)過程中的重要性分類有關(guān)鍵職能和次要職能之分.

按制定和貫徹落實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的不同作用分類可分為決策性、執(zhí)行性和監(jiān)督保證性等三類職能

按照對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)有無直接指揮關(guān)系劃分可分為直線職能和參謀職能按職能的歸屬關(guān)系劃分基本職能和派生職能組織理論與設(shè)計(jì)1.1.2職能設(shè)計(jì)的內(nèi)容職能分解職能整理職能分析組織理論與設(shè)計(jì)(1)職能分析找出國(guó)內(nèi)外比較先進(jìn)的同類企業(yè)作為參考系，然后根據(jù)組織設(shè)計(jì)的有關(guān)變量因素，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員素質(zhì)、企業(yè)生命周期等特點(diǎn)加以調(diào)整，確定本企業(yè)應(yīng)具備的基本職能。組織理論與設(shè)計(jì)(2)職能調(diào)整—根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)是否有必要增加新的基本職能是否有必要細(xì)化某些基本職能是否有必要簡(jiǎn)化某些基本職能組織理論與設(shè)計(jì)按企業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整技術(shù)實(shí)力弱強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)決策職能健全并強(qiáng)化人才開發(fā)職能強(qiáng)化技術(shù)情報(bào)工作技術(shù)實(shí)力強(qiáng)健全并不斷強(qiáng)化涉外經(jīng)營(yíng)職能健全橫向聯(lián)合方面的管理職能技術(shù)開發(fā)方面主要進(jìn)行自主開發(fā)技術(shù)水平的提高將引起基本職能的增加和細(xì)化技術(shù)實(shí)力的強(qiáng)弱對(duì)某些基本職能提出不同的需求組織理論與設(shè)計(jì)調(diào)整企業(yè)基本職能的其他因素外部環(huán)境企業(yè)規(guī)模企業(yè)組織形式組織理論與設(shè)計(jì)(3)職能分解職能分解：將以確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步分解，細(xì)化為獨(dú)立的、可操作的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)。基本要求：業(yè)務(wù)活動(dòng)的獨(dú)立性業(yè)務(wù)活動(dòng)的可操作性避免重復(fù)和脫節(jié)組織理論與設(shè)計(jì)職能分解的“逐級(jí)分解法”企業(yè)職能管理分解示意圖組織理論與設(shè)計(jì)1.1.3職能設(shè)計(jì)的方法(1)基本職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素確定特定企業(yè)應(yīng)具備的基本職能(2)關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)組織理論與設(shè)計(jì)不同行業(yè)企業(yè)基本職能的典型形式公用事業(yè)單位會(huì)計(jì)基本建設(shè)人力資源采購(gòu)銷售百貨公司會(huì)計(jì)商品銷售人力資源營(yíng)銷采購(gòu)制造企業(yè)財(cái)務(wù)市場(chǎng)生產(chǎn)人力資源采購(gòu)研究發(fā)展銀行審計(jì)法律營(yíng)業(yè)部人力資源會(huì)計(jì)貸款組織理論與設(shè)計(jì)(2)關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)什么是企業(yè)的關(guān)鍵職能？為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，什么職能必須得到出色的履行，取得優(yōu)異的成績(jī)？什么職能履行得不佳，會(huì)使企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p失，甚至危及企業(yè)的生存？企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨是什么？對(duì)體現(xiàn)這一宗旨具有重要價(jià)值的活動(dòng)是什么？組織理論與設(shè)計(jì)戰(zhàn)略與關(guān)鍵職能的對(duì)應(yīng)關(guān)系

戰(zhàn)略關(guān)鍵職能產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略產(chǎn)品的改進(jìn)、銷售/服務(wù)客戶/市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略市場(chǎng)調(diào)研、提高客戶忠誠(chéng)度技術(shù)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略研發(fā)、應(yīng)用推廣生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略生產(chǎn)效率、營(yíng)銷銷售/營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略招聘銷售人員、銷售物流驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)效率改進(jìn)資源驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略開采、加工成長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略資產(chǎn)管理、投資利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略投資組合管理、信息系統(tǒng)組織理論與設(shè)計(jì)實(shí)踐中的關(guān)鍵職能以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以技術(shù)開發(fā)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以市場(chǎng)營(yíng)銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以成本管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)組織理論與設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能以質(zhì)量為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以技術(shù)開發(fā)為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)組織理論與設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能以市場(chǎng)營(yíng)銷為關(guān)鍵職能職能的組織結(jié)構(gòu)組織理論與設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)組織理論與設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能在組織結(jié)構(gòu)上的體現(xiàn)方式在職能分解中分解到更細(xì)的層次在權(quán)力層級(jí)上高于一般性職能讓關(guān)鍵職能隸屬于更高的職位進(jìn)行統(tǒng)一管理增設(shè)統(tǒng)籌部門組織理論與設(shè)計(jì)在實(shí)際工作中，有些企業(yè)的組織設(shè)計(jì)在各項(xiàng)基本職能的關(guān)系上，并沒有突出地以一種基本職能為中心，可能有兩個(gè)原因：企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還沒有明確，各項(xiàng)基本職能的重要性相似組織設(shè)計(jì)存在缺陷，沒有把關(guān)鍵職能放在組織結(jié)構(gòu)的中心地位組織理論與設(shè)計(jì)1.2部門設(shè)計(jì)1.2.1管理層次和管理幅度的設(shè)計(jì)1.2.2部門設(shè)計(jì)組織理論與設(shè)計(jì)縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)組織理論與設(shè)計(jì)1.2.1管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì)管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù).管理層次：從企業(yè)最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)員工所涉及的管理權(quán)力層次的數(shù)量.管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度組織理論與設(shè)計(jì)（1）管理幅度的設(shè)計(jì)①管理幅度理論A、早期的管理幅度理論管理幅度首先是由古典管理學(xué)派提出的。英國(guó)的管理學(xué)家厄威克提出了普遍適用的管理幅度，每一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人所直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員不應(yīng)超過5~6人。早期關(guān)于管理幅度設(shè)計(jì)的思想特點(diǎn)：主管人員應(yīng)該知道自己的管理幅度是有限度的認(rèn)為管理幅度存在一個(gè)固定的具體人數(shù)，應(yīng)該努力尋求這一普遍適用的有效幅度，在組織設(shè)計(jì)可推而廣之。后來的管理學(xué)家認(rèn)識(shí)到管理幅度因不同的條件而異，不同行業(yè)地、不同的企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部不同職務(wù)，管理幅度千差萬別，因此將研究的注意力轉(zhuǎn)移到研究管理幅度的各項(xiàng)影響因素上來，陸續(xù)提出一些新的見解和方法。組織理論與設(shè)計(jì)B、格蘭丘納斯（V.A.Graicunas）的研究法國(guó)管理咨詢專家格蘭丘納斯（V.A.Graicunas）從上級(jí)關(guān)系對(duì)管理幅度的影響方面進(jìn)行了深入研究，指出管理幅度以算術(shù)幅度增加時(shí)，管理者和下屬間的人際關(guān)系將以幾何級(jí)增加。拉丘納斯認(rèn)為，上下級(jí)關(guān)系可以分為三個(gè)基本類型：直接的單個(gè)關(guān)系，如上級(jí)S和下級(jí)B之間直接地、單獨(dú)地發(fā)生聯(lián)系直接的組合關(guān)系，如S和A談話時(shí)B在場(chǎng)交叉關(guān)系，如下級(jí)人員相互打交道時(shí)發(fā)生的關(guān)系，也就是橫向聯(lián)系。組織理論與設(shè)計(jì)三種關(guān)系如下表：直接的單一關(guān)系直接的組合關(guān)系交叉關(guān)系A(chǔ)→BA→B和CB→CA→CA→B和DB→DA→DA→C和DC→BA→C和BC→DA→D和CD→BA→D和BD→CA→B和C及DA→C和B及DA→D和C及B組織理論與設(shè)計(jì)結(jié)論：各類相互關(guān)系的總和為：N=n[2n-1+(n-1)]n為下屬人員數(shù)（管理幅度）N為相互關(guān)系數(shù)組織理論與設(shè)計(jì)不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù)下屬人數(shù)關(guān)系總數(shù)1126318444510062227490……182359602組織理論與設(shè)計(jì)C尤代爾（J.G.Udell）的研究管理學(xué)者尤代爾對(duì)企業(yè)中層管理和一些特殊職務(wù)的管理幅度進(jìn)行了觀察和驗(yàn)證，如對(duì)銷售部門進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)研究可發(fā)現(xiàn)，管理幅度是趨向于擴(kuò)大的，在下列情況下尤為明顯：主管人員有助手；下屬人員在同一地點(diǎn)工作；管理的職能相似；采用明文規(guī)定的信息溝通方法；下屬人員有經(jīng)驗(yàn)?？傊行У墓芾矸炔淮嬖谝粋€(gè)普遍適用的具體人數(shù)，它的大小取決于若干基本變量，組織設(shè)計(jì)的任務(wù)就是找出限制管理幅度的影響因素，根據(jù)他們影響強(qiáng)度的大小，具體確定特定企業(yè)各級(jí)各類管理人員的管理幅度。組織理論與設(shè)計(jì)總結(jié)上述研究我們不難發(fā)現(xiàn)：決定管理幅度大小的因素，可歸結(jié)為上下級(jí)關(guān)系的復(fù)雜程度，共有三個(gè)標(biāo)志：關(guān)系的數(shù)量相互接觸的頻率相互接觸所花費(fèi)的時(shí)間組織理論與設(shè)計(jì)影響管理幅度的因素：具體可以分為以下七個(gè)因素：管理工作的性質(zhì)人員的素質(zhì)下級(jí)人員職權(quán)合理與明確的程度計(jì)劃與控制的明確性及其難易程度信息溝通的效率和效果下級(jí)人員和單位空間分布的相近性組織變革的速度組織理論與設(shè)計(jì)②管理幅度設(shè)計(jì)的方法A、經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法含義：通過不同類型企業(yè)的管理幅度進(jìn)行抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為參贊照，再結(jié)合企業(yè)的具體情況去確定管理幅度。美國(guó)的管理學(xué)家E·戴爾（E.Dale）曾調(diào)查了100家大型企業(yè)，其高層經(jīng)理的管理幅度從1人到24人不等，中位數(shù)在8~9人，另一次在41家中型企業(yè)做相同的調(diào)查，中位數(shù)是6~7人。統(tǒng)計(jì)方法簡(jiǎn)便易行但缺少對(duì)影響特定企業(yè)管理幅度諸因素的具體分析，特別是定量分析，主觀判斷的成分很大。組織理論與設(shè)計(jì)B、變量測(cè)定法把所影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性分析與定量分析相結(jié)合的方法來確定管理幅度的一種方法。變量測(cè)定方法的主要步驟1、確定影響管理幅度的主要變量2、確定各變量對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員工作負(fù)荷的影響程度3、確定各變量對(duì)管理幅度總的影響程度4、確定具體的管理幅度組織理論與設(shè)計(jì)A）確定影響管理幅度的主要變量需要根據(jù)企業(yè)的具體情況從眾多因素中選擇對(duì)特定企業(yè)影響較大的主要變量如美國(guó)的洛克希德公司通過研究分析和驗(yàn)證，把以下6個(gè)變量作為主要變量：1、職能的相似性2、地區(qū)的相近性3、職能的復(fù)雜性4、指導(dǎo)與控制的工作量5、協(xié)調(diào)工作量6、計(jì)劃工作量組織理論與設(shè)計(jì)B）確定變量對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員工作負(fù)荷的影響程度需按每個(gè)變量本身的差異程度將其劃分為若干個(gè)等級(jí)，如洛克希德公司把變量分成5個(gè)等級(jí)，沒等級(jí)賦予不同權(quán)數(shù)，權(quán)數(shù)越大，表示這個(gè)等級(jí)上的變量對(duì)管理幅度的影響越大。權(quán)數(shù)應(yīng)該通過實(shí)驗(yàn)資料，經(jīng)過反復(fù)研究和比較分析來確定，以盡量減少主觀評(píng)價(jià)的不精確成分。組織理論與設(shè)計(jì)管理幅度各變量對(duì)主管工作負(fù)荷量的影響程度表12345職能相似性完全一致1基本相似2相似3存在差別4根本不同5位置相似性都在一起1在同一幢大樓里2在同一企業(yè)不同大樓3在同一地區(qū)不同廠區(qū)4在不同地區(qū)5職能復(fù)雜性簡(jiǎn)單重復(fù)1常規(guī)工作4稍有復(fù)雜6復(fù)雜多變6高度復(fù)雜多變10指導(dǎo)與控制的工作量最少的指導(dǎo)監(jiān)督3有限的指導(dǎo)監(jiān)督6適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)監(jiān)督9經(jīng)常持續(xù)的指導(dǎo)監(jiān)督12始終嚴(yán)格的指導(dǎo)監(jiān)督15協(xié)調(diào)的工作量同別人聯(lián)系極少2關(guān)系限于確定的項(xiàng)目4易于控制的適當(dāng)關(guān)系6相當(dāng)緊密的關(guān)系8緊密、廣泛而又不重復(fù)的關(guān)系10計(jì)劃的工作量規(guī)模與復(fù)雜性都很小2規(guī)模與復(fù)雜性有限4中等規(guī)模與復(fù)雜性6要求高但只有廣泛的政策指導(dǎo)8要求極高，范圍與政策都不明確10組織理論與設(shè)計(jì)C）確定各變量對(duì)管理幅度總的影響程度根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，運(yùn)用權(quán)數(shù)表，確定各變量應(yīng)取的權(quán)數(shù)，加總后根據(jù)主管人員的具體情況進(jìn)行修正?？倷?quán)數(shù)越大，意味著領(lǐng)導(dǎo)者的工作負(fù)荷重，管理幅度就應(yīng)越小。修正總權(quán)數(shù)時(shí)，系數(shù)為0~1之間的數(shù)，主管人員擁有的助理人數(shù)越多系越小，如有1位助理系數(shù)為0.9，2們助手系數(shù)為0.8等；助理的工作內(nèi)容也影響系數(shù)，如分擔(dān)部分直線管理職能的人系數(shù)采用0.7，計(jì)劃和控制方面的參謀助理可用0.75或0.85。組織理論與設(shè)計(jì)D）確定具體的管理幅度將總權(quán)數(shù)同標(biāo)準(zhǔn)值相比較，可以確定相應(yīng)的管理幅度。管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)值是以那些被公認(rèn)為組織與管理得法，并具有較大幅度的企業(yè)為實(shí)例經(jīng)過統(tǒng)計(jì)分析而得出。影響幅度諸變量的權(quán)數(shù)總和建議的標(biāo)準(zhǔn)幅度人數(shù)40~424~537~394~634~364~731~335~828~306~925~277~1022~248~11組織理論與設(shè)計(jì)變量測(cè)定法全面考慮了影響特定企業(yè)管理幅度的主要因素，并進(jìn)行了定量分析，更科學(xué)、合理。但在變量的選擇、確定各變量的影響程度時(shí)，設(shè)計(jì)人員的主觀評(píng)價(jià)仍起了一定的作用。以上這兩種方法都要進(jìn)行大量的調(diào)查，尤其是變量測(cè)定法，因此一般用于企業(yè)中、高層管理幅度的設(shè)計(jì)。組織理論與設(shè)計(jì)（2）管理層次的設(shè)計(jì)基本步驟根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本管理層次按照有效管理幅度推算具體的管理層次按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次按照組織不同部分的特點(diǎn)，對(duì)管理層次做局部調(diào)整組織理論與設(shè)計(jì)管理層次的設(shè)計(jì)品種多樣化，市場(chǎng)變化較快的大型集團(tuán)公司，適合分散經(jīng)營(yíng)，可分為5個(gè)基本管理層次；而品種單一、市場(chǎng)比較穩(wěn)定的企業(yè)，適合集中經(jīng)營(yíng)分為3個(gè)基本管理層次就可以了組織理論與設(shè)計(jì)管理層次的設(shè)計(jì)假設(shè)某個(gè)企業(yè)有職工900人，有三個(gè)基本管理層次，中、高層的有效管理幅度為5~8人，基層是10~15人，據(jù)以推算管理層次過程見下表管理層次能夠有效的管理人數(shù)最少最多第一層58第二層5×5=258×8=64第三層25×5=12564×15=960第四層125×10=1250……按照有效管理幅度推算管理層次的過程組織理論與設(shè)計(jì)高聳型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：高層管理人精力充沛，能進(jìn)行全面而深入的領(lǐng)導(dǎo)不需設(shè)副職和助手，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系明確集體規(guī)模小，易于團(tuán)結(jié)，便于決策各級(jí)主管職務(wù)多，下屬晉升的機(jī)會(huì)多缺點(diǎn)：需較多的管理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了管理費(fèi)用信息傳遞速度慢，容易發(fā)生失真和誤解計(jì)劃和控制工作較復(fù)雜最高領(lǐng)導(dǎo)人不易了解基層現(xiàn)狀集體規(guī)模小，遇到復(fù)雜任務(wù)難以勝任組織理論與設(shè)計(jì)扁平型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：信息傳遞速度快，失真少節(jié)省管理費(fèi)用便于領(lǐng)導(dǎo)層了解基層情況有利于解決復(fù)雜的問題對(duì)下屬的較多分權(quán)，為培養(yǎng)干部創(chuàng)造了良好的條件缺點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)人精力分散，難以對(duì)下級(jí)進(jìn)行深入而具體的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高主管人員和下屬結(jié)成較大的集體，難以取得調(diào)和一致意見組織理論與設(shè)計(jì)高聳型和扁平型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)不能因?yàn)楸馄浇Y(jié)構(gòu)屬于現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)，高聳結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)，就以為只有采用扁平型組織結(jié)構(gòu)，才符合現(xiàn)代化管理的需求。要以權(quán)變的觀點(diǎn)正確地對(duì)待高聳結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)。若企業(yè)人員素質(zhì)不高，管理工作較為復(fù)雜，許多問題的處理不易標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)日常管理工作科學(xué)化和規(guī)范化還需要較長(zhǎng)時(shí)間，生產(chǎn)的機(jī)械化、自動(dòng)化水平不高，適用高聳型組織結(jié)構(gòu)，反之則比較適合扁平型組織結(jié)構(gòu)。唯有符合企業(yè)實(shí)際需求的組織結(jié)構(gòu)才是最優(yōu)的組織理論與設(shè)計(jì)1.2.2部門設(shè)計(jì)部門：組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)將人員編成其有權(quán)管轄的一個(gè)特定的領(lǐng)域。組織理論與設(shè)計(jì)（1）部門劃分的原則最少部門原則彈性原則目標(biāo)實(shí)現(xiàn)原則指標(biāo)均衡原則組織理論與設(shè)計(jì)（2）管理業(yè)務(wù)組合的指導(dǎo)原則任務(wù)目標(biāo)原則與貢獻(xiàn)分析專業(yè)分工與協(xié)作的原則和關(guān)系分析有控制的競(jìng)爭(zhēng)和矛盾分析人事相宜的原則與人事配合分析效率原則與工作負(fù)荷分析組織理論與設(shè)計(jì)（3）部門劃分的方法A、從總體的部門設(shè)計(jì)來看：自上而下自下而上按照業(yè)務(wù)流程劃分B、具體部門劃分：按人數(shù)、時(shí)序、產(chǎn)品、地區(qū)、職能、顧客劃分組織理論與設(shè)計(jì)部門化方式按職能劃分部門按產(chǎn)品劃分部門按地區(qū)劃分部門按顧客劃分部門按銷售渠道劃分部門按項(xiàng)目劃分部門按項(xiàng)目（產(chǎn)品）和職能劃分部門組織理論與設(shè)計(jì)按職能劃分部門按管理業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)與技能相似性，把全部管理業(yè)務(wù)活動(dòng)分類。組織理論與設(shè)計(jì)按職能劃分部門優(yōu)點(diǎn)：管理權(quán)力集中，便于實(shí)施嚴(yán)格控制避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率缺點(diǎn)：導(dǎo)致員工重視方法和手段輕視目的和成果橫向協(xié)調(diào)性差企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的管理人才組織理論與設(shè)計(jì)按產(chǎn)品劃分部門采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來大多是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，各部門主管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級(jí)人員，于是產(chǎn)生了按產(chǎn)品劃分部門的方法。通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)組織理論與設(shè)計(jì)按地區(qū)劃分部門將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務(wù)按地區(qū)劃分部門組織理論與設(shè)計(jì)按顧客劃分部門按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需求。雖然提供的產(chǎn)品可能一致或非常相似，但它們面向不同的買主，需要借用不同的銷售渠道和價(jià)格策略。總經(jīng)理高校分部銀行分部中小企業(yè)分部政府分部組織理論與設(shè)計(jì)按銷售渠道劃分部門按銷售渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處：后者側(cè)重于最終顧客（消費(fèi)者或用戶），前者側(cè)重于將產(chǎn)品分配至最終顧客所要經(jīng)過的中間商。組織理論與設(shè)計(jì)職能型組織與事業(yè)部組織以上幾種部門化方式中，第一種按工作的階段過程（活動(dòng)和技能）來劃分部門，其余的各種都是以工作活動(dòng)的結(jié)果（產(chǎn)品、地區(qū)和銷售渠道）為基準(zhǔn)來劃分部門的。第一類部門化方式主要為了追求專業(yè)化分工的經(jīng)濟(jì)性，以便更好地發(fā)展、維持和使用所投入的資源，按這種方式所設(shè)計(jì)出來的組織，通常稱為職能型或功能性組織采用第二類部門劃分方式，則主要是為了追求產(chǎn)出方面的協(xié)調(diào)性，以便在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，通過適當(dāng)?shù)那?，為合適的顧客提供滿意的產(chǎn)品。這種部門化的方式所形成的組織，稱為事業(yè)部型或分部型組織。組織理論與設(shè)計(jì)對(duì)分部型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：減輕高層管理人員協(xié)調(diào)的困難能更好地調(diào)動(dòng)中層管理人員的積極性有利于培養(yǎng)全面型企業(yè)管理人才組織具有較強(qiáng)的靈活性和彈性缺點(diǎn)：不利于提高專業(yè)化工作技能當(dāng)經(jīng)營(yíng)規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)難免出現(xiàn)資源配置不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象不利于高層管理人員的集中控制組織理論與設(shè)計(jì)按項(xiàng)目劃分部門企業(yè)根據(jù)工程項(xiàng)目或規(guī)劃項(xiàng)目之類的工作任務(wù)來劃分部門，各部門通常由各類具有專門技能的專家所組成。工程公司中的項(xiàng)目小組組織理論與設(shè)計(jì)按項(xiàng)目與按職能劃分部門相結(jié)合將各類專業(yè)人員安置在其所在的職能部門中，然后根據(jù)任務(wù)開展的需要從各職能部門抽調(diào)有關(guān)人員組成項(xiàng)目小組，在工作進(jìn)行中同時(shí)接受職能部門領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目小組領(lǐng)導(dǎo)的雙重指揮。在工作完成后，相關(guān)人員又回到自己所屬的職能部門，等待加入新的項(xiàng)目小組。組織理論與設(shè)計(jì)部門化方式小結(jié)以上幾種組織的部門化方式，在組織設(shè)計(jì)中可以混合使用。在不同組織層次及同一層次不同系統(tǒng)內(nèi)部的部門劃分，都可以采用不同的部門化方式。我們稱之為混合部門化。組織理論與設(shè)計(jì)1.3職務(wù)設(shè)計(jì)（JobDesign）

又稱崗位設(shè)計(jì)，是在工作任務(wù)細(xì)分的基礎(chǔ)上，給員工分配所要完成的任務(wù)，并規(guī)定員工的責(zé)任和職責(zé)。1.3.1職務(wù)設(shè)計(jì)的方法1.3.2職務(wù)設(shè)計(jì)的模型組織理論與設(shè)計(jì)1.3.1職務(wù)設(shè)計(jì)的方法職務(wù)專業(yè)化(JobSpecialization)職務(wù)輪換制(JobRotation)職務(wù)豐富化(JobEnrichment)職務(wù)擴(kuò)大化(JobEnlargement)組織理論與設(shè)計(jì)(1)職務(wù)專業(yè)化(JobSpecialization)將工作細(xì)分使其專業(yè)化，這樣員工承擔(dān)的工作往往是范圍狹小和極其有限的。如：建筑工地中的：監(jiān)工、電工、木工等。是職務(wù)設(shè)計(jì)的最基本的方法，在對(duì)企業(yè)基層職務(wù)設(shè)計(jì)中普遍采用。有利于員工技能的縱深發(fā)展。但是長(zhǎng)期從事單調(diào)的工作，容易引起員工的不滿情緒，導(dǎo)致組織效率下降。組織理論與設(shè)計(jì)（2）職務(wù)輪換制(JobRotation)兩種基本類型：縱向和橫向。縱向輪換：升職和降職。橫向輪換：作為一培訓(xùn)手段，特別是針對(duì)新進(jìn)員工，或是對(duì)于工作中表現(xiàn)出色予以提拔的員工。在職務(wù)專業(yè)化設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上，輔以職務(wù)輪換可以暫時(shí)解決和緩和工人因?yàn)閺氖聠握{(diào)勞動(dòng)所產(chǎn)生的不滿情緒。組織理論與設(shè)計(jì)（3）職務(wù)豐富化(JobEnrichment)又稱垂直職務(wù)承載，它充實(shí)了工作內(nèi)容，增加了職務(wù)的深度，使職務(wù)設(shè)計(jì)具有挑戰(zhàn)性、成熟感、責(zé)任感和自主性，從而提高員工的滿意度和工作積極性，有利地改善職務(wù)專業(yè)化的弊端。具體辦法：改變領(lǐng)導(dǎo)的控制程度，提高員工的自主性和獨(dú)立性；賦予員工更多的責(zé)任，使員工擁有對(duì)工作更多的支配權(quán)等。組織理論與設(shè)計(jì)（4）職務(wù)擴(kuò)大化(JobEnlargement)增加工作的范圍，為員工提供更多的工作種類。相對(duì)于職務(wù)豐富化，它主要是指員工的職務(wù)范圍增大，是工作范圍的水平擴(kuò)展。又稱為水平職務(wù)承載。組織理論與設(shè)計(jì)1.3.2職務(wù)設(shè)計(jì)的模型(1)核心維度技能多樣性(SkillVariety):一項(xiàng)職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同的活動(dòng)的程度.任務(wù)同一性(TaskIdentity):一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的和具有同一性的任務(wù)的程度.任務(wù)重要性(TaskSignificance):一項(xiàng)職務(wù)對(duì)其他人的工作和生活具有實(shí)質(zhì)性影響的程度.自主性(Autonomy):指一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由獨(dú)立和自主的程度.反饋(Feedback):指?jìng)€(gè)人為從事職務(wù)所要求的工作活動(dòng)所需獲得的有關(guān)其績(jī)效信息的直接和清晰的程度.相關(guān)內(nèi)容可參見:斯蒂芬·P·羅賓斯，《管理學(xué)》.北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社,1997.268組織理論與設(shè)計(jì)工作核心維度關(guān)鍵心理狀態(tài)人員與工作成果技能多樣性任務(wù)同一性任務(wù)重要性自主性反饋體驗(yàn)到工作的意義體驗(yàn)到對(duì)工作成果的責(zé)任了解到工作活動(dòng)的實(shí)際結(jié)果高度的內(nèi)在工作激勵(lì)高質(zhì)量的工作表現(xiàn)高度的工作滿意度低缺勤率和離職流動(dòng)率員工成長(zhǎng)需要強(qiáng)度職務(wù)特征模型(JobCharacteristicsModel)組織理論與設(shè)計(jì)(2)模型的寓意激勵(lì)得分=技能多樣性+任務(wù)同一性+任務(wù)重要性×自主性×反饋3組織理論與設(shè)計(jì)(3)模型對(duì)職務(wù)再設(shè)計(jì)的指導(dǎo)合并任務(wù)形成自然的工作單位建立起客戶關(guān)系縱向擴(kuò)展職務(wù)開通反饋渠道組織理論與設(shè)計(jì)合并任務(wù)形成自然的工作單位建立起客戶聯(lián)系縱向擴(kuò)展職務(wù)開通反饋渠道技能多樣性任務(wù)同一性任務(wù)重要性自主性反饋組織理論與設(shè)計(jì)組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)明茨伯格協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論橫向聯(lián)系分析橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)非結(jié)構(gòu)性方式結(jié)構(gòu)性方式人際關(guān)系方式組織理論與設(shè)計(jì)明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論是加拿大麥吉爾大學(xué)管理學(xué)院教授明茨伯格教授在1983年的專著《五字組織結(jié)構(gòu)》中提出。明茨伯格認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)是人們?cè)诮M織內(nèi)進(jìn)行勞動(dòng)分工和協(xié)調(diào)方式的總和，而這種協(xié)調(diào)方式隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、人員的增加、分工的細(xì)化、工作復(fù)雜性的提高隨之發(fā)生變化。協(xié)調(diào)方式的三個(gè)階段相互調(diào)整方式直接監(jiān)督方式標(biāo)準(zhǔn)化方式組織理論與設(shè)計(jì)相互調(diào)整方式當(dāng)工作人員很小時(shí)，協(xié)調(diào)方式比較簡(jiǎn)單，只需雙方直接接觸，調(diào)整彼此的工作通常只需雙方進(jìn)行簡(jiǎn)單的口頭交換意見，甚至只要通過手勢(shì)、面部表情就能達(dá)到彼此默契組織理論與設(shè)計(jì)直接監(jiān)督方式當(dāng)協(xié)作勞動(dòng)人數(shù)增多，只依靠個(gè)人間相互調(diào)整的方式就不夠了，必須有一名管理者負(fù)責(zé)統(tǒng)一指揮和監(jiān)督每個(gè)人的活動(dòng)，以達(dá)到整體的協(xié)調(diào)一致。除口頭溝通交換意見外，運(yùn)用規(guī)章制度、書面文件來協(xié)調(diào)工作的比重逐步增加。組織理論與設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)明茨伯格的三階段理論明茨伯格關(guān)于協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段的論述，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)橫向聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)有重要的實(shí)用價(jià)值這一理論告訴我們，協(xié)調(diào)方式由簡(jiǎn)單到復(fù)雜的逐步發(fā)展，是由企業(yè)規(guī)模的大小以及復(fù)雜程度決定的協(xié)調(diào)方式的發(fā)展雖然經(jīng)歷了三個(gè)階段，但他們并不相互排斥，在現(xiàn)代企業(yè)中都有實(shí)用價(jià)值為人們分析業(yè)務(wù)活動(dòng)特點(diǎn)，以選用相應(yīng)的協(xié)調(diào)方式，提供了切實(shí)可行的辦法。組織理論與設(shè)計(jì)橫向聯(lián)系分析橫向聯(lián)系不良的癥狀部門間類似或相同的沖突不斷發(fā)生高層領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)工作量過大經(jīng)常有太多的人參加太多的會(huì)議企業(yè)存在過多的正式委員會(huì)客戶和外部有關(guān)部門對(duì)企業(yè)的不滿日益增多橫向聯(lián)系不良的原因組織結(jié)構(gòu)因素組織運(yùn)行因素人際關(guān)系因素組織理論與設(shè)計(jì)部門協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)組織運(yùn)行因素組織結(jié)構(gòu)因素人際關(guān)系因素非結(jié)構(gòu)性方式結(jié)構(gòu)性方式人際關(guān)系方式組織理論與設(shè)計(jì)非結(jié)構(gòu)方式非結(jié)構(gòu)性方式不改變?cè)薪M織結(jié)構(gòu)，只是改變、完善組織運(yùn)行的規(guī)則和方式，如管理工作流程、管理工作標(biāo)準(zhǔn)和管理工作方法的科學(xué)化和合理化管理工作標(biāo)準(zhǔn)化制度例會(huì)制度工序服從制度跨部門直接溝通聯(lián)合辦公和現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度組織理論與設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)性方式—組織的橫向聯(lián)系改變?cè)薪M織結(jié)構(gòu)，增設(shè)一些機(jī)構(gòu)或人員來改善組織運(yùn)行方式組織理論與設(shè)計(jì)橫向聯(lián)系中的專職整合員組織理論與設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)性方式—組織的縱向聯(lián)系縱向聯(lián)系用來協(xié)調(diào)公司上層和下層之間的活動(dòng)。較低層次的雇員應(yīng)依據(jù)上層目標(biāo)進(jìn)行工作，上層管理者應(yīng)該了解下層工作活動(dòng)的完成情況。組織理論與設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)性方式和非結(jié)構(gòu)性方式比較組織理論與設(shè)計(jì)人際關(guān)系方式在實(shí)際工作中，由于人際關(guān)系的協(xié)作狀況對(duì)組織運(yùn)行有較大影響，所以單純用制度方式和結(jié)構(gòu)方式還不能滿足，需用人際關(guān)系的方式加以補(bǔ)充。大辦公室制職工聯(lián)誼組織企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接待職工來訪制組織理論與設(shè)計(jì)1結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)√小結(jié)1.部門化方式，會(huì)因企業(yè)的規(guī)模、所處的領(lǐng)域等因素相關(guān)，職能設(shè)計(jì)是部門化的前提。2.職務(wù)是企業(yè)職能的最終承載，但其設(shè)計(jì)除了完整地承擔(dān)企業(yè)的職能，還必須具有激勵(lì)作用，以促使具體崗位上工作的人具有工作的積極性。3.職務(wù)設(shè)計(jì)模型，很好地注意到了這一點(diǎn)。組織理論與設(shè)計(jì)思考與練習(xí)：組織結(jié)構(gòu)圖繪制的方法。練習(xí)：通過學(xué)校主頁(yè)及走訪，弄清楚我校所有部門及相應(yīng)的職能。以某一職能部門和一學(xué)院為代表，分析其部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)。組織理論與設(shè)計(jì)2流程設(shè)計(jì)2.1企業(yè)流程的含義2.2企業(yè)流程產(chǎn)生與發(fā)展的理論基礎(chǔ)2.3流程設(shè)計(jì)的方法2.4電子商務(wù)環(huán)境下的流程設(shè)計(jì)組織理論與設(shè)計(jì)2.1企業(yè)流程的含義2.1.1企業(yè)流程的概念(1)流程:flow,process.一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。（2）企業(yè)管理中的流程業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)。（邁克爾·哈薩克默，詹姆斯·錢皮）業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。（ISO9000）組織理論與設(shè)計(jì)企業(yè)流程 為完成企業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)。它以客戶需求以及資源投入為起點(diǎn)，以滿足客戶需要、為企業(yè)創(chuàng)造有價(jià)值的產(chǎn)品成本或服務(wù)為終點(diǎn)，它決定企業(yè)資源的運(yùn)行效率和效果。組織理論與設(shè)計(jì)2.1.2企業(yè)流程的分類（1）邁克爾·波特的價(jià)值鏈模型原材料儲(chǔ)運(yùn)生產(chǎn)制造產(chǎn)成品儲(chǔ)運(yùn)市場(chǎng)與銷售售后服務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購(gòu)支持活動(dòng)基本活動(dòng)邊際利潤(rùn)組織理論與設(shè)計(jì)（2）佩帕得和羅蘭的分類戰(zhàn)略流程（StrategicProgresses）：包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品服務(wù)開發(fā)以及新流程的開發(fā)等。經(jīng)營(yíng)流程（OperationalProgresses）：組織管理其日常功能的流程，如“贏得”顧客、滿足顧客、顧客支持、現(xiàn)金與收支管理、財(cái)務(wù)報(bào)告等。保障流程（EnablingProgresses）：為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營(yíng)流程的順利實(shí)施提供保障的流程，如人力資源管理、管理會(huì)計(jì)、信息系統(tǒng)管理等。組織理論與設(shè)計(jì)保障流程戰(zhàn)略流程經(jīng)營(yíng)流程高層組織流程組織理論與設(shè)計(jì)（3）其它分類企業(yè)流程范圍：部門內(nèi)流程、部門之間的流程和企業(yè)與企業(yè)之間的流程活動(dòng)是否增值：增值流程與非增值流程更可細(xì)分為：采購(gòu)、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、訂單執(zhí)行、配送、顧客支持等。組織理論與設(shè)計(jì)產(chǎn)品服務(wù)市場(chǎng)資源R&D流程識(shí)別產(chǎn)品需求發(fā)現(xiàn)、構(gòu)思設(shè)計(jì)或開發(fā)產(chǎn)品推出產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品需求獲得訂單保持與顧客聯(lián)系處理單據(jù)填寫單據(jù)裝運(yùn)產(chǎn)品服務(wù)顧客產(chǎn)品支持完成訂單產(chǎn)品裝運(yùn)準(zhǔn)備交付產(chǎn)品銷售和營(yíng)銷流程生產(chǎn)和訂單實(shí)現(xiàn)流程支持流程管理需要的產(chǎn)品推銷的產(chǎn)品銷售的產(chǎn)品訂購(gòu)產(chǎn)品一個(gè)組織帶有流程和子流程的一個(gè)組織框架組織理論與設(shè)計(jì)2.1.3企業(yè)流程的特點(diǎn)目標(biāo)性：流程為完成某一目標(biāo)而產(chǎn)生。整體性：兩個(gè)或兩個(gè)以上的活動(dòng)以一定的方式結(jié)合起來實(shí)現(xiàn)流程目標(biāo)所表現(xiàn)出來的特性?；顒?dòng)是構(gòu)成流程的最基本的要素，活動(dòng)與活動(dòng)之間相互關(guān)聯(lián)。層次性：流程可以細(xì)分。動(dòng)態(tài)性：流程與流程之間，構(gòu)成流程的要素之間都處在運(yùn)動(dòng)之中。結(jié)構(gòu)性：組成流程的各種活動(dòng)之間的相互聯(lián)系與相互作用方式。活動(dòng)之間的關(guān)系主要有串行關(guān)系、并行關(guān)系和反饋關(guān)系。組織理論與設(shè)計(jì)活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)串行并行反饋組織理論與設(shè)計(jì)2.2企業(yè)流程產(chǎn)生與發(fā)展的理論基礎(chǔ)亞當(dāng)·斯密的分工理論分工理論在企業(yè)中的運(yùn)用泰勒：計(jì)劃與執(zhí)行職能分開法約爾：企業(yè)經(jīng)營(yíng)包括：技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)、會(huì)計(jì)活動(dòng)、管理活動(dòng)（計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制）福特公司首創(chuàng)流水組裝線流程再造理論：邁克爾·哈默——對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底的重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化為特征現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。組織理論與設(shè)計(jì)管理工程部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部銷售支持部市場(chǎng)部新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售和服務(wù)產(chǎn)品營(yíng)銷顧客供應(yīng)商組織理論與設(shè)計(jì)電信企業(yè)的組織架構(gòu)組織理論與設(shè)計(jì)Frost&Sullivan（中國(guó)）公司研究的中國(guó)電信企業(yè)未來的組織架構(gòu)組織理論與設(shè)計(jì)TMF的eTOMTMF：TelecomManagementForum，國(guó)際電信管理論壇。eTOM：EnhancedTelecomOperationsMap，增強(qiáng)電信運(yùn)營(yíng)圖。

組織理論與設(shè)計(jì)eTOM組織理論與設(shè)計(jì)組織理論與設(shè)計(jì)流程再造與分工理論思想比較：流程再造更加強(qiáng)調(diào)顧客的需求。流程再造注重整體最優(yōu)。流程再造追求企業(yè)性能的顯著性提高。組織理論與設(shè)計(jì)2.3流程設(shè)計(jì)的方法2.3.1流程再設(shè)計(jì)2.3.2流程全新設(shè)計(jì)組織理論與設(shè)計(jì)2.3.1流程再設(shè)計(jì)（1）流程設(shè)計(jì)的模式A.基本的業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)模式:再造模式和不太激進(jìn)的再設(shè)計(jì)模式.組織理論與設(shè)計(jì)B.特殊的業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)模式工作流自動(dòng)化ERP驅(qū)動(dòng)的再設(shè)計(jì)模式供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的模式等組織理論與設(shè)計(jì)組織理論與設(shè)計(jì)模式驅(qū)動(dòng)力方法時(shí)間需求沖擊和問題再造改組的渴望；主要的變化或新技術(shù)的引進(jìn)一切從頭再來；懷疑所有的假設(shè)；使用最佳的做法付出較大的努力；需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間可以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和效率的較大突破，中斷的可能性和失敗率高簡(jiǎn)化消除流程中的冗余和重復(fù)為信息系統(tǒng)流程建模，并在每一步詢問我們是否真的需要這樣做？對(duì)于相似的流程，要看它們是否可以合并通常需要適中的努力通常在生產(chǎn)和效率方面取得中程度的增長(zhǎng)，這在很大程度上取決于流程中冗余的數(shù)量?jī)r(jià)值增值分析消除非增值的活動(dòng)為信息系統(tǒng)工程流程建模，并在每一步詢問這是增值活動(dòng)還是支持價(jià)值增值的活動(dòng)通常需要適中的努力通常在生產(chǎn)和效率方面取得中程度的增長(zhǎng)，這在很大程度上取決于流程中非增值的活動(dòng)的數(shù)量任務(wù)整合解決信息或物質(zhì)在部門之間或職能小組之間傳遞時(shí)出現(xiàn)的問題為信息系統(tǒng)流程建模，在信息或物質(zhì)在部門之間通過的每一點(diǎn)時(shí)詢問發(fā)生了什么或什么需要發(fā)生通常需要適中的努力通常在生產(chǎn)和效率方面取得中程度的增長(zhǎng)，這在很大程度上取決于部門之間問題的數(shù)量組織理論與設(shè)計(jì)組織理論與設(shè)計(jì)(2)流程再設(shè)計(jì)達(dá)文波特提出來了系統(tǒng)再設(shè)計(jì)法(SystematicRedesign),即在現(xiàn)有的條件和新流程的各種機(jī)遇和約束條件下設(shè)計(jì)出能夠?qū)崿F(xiàn)的新流程.組織理論與設(shè)計(jì)理論上的合理性:對(duì)現(xiàn)有流程的描述和分析是識(shí)別流程缺陷和流程改進(jìn)的基礎(chǔ);對(duì)現(xiàn)有流程的描述和分析可使流程設(shè)計(jì)的參與者對(duì)企業(yè)的當(dāng)前狀況有一個(gè)概括的了解;對(duì)現(xiàn)有流程的描述和分析可以暴露出存在的技術(shù)或工具上的缺陷;對(duì)現(xiàn)有流程的描述和分析可以避免對(duì)流程優(yōu)化進(jìn)對(duì)相關(guān)方面的忽視.組織理論與設(shè)計(jì)實(shí)踐中的困難:考慮現(xiàn)有流程可能陷入現(xiàn)有的框框,無法跳出窠臼;現(xiàn)有流程和重新設(shè)計(jì)的新流程如何融合的問題;分析現(xiàn)有流程花費(fèi)了過多的時(shí)間和金錢;描述和分析現(xiàn)有流程可能會(huì)限制流程設(shè)計(jì)參與者的創(chuàng)造力的發(fā)揮.組織理論與設(shè)計(jì)內(nèi)容:系統(tǒng)再設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是清除非增值活動(dòng)和調(diào)整核心增值活動(dòng).其主要內(nèi)容:ESIA,即:清除(Eliminate)簡(jiǎn)化(Simply)整合(Integrate)自動(dòng)化(Automate)組織理論與設(shè)計(jì)系統(tǒng)改造的重點(diǎn)內(nèi)容清除簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化過量生產(chǎn)表格工作臟活等待時(shí)間程序團(tuán)隊(duì)難活運(yùn)輸溝通顧客險(xiǎn)活加工技術(shù)供應(yīng)商乏味的工作庫(kù)存流數(shù)據(jù)采集缺陷/失誤流程數(shù)據(jù)傳送重復(fù)問題區(qū)域數(shù)據(jù)分析重排格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào)組織理論與設(shè)計(jì)程序描述和模擬當(dāng)前業(yè)務(wù)流程分析流程設(shè)計(jì)新流程當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程分析結(jié)果流程評(píng)價(jià)實(shí)施新流程待優(yōu)化的流程實(shí)施結(jié)果新的業(yè)務(wù)流程模型組織理論與設(shè)計(jì)流程的識(shí)別流程的描述文本法、表格法、圖形法流程分析新流程的設(shè)計(jì)流程的實(shí)施和持續(xù)優(yōu)化組織理論與設(shè)計(jì)2.3.2流程全新設(shè)計(jì)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法（Benchmarking）頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming）改善心智模式（MentalModel）組織理論與設(shè)計(jì)2.4電子商務(wù)環(huán)境下的流程設(shè)計(jì)2.4.1電子商務(wù)對(duì)企業(yè)流程的影響電子商務(wù)影響企業(yè)的流程模式從物質(zhì)世界到網(wǎng)絡(luò)世界電子商務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)的要求信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程的完美融合組織理論與設(shè)計(jì)2.4.2電子商務(wù)下企業(yè)流程設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部的流程設(shè)計(jì)企業(yè)間的流程設(shè)計(jì)電子市場(chǎng)(如:阿里巴巴)公共流程(如:第三方物流)集成流程(企業(yè)流程直接對(duì)接)組織理論與設(shè)計(jì)電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)流程圖組織理論與設(shè)計(jì)組織理論與設(shè)計(jì)組織理論與設(shè)計(jì)沃爾瑪快速補(bǔ)貨系統(tǒng)組織理論與設(shè)計(jì)組織理論與設(shè)計(jì)2流程設(shè)計(jì)√小結(jié)1.部門化方式，會(huì)因企業(yè)的規(guī)模、所處的領(lǐng)域等因素相關(guān)，職能設(shè)計(jì)是部門化的前提。2.職務(wù)是企業(yè)職能的最終承載，但其設(shè)計(jì)除了完整地承擔(dān)企業(yè)的職能，還必須具有激勵(lì)作用，以促使具體崗位上工作的人具有工作的積極性。3.職務(wù)設(shè)計(jì)模型，很好地注意到了這一點(diǎn)。組織理論與設(shè)計(jì)思考與練習(xí)：案例分析：福特公司付款流程改進(jìn)案例（見教材P122-123）。分析每一次流程的改進(jìn)從流與流程上如何體現(xiàn)的。從中思考：僅僅從流程圖上能否全面展示出流程的效率，我們應(yīng)該從哪些方面來評(píng)價(jià)一個(gè)流程。以選課為例，對(duì)我校的選課流程進(jìn)行描述并評(píng)價(jià)。組織理論與設(shè)計(jì)3職權(quán)設(shè)計(jì)3.1職權(quán)關(guān)系類型3.2職權(quán)配置的基本原則3.3職權(quán)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織理論與設(shè)計(jì)家樂福的“店長(zhǎng)自主模式”店鋪由店長(zhǎng)負(fù)責(zé)管理，接下來是處長(zhǎng)，再下來值班經(jīng)理（處長(zhǎng)助理或課長(zhǎng)）。單店具有較大的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)，店長(zhǎng)決策權(quán)力較大，這就是家樂福的店長(zhǎng)權(quán)限體制。

店長(zhǎng)自主權(quán)模式一直被業(yè)界譽(yù)為家樂福經(jīng)營(yíng)上的一大法寶。企業(yè)內(nèi)部人士表示，店長(zhǎng)權(quán)力大利大于弊，單店較大的決策權(quán)力使每一家店都能針對(duì)目標(biāo)顧客靈活采購(gòu)，使家樂福的31家店每一個(gè)都門庭若市。

但供貨商說，家樂福店長(zhǎng)權(quán)力過大是一種“災(zāi)難”，因?yàn)樵瓉硭麄冎灰图覙犯？偛看蚪坏溃F(xiàn)在要分別對(duì)家樂福所有分店的店長(zhǎng)“公關(guān)”。他表示，家樂福進(jìn)場(chǎng)費(fèi)已很高，這種當(dāng)?shù)胤值昃哂胁少?gòu)權(quán)的制度“容易產(chǎn)生私下交易甚至行賄受賄，對(duì)于供應(yīng)商也增加了不必要的成本”。更重要的是，分店對(duì)利益最大化的追逐會(huì)使整個(gè)采購(gòu)系統(tǒng)放松，利益下降的少數(shù)供應(yīng)商會(huì)鋌而走險(xiǎn)，尋找一些利潤(rùn)更高但來路不明的商品。組織理論與設(shè)計(jì)一業(yè)內(nèi)人士分析，外資零售商內(nèi)部管理體制大致有三種。一是中央集權(quán)制管理，如諾瑪特，店長(zhǎng)權(quán)力小，隨時(shí)要向區(qū)總部匯報(bào)；二是個(gè)性化管理，如家樂福，充分重視人才，包括店長(zhǎng)和部門經(jīng)理都有實(shí)權(quán)。三是制度化管理